Este documento presenta el marco Cynefin para diagnosticar situaciones organizacionales y tomar decisiones apropiadas. Cynefin divide los contextos en cinco dominios: simple, complicado, complejo, caótico y desordenado. Se describe cada dominio y sus implicaciones para la acción. Luego, se realiza un taller práctico con bloques LEGO para ilustrar los dominios a través de la construcción colaborativa bajo diferentes restricciones. El objetivo es aprender a identificar el contexto y actuar consecuentemente.

1. Sesiones de agilismo
Cynefin
cómo actuar ante la complejidad
+ taller LEGO®
Marco Avendaño
Agile La Paz

2. Expositor
Marco Avendaño
CSP, CSM, CSD, CSPO
Fundador de Agile La Paz
@agilelapaz
agilelapaz@gmail.com
www.facebook.com/agilelapaz/

3. Decisiones

4. Situaciones adversas
 ¿Quiénes fallaron en la
estimación de sus
proyectos?
 ¿Quiénes participaron de un
proyecto que nunca se
usara?
 ¿A quiénes su cliente les dijo
“sé que especifique eso,
pero no es lo que necesito”?
 ¿Quiénes han visto que de su
software solo se utiliza el
20% de sus funcionalidades?

5. ¿Por qué fallan los proyectos?
 No se toman adecuadas
decisiones.
 El no decidir, ya es una
decisión.
 No todos los enfoques de
trabajo funcionan bien en
diferentes entornos.
“La peor decisión, es la indecisión”
Benjamin Franklin

6. ¿Cómo actuar?
 Aprender para “leer”
correctamente la situación
de una organización y actuar
en consecuencia.
 Usar recursos para realizar
el diagnóstico y la toma de
decisiones.

7. Cynefin

8. ¿Qué es?
 Es un marco de trabajo
creado para poder
diagnosticar la situación de
una organización y actuar en
consecuencia.

9. ¿Qué significa?
 Cynefin se trata de una
palabra de origen galés que
significa “hábitat” como
sustantivo, y “habitual”
como adjetivo.
 Intenta expresar la
naturaleza evolutiva de los
sistemas complejos, como lo
son esas organizaciones
cada vez más complejas.

10. ¿Para que sirve?
 Para mejorar la percepción
de las situaciones que vive
una organización y tomar las
decisiones correctas según
el contexto.
 Los dominios pueden dotar a
los líderes de herramientas
conceptuales para poder
situar su organización en el
contexto adecuado.

11. Dominios
 Simple
 Complicado
 Complejo
 Caótico
 Desordenado
Hay un pequeño pliegue debajo de la “simple” hacia
“caótico”, para recordar la facilidad con lo que lo simple
puede acabar en el caos.

12. Dominio simple
 Cuando todo es conocido.
 Las relaciones de causa y efectos son fáciles de percibir.
 La toma de decisiones es asumida con naturalidad.
 Permite dar ordenes ejecutivas directas y delegación fiable.
 Los procesos son estables y no suelen sufrir cambios.
 Mejores prácticas.
 Acciones: Percibir, establecer categorías y responder.
 No suele realizarse evaluaciones para su mejora.
 La falta de control puede hacer que se torne caótica.

13. Dominio complicado
 Cuando se sabe lo que no se sabe.
 Las relaciones causa y efecto existen, aunque ya no son tan
claras.
 No hay una sola respuesta.
 Se necesita experiencia y capacidad de análisis, para ello se
requiere de expertos.
 Buenas prácticas.
 Acciones: Percibir, analizar y responder.
 Exceso de confianza en los expertos a los que se recurre.
 Desplazamiento de ideas que provienen de los “no expertos”.
 El bloqueo de los expertos puede llevar a una parálisis de la
organización.

14. Dominio complejo
 Cuando no se sabe lo que no se sabe.
 La relación entre causa y efecto, aunque existe, solo se
puede identificar por medio de retrospectivas.
 Es imposible determinar si una respuesta concreta va a
suponer el mismo resultado en otro momento.
 La ayuda de expertos no resulta suficiente.
 Prácticas emergentes.
 Acciones: Sondear, percibir y responder.
 No se pueden percibir patrones informativos.
 No se pueden plantear objetivos precisos. Lo que mejor es
adaptarse.

15. Dominio caótico
 Cuando es imposible tratar de encontrar respuestas
correctas.
 Es muy difícil encontrar relaciones claras de causa y efecto.
 Se debe evaluar el estado de la organización en su conjunto e
intentar llevar al dominio complejo.
 Lo adecuado es crear dos equipos de trabajo: uno dedicado a
contener la situación; y otro para buscar que oportunidades
se pueden desprender de la situación de crisis.
 Prácticas novedosas.
 Acciones: Actuar, percibir y responder.
 La comunicación resulta ineficiente..

16. Dominio desordenado
 Cuando los líderes de una organización no son capaces de
determinar en que contexto se encuentra.
 La gestión correcta sería el análisis por partes de la
organización, para intentar situar cada una de ellas en el
dominio que les corresponden.

17. Resumen
 Contexto simple: Seguir las reglas
 Contexto complicado: Preguntar al experto
 Contexto complejo: Ensayar y probar
 Contexto caótico: Actuar

18. Taller
LEGO
®

19. Primera actividad
 Ordenar los bloques por colores tan rápido como sea posible.
 Crear un grupo para las piezas especiales (cada grupo decide
que es una pieza especial).

20. Segunda actividad
 Juntar las piezas.
 Construir una torre de bloques tan rápido como sea posible.
 La torre debe ser lo más alta posible.
 Los bloques deben seguir un patrón de colores.
 Cada bloque que se adiciona a la estructura no puede ser mas
grande que las que se encuentran abajo.

21. Tercera actividad
 Desarmar la torre de la ronda anterior.
 Decidir que animal construir.
 La construcción debe seguir un patrón de colores.
 Cada miembro del equipo solo puede tocar un solo color.
 No está permitido hablar.

22. Cuarta actividad
 Desarmar el animal de la ronda anterior.
 Decidir que vehículo construir.
 La construcción debe seguir un patrón de colores.
 Cada miembro del equipo solo puede tocar un solo color.
 No está permitido hablar.
 Cuando el facilitador cambiara de manera aleatoria a los
miembros de los equipos.

23. Construyendo

24. Resultado

25. Conclusiones
 Metodológicamente se debe detectar en que cuadrante
estamos y con base en esto pensar como actuar..
 Con el tiempo, nuestros productos cambian de un cuadrante
a otro
 Scrum es un marco de trabajo para construir productos
complejos de una manera sencilla
 Cynefin se ha visto que funciona mejor cuando el equipo habla
directamente con el cliente e intercambian ideas y opciones
de como reducir la complejidad

26. Referencias
 Las consecuencias de tomar decisiones ignorando el entorno
 https://goo.gl/e1E81x
 Cynefin Lego Game
 https://goo.gl/wgCoJL

27. Sesiones de agilismo
Cynefin
cómo actuar ante la complejidad
+ taller LEGO®
Gracias!
Agile La Paz