Tema 1: Fundamentos de la gestión de proyectos (2020/21)

Tema 1. Fundamentos de la Gestión de
Proyectos
Grado en Diseño y Desarrollo de Videojuegos (Quintana)
Oriol Borrás Gené
GestiónyDireccióndeProyectos

Objetivos
o Comprender los conceptos básicos de la gestión y dirección de
proyectos
o Conocer la guía PMBOK, su estructura y cómo trabajar con ella.
o Profundizar en la fases de inicio y planificación del PMBOK
o Introducir la gestión de equipos
o Entender el papel del director del proyecto
Objetivos

Conceptos básicos sobre Gestión y
Dirección de proyectos

¿ Qué es un proyecto (software)?
o Un conjunto de actividades planificadas.
o Temporal: tiene una fecha de inicio y final.
o Tiene un tiempo, un coste, calidad y limitaciones de recursos -> Gestiona diversos
recursos, distintas áreas y departamentos.
o Se crea una organización dentro de nuestra propia organización, con roles distintos,
gobernanza diferente.
o Incertidumbre: no tenemos seguridad total de lo que va a pasar. Trabajamos con
hipótesis.
“Esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único”
PMI
Proyecto

Ejemplos
o Desarrollar un producto nuevo de software (videojuego, app, …)
o Desarrollar un servicio vía web (plataforma de juegos online)
o Construir un edificio o una planta
o Cambiar la estructura de la estructura o en el personal de una
empresa
o Realizar una campaña de una empresa
o Diseñar un modelo de formación en una empresa
Conceptos sobre GDP: proyecto
Proyecto
“Es un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio según un business case
aprobado/acordado”
PRINCE2

¿ Qué es la gestión de proyectos?
o El arte de organizar, liderar, informar y completar un proyecto con recursos humanos.
¿ Qué es la oficina de dirección de proyectos o Project Management Office?
o Es un departamento o grupo que tiene como objetivo estandarizar y optimizar los
procesos de la ejecución de los proyectos en una organización. Gestiona la
documentación, guías , métricas asociadas a dichos procesos, etc.
o Encargada de:
o Crear una metodología
o Definir procesos y formatos
o Homogeneizar la información
¿ Qué es un proceso?
o Conjunto de tareas planificadas, que los implicados conocen y saben qué tienen que
hacer.
Proyecto

Proyecto
Roles
o Director/a de proyectos (DP)
o Cliente: externo o interno
o Usuarios
o Patrocinador, proporciona recursos financieros y defiende el proyecto
en sus inicios, guía de escalamiento (asuntos fuera del alcance de DP)
o Equipo, personas que llevan a cabo el trabajo del proyecto
o Personal a cargo de las operaciones
o Proveedores
Clave: tenemos que estar atentos
a las necesidades del cliente e
incluso reorientar el proyecto si
hace falta para satisfacer a
nuestro cliente
• Intermediario (equipo-cliente):
• Entiende al cliente y su necesidad (negocio/estrategia).
• Tomará las decisiones por el cliente.
• Influirá en la organización para alinearla con las necesidades
del cliente.
• Es clave para el éxito de un proyecto (no todas las organizaciones lo
tienen).
• Es responsable del BC, que en todo caso el proyecto sea viable.

Proyecto
Roles
o Junta de proyecto
o Asesores
o Comité de cambios
o Oficina de proyectos
o Support del PM
o Team managers
• Para proyectos de productos/servicios para
terceros (usuarios)
• Liderada por el Sponsor:
• Representante de los usuarios
• Representante de los especialistas
(equipo que desarrolla el producto)

Proyecto
Roles >> Team managers
o Desarrollan el proyecto para obtener los productos/entregables
o Distintos enfoques:
A. Existencia del Team leader que lidere a una serie de
miembros del equipo y se relacione con otros roles
B. Equipo de alto rendimiento (EAR), donde los propios
miembros del equipo se auto organizan y son responsables
globales (todos son responsables de los resultados finales). No
existiría el Team leader o de existir más que liderar coordinaría.
Ejemplo típico de metodologías ágiles (Scrum manager, Product
owner).
Team
Leader
Miembro
equipo
Miembro
equipo
Miembro
equipo
EAR
Miembro
equipo
Miembro
equipo
Miembro
equipo
Product
Owner
Scrum
Manager

Stakeholders (actores / partes
interesadas): personas u
organizaciones que participan de
manera activa en el proyecto o cuyos
intereses pueden verse afectados
(positiva o negativamente) por la
ejecución o terminación del proyecto.
Ej.: Oficina de dirección de proyectos,
gerentes funcionales, vendedores,
clientes/usuarios, diseñadores,
sponsor, proveedores, equipo de
testing, etc.
Proyecto
Stakeholders
del proyecto
Equipo
del
proyecto
Equipo
de dirección
del proyecto
Director
/a
del
proyecto
Patrocinador
del
Proyecto
(sponsor)
PROYECTO
Identificar Stakeholders
Clientes
Gerentes
funcionales
Otros
Vendedores
Patrocinador : proporciona recursos y apoyo
para el proyecto, marcando directrices y
guiando en las decisiones importantes;
portavoz hacia altos cargos de dirección (más).

Proyecto
Operaciones
• Las operaciones son los procesos, procedimientos, infraestructura y sistemas por los
cuales la organización ejecuta el día a día de sus actividades.
• Son actividades continuas.
• Los proyectos son actividades temporales, son iniciativas orientadas a modificar en
distintos grados esas operaciones, desde iniciativas puntuales para cumplir requisitos
específicos.
• Ejemplo: un cliente requiere un nuevo sistema de atención al cliente (proyecto), cuando
se integra ese sistema el dpto. de atención al cliente integrarán ese nuevo sistema en el
día a día de sus operaciones.

Proyecto
Programas y portfolios
• Programa: conjunto de proyectos de una empresa que guardan cierta relación entre sí y se
pueden ejecutar de manera secuencial, totalmente en paralelo o solapándose
parcialmente. Tienen un fin común. La dirección de un programa se centra en las
dependencias que existen entre los distintos proyectos, coordinándolos. Ejemplo:
programa espacial para llevar a un hombre a la luna, unos juegos olímpicos (instalaciones,
logística, etc.)
• Portfolios (o carteras): lista de programas o de proyectos individuales que tiene una
organización para conseguir sus objetivos estratégicos. No tienen por qué estar
relacionados entre sí pero, en su conjunto, contribuyen al mismo tiempo a alcanzar
determinados objetivos estratégicos del negocio. Utilizan los recursos de la organización.
Program Manager (rol)
Porfolio Manager o el CEO

Proyecto
Programas y portfolios
Ejemplo de portfolio
Programa
A
Programa
B
Programa
B1
Programa
C
Portafolio
A
Proyecto
1
Proyecto
2
Proyecto
3
Proyecto
4
Proyecto
5
Proyecto
6
Proyecto
7
Proyecto
8
Proyecto
9

Proyecto
Gestión adecuada del portfolio
1. Comprender a la organización (Factores Ambientales de la Empresa) -> valor y
estrategia.
2. Categorizar los tipos de proyectos:
a. Estratégicos
b. Necesarios (ej.: cumplir una normativa)
c. …
3. Priorizar: cuáles son los proyectos clave. Para cada uno calcular: Nivel de riesgo,
beneficio y esfuerzo; u otros criterios -> Baremar a partir de los criterios (permitirá
ordenar proyectos)
4. Balancear: organizar proyectos según valor/esfuerzo.
5. Planificar: crear un road map de proyectos.

Proyecto
Organizaciones
Ingeniería
Marketing
Producción
Proyecto
Funcionales:
Se combinan miembros de distintos
departamentos en un proyecto. Poca
orientación a la gestión de proyectos.
Comunicación vertical desde el director del
departamento.

Proyecto
Organizaciones
Proyecto
Proyectizadas (matricial fuerte):
• Un departamento de “proyectos” (especialistas de
gestión de proyectos) que organiza a los miembros de
cada departamento.
• Comunicación más horizontal. Los departamentos
tienen la función de proveer de recursos a los
proyectos.
• En el proyecto manda el director del proyecto
cediendo, los directores de dpto. parte de su poder.
• Las comunicaciones son más complejas
• Cada miembro de un dpto. puede formar parte de
distintos proyectos o actividades/labores.
Ingeniería
Marketing
Producción

Proyecto
Organizaciones
Proyecto
Proyectizadas (matricial balanceada):
• Los proyectos se gestionan dentro de los
dptos. y el rol de PM lo asume el director,
teniendo control sobre otros miembros de
otros dptos. para labores del proyecto.
Ingeniería Marketing
Producción

Proyecto
Organizaciones
Proyecto
• En la realidad las organizaciones, a día de hoy, suelen combinar los tipos anteriores.
Podemos tener proyectos dirigidos desde una departamento de proyectos y otros
dirigidos desde dentro de un departamento, mezclando la matricial fuerte y la
balanceada.

Ciclo de vida del proyecto
Las tareas de PM son más importante durante las fases constructivas del proyecto,
aunque hay tendencias más modernas que proponen transferir parte de estas tareas a
las fases más creativas.
Proyecto
Fuente: https://ocw.unican.es/course/view.php?id=23&section=1

Business case
Proyecto
o Parte de un estudio de viabilidad financiero (esfuerzo/beneficios/riesgos).
o Documento que recoge esa información y determina si el proyecto es viable o no
lo es.
o Evoluciona a lo largo de las distintas fases (pre-proyecto, planificación, cierre, etc.)
ajustándose cada vez más a la realidad.
A partir del BS una vez acabado el proyecto se establecen unas líneas base para medir
los beneficios, cada cuanto se mide. Le servirá al cliente para ver los beneficios que ha
obtenido y obtendrá.
Plan de revisión de beneficios

o Para la gestión de un proyecto será necesario definir sus objetivos y su alcance de
forma precisa.
o Entradas:
o Documentos del proyecto
o Plan de negocios de la empresa (Busines case)
o Documentos de evaluación de la viabilidad
o Pliegos de concursos, requerimientos de ofertas, etc.
o Ofertas
Definición del proyecto

o Las acciones del proyecto se encaminarán hacia el cumplimiento de objetivos.
o Estrategia mixta:
o Medio/largo plazo (objetivos estratégicos)
o Corto plazo (objetivos menores) -> alcanzarlos de manera rápida (Quick wins)
que mantienen el interés y motivación del proyecto.
o Priorizar objetivos (uso de recursos para alcanzarlo, complejidad del objetivo,
riesgos, etc.) y ordenarlos (road map).
o Claros y medibles
o SMART: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time limited
o PURE: Positive, Understood, Relevant y Ethical.
o CLEAR: Challenging , Legal, Enviromentally sound, Appropiate y Refinable.
o 5 S (Chaffey y Smith)
o Grow
Objetivos del proyecto

o Debe ser un trabajo conjunto de empleados, miembros de los equipos y directivos
o Pueden incluir:
o Lista de materiales entregables (resultados)
o Fechas de entrega específicas (hitos – milestones)
o Criterios de calidad de los entregables
o Límites de costes
o Limitaciones:
o Resultado, producto o servicio.
o Coste, suele estar especificado en forma de contrato.
o Plazo
o Metodología OKR (objectives and key results), Se definen los objetivos y los
resultados más importantes que deben generar estos. Un OKR relaciona un
objetivo con los resultados clave a realizar para conseguirlo -> se puede medir, por
ejemplo, mensualmente el estatus de finalización en porcentaje.
Objetivos del proyecto

“Combinación de todos los objetivos y tareas del proyecto y el trabajo necesario para
llevarlos a cabo, evitar actividades superfluas y redundantes”
o Es clave para el éxito del proyecto
o Definir correctamente los entregables:
o Entregables tangibles y verificables
o Normas de acabado: grado y calidad
o Grado: rango o categoría del material que denota funcionalidad
o Calidad: grado de excelencia o estándares deseados
o No confundir con el alcance del producto
Alcance del proyecto

Jerarquía de planificaciones:
Planificación
Nivel Operativo:
o Corto plazo
o Supervisores y responsables de área
o Metas y estructuras productivas para equipos
o Basados en tareas y orientados a los resultados
Nivel táctico:
o Medio plazo (1 - 3 años)
o Mandos intermedios
o Desarrollar capacidades necesarias para implementar
estrategias de negocios
Nivel estratégico:
o Largo plazo (3-8 años)
o Alta dirección y equipos de apoyo
o Centrado en las metas de la organización

Habilidades
• Liderazgo: líder que debe motivar y tener capacidad de negociar.
• Don de gentes: gestiona equipos y debe resolver conflictos entre equipos, con
clientes. Establece confianza en su equipo.
• Dotes técnicas de análisis, ser resolutivo con problemas, capacidad de análisis
• Habilidades de administración, gestiona un presupuesto, unos tiempos, unos
recursos
• Resolutivo con los problemas: gestiona el riesgo y las crisis durante el proyecto
• Comunicación
• Tecnología
• Contexto: entiende el proyecto, en que marco estratégico de la empresa está
ubicado
Director de proyectos

Rasgos
• Íntegro
• Persistente
• Proactivo
• Seguro
• Disciplinado
• Realismo
• Innovación
• Visionario
• Valiente
• Creativo
• Resolutivo
Dualidades contradictorias
• El bosque y los árboles: zoom hacia fuera (visión global
del proyecto) y hacia dentro (detalle).
• Firmeza flexible: se obtengan resultados pero con
flexibilidad para adaptarse si hay algún cambio.
• Ladrillo forrado de terciopelo: capacidad de negociar con
comunicación muy asertiva.
• Análisis a la vez que instinto.
• Tándem entre tecnología y gestión

Triángulo del talento (2015, PMI):
• Gestión técnica y de proyectos: dominar metodologías, uso de herramientas, etc.
• Liderazgo: capaz de comunicarse y crear canales de comunicación con los stakeholders,
de forma proactiva involucrándoles en el proyecto. Conseguir la motivación del equipo.
Fuente: https://www.pmi.org/learning/training-development/talent-triangle
• Estrategia y negocio: debe conocer y entender las razones
por las que se genera un proyecto. Finalizar un proyecto
dentro de las restricciones específicas (alcance, tiempo y
coste) no garantiza que este sea un éxito.

Gestión
o Tareas de planificación y seguimiento y control de un proyecto
o Empleo de recursos y costes, y su organización
Dirección
o Tareas de organización de un proyecto
o Tareas de organización de la empresa y el equipo de proyectos
o Coordinación, liderazgo y responsabilidad
“Aplicación de conocimiento, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto,
encaminadas a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y
organizaciones involucradas en un proyecto” PMI
Project management  Gestión y dirección de proyectos
Project management

Gestión de proyectos, guía PMBOK

Gestión de proyectos: PMBOK
PMBOK (Project Management BOdy of Knowledge)
o Terminología estándar y guías para la gestión de proyectos
o Project Management Institute (PMI), 6ª y última Edición en 2017
o La guía se organiza en dos grandes secciones:
o Grupos de procesos (o fases): en total 5.
o Áreas de conocimiento, organiza 49 procesos que forman un
GDP en 10 áreas de conocimiento (Integración, ámbito, Tiempo,
Coste, etc.), dedicando un capítulo a cada una.
(Los grupos de procesos son lo que tenemos que hacer y las áreas los que tenemos
que saber).

Fuente: https://wolfproject.es/curso/dinamica-procesos-pmbok-6-2017/

Grupos o fases de procesos:
• Inicio: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
• Planificación: define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para
lograr los objetivos y el alcance del proyecto.
• Ejecución: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del
proyecto.
• Monitorización/seguimiento y control: ofrece seguimiento, analiza y regula el progreso
y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios
y para iniciar los cambios correspondientes.
• Terminación/cierre: formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

Grupos o fases de procesos (modelo básico):
INICIACIÓN
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
CIERRE
SEGUIMIENTO Y
CONTROL

Grupos o fases de procesos:
• La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto
entregable del proyecto.
• El Grupo de Planificación proporciona al Grupo de Ejecución:
• un plan de GP documentado,
• un enunciado del alcance del proyecto, y
• a menudo, actualiza el PGP a medida que
avanza el proyecto.
• Los grupos de procesos se superponen a lo
largo del proyecto

Áreas de conocimiento
Fuente: http://todopmp.com/certificacion-project-manager-professional-en-500-diapositivas/

Fuente: https://todopmp.com/pmbok-6-resumen/
• Gestión de la integración: identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los distintos procesos y actividades de GP.
• Gestión del alcance: asegurar que el proyecto incluye todos los trabajos
requeridos y sólo éstos. ¿Qué está incluido y qué no en el proyecto?
• Gestión del tiempo: asegurar la realización del proyecto dentro de los
plazos.
• Gestión de los costos: asegurar que el proyecto es completado dentro
del presupuesto previsto.
• Gestión de la calidad: determinar las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que
el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió.
• Gestión de los recursos: conseguir el uso más efectivo de las personas y recursos físicos del proyecto (en versiones
anteriores gestión de los recursos humanos).
• Gestión de las comunicaciones: asegurar en tiempo y forma adecuados la generación, recopilación, diseminación,
almacenamiento y localización final de la información del proyecto.

• Gestión de los riesgos: identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos
del proyecto; maximizar la probabilidad y consecuencias de eventos
positivos y minimizar las de eventos negativos.
• Gestión de las adquisiciones: adquirir productos (bienes y/o servicios)
de fuera de la organización que realiza el proyecto
• Gestión de los interesados / agentes (stackholders): conseguir la
satisfacción de los stakeholders del proyecto

Relación entre el ciclo de vida del proyecto, los grupos de procesos y las áreas de conocimiento
10 Áreas de conocimiento
Grupos de Procesos
Inicio Planificación Ejecución
Monitoreo
y control Cierre
Inicio del
proyecto
Organización y
preparación
Ejecución del
trabajo
Finalización del
proyecto

o Define herramientas y técnicas para la GDP
o Entradas y Salidas para GDP (documentos, planes, diseños)
Procesos: conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para
alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios.
PROCESO
(esfuerzo)
ENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS

Ejemplo:
PROCESO
(esfuerzo)
ENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS
4.1. Desarrollar el acta de
constitución del Proyecto
1. Enunciado del trabajo
proyecto
2. Caso de negocio
3. Contrato
4. Factores ambientales de la
empresa
5. Activos de los procesos de la
organización
1. Juicio de expertos
1. Acta de constitución del
Proyecto

https://todopmp.com/
cards/
Resumen de los
49 procesos

Grupo de procesos de inicio (2 procesos)
• Se define la finalidad y objetivos del proyecto con el cliente
(mandato).
• Se define el alcance inicial y se comprometen los recursos
necesarios
• Se identifican a los principales interesados, stakeholders
(internos y externos)
• El patrocinador asigna al director de proyecto
• Se autoriza formalmente el inicio del proyecto

Inicio >> Acta de constitución del proyecto
• Indica que el proyecto arranca.
• Redactado por el patrocinador.
• Herramientas o técnicas:
• Juicio de expertos
• Técnicas de facilitación:
• Reuniones
• Tormentas de ideas
• Técnicas de resolución de
conflictos, …
Es un conjunto de hipótesis o conjeturas que se realizan sobre las actividades de
un proyecto.
Se suelen definir especificaciones técnicas, las estimaciones, el cronograma y
riesgos a un nivel muy general.
Descripción narrativa del producto o servicio
(enunciado del trabajo y caso de negocio)
FAE: Factores ambientales de la empresa. Son elementos externos
que pueden afectar al proyecto (cultura de la empresa o evolución
del mercado).
APO: Activos de los procesos de organización, son las bases de
datos, herramientas y procedimientos de la organización.
Enunciado del trabajo: recoge principales
objetivos del proyecto y descripción de productos
o servicios que se obtendrán.
Caso de negocio, justificación del proyecto:
• Demanda del mercado
• Cambio tecnológico
• Requisito legal
• Necesidad comercial

Fuente: https://drive.google.com/file/d/0B-A33QLYFyoQRzVIaDkzenJGWE0/view
Plantilla:

Ejemplo
Fuente: https://uv-mdap.com/blog/como-hacer-una-acta-de-
constitucion/#estructura_para_hacer_una_acta_de_constitucion_del_proyecto

ACTIVIDAD
• Inventaros en grupo un proyecto relacionado
con vuestro grado (10’) y definir 3 objetivos del
proyecto
• Compartir el proyecto
Fuente: https://uv-mdap.com/blog/como-hacer-una-acta-de-
constitucion/#estructura_para_hacer_una_acta_de_constitucion_del_proyecto

Grupo de procesos de inicio (2 procesos)
• Se define la finalidad y objetivos del proyecto
• Se define el alcance inicial y se comprometen los recursos
necesarios
• Se identifican a los principales interesados, stakeholders
(internos y externos)
• El patrocinador asigna al director de proyecto
• Se autoriza formalmente el inicio del proyecto

Inicio >> Identificar a los interesados
• Análisis de los interesados, recogiendo información:
• ¿Qué personas están involucradas?
• ¿Quién va a sufrir el impacto por el proyecto?
• ¿Quién va a ser el usuario del resultado del proyecto?
• Con la información recogida:
• Identificarlos (registro de stakeholders)
• Clasificarlos (importancia, autoridad o impacto)
• Analizar cómo podrían influir sobre el proyecto
• Matriz poder/interés; poder / influencia; o influencia /
impacto
+ Aumentar el apoyo de los que están a favor
- Disminuir el impacto de los que están en contra
Mantener
satisfechos
Gestionar
activamente
Monitorear
con esfuerzo
mínimo
Mantener
informados
Poder alto
Poder bajo
Interés
bajo
Interés
alto
ACTUALIZAR PERIÓDICAMENTE

ACTIVIDAD
Detectar los Stakeholders del proyecto

Una vez identificados:
1. Definir una estrategia para gestionar a los SH. -> Suele estar basada en la comunicación.
• Otra estrategia es la integración de los SH en el proyecto (engagement).
2. Gestionar y monitorear, ver si las acciones de mi estrategia son positivas y se cumplen objetivos. También
ver si se resuelven las posibles crisis que surjan.
Más sobre stackholders:
http://portal.uasb.edu.ec/UserFiles/385/File/MA%20Genoveva%20Espinoza.pdf
Ejemplos de matrices:
1. https://repositorioweb.blob.core.windows.net/repositorioweb/bs-campus/image_blogs/articulos/matriz-
stakeholders.png
2. https://www.marblestation.com/?p=660
3. http://www.thedragoncorp.com/itpm/itpm13.html
4. https://es.slideshare.net/Dharmacon/caso-completo-construccin-de-complejo-habitacional-aquamarina-iniciacin

Grupo de procesos de planificación (24 procesos)
• Ayuda a determinar la viabilidad del proyecto y especifica cómo será gestionado y
desarrollado para cumplir con los requisitos y alcanzar los objetivos planteados.
• Es un trabajo iterativo incremental.
• Se define el alcance del proyecto y se refinan los objetivos.
• Relacionado con las 10 áreas de conocimiento e integra los diferentes planes de las áreas.
• Se desarrolla el plan de dirección del proyecto (PDP) que incluye acciones para definir,
integrar y coordinar todos los planes de las diferentes áreas de conocimiento y recoge el
modo en el que el proyecto será:
• Planificado
• Ejecutado
• Monitorizado
• Cerrado

Grupo de procesos de planificación (24 procesos)

Planificación >> Plan de dirección del proyecto
• Formado por uno o más de los siguientes planes
(áreas de conocimiento):
• Plan de gestión del alcance
• Plan de gestión del cronograma
• Plan de gestión de costes
• Plan de gestión de calidad
• Plan de gestión de recursos
• Plan de gestión de comunicaciones
• Plan de gestión de adquisiciones
• Plan de gestión de riesgos
• Plan de gestión de los interesados

• Existen dos normas internacionales aplicables:
• IEE 1058: IEEE Standard for Software Management Plans (publ. 1987; rev. 1998)
• ISO/IEC 16326: Software Engineering. Guide for application of ISO/IEC 12207 to
Project Management. (publ. 1999).
• Documenta las salidas de los procesos de planificación
• Puede ser resumido o detallado
Estándar IEEE 1058:
• Define un formato y contenido de los PDP.
• Un conjunto mínimo de elementos que deberían aparecer en todos los PDP.
• Se pueden incorporar nuevas secciones/subsecciones  Respetando la estructura y
orden definidos.
Ejemplo de plantilla:
http://www.pmoinformatica.com/2019/07/pla
n-direccion-proyecto-plantilla.html

Página del título
Hoja de revisión
Prefacio
Tabla de contenidos
Lista de figuras
Lista de tablas
1. Visión General del Proyecto.
1.1. Resumen del Proyecto
1.1.1. Propósito, alcance y objetivos
1.1.2. Suposiciones y restricciones
1.1.3. Entregables del Proyecto
1.1.4. Resumen de calendario y presupuesto
1.2. Evolución del PGPS.
2. Referencias
3. Definiciones
4. Organización del Proyecto.
4.1. Interfaces externas.
4.2. Estructura interna
4.3. Roles y Responsabilidades
5. Planes de gestión del proceso.
5.1. Plan de Lanzamiento
5.1.1. Plan de estimación
5.1.2. Plan de personal
5.1.3. Plan de adquisición de recursos
5.1.4. Plan de formación del personal del proyecto
5.2. Plan de Trabajo
5.2.1. Actividades
5.2.2. Distribución de calendario
5.2.3. Distribución de recursos
5.2.4. Distribución del presupuesto
5.3. Plan de Control
5.3.1. Plan de control de requisitos
5.3.2. Plan de control de calendario
5.3.3. Plan de control de presupuesto
5.3.4. Plan de control de calidad
5.3.5. Plan de recopilación de medidas
5.4. Plan de Gestión de Riesgos
5.5. Plan de Cierre
6. Planes de Proceso Técnicos
6.1. Modelo de Procesos.
6.2. Métodos, Herramientas y Técnicas
6.3. Plan de infraestructuras
6.4. Plan de aceptación del producto
7. Planes de Procesos de Soporte
7.1. Plan de Gestión de la Configuración
7.2. Plan de Verificación y Validación
7.3. Plan de Documentación
7.4. Plan de Aseguramiento de la
Calidad
7.5. Revisiones y Auditorías
7.6. Plan de Resolución de Problemas
7.7. Plan de Gestión de Adquisiciones
7.8. Plan de Mejora de Procesos
8. Planes Adicionales
Índice
Estándar IEEE 1058

Planificación >> Planificar la gestión del alcance
• Proceso incluido en el área de gestión del alcance que delimita qué trabajos quedan
dentro o fuera de las fronteras del proyecto.
• El objetivo será documentar cómo se va a definir, desarrollar, monitorizar y controlar el
alcance a lo largo del proyecto.
• Forma parte del PDP y dará como salida el “Plan de gestión de requisitos” y el “Plan de
gestión del alcance”.
Plan de gestión del alcance:
• ¿Cómo se desarrollará el enunciado del alcance del proyecto?
• Especificación detallada de cómo se controlarán y serán administrados los cambios relacionados con el alcance.
• Especificación de cómo se llevará a cabo la aceptación formal de los entregables por parte de los interesados
• Establecimiento del sistema de control de cambios y gestión de las configuraciones para el mantenimiento y aprobación formal de la EDT.
Plan de gestión de requisitos:
• ¿Cómo se documentan e informan los requisitos?
• ¿Cómo se informará, planeará y proveerá seguimiento a las actividades de recopilación de requisitos tanto del proyecto como del producto que desarrollará el proyecto?
• ¿Cómo será el proceso de monitoreo y control de los requisitos?
• Gestión de las configuraciones.
• Análisis del impacto de los cambios
Recopilar requisitos
Definir el alcance
Crear la EDT

Planificación >> Recopilar requisitos
• Determinar, documentar y gestionar las necesidades y expectativas de los interesados para
cumplir con los objetivos del proyecto.
• Establecer la base sobre la que definir y gestionar el alcance del proyecto (incluyendo el
alcance del producto).
• En consonancia con el caso de negocio “Business Case” definido en el acta de constitución.
• Técnicas de recogida de información (mejorar comunicación entre usuarios/clientes y
desarrolladores de software), proponen 11 herramientas y técnicas (PMBOK):
• Entrevistas
• Grupos de opinión (focus group): reunión de interesados y expertos en la materia,
cuentan con un moderador
• Talleres
• Técnicas grupales de creatividad (tormenta de ideas, técnicas Delphi, etc.)
Grupo de expertos que contesta de forma anónima a cuestionarios con
retroalimentación de sus respuestas

• Técnicas de recogida de información (cont.):
• Observación
• Prototipado
• Benchmarking
• Etc.
Comparar productos, servicios o procesos
de trabajo de otras empresas (líder), para
compararlos con los de tu propia
empresa y posteriormente realizar
mejoras e implementarlas (más)
Lista de requisitos

• Especificación de Requisitos Software – ERS (salidas):
• 2 documentos:
• Documentación de los requisitos:
• Describir todos los requisitos del software
• No describir detalles del diseño del software
• Matriz de trazabilidad de requisitos
• Documentar las características de dicho
producto o servicio.
• Indicar las relaciones entre el producto o
servicio que se creará y las necesidades del
negocio.

Matriz de trazabilidad de requisitos
Es una tabla que vincula cada requisito con el objetivo que le dio origen.
Permitirá identificar relaciones y dependencias entre requisitos, además de realizarles un
seguimiento y de sus solicitudes de cambio, a lo largo del proyecto.
Regla DEEP:
• Detallado
• Dinámico (aparecen nuevos, quitar o reordenar)
• Estimado
• Priorizado

• Definir prioridades:
• Método 100 puntos
• Criterios de aceptación
MoSCoW:
• Must
• Should
• Could
• Won’t have

Planificación >> Definir el alcance
• Una vez tenemos los requisitos debemos definir el alcance.
• Esta definición hace referencia a:
• Qué incluye el proyecto
• Qué entregables (gestión y producto)
• Cómo son los entregables
• Límites
A medida que avanza un proyecto y se aprende, el alcance puede tener modificaciones,
pero hay que evitar caer en la “Corrupción del alcance” (se introducen productos o
funcionalidades nuevas a un alcance aprobado y pactado, sin un sistema de gestión
adecuado).
Acta de constitución (inicio) Vs Enunciado del
alcance (planificación): primero contiene
información de alto nivel, frente a segundo que
contiene descripción detallada de los
elementos del alcance.

• Enunciado del alcance del proyecto (salida), recoge con detalle los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para crearlos. Como mínimo tendrá:
• Descripción del alcance, elabora gradualmente las características del producto,
servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la
documentación de requisitos.
• Criterios de aceptación del producto
• Entregables del proyecto: salidas del producto o servicio, y resultados auxiliares de la
gestión del proyecto (informes, etc..). [Resumido o detallado]
¡Altamente iterativo!
• Exclusiones: establecen explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto
• Restricciones y supuestos del alcance del proyecto, por ejemplo, presupuesto
predeterminado, fechas o hitos impuestos, cláusulas contractuales, etc.

Fuente:https://nextop.es/como-realizar-el-enunciado-alcance-proyecto/
https://es.scribd.com/document/41777191/Enunciado-Del-Alcance-Vr-1-Residencia-Universitaria

Planificación >> Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
• Es el proceso de dividir el proyecto en partes más pequeñas y por lo tanto más fáciles de
manejar con el objetivo de hacer más sencilla la planificación del trabajo, dando una
visión más estructurada de lo que se debe entregar.
Work Breakdown Structure (WBS)
• La palabra trabajo hace referencia a los entregables o
productos.
• Cada nivel descendente representa una definición
más detallada del trabajo del proyecto.
• Los trabajos no especificados en la EDT quedan fuera
del alcance del proyecto.
• El nivel más bajo de la EDT son los paquetes de
trabajo.
• Es una descomposición jerárquica del alcance total del
trabajo a realizar por el equipo del proyecto.
Fuente:
https://ocw.unican.es/course/vie
w.php?id=23&section=1

• Paquetes de trabajo (tareas básicas):
• Nivel de detalle suficiente para realizar asignación adecuada de tareas, duración,
recursos y costes.
• Contenido único y no duplicado
• Desarrollado por una persona u organización de forma autónoma
• Tiempos de inicio y fin de ejecución determinados
• Se puede asignar presupuesto para su realización
• Cada bloque se asocia a un identificar numérico único (código de cuentas), facilita el
control de recursos y costes.

Planificación >> Crear la Estructura de Desglose de Trabajo
(EDT)
Estrategias de desarrollo de la EDT:
• Descendente: se parte de las tareas de nivel superior y se
especifican las de menor nivel.
• Ascendente: se parte de las tareas de nivel menor y se
agrupan por afinidad en otras de nivel superior
• Lluvia de ideas: primero se piensa en todas las tareas
necesarias y luego se estructuran, eliminando repetidas y
añadiendo las que sea necesario.
1. Identificar Tareas Nivel Superior
2. Para cada una decidir, con el nivel
de detalle definido, si se le puede
aplicar una estimación de costes y
tiempo [En caso afirmativo ir al
paso 5, negativo seguir]
3. Identificar tareas del entregable
4. Para cada tarea volver al paso 2
5. Verificar la división
Una granularidad/descomposición excesiva puede dar lugar a un sobreesfuerzo de gestión no productivo  equilibrio en el
nivel de división de tareas

• Se acompaña el resultado del proceso de un diccionario de la EDT que describe la EDT, el
contenido de los componentes. Para cada componente (caja) del EDT:
• Identificador,
• Descripción del trabajo
• Persona/organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas del cronograma
• Recursos necesarios
• Estimaciones de coste
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Referencias técnicas
• Información sobre contrato http://todopmp.com/certificacion-project-manager-professional-en-500-diapositivas/

Gestión de equipos
La encontramos en distintas fases del proyecto:
La gestión de recursos humanos se engloba, a partir de la versión 6 del PMBOK, en el
proceso “Planificar la gestión de recursos”, dentro del grupo de “Planificación” y el área de
“Recursos”, incluyendo ahora también los recursos físicos.
PLANIFICACIÓN:
9.1. Planificar la gestión de recursos
6.4. Estimar los recursos de las actividades
EJECUCIÓN:
9.3. Adquirir recursos
9.4. Desarrollar el equipo
9.5. Dirigir al equipo
MONITOREO Y CONTROL:
9.6. Controlar los recursos

Gestión de equipos >> Planificar la gestión de recursos
• Este proceso define como estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y del
equipo del proyecto.
• Recursos físicos son los materiales, equipamiento, instalaciones e infraestructuras
• El equipo o personal son los recursos humanos.
• Como documento de entrada al proceso destaca la “Recopilación de requisitos”
• Utiliza como herramientas y técnicas:
• Diagramas jerárquicos / organigrama
• Diagramas matriciales:
• Matiz RAM
• Matriz RACI
• Formato tipo texto

Diagramas jerárquicos
Organigrama de UVigo Motorsport en la temporada 2016-2017
https://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Organigrama_UVM_2016-2017.png
Herramientas:
• Office (Word, PowerPoint)
• Photoshop, Gimp, …
• En la web, ej.: Mindomo

Matriz de asignación de responsabilidades (RAM)
X  responsable
Matriz de asignación de responsabilidades (RACI)
Actividad Ana Jorge Luis
Actividad 1 X
Actividad 2 X
Actividad 3 X
INTERESANTE: https://thedigitalprojectmanager.com/es/grafico-raci-manera-mas-simple/
Actividad Ana Jorge Luis
Actividad 1 A R C
Actividad 2 A R C
Actividad 3 I A R
R (responsable)  miembro
responsable de la actividad
A (aprueba)  miembro que aprueba
los resultados finales de la actividad
C (consultado)  miembro a quien se
debe consultar previamente
I (informado)  miembro a quien se
debe informar tras finalizar la actividad
Pueden ser cargos
en lugar de
nombres, ejemplo.

Formato tipo texto
• Ficha resumen indicativa.
• En el caso de equipo:
• Nombre
• Rol
• Autoridad
• Responsable
• Sueldo
• …
• En el caso de material:
• Nombre
• Identificador
• Cantidad
• Características
• Ubicación
• …

Plan de gestión de recursos (salida)
• Pueden ser dos documentos (recomendable): Plan para la dirección del equipo (RRHH) y
plan de gestión de los recursos.
• Estructura:
• Identificación de recursos, métodos para identificar y cuantificar
• Adquisición, orientaciones sobre cómo adquirir RRHH y físicos
• Roles y responsables
• Organigramas del proyecto
• Gestión de los recursos a lo largo del ciclo de vida
• Capacitación (si necesita ser formado)
• Desarrollo del equipo
• Control de recursos (cómo
lo vamos a hacer)
• Plan de reconocimiento
Iterativo, completar tras la
estimación de los recursos de las
actividades

Acta de constitución del equipo (salida)
• Novedad PMBOK 6
• Establece expectativas claras respecto al comportamiento aceptable por parte del
equipo, el compromiso con estas normas reduce malentendidos y aumenta la
productividad. Debería incluir:
• Valores del equipo
• Pautas de comunicación
• Criterios y procesos en la toma de decisiones y resolución de conflictos
• Pautas para las reuniones, para que sean eficaces
• Acuerdos del equipo
• Garantizar lo expuesto aquí será responsabilidad de TODO el equipo

Ejecución >> Adquirir Recursos
• Proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo
necesario para completar las asignaciones del proyecto.
• Se debe conocer qué personas han sido previamente asignadas al proyecto así
como negociar para obtener a los mejores recursos posibles.
• Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos) y conocer las ventajas y desventajas
de los equipos virtuales
• No adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto puede impactar en los
cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos.
• Si los recursos humanos no están disponibles debido a restricciones, factores económicos
o asignaciones previas a otros proyectos, puede ser necesario asignar recursos
alternativos, probablemente con competencias inferiores, siempre y cuando no se
infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo específico

Ejecución >> Adquirir Recursos
• Cuidado con el efecto ”halo”, este consiste en generalizar de manera errónea a partir de
una sola característica o cualidad de un objeto o de una persona.
• Resultado:
• Personal del proyecto asignado: El personal puede ser asignado a tiempo completo, a
media jornada o, de forma variable, según sean las necesidades del proyecto
• Directorio del equipo del proyecto (organigrama): lista todos los miembros del
equipo del proyecto y otros accionistas. El directorio puede ser formal o informal,
altamente detallado o ampliamente estructurado, según sean las necesidades del
proyecto
• Calendarios de recursos: conocer con exactitud el momento en que se tendrán los
recursos disponibles para realizar un cronograma realista.

Ejecución >> Desarrollar el equipo
Este proceso consiste en mejorar:
• Las competencias o capacidades individuales y grupales
• La interacción de los miembros del equipo
• El ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto
Herramientas y técnicas:
• Formación de equipos
• Habilidades gerenciales, para la gestión de equipos
• Sistemas de compensación y reconocimiento
• Colocación
• Capacitación
Ubicar a la mayoría de los miembros activos del
equipo del proyecto en el mismo espacio físico

Ejecución >> Dirigir el equipo
• Este proceso permite seguir el desempeño de los miembros del equipo, ofrecer una
retroalimentación y resolver conflictos, en el caso de darse.
• Cuando dirigimos un equipo asumimos responsabilidades tanto de consecución de
objetivos como con nuestro equipo.
Gestión de conflictos
1. Retirarse/Eludir.- Alejarse de una situación de conflicto. NUNCA DEBE SER USADA.
2. Suavizar/Adaptarse.- Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias.
3. Consensuar/Conciliar.- Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a
todas las partes. Soluciones tipo perder-perder
El Liderazgo es la capacidad de influir en los demás
para lograr cumplir con las tareas asignadas o encomendadas

Ejecución >> Dirigir el equipo
Gestión de conflictos
4. Forzar/Dirigir.- Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo
únicamente soluciones de tipo ganar-perder (resolver una emergencia).
5. Colaborar/Resolver el Problema.- Requiere una actitud colaboradora y un diálogo
abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso tipo ganar- ganar.

Ejecución >> Dirigir el equipo >> Liderazgo
Liderazgo (Managerial Grid) de Blake y Mounon (USA)
• Matriz numérica para relacionar diferentes estilos de liderazgo
• Mide el comportamiento de personas con dos escalas: interés por la personas y por la
producción
• Generó 4 estilos de liderazgo:
(1,9) Country
club mgmt
(9,9) Team
mgmt
(1,1)
Improvished
mgmt
(9,1) Task
mgmt
Interés por
las
personas
Interés por la producción

Modelo de liderazgo 3D (Reddin)
• Orientación a la Tarea
• Orientación a la Relación
• Efectividad: aplicar el estilo de liderazgo correcto ante una situación determinada
• Matriz con 4 estilos eficaces de liderazgo y 4 de baja efectividad
• El liderazgo más eficaz cumple con las demandas de la situación
• Directivo: fuerte tendencia hacia la tarea y baja a la relación (puntuación 9:1 en el
Modelo de Blake)

Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard
• Analizar las demandas de la situación
• Determinar el grado en el que los subordinados querían o podrían realizar su trabajo
• No quieren/no pueden: el directivo da instrucciones sobre lo que deben hacer
• Incapaces pero voluntad: el directivo debe motivar en la dirección del trabajo
Liderazgo situacional: el líder adopta diferentes tipos de
liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo de los
empleados, adaptando así el estilo de liderazgo más eficaz en
cada momento y de acuerdo a las necesidades del equipo

Modelo Tuckman
Tenemos que ir cambiando nuestro estilo de liderazgo:
1. Estilo directivo
2. Estilo coach
3. Estilo participativo
4. Delegación casi independiente en nuestro equipo

Modelo Tuckman
Etapas del modelo:
1. Forming, los miembros del equipo se conocen, se establecen los roles y las relaciones
interpersonales
2. Storming o conflicto, los miembros del equipo prueban a quienes les lideren así como
los límites de sus compañeros y los propios. Periodo de rivalidad y lucha de poder.
3. Norming, los roles y responsabilidades están identificados y establecidos.
4. Performing, el grupo trabaja hacia la tarea, funcionando como una unidad. Son
competentes y autónomos.
5. Adjouring o terminación, se acaba el proyecto y aparecen sentimientos pérdida e
incertidumbre por el futuro. Informar sobre los nuevos proyectos (PM).
PM - director
PM – coach,
enfocar al
equipo hacia
los obj, del
proyecto
PM -
participativo
PM - delega

Liderazgo a distancia
• Los equipos virtuales de trabajo tienden a estar más orientados hacia su tarea y a
intercambiar menos información social y emocional
• Las TI son el núcleo para que los equipos virtuales se interconecten
• La no presencia física del líder hace “menos intimidatoria” las reuniones virtuales
• La coordinación del Gerente es clave en equipos virtuales de trabajo
• Riesgos: Baja cohesión del equipo, sobrecarga de trabajo, bajo compromiso de los
miembros, roles ambiguos, absentismo
• Desafíos: Mantener viva la idea original del equipo (Bassi, 2002)
• Habilidades del líder: Coaching, uso de tecnología gestión intercultural, construir
• confianza, desarrollar y adaptar procesos, etc.

Gestión de equipos
Tipos de equipos
Mono-disciplinares:
• Se asume que todos los miembros tiene la misma formación o similar
• Geográficamente se sitúan en el mismo país, ciudad o entorno
• Equipos pequeños o de mediano tamaño
• Comunicación técnica fluida
• Mismas habilidades técnicas
Multi-disciplinares:
• No todos los miembros disponen de igual formación
• Dispersión geográfica e internacionalización frecuente
• Equipos medianos y grandes
• Comunicación técnica fluida mediante herramientas
• Diferentes habilidades técnicas
• Necesitan de una estructura organizativa adecuada
• Uso intensivo de herramientas de comunicación
• El rol del líder es clave
Virtuales:
• Geográficamente distantes y distribuidos (organizaciones y equipos)
• Herramientas de comunicación on-line (Telco via Skype, Videoconferencing System)
• No suele haber reuniones presenciales (pérdida de tiempo)
• Equipos pertenecientes a diferentes organizaciones
• Problemas de diferencia horaria en las reuniones virtuales
• Reducción de costes y acortar tiempos de proceso
• Uso de repositorio con los datos del proyecto
• Equipos en red (utilizado por consultoras en las que se arma un equipo)
• Equipos paralelos (individuos que se juntan para un fin determinado con duración
• determinada y no forman parte del proyecto)
• Se demanda flexibilidad y cambios de horario
Equipos en servicio
• Conocidos como “call-centers” o centros de apoyo,
soporte y post-venta
Equipos de gestión
• Gerencia y toma de decisiones. Nivel de
responsabilidad mundial para alcanzar objetivos y
metas de la organización
Equipos de acción
• Equipos de respuesta inmediata para resolver crisis

Gestión de equipos
Roles del Director de proyecto o Project Manager:
Responsabilidades del proceso:
• Project issues
• Diseminar info proyecto
• Mitigar riesgos
• Calidad
• Gestión del ámbito
• Metricas
• Gestión del plan de trabajo
Responsabilidades de personas:
• Implementar estándares
• Establecer habilides del lider
• Establecer expectativas
• Formar (construir) equipos
• Habilidades de comunicación

Gestión de equipos
Roles de equipo proyecto SW (sin tener en cuenta categoría ni años de experiencia)
• Analistas software
• Arquitecto software
• Desarrolladores
• Testers
• Integradores
• Instalación y despliegue en el cliente
• Soporte IT
• Documentadores
• Ingenieros de pre-venta
• Etc.

Gestión de equipos
Roles específicos para Videojuegos (independientemente de roles específicos de una
empresa u organización determinada)
• Analistas software
• Artistas y diseñadores gráficos 2D/3D
• Creadores de mundos 2D/3D
• Animadores
• Desarrollo de middleware
• Director y Productor de Arte
• Director de Audio, Programador de Audio
• Productores
• Testers
• Etc.
Programmer
Game
Designer
Audio
Designer
Artist
Project
Mgmt
Writer
Tester
Otros no indicados

Planificación >> Plan de gestión de la comunicación
• En el área de gestión de las comunicaciones del proyecto
• Este proceso tiene como objetivo elaborar un plan que recoja las necesidades de
comunicación de todos los interesados.
• Debe identificar y documentar dichas comunicaciones
• Tiene en cuenta la forma de almacenar, mantener, distribuir y recuperar información, así
como la gestión de la información una vez que haya finalizado el proyecto.
• Tarea especialmente importante para el PM, se estima que dedica un 90% de su tiempo a
esta tarea
• Nos deberemos plantear las siguientes dudas:
• ¿Qué información necesitan los interesados?
• ¿Cuándo necesitarán la información?
• ¿Cuántos canales hay involucrados?
• ¿Quién se comunica con quién?
• ¿Quién recibirá la información?
• ¿Cómo se distribuirá la información?
• ¿Quién distribuirá la información?
• ¿Qué tecnología utilizaremos?
• ¿Con qué frecuencia será la comunicación

Dimensiones de la comunicación
• Interna: miembros del equipo, usuario final,
interesados, alta dirección
• Externa: clientes externo, otros proyectos,
medios de comunicación, público en
general.
• Formal: informes, memorandos, instrucciones,
procedimientos y manuales.
• Informal: correos electrónicos, conversaciones ad
hoc.
• Vertical: hacia arriba (alta dirección) y abajo
(subordinados, dentro de la organización).
• Horizontal: entre colegas.
• Oficial: boletines, informe anual.
• No oficial : comunicaciones extraoficiales.
• Verbal: diálogo (dos o más personas),
monólogo (una sola persona).
• No verbal : inﬂexiones de voz y lenguaje
corporal.
• Oral: presentaciones, reuniones, comunicaciones
ad hoc.
• Escrita: informes, correo electrónico, planes.

Planificación >> Plan de gestión de la comunicación >> herramientas y técnicas
Analisis de requisitos de comunicación
• Un buen plan de comunicaciones incluye quién se comunicará con quién y quién recibirá
qué tipo de información.
• Definir el número de canales de comunicación.
• para calcular los canales de comunicación utilizaremos la fórmula:
Número de canales = (n x (n-1)) / 2
(n el número de personas)
1
1
1
1
1
1

Analisis de requisitos de comunicación
• Ejemplo: equipo de videojuegos
PM
Developer
Tester
Audio
Artist
Game
Designer
Writer
(n = 7)
n x (n – 1) / 2 = 42 / 2 = 21 canales de comunicación

Tecnología de comunicación
• Métodos que se utilizan para explicar cómo transmitir la información entre los
interesados del proyecto.
• Algunos factores o criterios a tener en cuenta a la hora de escoger entre tecnologías:
• Urgencia.
• Disponibilidad actual de tecnología.
• Competencias del personal, facilidad de uso.
• Cambio tecnológico.
• Entorno de trabajo: ¿físico o virtual?
• Sensibilidad y confidencialidad de la información.
• Precio
• …
Ejercicio:
Tecnologías para comunicarnos.
https://www.mindomo.com/mindm
ap/baf88d360c6d46378fa996c6a96
0488a

Modelos y métodos de comunicación
• Los modelos facilitan las comunicaciones y el intercambio de información
• La secuencia de pasos de un modelo básico de comunicación es la siguiente:
Emisor Mensaje Receptor
Retroalimentación
1. Codifica el mensaje en forma cuidadosa
2. Selecciona el método apropiado de envío
3. Envía información clara y completa
4. Confirma que el mensaje fue comprendido
1. Decodifica el mensaje en forma
cuidadosa
2. Confirma que el mensaje fue
entendido mediante una escucha
efectiva.

Modelos y métodos de comunicación
Comunicación de tipo push (empujar)
• Enviada a receptores específicos que
necesitan recibir la información.
• Asegura la distribución de la información,
pero no garantiza que efectivamente
haya llegado ni sea comprendida por la
audiencia prevista.
• Cartas, memorandos, informes, correos
electrónicos, faxes, correos de voz, blogs,
comunicados de prensa, etc.
Comunicación interactiva:
• Entre dos o más partes que
realizan un intercambio de
información de tipo
multidireccional.
• Manera más eficiente de
asegurar una comprensión
común entre todos los
participantes sobre temas
específicos.
• Reuniones, llamadas telefónicas,
mensajería instantánea,
videoconferencias, etc.
Comunicación de tipo pull (tirar)
• Utilizada para grandes
volúmenes de información o
para audiencias muy grandes
• Requiere que los receptores
accedan al contenido de la
comunicación según su propio
criterio.
• Sitios intranet, el aprendizaje
virtual (e-learning), las bases de
datos de lecciones aprendidas,
los repositorios de
conocimiento, etc.
Barreras Comunicacionales: Son elementos o factores que producen errores
en la comunicación afectando a las personas y por ende al proyecto.

Plan gestión de las comunicaciones (salida)
Información mínima que debería de tener:
• La información que debe ser comunicada, incluidos el idioma, el formato, el contenido y el nivel de detalle.
• El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida y para la recepción de la
confirmación o respuesta.
• La persona responsable de comunicar la información.
• Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales como memorandos, correo
electrónico y/o comunicados de prensa.
• El proceso de escalamiento, con identificación de los plazos y la cadena de mando (nombres) para el
escalamiento de aquellos incidentes que no puedan resolverse a un nivel inferior.
• Diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto, los flujos de trabajo con la posible
secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de reuniones, etc.
Ejemplos de plantilla:
1. https://docs.google.com/document/d/1Eh
b4p-
BIFyjOepxxRB6saKYB4CbLJcu_OvalgdVZUvk
/edit
2. http://www.pmoinformatica.com/2014/03/
plantilla-de-plan-de-gestion-de.html

• J. Heagney. Fundamentals of Project Management, 4th Edition. AMACOM, 2011
• The PMBOK Guide. Project Management Institute, 5th Edition, 2014
• Jack R. Meredith and Samuel J. Mantel, Jr., Project Management: A Managerial Approach,
Wiley, 2006
• M. Williams. The Principles of Project Management, SitePoint Ltd., 2008
• Bassi, R. (2002). El uso del medio electrónico para los equipos de trabajo.
• Reddin, W. J. (1974). Effective situational diagnosis.
• Capilla R. Apuntes asignatura
Bibliografía

https://cstictv.com/pmbok-6-edicion-planificar-la-gestion-de-los-recursos/video
https://www.gladysgbegnedji.com/desarrollar-el-equipo-de-proyecto/
http://pmbokproyectos.blogspot.com/p/gestion-de.html
http://pmbok1.blogspot.com/p/blog-page_3650.html
Cursos gratuitos:
https://todopmp.com/
https://ocw.unican.es/course/view.php?id=23&section=1
https://miriadax.net/web/preparacion-de-la-certificacion-pmp-project-management-
professional-3-edicion-
https://courses.edx.org/courses/course-v1:IDBx+IDB6x+2T2019a/course/
Enlaces de interés

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