Este documento describe los objetivos y temario de un curso sobre dirección y gestión de proyectos. Los objetivos del curso son que los participantes desarrollen sus habilidades como líderes de proyecto, identifiquen las necesidades de los clientes, planifiquen proyectos utilizando herramientas para optimizar los tiempos, costos y recursos, y evalúen proyectos utilizando métricas cuantitativas. El temario cubre fundamentos de dirección de proyectos, concepción y venta de proyectos, planeamiento de proyectos

1. Dirección y
Gestión de
Proyectos

2. Objetivos
Que los participantes:
 Conozcan y desarrollen sus habilidades como líderes de proyectos en
cada una de las etapas de un proyecto, a partir de una metodología de
trabajo que permita planificar, organizar, dirigir y controlar proyectos.
 Identifiquen necesidades del cliente y puedan plasmarlas en un
proyecto, adquiriendo habilidades concretas para diseñar soluciones
efectivas.
 Sean capaces de planificar un proyecto utilizando herramientas de
optimización de tiempos, costos y recursos.
 Elaboren estrategias para el análisis del avance real contra los planes de
un proyecto.
 Puedan evaluar proyectos en base a información cuantitativa, a través
de herramientas financieras.

3. Temario
1. Fundamentos de la dirección de proyectos
 El rol del líder del proyecto y de su equipo.
 El ciclo de vida de un proyecto: concepción, planificación, ejecución, control y cierre.
 Factores clave para el éxito de un proyecto.
2. Concepción y venta de un proyecto
 Fase de concepción: la importancia del cliente en un proyecto.
 Cómo armar y vender un proyecto: Preparación de la propuesta de valor.
3. Planeamiento de proyectos:
 Fase de planeamiento: ¿Cómo gestionar efectivamente un proyecto?
 Herramientas y técnicas para planificar tiempos, costos y recursos (CPM, PERT).
 Definición de alcance: EDT (WBS).
 Cronograma, secuencia y camino crítico.
 Técnicas para estimar tiempos y costos.
 Organización del equipo y los RR.HH.
 La problemática de la integración de alcance, tiempos, costos, recursos humanos y físicos, riesgos, calidad y
manejo del cambio en un plan único.

4. Temario
4. Ejecución, control y cierre de proyectos
 Fase de Ejecución y Control: recomendaciones para el control efectivo.
 Importancia de la reunión inicial o kick off meeting. Reuniones de avance y status. Reportes típicos.
 Cierre del proyecto.

5. Fundamentos de la
dirección de proyectos

6. Actividad
Identificar las actividades que, según su opinión, son
ejemplos de proyectos.

7. Proyectos
Características de un proyecto
 “Un proyecto es un esfuerzo temporal
para crear un único servicio o
producto”
Características de un proceso
 “Producción continua de un producto
o servicio similar o idéntico”
Iniciación Planeamiento
Control
Ejecución
Cierre
Iniciación
Cierre

8. ► Están orientados a provocar un cambio
► Focalizados en objetivos específicos
► Elaboración progresiva
Proyectos
En general
Son planeados y debe ejercerse control
Requieren evaluación de las metas propuestas
(costo- beneficio)
Involucran a varias personas y a varios sectores
con diferentes perfiles (interdisciplinario)
Manejados por un líder/gerente de proyectos o
similar

9. Actividad
¿Qué hace a un proyecto exitoso?
¿Quiénes están involucrados en un proyecto?
¿Qué aspectos o condiciones propician el desarrollo
de proyectos exitosos?

10. ¿Qué es un programa?
“Es un grupo de proyectos
relacionados manejados en forma
coordinada”
Source: PMBOK® Guide
Programa
Proyecto C
Proyecto B
Proyecto A

11. Gestión de proyectos
Alcance
Costo Tiempo
Satisfacer las expectativas del cliente

12. ¿Quiénes están impactados?

13. Comunidad
Cliente y cliente del cliente
Usuario Final
Sponsor
3ra parte (externa
proveedora/contratistas)
Gerente/líder del proyecto
Jefes y equipo
del proyecto
Otros líderes y equipos
de proyecto
Otro personal
de la compañía
¿Quiénes están impactados?

14. Rol del líder del proyecto
Desarrollar y ejecutar el plan del proyecto
Seguimiento de las actividades
Manejar expectativas del cliente
Dirigir y soportar al equipo de proyecto a través del uso
de habilidades de liderazgo
Manejar el cambio y controlar desvíos
Mantener los objetivos del proyecto en línea con los
objetivos de la compañía
Comunicar el estatus del proyecto

15. Rol del director/ líder de
proyectos
El director del proyecto es la persona asignada por la
organización ejecutante para alcanzar los objetivos del
proyecto.
El rol del director del proyecto es diferente del de un
gerente funcional
Según la estructura de la organización, el director del
proyecto puede estar:
• Supervisado por un gerente funcional.
• Supervisado por una oficina de proyectos

16. Marco conceptual (PMI)
Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMI)
Comprensión del entorno del proyecto
Conocimientos y habilidades de dirección general
Habilidades interpersonales
Conocimientos, normas y regulaciones del área de
aplicación

17. Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMI)

18. Comprensión del entorno
del proyecto
► Entorno cultural y social
► Cultura de la organización y del país o región
► Entorno internacional y político
► Leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y
locales aplicables.
► Clima político
► Husos horarios, los días festivos nacionales y regionales, los
requisitos.
► Entorno físico.
► Geografía física/económica clima, distancias, rutas, conexión
entre ciudades, etc.)

19. Conocimientos y habilidades de dirección general - Habilidades
interpersonales
► Conocimiento del negocio.
► Construcción y gestión de equipos.
► Motivación y Liderazgo.
► Comunicación efectiva.
► Influencia.
► Toma de decisiones.
► Conciencia política y cultural.
► Negociación.
► Dirección general.
► Gestión de Proyectos.
Management Negocio
Gestión de
proyectos

20. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
(PMI)
► La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos
que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
► El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se
han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto.
► La participación temprana de los miembros del equipo aporta
experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el
compromiso con el proyecto.
► El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo
pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto.

21. La Estructura organizativa es un factor clave a considerar en la gestión de
proyectos
► Típicamente no focalizada en
proyectos
► Temas funcionales tienen prioridad
sobre los proyectos
► Poca o nula autoridad del líder
► Poco personal full time al proyecto
► Más lentitud en respuesta integral al
cliente
Estructura proyectizada ► Control total de recursos por parte del
líder de proyectos. Foco total en
proyectos
► 85-100% de personal full time al
proyecto
► Sensibilidad hacia los clientes
► Ineficiencia de costos (recursos no
asignados/ duplicidad de tareas)
► Bajo nivel de transferencia de
conocimiento
Estructura organizativa funcional

22. La estructura organizativa es
un factor
clave a considerar en la
gestión de proyectos
▶ Claro foco en proyectos
▶ La organización funcional disponible para soportar los proyectos (uso eficiente de personal).
▶ Variadas oportunidades al personal. Personal clave puede ser compartido
▶ Mayor transferencia de conocimientos
▶ Complejidad adicional. Múltiples jefes
Estructura matricial

23. Etapas dentro de un proyecto
Iniciación o
concepción
Planeamiento
Ejecución
Control
Cierre

24. Iniciación
Planeamiento
Control
Ejecución
Cierre
ESFUERZO
Tiempo
Proyecto
Ciclo de vida de un proyecto

25. Iniciación
Planeamiento
Ejecución
Control
Terminación/
cierre
Facilitación del cambio
Etapas para la administración de proyectos
Aprobación del proyecto.
Nombramiento formal del líder
de proyectos.

27. Concepción y venta
de un proyecto

28. Iniciación
Identificación
inicial del
problema
Desarrollar
soluciones
efectivas
Planificación
de alto nivel:
Estimación
tiempos y
recursos
Identificación
de riesgos y
planes
contingentes
Análisis de
costo-
beneficio
Desarrollo de
la mejor
Propuesta
(Business-
Case)
Aprobación
del
proyecto
Iniciación Planeamiento
Ejecución
Control
Terminación/
cierre
Facilitación del cambio
3 5
4 6
2
1

29. Propuesta o Business Case
Necesidad
Meta / Objetivos
Enfoque - etapas
Alcance - productos
Cronograma general de trabajo
3
2
5
4
1
Elementos
Recursos
Costo / Beneficio
Supuestos
Alternativas
7
6
9
8

30. La solicitud del
usuario
El diseño del analista
de sistemas
El enfoque del
programador
La recomendación
del consultor externo
Lo que entendió el
líder del proyecto
Lo que el usuario
realmente necesitaba
El soporte
operativo
El presupuesto del
proyecto
La implantación
en producción
La documentación
del proyecto

31. Objetivos del proyecto
Implementación de un help desk

32. Metas del proyecto
• Help desk operando al 30 de octubre
Desde Buenos Aires para todo
el país y para Bolivia

33. Enfoque / Alcance del proyecto
Relevamiento de la situación
actual
Selección e implementación
de software
Políticas y procedimientos
de help desk
Implementación piloto y
capacitación del
personal de help desk
Implementación final

34. Productos / Entregables
Intermedios
• Sistema “customizado”
instalado
Finales
• Procedimientos y políticas
• Operadores capacitados
• Help desk operando al
30/10
Desde Buenos Aires para
todo el país y Bolivia

35. Oportunidad / Programación
1 2 3 4 5
► Fase 1
► Fase 2
► Fase 3
► Fase 4

36. Recursos
► Gente
► Fondos
► Materiales y equipos

37. Consideraciones
Beneficios
Costos
Supuestos / alternativas

38. Statement of Work (SOW)
En una licitación, existe
un SOW preliminar
desarrollado durante el
pedido de propuesta o
RFP (request for
proposal):
Tipo de contrato, condiciones de pago.
Programa y tiempos del proyecto.
Descripción del trabajo.
Requisitos - especificaciones y atributos
solicitados por el cliente.
Características de cómo debe ser entregada la
propuesta, fecha de vencimiento y criterios de
evaluación de la misma.
SOW
(Statement of Work-
declaración de trabajo)
“Descripción narrativa de productos o servicios a ser
provistos bajo contrato”.

39. Estatuto o Acta del proyecto (Project charter)
Estatuto o Acta del proyecto
(Project charter)
Detalle de su responsabilidad, descripción de su autoridad, equipo de trabajo
y otras condiciones, por ejemplo si puede o no subcontratar.
Alcance del proyecto
• Justificación del proyecto: necesidad de negocio
• Producto: descripción del producto
• Entregables: lista de productos y subproductos
• Objetivos
Firma del autorizante
Para
De
Designación gerente del proyecto
Asunto

41. Planeamiento
de proyectos

42. Definir alcance
del proyecto
Realizar la definición de
actividades, su secuenciación
y definición de tiempos.
Calendarizar
Planeamiento del
aseguramiento de la
calidad
Identificación, análisis
y planeamiento de
respuestas a riesgos
Plan del
proyecto
aprobado
Planificar recursos y estimar
costos presupuesto
Organizar los RRHH
Planeamiento de las
acciones
de comunicación
Planeamiento de la
adquisición de recursos
Planeamiento
Iniciación Planeamiento
Ejecución
Control
Terminación/
cierre
Facilitación del cambio

43. El valor de planificar
Curva típica de esfuerzo en proyectos
Recursos
utilizados
Tiempo
Día comprometido
de final de proyecto

44. Costo de cualquier cambio
Costo de cambio
Fases del proyecto
$
$
$
$
$
Cierre: Proyecto terminado
Implementación
Planificación
Definición
Concepción

45. Principios
▶ Principio 1: Ir despacio para luego ir
rápido
▶ Principio 2: La incorporación de
personal no siempre es útil
▶ Principio 3: Control de horas extras

46. Definir el alcance
“El alcance de un proyecto es el trabajo que debe ser
realizado para desarrollar un producto o servicio de
acuerdo a las especificaciones o requerimientos
(características y funciones)”

47. WBS – Work Breakdown Structure
WBS
(The Work Breakdown
Structure)
Representa una forma de identificar y organizar
jerárquicamente el trabajo (actividades) del proyecto.
El trabajo que no se encuentra en el WBS está afuera del proyecto.
Indicar los mayores entregables (productos).
Colocar todas las tareas requeridas para producir cada
entregable. Ir descendiendo a más detalle el desarrollo
de las tareas (a medida que se van detallando las tareas,
se requiere convocar al team de trabajo).
2
1
Pasos

48. WBS - Ejemplo
Nivel 1 - Proyecto
Nivel 2 - Fase
Nivel 3 - Actividad
Nivel 4 - Tarea
Nivel 5 - Subtarea
Create Web Page 2
Program task 1
Create Web Page
Test
Program
Design
Test Task 1
Test Task 2
First Design
Period
Design Task 1 Design Task 2
Subtask 1
Subtask 2 Subtask 2
Subtask 1
1.1.1 1.1.2
1.3.1
1.2.1
Design Task 2
Design Task 1
Second Design
Period
1
1.1 1.2
1.3

49. WBS Guías
Difícil de crear en nuevo ámbito/
tema.
Es posible reordenarlo de diferentes
formas.
Asegurarse que el WBS cubra el
alcance de todo el proyecto.
Pequeño grupo crea los primeros niveles.
Planeamiento de detalle de cada experto.
Demasiado detalle lo hace
inmanejable.
Días de trabajo no mayores a un ciclo de
reporte (regla de las 80 horas)
En el planeamiento de detalle:
Identificar claramente un entregable.
Ser asignado a una persona.
No todas las actividades deben ser
desarrolladas al mismo nivel de detalle.

50. A D
B E G
F
C J
H I
Método del diagrama precedente
Conexión lógica
Actividad

51. Diagrama Gantt Chart
Float
Holgura
Relación entre actividades/ tareas
Task A Task B
A
B
Finish-to-Start
Task D
Task C
C
D
Start-to-Start
Task F
Task E
E
F
Finish-to-Finish
Start-to-Finish : raro

52. 4
LU
2 3
1
VI SA DO
Comienzo de
tarea
Fin de tarea
Período de no trabajo
Nota: Si una tarea demora un día, pero existe una demora de la misma
de cierto tiempo de no trabajo. Se debe registrar el tiempo total.
Tiempos
Esfuerzo
Cantidad de trabajo
requerido para
completar la tarea
(horas, días, semanas)
= 4 días de xxx tarea.
Duración
Número de períodos de
trabajo requerido
expresado en días o
semanas de trabajo =
4 días de 1 persona, 2
días de dos personas.
Unidad (calendario)
Número de períodos de
tiempo requerido (de
trabajo y no trabajo) =
4 días.

53. Resumen

54. Gestión de proyectos
Alcance
Costo Tiempo
Satisfacer las expectativas del cliente

55. Propuesta o Business Case
Necesidad
Meta / Objetivos
Enfoque - etapas
Alcance - productos
Cronograma general de trabajo
3
2
5
4
1
Elementos
Recursos
Costo / Beneficio
Supuestos
Alternativas
7
6
9
8

56. Definir alcance
del proyecto
Realizar la definición de
actividades, su secuenciación
y definición de tiempos.
Calendarizar
Planeamiento del
aseguramiento de la
calidad
Identificación, análisis
y planeamiento de
respuestas a riesgos
Plan del
proyecto
aprobado
Planificar recursos y estimar
costos presupuesto
Organizar los RRHH
Planeamiento de las
acciones
de comunicación
Planeamiento de la
adquisición de recursos
Planeamiento
Iniciación Planeamiento
Ejecución
Control
Terminación/
cierre
Facilitación del cambio

57. Estimación de tiempos
Bottom up  (de abajo hacia arriba)
Escenarios
Experiencia
Basados en analogías.
Experiencia del líder en proyectos
anteriores.
Top Down ↓ (de arriba hacia abajo)
Técnicas paramétricas.
Por desglose de tareas (EDT).
El responsable de cada tarea estima.
PERT (Program Evaluation and Review
Technique).

58. 3 diferentes estimaciones de tiempo son usadas en este método:
te = O + 4M + P
6
La más pesimista estimación de
tiempo
La más optimista estimación de tiempo
La más probable estimación de tiempo
O
M
P

59. Estimación esperada (te)= O + 4M + P
6
= 16 + 4*(32) +72
6
= 36 horas
Estimación optimista =16 horas
Probable estimación =32 horas
Estimación pesimista =72 horas
PERT - técnica de estimación (ejemplo)
O
M
P

60. La actividad tiene:
► A 68.26% tiene una posibilidad de completarse de ± 1 σ te de te
► A 95.46% tiene una posibilidad de completarse de ± 2 σ te de te
► A 99.73% tiene una posibilidad de completarse de ± 3 σ te de te
99.73%
68.26%
95.46%
Desvío Estándar = P - O
6
= 72 - 16
6
= + 9
Consideramos el desvío estándar

61. Diagrama de hechos clave (Milestone)
Un evento, o momento en el tiempo.
No consume tiempo o recursos.
Milestone / diagrama de hechos
clave:
Importancia para el monitoreo del
proyecto.
Posibilidad de control del futuro trabajo.
Criterio de selección:
Disponibilidad de personal clave o de
equipos.
Tiempo de decisores clave y
aprobaciones.

62. Final temprano= comienzo temprano + duración
H
1
E
4
B
2 1 3
F
3
A
0 2 2
C
2 3 5
G
2
J
1
D
2 1 3
Camino crítico – camino izquierda a derecha
I
2

63. Camino crítico – camino inverso
Comienzo tardío= finalización tardía - duración
Task Identification
LS Float LF
ES Dur EF
H
8 9
5 1 6
E
5 9
3 4 7
B
2 1 3
F
3 3 6
A
0 2 2
C
2 3 5
G
5 2 7
J
9 10
9 1 10
I
7 9
7 2 9
D
2 1 3

64. Task Identification
LS Float LF
ES Dur EF
Camino crítico
H
8 3 9
5 1 6
E
5 2 9
3 4 7
B
3 1 4
2 1 3
F
4 1 7
3 3 6
A
0 0 2
0 2 2
C
2 0 5
2 3 5
G
5 0 7
5 2 7
J
9 0 10
9 1 10
D
7 5 8
2 1 3
I
7 0 9
7 2 9

65. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Planificación de los Recursos Humanos: identifica y documenta
los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de
informe, y también crea el plan de gestión de personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto: obtiene los recursos humanos
necesarios para completar el proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejora las competencias y la
interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor
rendimiento del proyecto.
Gestionar el Equipo del Proyecto: hace un seguimiento del
rendimiento de los miembros del equipo, proporciona
retroalimentación, resuelve polémicas y coordina cambios a fin de
mejorar el rendimiento del proyecto.
3
2
4
1

66. Roles y Responsabilidades
Rol
Ejemplos de roles del proyecto son ingeniero de caminos,
enlace con los tribunales, analista de negocios y
coordinador de pruebas..
Autoridad
El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar
decisiones y firmar aprobaciones.
Responsabilidad El trabajo que se espera que realice un miembro.
Competencia
La habilidad y la capacidad necesarias para completar las
actividades del proyecto.

67. Matriz de RRHH (Responsibility Assignment Matrix-RAM)
Ejemplo
Estudio de
mercado
Project
Manager
Experto
en el
tema
Analista
de datos
Sponsor
Identificar la población
alcanzada
R C C
Desarrollar
cuestionario
A R C
Validar cuestionario A R I
Realizar el
cuestionario
A R
Analizar datos A C R I
Reportar resultados y
recomendaciones
R C C A
Referencia
R- Responsable
A- Aprueba
C- Contribuye
I- Informa

68. Adquirir al Equipo del Proyecto
En muchos proyectos, las asignaciones de personal se negocian.
Por ejemplo, el equipo de dirección del proyecto puede necesitar
negociar con:
• Gerentes funcionales para asegurar que el proyecto reciba
personal con las competencias apropiadas.
• Otros equipos de dirección del proyecto dentro de la
organización ejecutante para asignar adecuadamente recursos
escasos o especializados.
La capacidad del equipo de dirección del proyecto de ejercer
influencia sobre otros desempeña un rol importante.

69. Adquirir al Equipo del Proyecto
Adquisición
• Cuando la organización ejecutante carece del personal interno
necesario para concluir el proyecto, los servicios requeridos
pueden adquirirse de fuentes externas.
Equipos Virtuales
• El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la
hora de adquirir los miembros del equipo del proyecto.
• Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de
personas con un objetivo común, que cumplen con sus roles
pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.

70. RR.HH.: la acción del Project Manager
SELECCIÓN DEL
EQUIPO
CAPACITACIÓN &
DESARROLLO DEL
EQUIPO
EVALUACIÓN
DEL EQUIPO
PROJECT
MANAGER

71. Definitivo : -5% to +10%
Presupuestado: -10% to +25%
Conceptual: de –15% a +50%
Control: valor único
Orden de Magnitud : -25% to +75%
Consideraciones sobre
estimación de costos
Nivel de detalle
+
-

72. Métodos tradicionales de
estimación de costos
• De abajo hacia
arriba (desglose
de tareas).
• De arriba hacia
abajo
(paramétrico).

73. Aseguramiento de la calidad
• Procesos requeridos para asegurar la satisfacción de las necesidades.
• Políticas de calidad, objetivos, responsabilidades y su implementación por
aplicación de quality planning, quality assurance, quality control y quality
improvement, dentro de un sistema de calidad.
Incluye
Calidad
La totalidad de las características de una entidad
relacionadas con su habilidad para satisfacer
necesidades establecidas o implícitas.
Crítico: transformar las necesidades implícitas en
requerimientos explícitos.

74. Riesgos - Ejemplos
Ejemplos
de
riesgos
internos
• Comunicación.
• Tecnología: problemas con el hardware y/o software,
performance, etc.
• Administración del proyecto.
• Equipo de Proyecto: involucramiento del cliente,
disponibilidad, etc.
• Cliente: Cultura, políticas, satisfacción con el proyecto,
aceptación del usuario, etc.
Ejemplos
de
riesgos
externos
• Desastres naturales.
• Dependencia de proveedores y terceras partes.
• Clientes, competencia.
• Economía.

75. Cualificación:
Cuantificación: Lista cuantificada y
priorizada de riesgos (los 10 riesgos más
importantes)
Planificación: ¿quién, qué, cómo, cuándo,
cuánto?
Lista cualificada de riesgos.
Lista cualificada y priorizada de
riesgos.
Identificación: Lista de riesgos
identificados
Proceso de gestión de riesgos
en proyectos:
Planeamiento de la respuesta: Lista de
riesgos con respuestas
Monitoreo y control: Lista de riesgos
controlados

76. Costos
▶ Costos laborales
▶ Salarios (directos e indirectos)
▶ Locación
▶ Diferenciales
▶ Beneficios
▶ Training
▶ Materiales
▶ Precios de materiales actuales
▶ Shipping charges
▶ Almacenamiento
▶ Impuestos
▶ Equipos
▶ Comprar, rentar o leasing
▶ Special labor
▶ Combustible
▶ Mantenimiento
▶ Vendedores/Consultores/ contratistas
▶ Todos los costos y honorarios

77. Transferir
Mitigar
Evitar
Activa (plan de contingencia y
reserva de su costo).
Pasiva (Project management apaga
incendios).
Aceptar
Desarrollo de respuesta a
riesgos
Asegurar.
Contratar.
Probabilidad.
Impacto.

78. Comunicación en proyectos
Orientado a “facilitar el cambio”.
Macro-barreras:
 Resistencia al cambio.
 Escasez de conocimiento del
tema.
 Diferencias culturales.
 Clima organizacional.
 Número de vínculos.
El Líder de proyectos dedica el 90%
de su tiempo comunicándose.
Micro-barreras:
• Percepciones.
• Emociones.
• Jerga y terminología del
proyecto.
Plan de comunicación Comunicación interpersonal

79. Gestión de las adquisiciones
▶ Planificación de adquisiciones
▶ (Procurement Planning)
▶ Planificación de la búsqueda de
proveedores
▶ (Solicitation Planning)
▶ Búsqueda de proveedores
▶ (Solicitation)
▶ Selección de proveedores
▶ (Source Selection)
▶ Administración del contrato (Ejecució
y control)
▶ (Contract Administration)
▶ Cierre del contrato (Cierre)
▶ (Contract Closeout)

80. MS PROJECT
Inicio del proyecto – pre línea de base
Ejecución y control – post línea de
base con correcciones

81. Elaborar un plan de trabajo
Un día de planeamiento antes de comenzar el proyecto tiene el valor de dos
(algunos dicen cuatro) días de eficiencia durante el proyecto.
Aspectos
clave
para
desarrollarlo
• Programar tiempo de planeamiento en el plan de trabajo.
• Incluir al equipo de trabajo en la fase de planificación. Está
probado que mientras más control tenga la gente en el
planeamiento de su trabajo, más compromiso y
satisfacción tendrán.
• Documentar todos los supuestos utilizados.
• Programar las reuniones de comité basándose en la fecha
de los hitos clave del proyecto.
• Identificar cuándo será necesario convocar recursos
externos.
• Utilizar una herramienta de Software para proyectos, para
lograr la efectiva y eficiente preparación del plan detallado
de trabajo.
• Tener en mente que los planes son documentos vivos,
procesos dinámicos que deben ser continuamente
monitoreados y actualizados.

82. Sistema de Control del
Alcance
▶ Permite controlar los cambios de alcance
▶ Define procedimientos para modificar el alcance
▶ El sistema incluye:
 la documentación,
 los sistemas de seguimiento
 y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.
▶ Cuando el proyecto se dirige en virtud de un contrato - se
cumple con todas las disposiciones contractuales pertinentes.
▶ Comité de Control de Cambios
 Un grupo definido formalmente como responsables de analizar,
evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios al proyecto, y
registrar todas las decisiones y recomendaciones.

83. El plan de proyecto generalmente está
compuesto por:
 Project charter (nombramiento formal del líder).
 Una descripción de la estrategia.
 Requerimiento de trabajo (Scope statement) incluye los objetivos
del proyecto y sus productos (deliverys).
 WBS en el nivel requerido.
 Estimación de costos y días de comienzo y fin de las actividades
y su matriz de responsabilidades para cada delivery (producto).
 Medidas de Performance – baselines (líneas base) para alcance,
tiempos y costos.
 Mayores milestone (hitos) y días targets.
 Staff requerido y clave.
 Plan de riesgo.
 Plan de calidad y comunicación.
 Temas y decisiones pendientes.

84. Ejecución, control y
cierre de proyectos

85. Ejecución y Control de proyectos
Ejecución del
plan
Aseguramiento de la calidad
Acceso a recursos
Desarrollo del equipo
Distribución de la
información
Verificación del
alcance
Control de costos, tiempos y calidad.
Reportes
Monitoreo y control de riesgos.
Reportes
Comunicación de los reportes
Control de cambios
de alcance
Iniciación
Planeamiento
Ejecución
Control
Terminación/
cierre
Facilitación del cambio

86. Kick-Off Meeting
Para que el equipo de trabajo se concentre en la planificación
sin distracciones, trasladar al equipo a algún lugar fuera de la
oficina, un lugar externo u otro piso del edificio.
• Historia del proyecto y situación actual.
• Establecer entusiasmo y “rapport” en el equipo.
• Establecer los procedimientos de trabajo
ü Responsabilidades de los miembros del equipo.
ü Definir estándares y papeles de trabajo del proyecto.
ü Definir gastos razonables y definir quien está autorizado a
cargarlos.
ü Procesos de comunicación, estructura de archivo,
reuniones, tracking tiempos y gastos, etc.

87. Desarrollar el Equipo del Proyecto
Herramientas y Técnicas
• Las habilidades interpersonales a veces conocidas como
“habilidades blandas”, son de especial importancia para el
desarrollo del equipo.
• Las habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la
facilitación del grupo son activos valiosos al gestionar el equipo
del proyecto.
Habilidades
de
Dirección
General
• La formación incluye todas las actividades diseñadas para
mejorar las competencias de los miembros del equipo del
proyecto.
• Si los miembros del equipo del proyecto carecen de las
habilidades de gestión o técnicas necesarias, tales habilidades
pueden desarrollarse como parte del trabajo del proyecto.
Formación

88. Etapas en la formación del equipo
Desarrollo
Bajo
Alto Motivación
Productividad
Formación Confrontación Normatización Desempeño
Esfuerzo
Disolu-
ción

89. La tendencia de la motivación en un proyecto
Iniciación
Planeamiento
Control
Ejecución
Cierre
Tiempo
LIDER
+
-
Motivación

90. Gestión y liderazgo en los proyectos
La Gestión se ocupa
de hacer frente a la
complejidad
de los proyectos
El liderazgo se ocupa
del cambio
 La planificación y elaboración
de presupuestos.
 La organización y definición de
recursos.
 La creación de mecanismos
de control y resolución de
problemas.
 Establecer una dirección a
través de una visión de futuro.
 Alinear a la gente.
 Asegurar la motivación y la
inspiración.
IMPLICA IMPLICA

91. Reportes de Performance
Control
“Proceso de comparar la performance actual con la
planificada, analizar varianzas, evaluar alternativas,
y tomar acciones correctivas cuando es necesario.”
Source: PMBOK® Guide
Propósito
Utilizar eficazmente el plan de cambios que
posibilitará acercarse progresivamente a la aceptación
del cliente.

92. MS PROJECT
Inicio del proyecto – pre línea de base
Ejecución y control – post línea de
base con correcciones

93. 3ra ventana de revisión
A
B
C
D
E
F
G
1ra revisión 2da revisión 3ra revisión
1/16 2/4 2/18 3/1 3/15
2 semanas
Hacia atrás
2 semanas
Hacia adelante
2 semanas
Hacia atrás
2 semanas
Hacia adelante
1ra ventana de revisión
2da ventana de revisión
2 semanas
Hacia atrás
2 semanas
Hacia adelante
Técnica de revisión
“Mirar hacia atrás, mirar hacia adelante”

94. Reuniones de reporte
Actual estatus del proyecto (progreso actual).
Agenda: actual versus planificada (baseline).
Presupuesto: actual versus planificado (baseline).
Milestones, pérdidas, vencimientos próximos.

95. Nivel de detalle de los reportes
Audiencia Nivel de detalle presentado
Dirección sponsor
Clientes
Gerente de programa
Datos sumariados:
► Gantt de alto nivel
► Matriz de decisión
► Mayores riesgos
► Temas importantes
Líder o gerente de proyecto
Equipo de proyecto
Grupos cross/funcionales
Datos de detalle:
► Todas las actividades
► Detalle de Gantt
► Todos los Milestone o hechos
clave
► Todos los riesgos

96. Cierre de proyectos
Cierre
administrativo
Cierre de
contratos
Archivo de información
Lecciones aprendidas
Evaluación de performance
Iniciación
Planeamiento
Ejecución
Control
Terminación/
cierre
Facilitación del cambio

97. Juego
Juego

98. 1. Ud. está trabajando en el proyecto ABD. Por la tarde, mientras
organiza la presentación que deberá realizar mañana, recibe
un llamado de su jefe donde le informa que en función de su
experiencia, ha sido asignado a otro proyecto ya en marcha
que ha atravesado algunas dificultades en el último tiempo.
Basado en su conocimiento de gestión de proyectos, es ideal la
selección y asignación de un líder de proyectos:
En el proceso de iniciación o de concepción
Durante el proceso de planeamiento
Antes de comenzar la ejecución
En cualquier momento

99. 2. Terminada la fase de concepción, su producto
es:
A. El plan de proyecto
B. Project Charter ó Estatuto o Acta del proyecto
C. La asignación de recursos

100. 3. El equipo ha preparado el WBS, esto quiere decir
que ha:
A. Definido los recursos
B. Definido el plan del proyecto
C. Definido el alcance del proyecto
D. Definido la negociación entre sectores

101. 4. El éxito de un proyecto depende de una gran
cantidad de factores interrelacionados,
incluidos el tiempo, costo, el alcance. Sin
embargo, depende primariamente de:
A. La aceptación del cliente
B. La satisfacción del cliente
C. El compromiso del cliente en definir sus
necesidades
D. Exceder los requerimientos del cliente

102. A
wDeterminar cuál es el
esquema correcto A ó B:
1
Finish
2
3 4
5
Start
B
1
Finish
2 3 4
Start
5
Tarea Predecesora
1 Adquirir materiales
2 Coordinar con el especialista y su equipo
3 Elaborar diseño 1,2
4 Evaluar diseño 3
5 Obtener feedback del especialista 2

103. 6. Dentro del proyecto que Ud. forma parte, barnizar los pisos
conlleva 5 días y dos recursos. Ud. Sabe que después tomará 2
días el secado. ¿cuánto dura la actividad?
A. 5 días
B. 10 días
C. 7 días

104. 7. Ud. está trabajando en la elaboración de un producto de la
industria farmacéutica que mejorará la memoria y estimulará el
crecimiento del cabello. A medida que el proyecto avanza el
producto es descripto más explícitamente. Esta situación es un
ejemplo de:
A. La función de calidad
B. WBS
C. Análisis de mercado
D. Progresiva elaboración

105. 8. UD. recibe un llamado de su jefe, dice que va a tener una
reunión con un futuro cliente en 15 minutos para discutir un
complejo proyecto, y desea que Ud. le de un pantallazo de
cuánto saldría un proyecto de las características del que se
está hablando. ¿Qué tipo de estimación será la que Ud.
proveerá?
A. Definitiva
B. Presupuestada
C. Orden de magnitud
D. Detallada

106. 9. Alquilar una oficina en Estados Unidos sale aproximadamente
U$S 1500 el metro cuadrado, con lo cual calculamos que 100
metros serán unos U$S 150.000, en Brasil aproximadamente U$S
900 el metro cuadrado, siendo de U$S 90.000 los 100 metros
cuadrados . Esta estimación es un ejemplo de:
A. Estimación paramétrica
B. Estimación bottom –up
C. Pert
D. Estimación al costo

107. 10. El ritmo de trabajo de un proyecto se mantiene relativamente
estable en qué porcentaje de completamiento del proyecto
A. 5% a 10%
B. 15 a 20%
C. 25% a 35%
D. 50 a 75%

108. 11. Lo ideal para asegurar un presupuesto realista sobre el cual
medir la performance del proyecto asignando los costos a
cada tarea individual o fases del mismo, es realizar la
estimación:
A. Antes del pedido de presupuesto
B. Después que el presupuesto es aprobado
C. Antes de la asignación del team de proyecto
D. Usando un modelo top -down

109. 12. En el cuarto mes del proyecto el costo planeado acumulado es
de $100.000. Los costos actuales suman $ 120.000 ¿cómo está el
proyecto?
A. Está correctamente en tiempos
B. Está en problemas por sobrecostos
C. Terminará en función del presupuesto original
D. La información es insuficiente para hacer una evaluación

110. Respuestas
 A – durante la fase de iniciación o concepción
 B- Project Charter ó Estatuto o Acta del proyecto
 C - Definido el alcance del proyecto
 B - La satisfacción del cliente
 A es correcta, la actividad 5 no depende de la 4 sino de la 2
 C- 7 días
 D- Elaboración progresiva-
 C - Orden de magnitud
 A- Paramétrica
 B- 15 a 20% - esto provee una rápida estimación del presupuesto final de un
proyecto
 A- Antes del pedido de presupuesto, si bien en general se realiza después.
 D -La información es insuficiente para hacer una evaluación. Falta EV –
cuánto trabajo en $ fue realizado a hoy

111. Muchas
gracias