El documento describe técnicas y herramientas de planificación de proyectos. Explica la Estructura de Descomposición del Trabajo (WBS) para organizar el alcance del proyecto. También describe diagramas de red y de Gantt para modelar las actividades, relaciones y duraciones. Finalmente, cubre técnicas como el camino crítico y el nivelado de recursos para optimizar la planificación.

1. Gestión de
Proyectos
-Planificación
Bibliografía específica:
•PMI Practice Standard for WBS
(https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards).
¿Por qué es importante planificar?

2. Etapas de la APEtapas de la AP
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERREINICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
Técnicas y herramientas
PLANEACIÓN
• Estructura de Descomposición
del Trabajo
• Tabla de precedencias
• Ruta critica
• Matriz de roles
• Plan del proyecto

3. Etapas de la APEtapas de la AP
Procesos de planeación
• Plan de Administración de Proyecto
• Alcance, definición y plan de administración
• Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) o
Work Breakdown Structure ( WBS )
• Definición de actividades, de hitos o milestones
• Secuencia de actividades
– Diagramas de red, lista de actividades

4. Técnicas y Herramientas de
Planificación
Técnica Herramienta
WBS Esquema numerado Word
CPM Project (y otros)
PERT “
Gantt “
Perfil de uso de Recursos “
Evolución de gastos Planilla Electrónica
Valor Ganado Project, Planilla Electrónica
4

5. WBS Work Breakdown Structure
– EDT (estructura de desglose de trabajo)
 Es una descomposición jerárquica, orientada al producto
entregable, del trabajo para lograr los objetivos del proyecto
y crear entregables requeridos.
 La descomposición es la subdivisión de los productos
entregables en componentes más pequeños y fáciles de
manejar.
 El proceso se repite mientras resulte necesario (y posible)
hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (=nivel más bajo,
se puede estimar el costo y el cronograma de forma fiable).
 Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del
producto y del proyecto).
5

6. WBS
Ejemplo: Casa
6
Casa
Diseño Terreno Materiales Construcción
Planos
Memoria
Descript.
Delimitar
Acondicionar
Adquirir Cimientos
Muros
Techos
Sanitaria
Terminaciones
Notas: 1. No se representan relaciones de
precedencia ni posible concurrencia.
2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden
de ejecución, de izquierda a derecha
Electricidad

7. WBS Work Breakdown Structure
– EDT (estructura de desglose de trabajo)
 Puede que no sea posible – planificación gradual.
 Sólo representa relaciones composición-descomposición
 No representa relaciones de precedencia
 Las ramas no tienen por qué ser simétricas
 Cada elemento debe tener una persona responsable de su
realización
 Modelo de proceso implícito
7

8. WBS
Contra-Ejemplo: Casa
8
Casa
Dormitorios Living Comedor Cocina
Notas: 1. En este caso hay una descomposición jerárquica del
producto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productos
intermedios. 2. Considerado como WBS, ¿qué opina de la técnica
constructiva implícita?
Baño
Principal
Niños
Huéspedes

9. WBS
Descomposición
 Identificar productos entregables y trabajo relacionado:
 Analizar alcance y productos entregables de la gestión del
proyecto y del producto.
 Estructurar el WBS – Opciones:
 entregables
 subproyectos
 fases del ciclo de vida
 Descomponer en componentes detallados, que representan
productos, servicios o resultados verificables.
 Asignar códigos de identificación a componentes
 Verificar que el grado de descomposición es necesario y
suficiente. 9

10. WBS
 Modelo simplificador:
 Actividades no aparecen en el tiempo
 No hay relaciones de precedencia
 Ventaja:
 Permite revisar que no olvide nada
 Permite gestionar el alcance del proyecto: actividades que no
están no son responsabilidad del proyecto
10

11. Actividad e Hito
 Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a
cabo durante un período de tiempo.
 Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o
el fin de una actividad.
 Describir cada actividad
 precedentes
 duración
 producto
11

12. Grafo de Actividades (CPM)
 Modelo que introduce tiempo y precedencias.
 Permite calcular la duración total del proyecto.
 Se consideran:
 las hojas del WBS (actividades)
 las relaciones de precedencia entre ellas
 no se admiten circuitos de precedencia
12

13. Grafo de actividades
 Hoy en día lo usual es representar:
 actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt)
 las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo)
 Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan elementos ficticios)
 Modelo simplificador:
 duraciones fijas
 No permite indicar comienzo de una actividad en un punto de la ejecución de
otra. Solución:
Dividir actividades
Pe. Con Project poner que no comience hasta que
actividad precedente esté cumplida en un 90%
13

14. Grafo de Actividades
ejemplo: construcción casa.
14
inicio fin
e.Cimientos
g.Muros
a.Planos
b.Memoria
Descript.
c.Delimitar
(Terreno)
f.Acondicionar
(Terreno)
d.Adquirir
(Materiales)
h.Techos
j.Sanitaria
i.Electricidad
k.Terminaciones

15. Enfoque optimista, pesimista,
perezoso y CPM.
 Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar
respetando las precedencias y las duraciones)
 Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza
lo antes posible y dura lo previsto)
 Comienzo Tardío (lo más tarde que puede comenzar la
actividad sin afectar la duración del proyecto)
 Fin Tardío (lo más tarde que puede terminar la
actividad sin afectar la duración del proyecto)
 Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de
una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto
 Camino Crítico: integrado por actividades que si se
atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)
15

16. Grafo de Actividades con Duraciones
16
inicio fin
e (7)
g (5)
a (3)
b (4)
d (5)
f (8)
c (5)
h (7)
j (2)
i (1)
k (10)
0
Colores:
•Temprano
•Tardío

17. Grafo de Actividades con Duraciones
17
inicio fin
e (7)
g (5)
a (3)
b (4)
d (5)
f (8)
c (5)
h (7)
j (2)
i (1)
k (10)
0 3
3 7
7 12
3 8
8 16
16 23
23 28
28 35
35 36
35 37
35 45
45
4535
35
4543
4544
28
2823
2316
1611
168
83
117
30
0
Colores:
•Temprano
•Tardío
¿Cuál es el Camino Crítico?

18. Camino Crítico
 ¿Interés de determinar el Camino Crítico?
 Atrasos se deben generalmente a:
 No se terminaron precedentes
 No están los recursos. Pe. Huelga
 Fracaso en la planificación?¿?
18

19.  3 estimaciones de duración:
 Duración optimista (a).
 Duración más probable (m).
 Duración pesimista (b).
 Siguen la distribución de probabilidad beta.
 Duración esperada: t = (a + 4m + b)/6
 Varianza del tiempo: v = (b - a)2
/6

Duración de actividades - PERT

20. PERT
Program Evaluation & Review Technique
 Como CPM pero la duraciones variables aleatorias de distribución β y
se trabaja con el valor esperado.
 Para la duración de cada actividad hace tres estimaciones: “a”
(optimista), “m” (más probable) y “b”(pesimista)
 Le atribuye distribución Beta (no siempre simétrica) y aproxima:
 el valor esperado por E=(a+4m+b)/6,
 σ por (b-a)/6 y
 σ2
= [(b-a)/6] 2
 Supone:
 que las duraciones son variables aleatorias independientes
 que el camino crítico tiene duración mayor a cualquier otro
 nro. de actividades en el camino crítico suficientemente gde. como para
aplicar el Teorema del Límite (la suma tiene distribución normal)
por lo que:
E proyecto= Σ E activ.camino crítico
σ2
camino crítico=Σ σ2
activ.camino crítico
20

21. PERT
Principales limitaciones
 El número de actividades que forman el camino
crítico debe ser bastante elevado.
 Las distintas variables aleatorias deben seguir la
misma distribución de probabilidad
 Las variables aleatorias deben ser independientes,
pero ¿duraciones son v.a. independientes?
En SW no. Si el diseño llevó el doble de lo previsto, es razonable
que la implementación también lleve el doble.
 ¿Y los otros caminos?
No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras
actividades que no forman parte del camino crítico podrían tener
una duración mayor que la esperada y pasar a formar parte del
camino crítico. 21

22. Diagrama Gant: Construir Casa
ActividadActividad DuracionDuracion PrecedentePrecedente
BasesBases 44 --
EstructuraEstructura 1010 BasesBases
GriferiaGriferia 99 EstructuraEstructura
ElectricidadElectricidad 66 EstructuraEstructura
Paredes InterioresParedes Interiores 88 Grif / ElectGrif / Elect
Paredes ExterioresParedes Exteriores 1616 EstructuraEstructura
Pintura interiorPintura interior 55 Pared InteriorPared Interior
Pintura ExteriorPintura Exterior 99 Pared ExteriorPared Exterior
AcabadosAcabados 66 Pint. Int & Ext.Pint. Int & Ext.

23. Foundation
Framing
Plumbing
Electrical
Siding
Wall Board
Paint Interior
Paint Exterior
Fixtures
Activity Start 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Start 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Days After Start
Days After Start
Diagrama Gantt

24. Diagrama de Gantt
24
ACTIVIDAD
WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA
WBS 2.0 DISEÑAR SISTEMA
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1.1 Revisar especificación
1.2 Revisar presupuesto
1.3 Revisar calendario
1.4 Desarrollar plan
2.1 Diseño de alto nivel
2.2 Prototipar
2.3 Interfaz de usuario
2.4 Diseño detallado
Completada Duración Flotante Crítica Inicio TareaDeslizamiento Fin Ttarea
HOY
Especificación aprobada
Presupuesto aprobado
Calendario aprobado
Plan aprobado
Diseño
aprobado
Diseño
aprobado

25. Ajuste del plan
Nivelado de recursos
1. Nivelado y ajuste en la utilización de
los recursos disponibles.
2. Si duración excesiva  acortar
duración total del proyecto:
• Camino crítico – para identificar qué
ajustar.
• Técnicas:
 Compresión de actividades– agregando recursos
 Paralelizar – riesgo (plazo, costo, calidad)
25

26. Perfil de Uso de Recursos
 Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explícita o no)
una utilización de recursos (personas, maquinaria, etc.) para
cumplir las actividades
 El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible
(no hay sobre-utilización) y si hay sobre-costos derivados de
períodos de ocio
 El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos
26 t
Nivel
de
uso
Recurso
Ocioso
Sub-utilización Capacidad
del Recurso
Sobre-
utilización

27. Ajuste del Plan – Acortar Duración
 Acortar la duración incrementa el esfuerzo:
 Más recursos – costo:
 overhead de mayor coordinación y gestión
 más líneas de comunicación – malosentendidos, errores, corrección
 Paralelizar - en gral.:
 costo por retrabajo
 La “Zona Imposible”: 8 personas en 10 meses - ¿80 personas en un
mes? ¿1.600 personas en 1 día?
No se puede comprimir más del 25%.
 Extender el cronograma reduce el esfuerzo solo si se reduce el
equipo, sino ley de Parkinson.
27

28. Niveles e Instancias de
Planificación
 Instancias:
¿Cuándo se lleva a cabo la planificación?
¿Qué nivel de detalle se puede obtener antes de
detallar los requerimientos?
¿Tengo que esperar a tener requerimientos
detallados para planificar?
 Niveles:
Macro, en donde se detallan fases
Micro, con detalle de actividades y componentes
28

29. Estimaciones
Existen numerosas métricas y estimadores
pero están fuera del propósito de este curso
Mas informacion
•Software Estimation. Demystifying the Black
Art. Steve McConnell.

30. Estimación
 Para poder planificar se debe estimar:
 Esfuerzo
 Costo
 Duración
Para proyectos pequeños, lo mejor es
estimar esfuerzo, dividir entre la
productividad y obtener el tamaño.
30

31. La Estimación y la meta
establecen el esfuerzo necesario.
 Estimación:
 Predicción de cuánto va a durar un proyecto o cuánto va a
costar.
 Meta:
 Un objetivo de negocio deseado.
 Compromiso:
 Promesa de entregar la funcionalidad definida con un nivel
específico de calidad en una determinada fecha.
31

32. La estimación y el costo /= precio
 La relación entre el costo real de desarrollo y el precio cobrado al
cliente se ve influenciada por múltiples factores:
 económicos
 del negocio
 de la propia organización
 del proyecto específico a desarrollar
ERRORES COMUNES 
 oportunidad de mercado
 incertidumbre en las estimaciones
 condiciones contractuales
 volatilidad de los requisitos del sistema
 Muchas veces se presupuesta para ganar el cliente (Pricing to
win).
 Las estimaciones se ajustan al presupuesto, ¡error!32

33. Estimar vs. planificar
 Estimación:
 proceso analítico imparcial
 objetivo: exactitud
 Planificación:
 proceso parcial que procura una meta.
 objetivo: un resultado particular
Estimación =/ Plan
33

34. Objetivo: Trazar el Plan!
Consideraciones basadas en estimaciones precisas:
 Crear un WBS completo
 Crear un cronograma detallado
 Identificar el camino crítico
 Priorizar la funcionalidad a entregar
 Partir el proyecto en iteraciones
34

35. ¿La predicción cambia con el
tiempo?
 Proyectos afectados por:
 eventos externos imprevistos.
 cambio de asunciones.
El proyecto entregado no es el mismo que fue estimado.
 control:
 Principio de Incertidumbre de Heisenberg: el observar algo lo cambia.
35
El Proyecto
Estimación = 20
meses/persona
Resultado = 20
meses/persona
Personal no
pronto cuando
planificado
Nuevos
requisitos
Personal reasignado
para dar soporte a
proyecto anterior
Personal menos
experiente que lo
planificado
Nuevos
requisitos
Funcionalidad
inestable
eliminada
Personal
asignado a
presentación
Requisitos
eliminados

36. Durante todo el desarrollo:
Control
 Controlo el proyecto para llegar al compromiso.
 Ejemplo de la valija.
 Tamaño de la brecha:
 preparación extra cuidadosa
 apretar cronograma, presupuesto o funcionalidades
 cambiar metas
 Imposible evaluar capacidad predictiva de la
estimación, pero sí su habilidad para permitir éxito
del proyecto.
 Propósito de la estimación: evaluar si metas son
suficientemente realistas como para poder controlar
el proyecto para alcanzarlas. (20%)
36

37. Incertidumbre de la Estimación –
Cono de Incertidumbre
 Cuantas más decisiones tome, menor la
incertidumbre.
37

38. Incertidumbre de la Estimación –
Nube de Incertidumbre
 Si el proyecto no converge:
 proceso caótico
 requisitos inestables
 tecnología desconocida
 negocio desconocido
 Errores en la práctica de estimación:
 no incluir alcance del proyecto 38

39. Ejercicio EDT
39
Una empresa distribuidora mayorista desea implantar el
paquete de software XYZ para soportar la gestión de
inventarios de productos y ventas, pedidos a proveedores
y entregas a clientes. Esta empresa cuenta actualmente
con un sistema que funciona con tecnología obsoleta que
soporta parcialmente estas funciones. Sus oficinas y
depósito están ubicados en un mismo edificio. La
empresa no cuenta con equipos informáticos con
capacidad disponible como para implantar el paquete. El
paquete XYZ tiene previsto un conjunto grande de
parámetros para adaptarlo a las necesidades específicas
de cada organización. Sin embargo, existe cierto riesgo
de que resulte necesario incorporar modificaciones al
software. Construya un WBS para el proyecto,
considerando que el resultado esperado es contar con el
paquete XYZ implantado y funcionando en la empresa,
de forma de satisfacer sus necesidades.