Este documento describe la importancia de construir un equipo cohesionado en el fútbol. Explica que un grupo se convierte en equipo cuando desarrolla normas, roles y una dinámica interna que genera cohesión. También destaca la importancia del liderazgo del entrenador y otros líderes para guiar al equipo hacia un objetivo común y maximizar el rendimiento individual y colectivo.

1. ¿Dirigir o Liderar?
Claves para la cohesión del jrupo
equipo
Con la j H L
colaboración de:
AIMAR, AYÁW C
CARBONI, tfÁM IAf
DEL P O Z O j|M É f¡f|
DEL BOSOUe P d JUKIC,
EUSEBIO, FERNANDO,
j u a n d e r a m o s //
KIKO, MANÉr "
RANIERI,
S IIBIRATS,
ZUBIZARRETA
II, S A S S Ík
TS,
RRETA /
g ym n o s José Carrascosa
COlBGOlÓn:
Aspectos Emocionales del Funcionamiento de un Equipo

3. José Carrascosa Oltra
C o l a b o r a d o r e s :
l'nl>lo AIMAR, Fabián AYALA, Amedeo CARBONI, Yolanda DAMIA,
( (límelo DEL POZO, Vicente DEL BOSQUE, Miroslav DJUKIC,
IUSEBIO Sacristán, Cesar FERRANDO, JUANDE Ramos, KIKO
Nniváez, José Manuel Esnal, MANÉ, Claudio RANIERI, Roberto SASSI,
Javier SUBIRATS, Andoni ZUBiZARRETA
O p in io n e s r e f e r e n c ia d a s :
J, Cruyff, J. Guardiola, R. Koeman, J.M. González "Michel", J. Saviola, Z.
/idane, y otros.
Colección
ASPECTOS EMOCIONALES DEL
FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO
¿DIRIGIR O LIDERAR?
- L E D I T O R I A L J -
GYMNOS

5. P r e s e n t a c i ó n
Tras cumplir casi trece años trabajando en la Psicología del
Deporte he querido hacer un alto para recopilar mis
materiales de trabajo, ordenar mis ideas, y poner
a disposición del lector mi experiencia. Muchas son
las personas que vienen animándome desde hace tiempo para
que preparase una publicación. Espero no defraudarles.
Ha cambiado mucho la percepción de los entrenadores y
futbolistas sobre la Psicología del Deporte. Al principio no era fácil
que entendieran el rol del psicólogo en el fútbol. Me miraban con
escepticismo. Alguno lo veía como algo más próximo a la "bruje­
ría" que a una disciplina científica. Ahora se va teniendo más
claro el papel del psicólogo en la preparación de los futbolistas y
de los equipos. Se ha ¡do produciendo una demanda
creciente hacia la Psicología del Deporte por parte
de entrenadores, futbolistas, responsables de clu­
bes y familiares de los propios futbolistas, que se
ha multiplicado en los últimos años.
Luis Aragonés, en su etapa en el Valencia C.F., comentaba
que la preparación psicológica era la "pata" que le faltaba a ese
banco que es el entrenamiento. A su juicio permanecía cojo sos­
teniéndose sólo en tres "patas": a preparación física, el entrena­
miento técnico y el táctico. Me parece que aún queda bastante
camino por andar, en este sentido.

6. Me gustaría que esta publicación fuese un paso más en la
dirección de concretar y sistematizar el trabajo de la prepara­
ción psicológica en un equipo. Se trata de una colección de tres
libros sobre el trabajo en equipo, que la he titulado ASPECTOS
EM O C IO N A LES DEL FU N C IO N A M IEN T O DE UN
EQ U IPO . El objetivo de esta colección es doble: 1)
dar a conocer las claves del trabajo en equipo; y
2) ofrecer las claves del comportamiento em ocio­
nal que ayuda a superar las situaciones de mayor
dificultad o exigencia
La lectura por parte del lector puede resultar una experien­
cia similar a estar en el interior de un vestuario de un equipo de
fútbol. Evidentemente esta obra está vestida con el equipaje de
futbolista. No obstante, invito al lector a que haga un esfuerzo en
su imaginación. Ha de esperar a que este vestuario se quede
vacío tras el partido, se ventile, desaparezca la humedad del
agua caliente, y quede todo en silencio. El lector debe tratar de
desvestir a la publicación de su apariencia futbolística. Entonces,
encontrará las claves que explican el funcionamiento de cual­
quier equipo humano. ASPECTOS EMOCIONALES DEL
FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO pretende ser una
herram ienta de trabajo para entrenadores y
futbolistas, pero también para los profesionales
de cualquier otro deporte de equipo, y para cual­
quier profesional de recursos humanos que tenga
relación con los "equipos de trabajo"
ASPECTOS EMOCIONALES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN
EQUIPO ha sido elaborado con el ánimo de guiar a los profesio­
nales por esa apasionante y enriquecedora experiencia que es
el trabajo en equipo. Este es responsabilidad de todos los miem­
bros de un grupo. No es responsabilidad única del entrenador.
Esta obra va dirigida a entrenadores, futbolistas y responsables
10

7. de clubes, cómplices en la labor de "hacer equipo". Es una obra
organizada en tres volúmenes: 1) ¿Dirigir o liderar?, 2) Motiva­
ción y comunicación, y 3) Saber Competir. Está elaborada desde
un enfoque eminentemente práctico. En cada capítulo se
desarrollan los contenidos invitando al lector a
que recorra el camino que le lleva desde la revi­
sión de ideas y conceptos claves, pasando por la
lectura de las reflexiones de los profesionales des­
de la experiencia, hasta llegar a la revisión crítica
de su propia experiencia profesional
Las ideas y conceptos están expuestos de forma gráfica y
muy sintética. Las opiniones de los colaboradores ofrecen puntos
de vista muy coincidentes, aunque con el sello de cada uno, de
su forma de ser. Además, están repletas de pequeñas anécdotas
muy ilustrativas. Al final de cada capítulo se ofrecen unas activi­
dades dirigidas a fomentar la reflexión del lector sobre su propia
práctica profesional.
Como dice Roberto Sassi, los psicólogos tendemos a hacer
"tratados" que difícilmente son comprendidos y asimilados por
personas que no son expertas en el tema. Resultan de escasa
utilidad para otros profesionales. Asumo y comparto esta crítica.
He pretendido elaborar un material que resulte
fácil de leer y de comprender. El lector será quien evalúe
si lo he conseguido.
La elaboración de esta obra ha sido realmente
laboriosa - Como me comentaba Andoni Zubizarreta, ha sido
un parto lento que se ha hecho de esperar. Ha sido un año duro
de trabajo. Muchas horas extras, ya que ha supuesto una dedi­
cación añadida a mis obligaciones profesionales. Una excelente
relación con mi ordenador portátil. La revisión de gran cantidad
de libros, periódicos, información en internet, ... La selección y

8. consulta de más de doscientas noticias de prensa relacionadas
con el tema. Más de quince horas de conversación personal, en
directo, con los colaboradores. Muchos metros de cinta en la
que figura la grabación de estas conversaciones. Más de diez
mil kilómetros recorridos (Madrid, Bilbao, Sevilla, Vitoria, Valla-
dolid, Roccaporena -Italia-, Madrid y Albacete). Unas cuantas
horas para ordenar las ideas y centrar el trabajo, a veces en
compañía de mi bicicleta de montaña, en los paseos por las
sierras Calderona o Espadón. Y sobre todo, la paciencia de los
míos. En mi opinión, todo ello ha valido la pena. La experiencia
ha resultado muy gratificante.
ASPECTOS EMOCIONALES DEL FUNCIONMIENTO
DE UN EQUIPO es, precisam ente, el resultado de
una dinámica de trabajo en equipo■Siendo interesan­
tes por sí mismos cada uno de los ingredientes que han hecho
posible esta publicación, lo más interesante creo que es el con­
junto de los contenidos. No hubiera sido posible llegar a este
momento sin las aportaciones individuales. Pero éstas no se ha­
brían dado si no hubiera existido una coincidencia común.
La dinámica surgida en el interior de los gru­
pos, las emociones individuales y colectivas están
ahí, aunque no sean fácilmente observables■No se
puede obviar el ámbito emocional, presente permanentemente
en el individuo y en los grupos humanos. Espero que contribuya
esta obra a desmitificar el mundo del fútbol y dar a conocer una
imagen suya más cercana, más humana. Sus profesionales son
personas que tienen muchas cosas en común al resto.
12

9. Prólogo...................................................................................15
Introducción.........................................................................17
1 . ¿Grupo o Equipo?.............................................................19
1.1. Los recursos humanos del equipo:
el individuo y el grupo, dos realidades
llamadas a entenderse..............................................................20
1.2. El grupo y el individuo, esos grandes
desconocidos..................................................................................24
1.3. Desarrollo evolutivo del grupo..............................................27
1.4. Normas y roles, la estructura del grupo..........................29
1.5. Dinámica interna del grupo................................................... 32
1.6. Cohesión interna..........................................................................36
1.7. Ventajas del trabajo en equipo.............................................39
1.8. Enemigos de la cohesión interna
y del trabajo en equipo.............................................................40
1.9. Análisis y reflexiones de la experiencia......................... 41
Actividades ....................................................................................................56
2 . Construir la cohesión interna.......................................63
2.1. ¿Qué puede hacer el entrenador? .................................. 64
2.2. ¿Qué pueden hacer los futbolistas?.................................73
2.3. ¿Qué puede hacer el Club?................................................. 77
2.4. Análisis y reflexiones desde la experiencia....................79
Actividades ....................................................................................................97
13

10. 3 . ¿Dirigir o liderar?........................................................................103
3.1. ¿Dirigir o liderar? ................................................................... 104
3.2. ¿Cómo surgen los líderes?................................................. 106
3.3. ¿Cómo se explica el liderazgo
en un equipo de fútbol? Aplicación
del Modelo Multidimensional de helladurai................107
3.4. Claves del liderazgo................................................................11 1
3.5. El entrenador: líder de líderes...........................................11 3
3.6. Los "capitanes": líderes del vestuario............................ 11 7
3.7. Otros líderes: líderes informales.......................................118
3.8. Autoliderazgo: un compromiso consigo mismo........118
3.9. Delegar: la dirección participativa.........................¡........119
3.10. Inteligencia Emocional: un requisito
para trabajar en equipo........................................................ 122
3.11. Análisis y reflexiones desde la experiencia.................125
A ctividades ................................................................................................149
Bibliografía Básica.....................................................................................155
Bibliografía Complementaria...............................................................157
14

11. PRÓloqo
El olor a linimento siempre fue el símbolo identificativo de un
buen vestuario de fútbol. Ahora los arom as de la
profesionalización y los mimetismos con la élite del deporte nos
ayudan a comprender los comportamientos de quienes lo inte­
gran. Este libro, que usted tiene en su mano, compendia lo que
cualquiera que haya pisado un vestuario, sea cual sea su nivel,
sea cual sea su deporte, ha sentido, debió sentir o sentirá en sus
propias carnes. En un tono didáctico, pero elocuente e ilustrati­
vo, el autor nos acerca a la realidad que se esconde tras las
paredes de lo que Di Stéfano llamaba la fábrica. Más que lo que
se oye, lo que se siente de puertas para adentro, las personas
que lo integran, sus comportamientos individuales (a veces
individualistas) frente a sus comportamientos grupales, los que
se implican y los que no se implican, los líderes naturales, los
líderes de opinión.
Amalgamar todas esas voluntades hacia un destino común
desde unos principios fuertes, pero flexibles, es lo que en la vida
personal llamamos familia, en la vida profesional llamamos
empresa o lo que en la vida deportiva, que es la que nos ocupa,
llamamos equipo. Una de las evidencias más claras que he teni­
do en mi vida profesional como periodista deportivo es que los
equipos son estados de ánimo. En la medida que un equipo sepa
transitar sobre la nube de la alegría, esa se transmitirá hacia sus
aficionados, los medios de comunicación, su entorno personal,
15

12. en definitiva todo lo que le rodea. Los que componen dicho equipo
harán buena una máxima de Jorge Valdano con la que estoy
completamente de acuerdo:
"cuando un equipo funciona sus jugadores parecen dos pun­
tos mejores y cuando un equipo anda mal, todos parecen dos
puntos peores".
Detrás de esta afirmación hay un gran mensaje hacia la im­
portancia del colectivo en el individuo. Uno tiende a pensar lo
mucho que hace uno por el equipo, pero suele pensar bastante
poco lo que hace el equipo por uno. Esto es extrapolable a cual­
quier ámbito y cualquier actividad.
Esa es para mí la grandeza de este libro. Desde la óptica de
profesionales de reconocidísimo prestigio, ya sean entrenadores
o jugadores, se deslindan algunas claves de lo que es la convi­
vencia en el grupo. Animo a leer también entre líneas muchas
de las afirmaciones porque ya se sabe que la perfección se com­
pone de muchos pequeños detalles. Y lo mejor es que además
de esas pequeñas cosas, nos ofrece unos ejercicios prácticos
que ayudan poderosamente a diagnosticar y resolver los proble­
mas de los grupos o los equipos en los que uno vive, convive o
juega.
Para los que dirigen, lideran o simplemente les importa con­
vivir, este libro es un manual que ayuda a desenvolverse en
grupo. Que lo disfruten tanto como yo.
Elias Israel
Director del Diario Deportivo Marca

13. ( iN TRO duCCiÓ N j
El Equipo es ese extraño personaje que vive en el vestuario
pnro que casi nadie lo ha visto. Todos hablan bien de él. Es el
más importante. Dicen de él que de su mano los profesionales
llegan al éxito. Todos apelan a él cuando surgen las dificultades.
Sin embargo, se le tiene bastante ignorado en el quehacer del
día a día. Suele pesar más el interés individual que el bien del
•quipo.
Es necesario profundizar en el conocimiento de este ilustre
personaje, el Equipo, un tanto desconocido y enigmático. ¿Qué
diferencias existen entre un grupo y un equipo? El grupo tie­
ne entidad propia. Es una realidad diferente de
los individuos, entrenador, técnicos y jugadores.
El grupo tiene su vida propia. Tiene su personalidad, sus estados
de ánimo, sus motivaciones, sus conflictos internos, ... Crece y
se desarrolla. Puede alcanzar su madurez o plenitud como gru-L
po cuando entre sus miembros surge la cohesión interna. Esta
característica diferencia a un grupo de un equipo. Grupos hay
muchos, equipos muy pocos.
Construir la cohesión interna requiere de cono­
cimientos y recursos técnicos de lo que se conoce
como una "ingeniería grupal"■ No basta la buena vo­
luntad y la inquietud de todos los miembros de un grupo por
trabajar en equipo. Debe ser un proceso largo, planificado, que

14. se va desarrollando temporada tras temporada. Es un proceso
que implica la coordinación de los responsables del club, del
entrenador y de los propios futbolistas.
Este trabajo de construir el Equipo requiere de
la acción de todos los miembros del grupo, pero
es necesario el protagonismo de diferentes perso­
nas con gran poder de influencia sobre el resto,
entrenador y capitanes. El liderazgo del equipo es clave
para éste funcione como tal. Grupos con problemas de liderazgo
nunca llegan a funcionar como un auténtico equipo. La direc­
ción de los equipos humanos ha sufrido una evolución muy gran­
de. Ya no se habla tanto de dirigir como de liderar. ¿Qué se
entiende por liderar?
El trabajo en equipo está revelándose como una
fórmula de gran eficacia en la mayoría de los ám­
bitos profesionales. Las organizaciones están apostando
por la filosofía de equipos de trabajo, como sistema de gestión y
de producción. La coyuntura actual del fútbol, en el que puede
hablarse de una etapa de penuria económica, favorece la apuesta
decidida por optimizar los sistemas de trabajo que han venido
empleándose hasta ahora.
En la primera entrega de esta trilogía "Aspectos emocionales
del funcionamiento de un equipo" se analizan las claves que
favorecen la evolución de un grupo hasta llegar a ser un equipo.
Un elemento decisivo entre estas claves es el liderazgo del equi­
po.
18

15. S I ( ¿ G ru p o o Eouípo? J
■ i -------------------------------------------------
i—
o
a i
J * j
a
<
O
Otra vez de vuelta! Se inicia la pretemporada. Coinciden
jugadores que ya estaban en el Club la temporada pasada con
otros que son nuevos, recién fichados. Son veinticinco personas
que van a trabajar ¡untas en torno a un objetivo común, dirigidos
por un entrenador ¡unto a otros técnicos. Les une a todos una
actividad profesional y la consecución de unos objetivos comu­
nes. Son un grupo de futbolistas que van a trabajar ¡untos.
El grupo de futbolistas está integrado por personas muy dife­
rentes entre sí. Diferencias de edad, diferencias educativas, di­
ferencias en torno a las formas de pensar, a los valores y creen­
cias, ... Incluso, puede haber en el seno del grupo culturas e
idiomas diferentes. Son personas con intereses diversos, incluso
encontrados. No puede olvidarse la competencia que se esta­
blece entre ellos, ya que sólo pueden ¡ugar once en cada parti­
do. Recordemos que el jugador se revaloriza o se deprecia se­
gún juegue o no de forma habitual, su valor en el mercado
futbolístico se incrementa o disminuye.
El fútbol es una tarea de tipo colectiva, que exige un trabajo
en equipo. Es un juego que exige un trabajo colectivo o coope­
rativo sobre el terreno de juego. Lo que requiere de un trabajo
específico en el seno del grupo, de unos objetivos comunes, de
la asignación de roles o papeles o de la distribución de tareas

16. individuales, del apoyo mutuo, etc... No es fácil llegar a funcio­
nar como un auténtico equipo.
Muchas plantillas no pasan de ser un grupo de jugadores. Resulta
difícil encontrar plantillas que funcionen como auténticos equipos.
1 .1 . LO S R E C U R S O S H UM ANOS D E L E Q U IP O : EL
IN D IV ID U O Y E L G R U P O , D O S R E A LID A D E S
LLA M AD A S A EN TEN D ER SE
Un plantilla está integrada por recursos individuales y colectivos.
Éstos últimos suelen estar poco considerados en el trabajo diario. La
importancia al “equipo" y del “trabajo en equipo" suele quedarse en
una declaración de intenciones. No suele haber un trabajo progra­
mado que trate de potenciar en el día a día la cultura de trabajo en
equipo. De hecho, a veces se presentan la realidad individual (el
futbolista) y colectiva (el equipo) de forma enfrentada. Nada más
lejos de la realidad. Están llamados a entenderse y complementarse.
La calidad individual se puede comprar. El equipo, como sis­
tema de trabajo, se construye día a día.
Recursos individualesPlantilla y Cuerpo Técnico
X X X X X X X X X X '
[liiiÉ íiÜ É XX.:
xxxxxxX = Futbolista X = Entrenador X =
20

17. E n i l vestuahío
IUNVÍVIN fl ly j
iNdividuo y eL '
qitipo, U no y
(ITKO SE puedEN
in r íq u e c ir
MUTUAMENTE. EL
tfRUpO MEJORA CON
Ia ApORTACÍÓN
iNdividuAl. EL
¡Ndividuo ES MÁS
fuERTE CUANdo
TRAbAjA EN EOUÍpO.
G =GRUPO
I = INDIVIDUO
El capital humano de un equipo de fútbol está integrado, no
lólo por las personas que lo integran, futbolistas y técnicos, sino
también por las dinámicas grupales que se puedan establecer en
su seno. Además del gran grupo o Equipo, en el seno del mismo
hay que ir dinamizando pequeños equipos de trabajo (subgrupos),
que son como pequeñas "sociedades" al servicio de los objetivos
del Equipo. No es inteligente renunciar a la potencialidad de algu­
nos de los recursos que hacen más valioso al capital humano del
equipo. Los recursos de tipo colectivo o grupal que integran el
capital humano del Equipo (vease pág. siguiente).
Recursos individuales y colectivos multiplican la fuerza del
equipo. Cuando ambos se suman y complementan la potenciali­
dad del equipo se multiplica. Es como si las empresas renuncia­
sen a los departamentos y áreas, o los hospitales a los servicios y
especialidades. No se entendería hoy día la organización inter­
na de una empresa u organización sin estar estructurada en
equipos de trabajo.

18. Recursos colectivos
| = Plantilla de jugadores
I = Equipo titular
■
= Líneas (porteros defensas,
centrocamplstas delanteros)
I = Pasillos (banda derecha, pasillo
I central y banda izquierda)
I = Capitanes
■
= Entrenador y resto del Cuerpo
Técnico
it> = Servicios médicos
I = Consejo Directivo, Dirección
Deportiva
^ = Grupos Informales (am istad)
22

19. El talento o la calidad individual es más rentable en una es­
tructura de trabajo en equipo.
Recursoshumanosdeleauipo
uuu
nnn1 [ rm r m
^_____ J
X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X
X X X X X X

20. 1 .2 . E L G R U P O Y E L E Q U IP O , ES O S G R A N D E S
D E S C O N O C ID O S
P a ra comprender el rendimiento individual en el
ámbito de un equipo hay que conocer la naturaleza
qlel grupo que lo forma.,,......................
GRUPO
La característica definitoria es ia INTERACCIÓN ENTRE SUS MIEM­
BROS. Otras características que lo definen son:
A compartir objetivos comunes
£1 espíritu participativo
relación entre personas y tareas
□ sentimientos de atracción personal
□ líneas de comunicación abiertas, redes de comunicación
□ sentimientos de identidad respecto a los otros miembros
□ sentimientos de diferenciación respecto a personas ajenas al grupo
(Carrón, 1980)
¿Qué características definen a un equipo? ¿Cuándo un gru­
po llega a ser o a funcionar como un equipo?
EQUIPO
La característica definitoria es la COHESIÓN INTERNA. Algunas
características las comparte con las de un grupo.
O existen objetivos comunes
O se da mayor grado de organización que en un grupo
□ existe división de funciones y de tareas
□ existe afinidad y coincidencia
□ existe un clima de comunicación
□ existen sentimientos de identidad y de unidad entre los miembros del
equipo
O existe conciencia de “ser diferente" respecto a otros equipos
□ se da un número fijo de miembros
□ hay COHESIÓN
Todo equipo es grupo, pero no todo grupo es equipo
24

21. I ulbolista y equipo se enriquecen mutuamente, aportándose
#(|unllo que uno u otro es incapaz de lograr por sí solo. El futbolis­
ta no puede verse anulado o sacrificado en su creatividad por el
tquipo. Este tampoco puede verse menospreciado por la calidad
;0«l talento individual. Es preciso buscar el equilibrio entre ambos,
!ya que se necesitan. Uno sin el otro se verá en la necesidad de
mnunciar a algunos de los objetivos más apetecidos.
ti futbolista debería darse cuenta de que lo más inteligente
para él es trabajar por el éxito del equipo. El entrenador debe
Convencer al futbolista de que ofrezca al equipo lo mejor de sí,
ingún sus cualidades.
A continuación se indican algunas de las aportaciones mu-
tuas entre el individuo y el equipo, que suponen un enriqueci­
miento mutuo:
FUTBOLISTA EQUIPO
o Esfuerzo Físico
0 Calidad Técnica
vi___
■ Aprendizaje
■ Rendimiento
■ Enriquecimiento
personal
■ Mayor disfrute, satis­
facción personal
■ Relaciones persona­
les '
■ Afecto
■ Título^
a Talento Táctico
□ Creatividad mu Saber competir
11 Motivación
□ Experiencia
□ Apoyo personal
□ Función específica en el
juego
o Otras funciones relacio­
nadas con la dinámica
interna del equipo.
V
■r ■ Mayores ingresos
económicos
* Reconocimiento
social

22. INTERACCIÓN FUTBOLISTA - EQUIPO
Lo más inteligente por parte del futbolista, incluso el más
egoísta, ateniendo a sus intereses individuales, es buscar
y”trabajar por el éxito del equipo.
Lo más inteligente por parte del entrenador que quiera cons­
truir un equipo fuerte es darse cuenta de la importancia
que tienen las diferentes aportaciones individuales de
los futbolistas hacia el equipo.
El egoísmo del futbolista es natural y necesario, pero hay que
canalizarlo para que no se convierta en una fuerza contraria al
bien común, al interés del equipo. El equipo ha de ser el vehícu­
lo que satisfaga ese egoísmo.
El entrenador ha de obtener lo mejor de cada futbolista para
ponerlo al servicio de un esfuerzo y trabajo colectivos, y que así el
equipo, a su vez, ayude al futbolista a alcanzar sus propios objetivos.
^ ° / / V • A u í/ »
<sr j| £ ( M O
Psicología Individual i Psicología de Grupo
26

23. r Individuo y equipo son realidades diferentes que conviven en
|| nono del vestuario, cada uno con vida propia. Ambos se han
ile vor atendidos y cuidados en el día a día. Los buenos entrena­
dores saben manejar ambas psicologías, la del futbolista
y la del grupo. El trabajo individualizado, dirigido al futbolista,
■I totalmente compatible con el trabajo dirigido al colectivo, al
•quipo.
1,7. D E S A R R O L LO EVO LU TIVO D E L G R U P O
4a Fase = Aflojamiento
rutina, cansancio, desinterés por la interacción
RUTINA
3a Fase = Integración
los miembros del grupo se orientan hacia objetivos comunes,
dándose un buen grado de cohesión
COHESIÓN
2° Fase =Identificación
mutua aceptación de los miembros del grupo
ACEPTACIÓN
1a Fase = Individualismo
preocupación de los sujetos por su ubicación en el grupo
EGOÍSMO

24. SECUEN CIA DE DESARROLLO DE UN GRUPO HASTA
CONVERTIRSE EN EQUIPO
C O N S T IT U C IÓ N
1a Fase Los miembros del grupo inician ypohe a prueba las relaciones
interpersonales, Incluidas las que se crean entre los líderes y el
■ resto de integrantes.
CONFLICTO
2° Fase S e cuestiona al líder, no se acepta el control por parte del grupo, y
surge el enfrentam iento personal. Surgen las luchas internas tras
establecerse los papeles y el estatus dentro del grupo.
N O R M A L IZ A C IÓ N 4
3aFase 'i' Actitudes de colaboración y de apoyo m utuo, cooperativas,
sustituyen a las rivalidades y conflictos internos. L le g a ja
aceptación mutua.
E J E C U C IÓ N
4a Fase Los m iembros del grupo se unen decididam ente para trabajar por
la consecución de objetivos com unes, de equipo.
(Tuckman, 1965)
Los grupos nacen, crecen, se desarrollan, alcanzan la etapa de
madurez en la que funcionan como equipos cohesionados, y pue­
den llegar a morir producto de la inercia o la rutina y de los conflic­
tos internos. Tienen vida propia. Puede hablarse de unos valores,
una personalidad y unas emociones colectivas, del Equipo.
Es normal que surjan los conflictos en las primeras etapas de
los grupos. Al principio sus miembros pugnan por ir alcanzando
un estatus o posición en el propio grupo. Si el entrenador conoce
el desarrollo evolutivo de los grupos sabe que tratando adecua­
damente estos conflictos iniciales el grupo crece y evoluciona
hacia etapas posteriores.
28

25. 1,4 N O RM A S Y R O L E S , LA E S T R U C T U R A D E L
G R U P O
Dos elementos sostienen la estructura de un grupo: 1) los
|tti|>Bles o roles que se le asignan a cada miembro y éste asume;
13) las normas que hacen posible la convivencia interna y evitan
lo uparición de conflictos.
PAPELES O ROLES
Formales
L Conjunto de conductas,
litreas o funciones que se
osperan de una persona
por el lugar que ocupa en
el grupo
Ejemplo: portero, defensa,
oentrocampista, delantero,
entrenador, capitán, dele­
gado, ...
Informales
Conjunto de conductas,
tareas o funciones que se
esperan de una persona a
partir de la propia relación
que se establece entre los
miembros del grupo
Ejemplo: líder, chistoso,
serio, soltero, veteranos,
jóvenes, ...
_________ ______________/
El funcionamiento de un equipo mejora mucho en función
de cómo sus miembros entienden (claridad) y asumen o
.i?.t.f.r.l?.'!¡?.?.l1...(.!l.?eptacl6ri) sus papeles o roles
«MMMMMiyi
Claridad
Definición operativa y
concreta de la tarea
o función
"............. _________
Aceptación
Grado de acuerdo e
interiorización de los pa­
peles que le han sido
asignados

26. / Cada miembro debe tener claro su papel en el éxito
del Equipo.
/ Aunque las funciones puedan ser diferentes, todas
merecen la misma valoración a ¡uicio del entrenador. j
No debe haber unas funciones más importantes que
otras. Todas deben ser consideradas igual de impor­
tantes. Otra cuestión diferente es la valoración que
puedan hacer los medios de comunicación de las di­
ferentes funciones, lo que no debe importar en el seno
del Equipo.
/ Es difícil que el delantero centro marque goles si el Equipo
no trabaja bien en ataque. El lateral que sube la banda es
tan importante, dentro de la distribución de tareas, como
el que marca los goles. Igual de importancia tiene, tam­
bién, el trabajo del futbolista que siendo reserva, se incor­
pora al juego avanzada la segunda parte del partido y
contribuye a que el equipo mantenga el equilibrio defen-
*• sa-ataque.
/ Lo más importante es el grado de aceptación por par­
te del futbolista del rol o papel que le es as '9 " °°0-
Hablaremos en un capítulo posterior de las habilida­
des de c o m u n i c a c i ó n en el entrenador. La aceptación
por parte del futbolista depende mucho de la capaci-
. dad de convencimiento y de persuasión del entrena-
30

27. NORMAS
I a s normas vienen a regular el comportamiento de los
|fT)lombros de un grupo o equipo. Las normas pueden estar
referidas a cualquier aspecto del funcionamiento interno
dol grupo. Se pueden distinguir dos tipos de normas: las
formales o explícitas y las informales o implícitas.
Formales ^
Suelen venir dadas des­
de la dirección del club o
|,desde el entrenador. Son
claras. Suelen estar re­
dactadas de forma explí­
cita. Organizan el com­
portamiento de los miem­
bros del equipo de cara a
la consecución de los
objetivos propuestos.
Contemplan posibles san­
ciones.
Ejemplo: horarios, viajes,
uniforme, comidas, prácti­
ca de otros deportes, ...
Informales
Vienen dictadas desde la
convivencia interna entre
los miembros del equipo.
No están redactadas.
Son implícitas. Pesan
mucho en el funciona­
miento del equipo.
Ejemplo: determinados
privilegios que se asignan
los veteranos, hábitos que
imperan en el vestuario o
en las concentraciones,...
_____________________________ /
> En los Clubes suele existir el Reglamento de Régimen
Interno. Además, el entrenador suele señalar otras
normas que considera necesarias para el buen fun­
cionamiento interno del "vestuario". Ambas suelen
constituir la normas formales que les suelen venir
impuestas al futbolista.
En el capítulo que aborda la resolución de los conflictos, en
próximo volumen, se plantea lo interesante que es implicar a

28. los futbolistas en la organización de las normas, lo que incrementa
la aceptación y el respeto posterior por su parte y potencia la
cohesiónTñterna del grupo.
® Para explicar el funcionamiento del grupo también es
necesario conocer aquellas normas que, sin estar es­
critas, van influyendo en él. Suelen ser usos, prácti­
cas, hábitos, costumbres, valores y creencias, que se
instalan en un vestuario y se van trasmitiendo en su
seno temporada tras temporada.
Pueden ser que contribuyan al buen funcionamiento del equi-|
po, o lo contrario. El entrenador debe ser observador para co­
nocer qué se "niiisn_enja cocino". En ocasiones, hay futbolistas
con mucha experiencia que no saben entender su importante
papel en el equipo, también fuera del terreno de juego, e impo­
nen la "ley del veterano". Trasladar a la prensa alguna situación
como medida de fuerza, dirigirse al presidente del club obvian­
do al entrenador, son algunos ejemplos de normas informales.
1 .5 . D IN Á M ICA IN TERN A D E L G R U P O
El ren<I¡m¡emto mdividuAt
y coIectívo se ExplicA en
PARTE ATENdÍENdo Al
"cIím a" ínterno del
Eouipo, a U s
reIacíones oue se
ESTAblECEN ENTRE SUS
ItHEMbROS.
i Conjunto de ¡
fuerzas psicológi-
K c a s que regulan e l f l
■ funcionamiento
Interno de un
' grupo
32

29. 11 clima interno de un grupo puede contribuir a que Ips indi­
viduos que lo componen se sientan a gusto, identificados con un
olijHivo común, y a que trabajen la mayoría en una misma di-
rtcc ión. Hacer fuerza, empujar en la misma dirección es clave -f
|tma lograr objetivos comunes. El clima interno también puede
»|ni(;er de freno, debido a los conflictos y al mal ambiente exis-
llnln en un vestuario, impidiendo el rendimiento colectivo y dis- '
idlnuyendo el rendimiento individual.
| El grupo o equipo tiene vida interna propia
Se entiende por dinámica la manera, siempre
sometida a continuos cambios, en que los miembros
del equipo se relacionan entre sí, se sienten en el
seno del grupo, o trabajan conjuntamente de cara
a la consecución de los objetivos
La dinámica interna de un grupo tiene una relación directa
con la cantidad y la calidad de las redes de comunicación que se
nitablezcan en su seno. La comunicación fluida favorece mejo­
ras dinámicas internas en los grupos. En un capítulo de un próxi­
mo volumen se analiza con detalle la comunicación.
esencia del grupo = comunicación
El grupo vale tanto como sus redes de comunicación interna

30. El entrenador ha de ir observando cómo evoluciona la diná­
mica interna del grupo. Tratará de potenciar dinámicas que ayu-;
den a que el grupo crezca hasta lograr ser un auténtico equipo.
En cambio, intervendrá reconduciendo aquellas dinámicas que
atenten contra la salud del equipo. Dispone de diferentes instru­
mentos o estrategias que le pueden ayudar a observar y conocer
la dinámica interna del grupo.
A continuación se exponen gráficamente diferentes ejemplos de
la dinámica interna que se pueden observar en equipos de fútbol.
k observación directa
» Entrevista
* Cuestionarios
■ Sociograma
INSTRUMENTOS
EVALUACIÓN
m GRUPO
i CONOCIMIENTO
m DE LA DINÁMICA
j f l INTERNA DE UN
X
34

31. X
X
X X
/ X
O s
o
+ X
X X
Eouipo dividido y ENÍRENTAdo, FoRMAdo poR dos subqRupos
ENÍRENTAdoS ENTRE SÍ
G ru p o EN El OUE NO hAy lídERES y EXÍSTEN MUCllAS "pANdilUs".
IC R u p o AroM izAdo!

32. 1 .6 . C O H E S IÓ N IN TERN A
Los entrenadores son conscientes de la importancia de que el
grupo funcione en el terreno de juego y en el vestuario como un j
auténtico equipo. La característica que define a los equipos es lá /
cohesión interna entre sus miembros. ¿Qué es la cohesión? ¿En 1
qué consiste? ¿Cuándo se puede hablar de que un grupo logra ;
la cohesión interna?
COHESIÓN INTERNA
“el campo total de fuerzas que actúa sobre los miembros
de un grupo para que permanezcan en él”
(Festinger, Schacter y Back, 1950)
“el proceso dinámico que se refleja en la tendencia grupal
de mantenerse juntos y permanecer unidos en la ersecución
de sus objetivos y metas”
(Carrón, 1982)
E
Q
U
I
P
O
COHESIÓN = SUMA DE
ESFUERZOS EN UNA
DIRECCIÓN = FUERZA
COLECTIVA
)
I t
t i
Q
U
O
B
[
ESFUERZOS INDIVIDUA­
LES DISPERSOS = FRA­
GILIDAD COLECTIVA
36

33. El equipo funciona como una familia. Sus miembros
■on capaces de disculparse aquellas diferencias que les
podría separar y así poder trabajar conjuntamente por la
consecución de unos objetivos comunes. En la familia y
con los amigos/as somos capaces de hacer algunas re­
nuncias personales por mantener el vínculo familiar o de
amistad, muy importantes para cualquier persona.
¿Cómo se traduce la cohesión en la dinámica interna del
grupo? ¿Qué efectos tiene la cohesión interna sobre el grupo y
sus miembros, sobre la relación entre ellos, o sobre su trabajo
por los objetivos comunes?
C a r a c t e r ís t íc a s q u e a c o m p a ñ a n a Ia C O H E S IO N
■ Grado de aceptación de los objetivos del grupo. Se com­
parten los objetivos establecidos para el grupo. Los objetivos
del grupo no responden a la suma de intereses individuales,
sino que son valores compartidos que dan unidad al grupo.
■ Comunicación. Se enriquece la comunicación interna,
hay mayor interacción entre los miembros del equipo (en­
trenador, futbolistas, servicios médicos,...).
■ Conformidad con las normas. Se aceptan de buen gra­
do aquellas pautas de conducta que organizan el trabajo y
la convivencia interna del equipo.
* Perseverancia ante la dificultad. Ante las dificultades o
los conflictos los futbolistas perseveran más en la búsque­
da de soluciones cuando trabajan colectivamente o se sien­
ten vinculados al equipo, mientras que cuando trabajan de
forma individual el desánimo y el abandono surge antes.
■ El rendimiento aumenta. A la hora de afrontar las dificul­
tades o problemas, tanto los relacionados con el juego como
los extradeportivos, la cantidad y calidad de las soluciones
aumenta cuando se trabaja en equipo respecto a cuando se

34. tratan de abordar de forma individual. La eficacia en el
juego se multiplica cuando se trabaja de forma colectiva.
Los conflictos fuera del terreno de juego disminuyen consi­
derablemente cuando el grupo funciona como un equipo.
* La percepción que el equipo tiene de sí mismo y de
otros grupos. Se produce una mejor valoración y una
mayor aceptación de las propias características que defi­
nen al equipo y que comparten sus miembros. Se tiende a
infravalorar la importancia, el funcionamiento y el rendi­
miento de otros grupos.
■ Satisfacción personal. La cohesión interna es en sí mis­
ma fuente de disfrute personal, contribuye a lograr el éxi­
to, y genera sentimientos de satisfacción que la fortalecen
y la refuerzan. La satisfacción personal está directamente
relacionada con la cohesión del equipo.
■ Motivación. Los individuos de un equipo se ven más movi­
dos al trabajo y al esfuerzo cuando existe cohesión interna.
Es más motivante el vínculo o compromiso establecido con
los miembros del equipo que el establecido con uno mismo.
■ Estabilidad. Cuanto más tiempo han estado ¡untos los
miembros de un equipo, más fácil es que surja la cohesión
interna; cuanto más cohesión existe en un equipo más di­
fícil es que sus miembros abandonen el equipo.
Cohesión y rendimiento se retroalimentan entre sí. La cohe­
sión interna incrementa el rendimiento, lo que a su vez potencia
la cohesión interna del equipo.
Es peligroso esperar a que el equipo alcance la cohesión
apelando exclusivamente al rendimiento.
Debe ser a la inversa, trabajando para alcanzar la cohesión
interna será más fácil que "lleguen los resultados".
38

35. „ e * ‘ é n ' " f e -
o ° V
hendimiento
Todos los miembros del equipo, futbolistas, entrenador y de­
más técnicos, están llamados a trabajar diariamente en favor de
la cohesión interna.
En un capítulo posterior se expone qué pueden hacer el en­
trenador, los futbolistas, y el club de cara a construir la cohesión
interna del grupo y lograr funcionar como un auténtico equipo.
1.7. VENTAJAS D E L TR A B A JO EN E Q U IP O
En la resolución de muchas tareas el trabajo en equipo se
revela mucho más eficaz que el trabajo individual. Es evidente
que el fútbol exige un trabajo colectivo, en equipo. ¿Por qué es
más eficaz el trabajo en equipo? ¿Qué ventajas plantea respec­
to al trabajo individual?
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
* Enriquece el análisis
* Incrementa la cantidad y calidad de las tomas de decisiones
* Ante la dificultad persevera en la búsqueda de soluciones
* Favorece un clima emocional positivo
■Multiplica el rendimiento respecto al trabajo individual
* Favorece la consecución de los objetivos

36. Se trata de hacer un trabajo entre varios. No es cuestión de
sumar los esfuerzos individuales, sino de cumplir cada uno su
función en el trabajo del equipo.
1 .8 . E N E M IG O S D E LA C O H E S IÓ N IN T ER N A Y
D E L TR A B A JO EN E Q U IP O
Conviene tener muy presente cuáles son los obstáculos que
dificultan o impiden que un grupo logre funcionar como un equipo
cohesionado.
OBSTÁCULOS EN LA COHESIÓN DEL EQUIPO
■ El individualismo o la cultura de que superar al rival depen­
de sobretodo de tener más calidad individual que él.
f• Desacuerdo respecto a los objetivos de equipo o la esca­
sa aceptación por parte de sus miembros,
t ■ La confusión y ambigüedad en la definición y aceptación
de los roles o papeles dentro del equipo.
i * La ausencia de normas claras que regulen el trabajo y la
convivencia interna en el seno del equipo. O bien la escasa
aceptación por parte de sus miembros del equipo.
Problemas en la comunicación entre los miembros del
equipo o de estos con su director o líder, el entrenador.
? ■ Los conflictos surgidos ante intereses enfrentados,
t * La excesiva renovación o movilidad de los miembros del
equipo.
v ■ El enfrentamiento entre diferentes líderes dentro del gru­
po. Las disputas entre algún miembro del equipo por el
liderazgo.
» ■ La incompatibilidad de personalidades dentro del grupo.
■ La excesiva competencia interna entre los miembros
del grupo.
40

37. 1.9. A N Á LISIS Y R EF LE X IO N E S D E S D E LA E X P E ­
R IE N C IA
Vicente DEL BO SQ UE
Ha hAbido momentos en
oue me kA dAdo U
¡M p R EsiÓ N d i OUE PARA
^ST0Íchk0V los COMpAÑE'
ROS ERAN TÍOS OUE SE
USAbAN pARA UN F¡N
mdividuAl y dsspuás, se
TÍRAbAN. Está c o m p Ie t a -
MENTE EOUÍVOCAdo, pERO
ESO TAMbiÉN kAy OUE
ENTENdERlo... Es U
CUlTURA dcpORTÍVA OUE kA
A p R E N d íd o ... ES El MISMO
pRoblcMA oue kA po dido
TENER R0M ARÍ0. E r a n , yA
dE NIÑOS, MUCko MEJORES
oue lo s dEMÁs y no só lo
n o se Ies c o rre g ía n n a i Ja
ds lo OUE kACÍAN maI síno
oue se Ies con sen tían
Todos lo s C A p R icko s:
"Hoy no e n tre n o ". t
Y NO ENTRENAbA.
(CRuyfF, J. 1997)
"Si CAMbio A RONAldo ES
POR El biEN del E O u ip o "
D e I B o s o u e , V.
(M arca 22.01.07)
Es indispensable que convivan
el talento individual y el trabajo
en equipo. Por encima del indivi­
duo está el colectivo, que en nuestro
caso es que el R. Madrid gane y que
juegue bien. Puede parecer que ten­
go como una norma, como un códi­
go, el Hablar bien de los jugadores,
pero la verdadera realidad es que
tenemos unos jugadores muycorrec­
tos, que saben entender que, aun­
que es valiosísima su aportación
individual, es mucho más valio­
sa su colaboración hacia el equi­
po. Además, puede decirse que los
jugadores más llamativos son los que
están más implicados en esa labor
colectiva.
Yo no me puedo olvidar que
nuestro equipo es grande por los
jugadores que tiene, pero a par­
tir de ahí es necesario que todo
funcione como un conjunto por­
que sin esto no podríamos estar arri­
ba, en la elite del fútbol.
No es fácil conseguir la cohe­
sión interna del equipo. No pode-

38. mos olvidar que el futbolista, como cualquier otra persona, es
egoísta por naturaleza. Pero hay una relación muy buena con j
los jugadores y, apoyándonos en una comunicación normal
y natural, hemos conseguido una buena unidad, una gran
cohesión. También hay, como en todas las familias, algún mo­
mento de tensión que no trasciende porque sabemos manejarnos .
ante esas situaciones.
• Claudio RANIERI:
Creo más en el equipo. Doy
importancia a los jugadores que ten­
go. Intento poner al frente de este
equipo a los que tienen más cali­
dad. Para ganar es necesario unir
la calidad y el equipo.
Lo que más me preocupa cuando empieza la pretemporada,
lo primero que trato de trasmitirles a los jugadores, es que
sean conscientes de ser un equipo. Somos todos como una
familia. Sólo siendo una piña podremos superar las dificultades
y hacer las cosas bien. Por encima de todo está el equipo. El
¡efe, mi ¡efe, es el equipo.
• JUANDE Ramos:
Las diferencias actualmente
las marca el trabajo en equipo.
Hay mucha igualdad, lo que te
hace trabar al ciento por ciento, hay
que estar siempre con el máximo
esfuerzo, con los jugadores total­
mente metidos, y trabajando colec­
"Lo QUE hACE qANAR NO ES
El dÍNERO, SINO UN EQUÍpO
O(JE VA dEÍ pRESÍdENTE A los
u t iI U r o s " . A ra g o n é s , L .
(M a rc a , 22.09.02)
"Lo IMPORTANTE EN UN
E0UÍpO ES El CONjuNTO, NO
Ias ¡NdividuAlidAdEs''.
V a Ie r ó n , J.C.
(marca.com 71.09.02)
42

39. tivamente. La temporada pasada en
el Betis había un par de futbolistas
que tienen características de "es­
trellas", pero conseguimos integrar­
los en el trabajo colectivo del equi­
po. Ellos entendieron que les sacan
mucho más rendimiento a su tra­
bajo cuando trabajan en equipo,
más que si lo hacen individualmen­
te. Ahí radicaba una de las cla­
ves del éxito del Betis. Grandes
figuras eran capaces de traba-
Es fundamental que cada jugador sepa cuál es su papel .
en el equipo- Cuando tienes jugadores de unas característi-
cas totalmente distintas has de sacarle a cada uno lo mejor
que tiene- Por ejemplo, a jugadores más ofensivos como a Joa­
quín si les pedimos capacidad de sacrificio es difícil que cumplan,
les resultará difícil hacerlo porque no es su estilo, y encima se
verán mermadas sus grandes virtudes que es el aspecto ofensivo.
Si les pedimos trabajo defensivo no estarán frescos para explotar
sus características. El resto del equipo lo entiende y está dispuesto
a hacer la otra parte del trabajo. Es fundamental que cada juga­
dor dé lo máximo en su puesto y desde sus características. 'r
Cada jugador tiene un papel que desarrollaren el seno del
grupo. La gente joven esto lo interpreta así si juega, sin­
tiéndose importante. Si no juega bastante se siente margi­
nada. En cambio el jugador veterano sabe que hay otras tareas
dentro del grupo en las que puede colaborar, sintiéndose así
implicado. A mí me gusta trabajar con jóvenes porque son muy
disciplinados, creen todo lo que les dices, cualquier tarea que les
encargues intentan realizarla de la mejor manera posible. Son
L o s ÍN d¡V¡dUAlÍSTAS, lo s
ÍN dÍSCÍpl¡N Ado5, SÍEMpRE
TÍENEN RECAM bio, pERO
OUÍEN ES ¡N SUST¡Tll¡blE ES
AOUEl QUE SAbE llACER
juqAR a I qriupo, eI oue
doMÍNA [a sítuacíón, y en
eI MilÁN... e[ NOMbRE
pRopio POR exceLencía Iia
s id o Franco B are sí.
(Cuuyff, J. 1991)
jar para el colectivo-

40. más los beneficios que los perjuicios de contar con jóvenes juga­
dores. Aportan mucha ilusión. Estimulan al veterano ya que lle­
gan con muchas ganas. Entre los jugadores veteranos te en­
cuentras de todo. A algunos es difícil convencerles de la impor­
tancia del trabajo en equipo, mientras que otros que están de
vuelta mantienen la misma ilusión del primer día.
o José Manuel Esnal, MANÉ
El m ensaje que tratamos de explicar al jugador es
que puede lograr mejor sus objetivos a través del éxito
del equipo. Encuentras pocos ju­
gadores capaces de restar su lu­
cimiento personal a favor del
equipo. Si tú le pides al jugador
un sacrificio en detrimento de su
lucimiento personal, haciéndole
jugar en una posición diferente a
la suya, te arruga el morro casi
siempre. Aunque sí que hay al­
gunos que saben jugar en varios
sitios, por lo que los utilizas más
que a otros que se han especiali­
zado en una posición determina­
da y no son capaces de sacrifi­
carse en otra posición en la que
se sienta mal.
En el jugador está muy
arraigada la idea del juego in­
dividual, del lucimiento perso­
nal. Y ahora cada vez más. Cada
uno tiene su propio representante, su propia situación contrac­
tual y económica, ... así que el compromiso con el Club suele
En Fíu b o l, los pARiidos
los (¡ANAN y los pÍERdiN
los juqAdORES, PERO SE
qANAN MUchoS MÁS
pARTÍdoS y, POR TANTO,
TÍTUIOS CUANdo El
ENTRENAdoR y El EOUÍpO
ESTÁN COMpROMETÍdoS EN
El MÍSM0 objETÍvo.
(C u A R d io U , I .
2001).
El ESpÍRÍTU dE EOUÍpO, U
SOlidARÍdAd, Ia u n íó n , eI
SACRÍFicÍO SON VAlORES OUE
lusq o SON vÁ lidos EN
cu a Io u íe r esFera dE Ia v id a .
( G o n z á I e z , i . M .
"Michcl" 2002)
44

41. »or mínimo. Todo es muy complicado. Por eso adquiere más
importancia el hecho de que el futbolista esté a gusto en la posi­
ción que ocupa en el terreno de juego, se sienta bien, completo.
Ahora más que nunca el entrenador tiene que acertar con
la posición que al jugador le va bien en el terreno de jue­
go, lo que exige que esté muy observador y trate de acortar el
tiempo para que el futbolista se identifique con la posición que
ocupa. Este entendimiento por parte del entrenador respecto a
los futbolistas tiene que darse muy rápido porque si no la cosa
funciona mal.
También depende mucho de cada jugador, de su cul­
tura deportiva. Por ejemplo, el futbolista yugoslavo suele
ser bastante anárquico y el sudamericano bastante indivi­
dualista. Resulta complicado circunscribirles a comportamien­
tos relacionados con un compromiso hacia el equipo. En ge­
neral, se trabaja bien en este sentido con el jugador nacio­
nal, español.
* Cesar FERRANDO
El Equipo lo es todo. Está por encima de todos noso­
tros, incluso de mí. De hecho mis decisiones siempre están
en función del equipo. Supedito
mis decisiones al interés del equi­
po. Yo calibro siempre las conse­
cuencias de mis decisiones sobre ^
la salud del equipo.
Me preocupa mostrarles a los futbolistas que trabajo por
ellos, por el equipo, y que su beneficio es mi beneficio. A
veces esto no lo acaba de entender bien el directivo. Cree que te
pones de parte de los jugadores. No me pongo siempre de parte
"En ti fÚTbol Muchos
b u E N O S juqAdORES NO
SÍEMpRE llACEN UN (¡RAN
E o u ip o ". AU>ert¡n¡, D .
(M arca, 07.0902)

42. del oquipo. Mira hay una anécdota que ilustra esto. Cuando vino
la Solecclón a jugar a Albacete yo disponía de una invitación para
ir al palco. A mis jugadores no les dieron una entrada para poder
asistir al partido. Yo tampoco asistí. Si ellos no iban yo tampoco. Yo
siempre estoy con mis jugadores. No era una falta de respeto
hacia nadie. Simplemente es tener clara la importancia del equi­
po. Aquí se entendió y se respetó mi postura.
En su trabajo el entrenador debe manejar una doble psi-
* cología, la del grupo y la del jugador. La psicología del grupo la
tenemos que cuidar entre todos, técnicos y jugadores, aunque el
entrenador ha de ser su mayor valedor. Además, el entrenador ha
de saber llegar a cada jugador para sacar lo mejor de él.
« Roberto SASSI
La construcción del juego no pasa sólo por el camino de la
exigencia máxima ni por la invención de la jugada por parte de
un jugador. Pasa por el trabajo
de un grupo, y esto es más difícil
cuanto más grande es el jugador,
ya que estos son los que influyen
sobre el trabajo del entrenador.
Eso de que en el fútbol tú pones
tu capacidad al servicio del grupo,
y al mismo tiempo eso beneficia al
y equipo y a ti personalmente, es casi
una utopía. El jugador quiere jugar
siempre. Yo tengo veinte años de
experiencia con jugadores pro­
fesionales, y sólo he visto dos
veces que un jugador se acer­
que al entrenador para indicar-
De RoMARÍO, a I MARqEN
d t sus escán<IaIos,
m oIesta SU PASOTÍSMO, esa
MANERA dE SER TAN
EXTREMAdAMENTE EqOtSTA,
COMO SÍ U VÍdA d ll
V E S T U A R IO NO TUVIERA N AdA
OUE VER CON É l. LU qA eI
ÚItÍMO A lo s ENTRENAMÍEN'
TOS, S¡ ES QUE lU qA A
TÍEMpO, NO kAblA y
PERMANECE TAN AUSENTE
OUE lUqAS A P R E G U N T A R T E
SÍ ESTÁ r e a Im en te A llí,
TRAbAJANdo CONTÍqO.
(Kocmam, R. 1999).
46

43. le "no estoy en condiciones de jugar". Hay una lucha para
jugar siempre, por orgullo, por la imagen, por dinero, ... pero
tis difícil pensar en el equipo.
Para que todo eso no se vuelva contra el equipo está la figura del
(¡ntrenador. El decide quién y cuándo juega. Hay veces que incluso
loma decisiones que no debería, haciendo jugar a chicos que no
nstán en condiciones o preparados para ello. Mi ¡dea es que el
entrenador es el primero que quiere ganar. Así que él siempre
pone en liza al mejor equipo. A veces pone a un jugador cuan­
do no está en perfectas condiciones porque espera que en una
jugada pueda resolver o romper el equilibrio del equipo rival.
Muchas veces el problema es que el entrenador no ve este hecho,
que alguien no está en perfectas condiciones. Desde el terreno de
juego el entrenador está tan concentrado en el partido que no ve que
un jugador no le puede ayudar a lograr el objetivo por no estar en
perfectas condiciones. Si un entrenador no tiene confianza con su V 1
gente, sus colaboradores, la que le pueda ayudar a ver determina­
das cosas está muerto.
<* M iroslav D JU KIC
Es importantísimo hacer que
el grupo funcione como un
"equipo". Lo demás son menti­
ras. Los fenómenos para mí se
han acabado. El típico jugador que
resuelve él solo los partidos y que
no tiene que trabajar en grupo ya
no existe. El equipo está por enci­
ma de todos. Ahí está el éxito del
Valencia. Se ha hecho un grupo
competitivo y ha habido continuidad
. . .desde mí punto de vísta,
SOMETERSE A U dÍSCÍpl¡NA
d tl qRUpO ES IfACER EOUÍpO.
Es llACER fÚTbol Y ENTÍENdo
ESA SÍTUACÍÓN COMO UNA
OpORTUNÍdAd MÁS OUE SE TE
OFRECE pARA OUE CAdA UNO
dESARROllE SU TAlENTO
PERSONAL ( C u A K d ¡ O l A , J .
2001)

44. en el trabajo. Empezando por Ranieri, siguiendo con Cúper, y
luego con Benítez, no ha habido grandes cambios. Se han ido
uno», han venido otros, pero la línea es la misma. Se ha forma­
do un grupo competitivo y se ha establecido una unidad.
El equipo prima sobre todo. No se trata de anular a
nadie, pero hay que conseguir la unidad. Los intereses
individuales no pueden estar por encima de los colecti­
vos. El jugador debe saber que, sin perder su propia persona­
lidad, puede lograr un mayor rendimiento en el seno del gru­
po, más que desde el trabajo individual. Egoístamente podría
decir que en la temporada en que el equipo ha ganado la Liga
me he sentido fatal, ya que no he tenido continuidad, no he
jugado casi; pero yo sabía que por encima mío hay un equipo,
un grupo, o un compañero que lo hacía bien, incluso mejor
que yo. El entrenador se decidió por él pero yo sabía que debía
estar listo, en perfectas condiciones, para poder salir y suplir su
ausencia en cualquier momento. Sabía cual era mi papel en el
equipo. Por encima de mis propios intereses estaba el bien del
grupo y del equipo. Al final tienes la recompensa porque el
título de liga lo hemos festejado y lo hemos vivido todos de
igual forma. Yo he participado en quince o dieciséis partidos en
un nivel óptimo y por eso me siento orgulloso también de este
título.
El jugador es egoísta porque desde joven le enseñan a
ser ganador, a competir diariamente. Así que muchas ve­
ces es un sentimiento extraño. En Yugoslavia nosotros veni­
mos de otra mentalidad. He sido educado para ganar. Por ejem­
plo, allí los suplentes no cobran primas ni nada. Desde pequeño
ha sido así. Entonces sólo quieres jugar. Recuerdo un comenta­
rio de un compañero de la zona de los Balcanes que era suplen­
te en su equipo y cuando marcaban un gol siempre permanecía
sentado, no se movía, no lo celebraba. Un día el técnico le pegó
48

45. In bronca y le acusó de no sentir los colores, mientras que el
futbolista le respondió: "yo cuando no juego quiero que el equi­
po pierda porque si no ¿cuándo entraría yo en el equipo?". Es
nuestra mentalidad, es un poco la verdad. No sientes lo mismo
cuando participas que cuando no.
Para reconducir esto es importante que el entrenador haga
un equipo competitivo, donde los propios compañeros com­
pitan entre sí, donde todos tengan posibilidades de jugar.
El entrenador me tiene que hacer ver que tengo posibilidades y
que si lo hago bien voy a tener mi oportunidad y voy a poder
jugar. No deben importar ni los nombres ni el currículum de cada
jugador. Por eso la frase de "yo no tengo nada que demostrar"
me parece de lo más falsa dentro de este mundillo. Tienes que
demostrar todos los días, en cada partido, en cada entrena­
miento, semana a semana. Los verdaderos ganadores lle­
gan y se mantienen. Los que no son ganadores llegan, se
caen, y pasan al olvido.
<» Roberto Fabián AYALA
Es importantísimo que un equipo funcione dentro y fuera del
campo como tal. Es muy difícil que dentro del grupo esté todo en
armonía, uno habla más unos que
con otros, uno tiene mayor rela-
H¡y om twMÁr'm ’ ción con unos 9ue con otros. Den-
bloouE y dispoNER d f los tro de un mismo grupo suelen ha-
núm eros UNO, d o s, cu atro ber subgrupos o mini-grupos que
y ocho dEl MUNdo, síempre se relacionan entre sí. Donde se
se<¡ún Ia s c U s íRcacíon es d t tiene que ver esa relación de
Ia p r en s a , no te garan tiza equipo es dentro del campo.
p o s e er un coNjuNTO só lid o Fuera cada uno tiene sus costum-
y b¡EN ARMAdo. bres, su forma de ser, su carácter,
(K oim an, R. 1999) i | i r
' hay algunos que ya hemos rorma-
... NO ES SuficÍENTE CON
TENER TANTAS ESTREÍIaS.

46. do una familia, otros chicos están estudiando,... Pero sí, dentro
del campo de juego lo más importante es ese espíritu de
equipo. Él, yo, luchamos por ti, luego te toca a ti hacerlo
por mí, por nosotros. Eso es lo que hace grande a un equi­
po donde no reina ninguna estrella, donde no hay ese
toque diferenciador de la calidad individual
Es muy difícil conseguir esto, trabajar auténticamente en equi­
po. Yo, personalmente, he tenido suerte y aquí me fue más fácil
integrarme, quizás por el carácter de vestuario, porque la gente de
experiencia no impone las cosas sino que sabe escuchar y aconse­
jar bien, especialmente a los jóvenes. En este sentido Cañizares
Djukic Carboni,... son gente que lo hace muy bien.
La dificultad radica en que el jugador es egoísta. Piensa
por él mismo, siempre quiere jugar y deja de lado, tal vez, el
interés del equipo. El interés del equipo ¿cuál es? Ganar, ser
competitivo en cada partido. Pero el jugador por encima de todo
quiere estar, nosotros queremos estar, sea como sea, y a veces
olvidamos que primero está el equipo, porque uno solo no
va a ganar un partido. Quizá el jugador debería entender que
es más fácil conseguir sus éxitos a través del equipo.
Para trabajar como un auténtico equipo tienes que de­
jar cosas de lado para que así el grupo no se lastime,
especialmente cuando las cosas no van bien. El equipo se
ve cuando los resultados no son positivos. Cuando no se gana es
cuando se ve si realmente hay un auténtico grupo dentro del
equipo o no. Creo que este grupo nuestro, el del Valencia, ha
superado momentos difíciles, también es cierto que con la ayuda
del entrenador que aporta sus ¡deas. El papel del entrenador
aquí es importante, es el que decide y el bien del equipo
es su bien
50

47. Yo creo que hoy el aspecto más importante del entrena­
dor es su faceta psicológica. Cuanto más psicólogo, mejor
ontrenador es. No creo mucho en la capacidad técnica y táctica
del entrenador. Hoy nadie descubre nada, nadie inventa nada a
nivel deportivo; claro que una base fuerte ha de tener. No es
que no crea en la calidad del juego, pero no lo veo tan trascen­
dental. Pero el factor principal para un buen entrenador es sa­
ber unir durante dos horas al día a veinticinco tíos, que tienen un
montón de intereses, no sólo el fútbol, que se sientan ¡untos en
un trabajo específico. Hoy el futbolista es casi como un empresa­
rio, con su propio merchandising, con su propia imagen, contra­
to publicitario, ...Es un trabajo difícil para el entrenador, pero
cuanto mejor unión hace del grupo mejor entrenador es.
Aquí está la diferencia entre los buenos entrenadores y el
resto
Cuando ganamos todos somos amigos y no hay problemas.
Así que el resultado influye. Pero la idea colectiva no puede de­
pender sólo del resultado. La idea de equipo es lo que ha
hecho grande al Valencia. Si alguien recuerda dentro de un
tiempo estos años será por el equipo, no sólo por cuatro o cinco
futbolistas buenos. Por la base del equipo.
• Andoni ZUBIZARRETA:
El entrenador tiene que tener muy claro cuál es el valor
que tiene el equipo, por encima o a la par del jugador, por lo
menos. Nunca debe dejar que éste imponga su interés perso­
nal exclusivamente. Debe valorar si lo que tú dices para defen­
derte a ti mismo puede tener o no un efecto negativo sobre el
equipo.

48. ^ El jugador por mucho que tenga un pensamiento co­
lectivo sólo ve desde su prisma individual. El entrenador
si que tiene una visión de grupo. Por eso el entrenador tiene
capacidad para resolver desde su visión de grupo las cuestiones
que éste no es capaz de resolver desde su individualidad. Ahí el
entrenador siempre tiene credibilidad.
El entrenador suele perder la etiqueta de "ser duro"
fácilmente cuando intenta que el equipo se sienta seguro
a partir de lo que está haciendo, de forma que tenga sen­
tido, coherencia, que se maneje por esa vía. El entrenador
se va a equivocar pero ha de intentar que su línea de actuación
no se vaya variando, una vez sí y otra no. Cuando mantiene esa
línea con el club, con el entorno y con el grupo, el entrenador es
mucho más respetado.
« Pablo César AIMAR
Le doy gran importancia al trabajo en equipo. Si cada uno
quiere hacer su partido, su gol, el equipo no puede terminar con
un buen resultado. Cada uno de los jugadores, incluso los
que tienen menos posibilidades de jugar, tiene que pensar
en el equipo, en apoyar a sus compañeros ya que se trata
de eso, de un juego de conjunto. Puedes jugar un gran par­
tido pero es muy difícil que el equipo gane el partido si no existe
una buena colaboración con los compañeros. Con el nivel que
hay ahora es muy complicado imponerse al rival si no existe
apoyo y ayuda de todos.
Nosotros, el Valencia, tuvimos un gran éxito el año pasado
jugando fundamentalmente en equipo, corríamos todos e inclu­
so llegamos a jugar un gran fútbol en los últimos encuentros de
la temporada pasada. Eso refuerza la confianza en los compa-
52

49. fieros y en uno mismo. Esa fue la
clave de que pudiéramos ganar
un título, confiábam os en el
compañero y le tratábamos de
ayudar siempre.
Hay muy poca diferencia de
calidad entre un equipo y otro.
La diferencia la marca el conjun­
to- Salvo que un equipo tenga diez
jugadores que puedan resolver el
partido ellos solos, que es muy rara
esta posibilidad, siempre tiene que
haber unión y tienen que estar to­
dos de acuerdo en ir por el mismo
lado.
® KIKO N arváez
El equipo lo es todo- Estamos
viendo que el equipo es el gana­
dor- El ejemplo es el Valencia, cómo
ha ganado la Liga. ¿Quién es el
Valencia? Un equipo que tiene dos
crakcs mundiales y sobretodo un
grupo cohesionado que mantiene una regularidad en treinta y
cinco partidos.
Todos los equipos tienen individualidades y son im­
portantes, pero una individualidad sin un grupo que le
ayude no sirve para nada Zidane necesita a Makelele, Ba­
raja a Albelda Posiblemente yo disfrutaba más cuando veía
como espectador a un equipo que era capaz de resolver un
E l MuniJíaI sub '20 e s U
EX pER IEN C ÍA MÁS UNCÍA OUE
llE vivid o COMO ÍUTboliSTA.
La uNidAd o u e hAbÍA entre
lo s juqAdoRES, lo b¡EN OUE
NOS lUvÁbAMOS, Ias qanas
OUE PONÍAN lo s OUE NO ERAN
TÍTuIaRES, El COMpAÑER¡SMO
OUE EXÍSTÍA ENTRE NOSO'
T R O S ... Todo ESTO Ü lE lo
OUE NOS IIevó Iia cía eI
CAMPEONATO... ERA UN
qRupo Muy Fuerte
anímícamente y lo s oue
SAÜAMOS a ju q A R MORÍAMOS
PO R E l RESTO dE CO M pAÑ E'
ro s . E r a ¡m p resío n an te...
E ste cam peonato me hizo
VER Ia d¡NÁM¡CA dEl EOUÍpO
dESdE OTRO PUNTO dE VÍSTA
y CREO OUE ApRENdí Mucho.
D EScubRÍ Mucho más Fuera
d El CAMPO OUE dENTRO. Me
Ayudó A CRECER y A MAdu-
RAR. S a v ío Ia , / . (S a v ío Ia
y M a s n o u , 2 0 0 2 )

50. partido en dos jugadas, pero en el terreno de juego yo disfruta- I
ba realmente cuando estaba con un grupo que era capaz de
trabajar al unísono.
* EUSEBIO Sacristán:
Cuantas más facetas de su trabajo domine el entrenador I
mucho mejor, peros¡ maneja bien la conducción del grupo
tiene mucho ganado •Las otras las puede ircomplememanQo, 1
pero llevar bien al grupo es básico para el éxito del equipo, I
quizás la más importante.
® Mi experiencia me dice:
La mayoría de equipos no pasa de ser un grupo de
jugadores que, dirigidos por un entrenador, trabajan ¡un­
tos por unos mismos objetivos. Muy pocos logran funcio­
nar como auténticos equipos •Cuanao los resultados acom- I
pañan aun se asemejan a un equipo. iUn espejismo!, ya que I
cuando surgen las dificultades pocos demuestran que ha habido ]
un trabajo previo dirigido a lograr esa cohesión interna que dis- I
tingue a los auténticos equipos. Cuando surgen las dificultades I
suelen aparecer grietas en los grupos, se agudizan las discre- I
pancias, aumentan los reproches mutuos entre sus miembros, el 1
entrenador acaba muchas veces desmarcándose de los jugado- I
res,... Cada uno hace la guerra por su cuentc^os auf¿ n|¡eos
equipos se manifiestan, se hacen presentes, cuando sur­
gen las dificultades -
Los directivos no suelen tener clara la filosofía de tra-
* bajo en equipo. Deberían hacer que el club funcionara
como un auténtico equipo • suman al equipo cuancfo apa- I
recen los éxitos, se desmarcan de él cuando surgen las derrotas.
54

51. Para ellos el equipo acaba en la plantilla de jugadores. No saben
que el equipo es el reflejo sobre el terreno de juego del funcio­
namiento interno del club, es lo que es el club en los despachos
o en su entorno social. Algunos clubes van trabajando en la
dirección que marca la filosofía de los equipos de trabajo,
sirviendo de ejemplo para el resto.
Existe un margen de mejora importante en el rendimien­
to si se decide apostar por optimizar el trabajo en equipo,
especialmente en este momento de penuria económica en el
fútbol profesional. Equipos que dan continuidad al grupo logran
un rendimiento mayor. Es el caso del R. Betis tras el ascenso a la
primera división. También el de la Real Sociedad, que tras tres
temporadas llenas de dificultades, no cayó en la tentación de
desmantelar el equipo y renovar la plantilla totalmente. Simple­
mente optó por enriquecer la calidad y el carácter de la plantilla
con algún fichaje, y sobretodo por elegir a un buen "director de
orquesta" (Denoueix, R.), que devolviese la confianza a un
grupo herido en su autoestima, liberase su talento, y les enseña­
se a ser un auténtico equipo.

52. actividades:
Ejercicios prácticos
v 1. IDENTIFIQUE la diná-
• ’ mica interna del
EQUIPO.
2. EVALÚE la dinámica
interna del EQUIPO
(pág. 58)
Otras sugerencias:
s Dos formas de enten­
der el Equipo (pág.
61).
s Jugadores de equipo
/ individualistas (pág.
61).
Lectura recomendada
s Weinberg, R.S. y
Gould, D. (1996). Fun­
damentos de la psicolo­
gía del deporte y el ejer­
cicio físico.
Ariel Psicología, págs
193 a 197.
(Expone las claves para
potenciar un clima
de equipo eficaz)
Glosario
■ Grupo
■ Equipo
* Dinámica Interna
■ Cohesión Interna
E J E R C IC IO S P R Á C T IC O S
1. IDENTIFIQUE Ia (Iínám íca ¡n te rn a del EQUIPO
K El presente ejercicio va dirigido al Entrenador. Le ofrece la
posibilidad de reflexionar sobre cómo es la dinámica ¡nterna
que se ha ido generando en el equipo. Se encontrará con varias
preguntas cuya contestación le irá dándo las claves de cómo
56

53. funciona el equipo por dentro. Las puede contestar contando
con la colaboración de sus compañeros del cuerpo técnico. Será
una apreciación de conjunto, lo que incrementa el grado de
objetividad y su fiabilidad.
1. Identifique a los jugadores que más influencia perso­
nal tienen sobre sus compañeros, aquellos cuya opinión
es más respetada o pesa más en el vestuario.
2. Estos jugadores más influyentes son afines o mantie­
nen discrepancias entre ellos.
3. Haga una especie de mapa de las relaciones perso­
nales que se han ido formando entre los jugadores del
equipo. Para ello haga lo siguiente:
3.1. Dibuje tantos círculos como "grupitos" de amistad.
Coloque en cada uno de ellos los nombres de los
^ jugadores que tienden a relacionarse entre sí, for­
mando un "grupito".
3.2. Marque dos X juntas, cuando quiera reflejar una re­
lación de amistad entre dos jugadores, casi exclusi-
b va y cerrada al resto de compañeros. Coloque los
nombres de estos jugadores que tienden a relacio­
narse formando una "pareja".
3.3. Marque con una X aislada a aquel o aquellos juga­
dores que apenas se relacionan con el resto, que
' viven un tanto aislados en el vestuario.
3.4. Dibuje, por último, el círculo que represente al cuer­
po técnico. Colóquelo en la posición del mapa que
mejor ilustre la relación que mantiene con el grupo
de jugadores (arriba, en el centro, a un lado, ...).

54. 4 Póngale nombres a otros roles surgidos en el grupo:
<»4.1. Aportan soluciones
t 4,2. Tienden a discrepar
i 4.3. Buscan el consenso, son conciliadores
9 4.4. Contagian el carácter al resto
v 4.5. Tienen sentido del humor
?4.6. Organizan actividades fuera del vestuario
* 4.7. Se relacionan bien con los medios de comunicación
5. Señale aquellas dinámicas existentes que se deban
reforzar y potenciar.
6. Señale aquellas dinámicas existentes que conviene
reconducirpor el bien del equipo.
2. EVALÚE Ia cíín á m íca ¡n ter n a <IeI EQUIPO
A continuación se ofrece al Entrenador un cuestionario dirigi­
do a evaluar la calidad de la dinámica interna del Equipo. Debe­
rá contestar cada pregunta marcando con una X aquella puntua­
ción que mejor refleje su opinión o su grado de acuerdo. Tam­
bién puede cumplimentarse de forma consensuada por parte de
la totalidad del Cuerpo Técnico. Utilice el siguiente criterio:
1 = Muy Poco 2 = Poco 3 = Bastante 4 = Mucho 5 = Muchísimo
Cuando termine de cumplimentar el cuestionario sume el
total de las puntuaciones redondeadas y anote esta cantidad en
la casilla correspondiente.

55. 19
1. Los jugadores muestran con su
comportamiento que tienen cía- 1 2 3 4
ra la importancia del Equipo.
2. Los jugadores suelen evitar los
1 P *3 A
conflictos internos. ' * J H
3. Los jugadores suelen dejar de
lado cosas personales por el
bien del equipo.
4. La mayoría de jugadores tiende
1 O A
a relacionarse entre sí. ' ^ J ^
5. Los jugadores suelen tener in­
quietudes por organizar activi­
dades conjuntas fuera del ves- 1 2 3 4
tuario.
6. El grupo de jugadores vigila y
controla que las normas inter- 1 2 3 4
ñas se cumplan o se respeten.
7. Los jugadores se apoyan entre 1 2 3 4
. ellos.
8. Cuando han surgido dificultades
el grupo suele cerrar filas, bus- 1 2 3 4
cando el apoyo mutuo.
9. Hay unos líderes, aupados por
sus propios compañeros, que 1 2 3 4
conducen el funcionamiento in­
terno del vestuario.
10. Los problemas se suelen tratar
en el seno del grupo, sin tras- 1 2 3 4
cender fuera.
11. El equipo tiene algunas señas i o i a
de identidad claras.
12. En el terreno de juego buscan
los apoyos y tratan de hacer un 1 2 3 4
juego colectivo.
Suma Total............ C
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
D

56. Interpretación de ios resultudos:
a Lógicamente, la puntuación máxima es 60 puntos.
u Si ha obtenido entre 45 y 60 puntos, puede sentirse satisfe-1
cho o muy satisfecho del funcionamiento del grupo. Cuanto I
más próxima esté la puntuación a 60 mayor cohesión interna 1
existe, y más se aproxima el funcionamiento interno del gru- 1
po al de un auténtico equipo.
□ Si ha obtenido entre 25 y 45 puntos, ha de ser consciente I
que debe trabajar por mejorar la dinámica interna del equi- *
po. Aun está un poco lejos de ser un auténtico equipo. Tiene j
motivos para estar preocupado ya que tiene por delante un fl
margen de mejora en cuanto a la dinámica interna del equi- 1
po. El grupo aún puede crecer más hasta llegar a ser un I
auténtico equipo.
□ Si ha obtenido una puntuación inferior a 25 puntos, póngase 1
manos a la obra. Tiene por delante una enorme tarea como I
es la construcción de la cohesión ¡nterna del equipo. IPeli-1
grol, tiene un serio problema en el equipo. No se extrañe si I
el rendimiento deportivo del equipo también es deficiente. |
En cambio, si es aceptable o bueno posiblemente sea debido I
a la calidad técnica de los jugadores, lo que no le debe dete- 1
ner en el trabajo de mejorar la dinámica ¡nterna o potenciar 1
la cohesión interna del equipo.
S U G E R E N C IA S :
A continuación figuran algunas sugerencias dirigidas a re- I
flexionar y profundizar aún más en los procesos que transfor- I
man a los grupos en equipos.
60

57. . ► Dos formas distintas de entenderel Equipo: Analice y anote
por escrito las consecuencias inherentes a dos filosofías distintas
a la hora de incorporar nuevos jugadores a la plantilla: 1) poner
el peso en la calidad y el talento individual; y 2) poner el peso en
el trabajo en equipo. Busque un ejemplo representativo de cada
una de las dos filosofías entre los equipos de I a división de la
Liga, analice y saque sus propias conclusiones.
► Jugadores de equipo / individualistas: Qué jugadores cono­
cidos representan mejor a su juicio el trabajo en equipo. Qué
otros pueden ser más representativos de la calidad individual al
servicio del interés individual. Saque sus propias conclusiones.
G L O S A R IO
► Grupo: La característica definitoria es la INTERACCIÓN EN­
TRE SUS MIEMBROS.
► Equipo: La característica definitoria es la COHESIÓN IN­
TERNA.
► Dinámica Interna: Es el conjunto de fuerzas psicológicas
que regulan el funcionamiento interno de un grupo. La ma­
nera, siempre sometida a continuos cambios, en que los miem­
bros del equipo se relacionan entre sí, se sienten en el seno
del grupo, o trabajan conjuntamente de cara a la consecu­
ción de los objetivos.
► Cohesión Interna: "El campo total de fuerzas que actúa
sobre los miembros de un grupo para que permanezcan en
él" (Festinger, Schacter y Back, 1950). "El proceso dinámico
que se refleja en la tendencia grupal de mantenerse juntos y
permanecer unidos en la persecución de sus objetivos y me­
tas" (Carrón, 1982).

58. " •.' ■ >■"
. *'í¡y■

59. C o n s t r u ir Ia c o Nes íó n ín te r n a
Pocos son los equipos que funcionan como tales. Muchos no
pasan de ser grupos de futbolistas, que comparten una actividad
profesional y unos objetivos comunes, dirigidos por un entrena­
dor. Pero no es fácil lograr en ellos un sentimiento común,
una complicidad, que les lleve a trabajar juntos y afrontar
las dificultades de forma cohesionada
Se da mucha importancia al trabajo en equipo pero en los ves­
tuarios aún hay escasa ingeniería para la construcción de la cohe­
sión interna, que lo facilita. Entrenador, futbolistas y responsables
de los clubes están llamados a potenciar la cultura de trabajo en
equipo. En un futuro próximo, de penuria económica, las di­
ferencias pueden venir marcadas por la optimización de los
< recursos humanos de los equipos, en concreto por la im­
plantación de la cultura de trabajo en equipo
Lograr la cohesión interna en un grupo, conseguir que traba­
je como un auténtico equipo, es un proceso largo y laborioso, no
exento de dificultades. Es un proceso que se concreta en un
trabajo específico a realizar en el día a día. También es un pro­
ceso que requiere tiempo. La cohesión no se logra de una se­
mana para otra, es un objetivo a medio y largo plazo. Se puede
ir logrando cuando la temporada ya está avanzada y se va me­
jorando temporada a temporada.

60. La calidad y el talento individual se puede fichar, la cohesión
se construye. No hay dinero con el que poder comprar la cohe­
sión interna. Esta es el resultado del trabajo de todos los inte­
grantes del equipo, dirigido y coordinado por el entrenador.
A continuación se ofrecen sugerencias y propuestas para re­
correr el itinerario que hay entre el momento en que los inte­
grantes del grupo entran en contacto por vez primera, naci­
miento del grupo, hasta que logran funcionar como un equipo
realmente cohesionado, madurez del grupo. Son como piedras
que van dando forma a una auténtica pared o sentimiento co­
mún de necesidad de apoyo mutuo y de permanecer ¡untos para
lograr unos objetivos comunes. Las sugerencias van dirigidas a
todos los integrantes del equipo, entrenador, futbolistas, y Club.
La cohesión ¡nterna es responsabilidad de todos.
2 .1 . ¿Q U É P U E D E H A C E R E L EN T R EN A D O R ?
^ ■ Profundizar en el conocimiento perso­
nal de los futbolistas que integran el
equipo.
Es necesario para el entrenador conocer la
personalidad, el nivel educativo y cultural, el con-^*
texto sociofamiliar, las metas por las que se moti­
va, las actitudes hacia el trabajo en equipo,... de
cada futbolista que integra la plantilla. Tener un
cierto conocimiento de cada miembro del equipo
ayuda a situar el punto de partida en el trabajo
del entrenador para así adaptarlo a la realidad
del vestuario. Se trata de conocer bien el capital
humano con el que se trabaia para conjuntamen­
te lograr el mejor rendimiento posible.
64

61. El vestuario debe acabar creyendo firme- M
mente en la idea de que el talento tiene su au-
téntico sentido y cobra una relevancia especial
siempre que es puesto al servicio del equipo.
El entrenador es el responsable de este már-
keting interno, en el vestuario, del convenci­
miento por parte de los futbolistas de las bon­
dades del trabajo en equipo. Más importante
que sus comentarios son sus acciones y com­
portamientos.
■ Favorecer la competencia inter­
na, pero no de forma desmedi­
da.
Estimular la cultura del esfuerzo
mediante la competencia interna es un
buen paso para potenciar el trabajo en
equipo. La competencia excesiva es pe­
ligrosa ya que puede acabar atentando
contra las relaciones personales, e indi­
rectamente obstaculizar el sentimiento
de equipo.
■ Estimular la identidad del equi­
po.
El entrenador Ha de hacer que el
equipo se sienta único y diferente, con
su propia marca o patente que le distin­
gue de los demás. El currículum como
■ Potenciaren el vestuario una cultura de
trabajo en equipo.
Un VESTUARÍO, UN luqAR
IN El oue COÍNCÍdEN
veíntícínco PERSONAS dE
U s OUE só lo jUEQAN ONCE,
... ES UN AUTÉNTÍCO
PoIv o r ín . . . . P o r eso es
Muy IMPORTANTE MARCAR
UNOS PARÁMETROS clAROS,
UNAS ENSEÑANZAS EN El
CAMpO, UNA CONVÍVENCÍA
EN El VESTUARÍO, UNOS
VAlORES EN Ia ENTÍdAd...
P o r eso es tan boNiro
ESTAR A llí dENTRO. A
VECES pÍEN SO O U E, EN El
foNdo, to c a r eI IjaIón ES
casi Ia úIti'ma (ase del
P ro ce so . ¡H Ay tan tas
COSAS OUE RESolvER
a n t e s !
(Cuuyff, 2002)
a
E
M»
O
O
Ul

62. equipo y el talento o calidad individual son las señas de identidad
del R. Madrid. El trabajo colectivo es la patente que hace dife­
rente al Valencia C.F. El buen trato del balón y el fútbol de ata­
que ha sido la marca que ha identificado al Barga en los últimos
años. La importancia de la cantera y la representatividad de un
pueblo son el sello que identifica al Ath. Club de Bilbao. La ad­
versidad y la capacidad de superación son las credenciales del
"pupas", el Atlético de Madrid.
■ Favorecer un compromiso común respecto a unas pau­
tas básicas de conducta que potencien la convivencia
efectiva en el grupo.
La convivencia interna favorece la posibilidad del trabajo en
equipo. La convivencia es fruto de la implicación de todos los
miembros. Llevarse bien, no necesariamente ser amigos, es un
requisito previo para poder trabajar ¡untos.
■ Establecer objetivos de equipo que re­
sulten estimulantes pero accesibles.
Cuando el futbolista se identifica con los
objetivos del equipo y siente que están al al­
cance le resulta más fácil implicarse en el tra­
bajo cooperativo o de equipo. El futbolista ha
de sentir que necesita al equipo para satisfacer
sus intereses y ha de percibir que no se trata
de un imposible. El entrenador ha de lograr
esta complicidad interesada pero legítima.
■ Explicar los papeles individuales en el éxito del equipo.
Cuando cada futbolista tiene claramente identificada su fun­
ción en el trabajo del equipo puede entender mejor su papel en
66

63. el éxito del equipo. Así, se sentirá con una importancia relativa,
como una pieza más del complicado engranaje del equipo. Con
mayor o menor protagonismo pero con una importancia similar
a la de los demás, siempre desde papeles diferentes.
■ Impulsar y potenciar la aparición de líderes en el ves­
tuario.
Cada vez es más absurdo entender el liderazgo del equipo
desde un liderazgo individual exclusivamente del entrenador. Los
equipos se mueven gracias al protagonismo de varios líderes, que
aúnan esfuerzos y colaboran conjuntamente. Ya se ha comentado
la necesidad que tiene el entrenador de contar con colaboradores
en el vestuario. No puede esperar a que en el equipo haya o
surjan futbolistas con un perfil personal de liderazgo. Esta condi­
ción la ha de tener presente a la hora de confeccionar la plantilla
e incorporar los futbolistas al equipo. También es necesario su
trabajo de observación, detección y potenciación del liderazgo
entre los futbolistas. No se trata de que elija y nombre a sus líde­
res, que estarán a su servicio. Nada más lejos, ha de detectar y de
ayudar a que afloren los auténticos líderes del vestuario.
■ Desarrollar el sentimiento de orgullo dentro de los
subgrupos.
Cada colectivo dentro del equipo debe ir potenciando su pro­
pia identidad. Cada uno va siendo diferente del resto de subgrupos
dentro del mismo equipo. Los capitanes pueden ser los que han
de "tirar del carro"; los defensas la garantía de la "seguridad";
los centrocampistas "el cerebro" o "motor"; los delanteros los
"puñales"; los jóvenes los que "mueven la silla" a los veteranos
con su trabajo e ilusión por progresar; los líderes informales la
"alegría" del equipo. Son realidades diferentes pero necesarias
en el funcionamiento de un equipo.

64. ■ Permaneceren contactoconel equipo.
El entrenador ha de saber lo que se "guisa
en la cocina". Lo que no se ha de confundir
con una actitud supervisora obsesiva y descon­
fiada. Simplemente ha de saber estar, sin mo­
lestar al futbolista, observante y vigilante sin que
el futbolista se percate de ello, dejando hacer
U a sus colaboradores pero coordinándolos. Di-
® gamos que el entrenador ha de saber casi todo
lo que ocurre en el seno del equipo, sin estar
continuamente presente. Todo ello no está re­
ñido con impulsar el valor de la responsabilidad entre sus
futbolistas. Les da responsabilidad pero también les rinde cuen­
tas, especialmente en el trabajo (entrenamientos y partidos) y en
la convivencia (vestuario).
■ Celebrar reuniones con los líderes del vestuario.
El entrenador no ha de desgastarse en multitud de reuniones
con el equipo. Los capitflTOSTSon los mediadores entre éste y el
grupo de futbolistas. Reuniéndose con ellos y delegando en ellos
algunas tareas se multiplica la capacidad de trabajo y de influen­
cia del entrenador. El entrenador refuerza su propia autoridad
dejando hacer a sus colaboradores. Estas reuniones no deben
tener un calendario fijo, sino que se deben realizar de forma
puntual conforme surgen los asuntos en el trabajo diario. No
obstante, han de ser reuniones frecuentes. Pueden ser reunio­
nes informales, cuando se busca el intercambio de pareceres.
■ Celebrar reuniones de equipo para resolver conflictos.
Aunque serán menos frecuentes las reuniones con todo el
equipo también son necesarias. Siempre hay una excusa para
68

65. T
sentarse a comentar ¡untos, lo que es una estrategia que hace
equipo. No hay porqué tener miedo a las reuniones. Simple­
mente se han de preparar para que no degenere su desarrollo
llegando al conflicto. Ha de programarse un tiempo, 20 a 30
minutos como máximo, girará en torno a un asunto concreto, y
moderar su desarrollo hasta llegar a posturas coincidentes. No
debe abusarse de ellas. Pueden realizarse de forma periódica,
tras un ciclo de tres o cuatro partidos, o de forma puntual siem­
pre que sea necesario. Afrontar conflictos, evaluar el rendimiento
del equipo, redistribuir tareas, reformular objetivos señalados o
formular otros nuevos, son cuestiones que merecen ser tratadas
en reuniones de equipo.
■ Observar cómo evoluciona la diná
ca interna del grupo y evitar la for-
(•>. mación de "pandillas".
'O :
O El entrenador ha de observar cómo evo-
IM M f luciona la dinámica interna del equipo, re-
forzando aquellas dinámicas que favorezcan
la cohesión interna. La observación directa
2 5 es un instrumento fiable cuando se tienen ele­
mentos para la observación del comporta­
miento interno de los grupos. Lógicamente ha
de intervenir evitando la formación de "pan­
dillas" y el rechazo social de algún integrante
del equipo. La intervención se debe hacer desde la cultura del
trabajo en equipo y a través de actividades específicas de diná­
mica de grupos o a través de pequeñas decisiones sobre aspec­
tos de la convivencia interna del equipo (organización de los
grupos para la realización de las actividades del entrenamiento,
organización de las mesas del comedor,... también a través de
la realización de actividades out-door).

66. ■ Hacer las correcciones y reproches en el interior del
"vestuario".
Cuando se analice la comunicación se verá lo importante
que es que el entrenador genere un clima de confianza para
que el futbolista sea receptivo a sus críticas, reproches y correc­
ciones. Ello exige que sea el vestuario el lugar idóneo para tras-
^ ladárselas tanto al propio futbolista como al equipo. Desde lue­
go, no pueden hacerse de forma pública, a través de los medios
de comunicación. Tampoco es recomendable hacerlas en el cam­
po de entrenamiento, ante aficionados y medios de comunica­
ción. Es verdad que en ocasiones el entorno puede empujar al
entrenador a mostrar su enfado en público, pero no debe caer
en esta tentación. Puede abrir una grita peligrosa en la cohesión
interna del equipo. Hay que ser coherente, si el jugador no debe
acudir a los medios de comunicación para mostrar sus discre­
pancias, el entrenador tampoco. Además, desde la filosofía del
trabajo en equipo todos los miembros del grupo son responsa­
bles de los éxitos y de los fracasos.
■ Organizar actividades "out-door".
Las actividades out-door tienen un potencial
enorme de cara a favorecer el desarrollo del
grupo. Se entiende por actividades out-door
aquellas que se realizan fuera del contexto del
trabajo diario y que no están directamente rela­
cionadas con la actividad profesional, el fútbol.
De ahí su nombre. Estas actividades pueden ser­
vir para: 1) observar a cada uno de los miem­
bros del equipo en tareas que exigen para su
resolución un trabajo colectivo, de forma que se
pueda identificar cómo cada uno de ellos des­
empeña diferentes roles dentro del grupo
s
ou
3
O
70

67. (liderazgo, planificación, sentido del humor, egoísmo o búsque­
da del protagonismo individual, actitud pasiva de dejarse llevar,
...), 2) potenciar el conocimiento personal entre los miembros
del equipo y estimular las relaciones entre ellos, 3) ilustrar la
dinámica interna del grupo y hacer que sus miembros tomen
conciencia de ella, 4) fomentar la cultura de trabajo en equipo,
5) potenciar la cohesión interna, 6) estimular la aparición de
nuevos líderes para el grupo, y 7) fomentar la diversión y el
entretenimiento, como mecanismo para el descanso emocional
respecto a la competición. La realización de actividades out-door
es especialmente recomendable en pretemporada, aunque tam­
bién deben programarse varias a lo largo de la temporada. La
actividades out-door deben realizarse por grupos organizados
previamente. Estos grupos deben competir entre sí en la resolu­
ción de diferentes tipos de tareas. Algunos ejemplos de activida­
des out-door son las siguientes: 1) una carrera de orientación, í*
2) resolver algún problema de supervivencia en un contexto de
montaña, 3) competir por montar una tienda de campaña en el
tiempo más breve posible, 4) tripulando canoas individuales y
organizados en equipos luchan por mantenerse en la canoa y no
caer al agua, etc...
■ Evitar la rotación excesiva, dar continuidad a una parte
amplia de los integrantes del grupo.
Las plantillas no se pueden renovar en gran parte de una
temporada a otra. Menos aún a mitad de temporada, en el pe­
riodo de diciembre para la incorporación de nuevos jugadores.
Hay equipos que no tienen identidad alguna, ni su vestuario es
poseedor de valor alguno, debido a que hay una movilidad ex­
cesiva en la plantilla. Se incorporan y salen de ella los futbolistas
con mucha facilidad. Además, muchas de las incorporaciones
suelen ser futbolistas que no tienen ninguna relación con la ciu­
dad o la región donde se encuentra el Club. Toda una sinrazón

68. desde la cultura de trabajo en equipo. La calidad de plantillas
hay que mejorarlas poco a poco, temporada tras temporada,
con la incorporación de algún futbolista, pero manteniendo una
base importante del grupo. Así, el grupo permanece, crece y se
desarrolla.
■ Asegurarse que en la plantilla hay
futbolistas procedentes de la misma re­
gión o zona, vinculados y comprometi­
dos con la historia y los objetivos del
equipo
■ Planificar el proceso de construcción de la cohesión in­
terna y programar acciones que contribuyan a lograr
este objetivo.
Los entrenadores suelen dar mucha importancia al trabajo
colectivo, a que el grupo funcione como un auténtico equipo,
unidos formando una "piña". Sorprende que esta inquietud se
quede muchas veces en una mera declaración de intenciones.
Son pocos los entrenadores que programan acciones dirigidas a
la construcción de la cohesión interna. Aún hay demasiado apo­
yo en la intuición y en la experiencia anterior. El entorno del
fútbol cada vez es más exigente con los responsables de la ges­
tión de los clubes y con los entrenadores de forma que conviene
ir dando un paso hacia la tecnificación, también en el ámbito de
los recursos humanos.
O
>
O
a»
<c
La existencia de futbolistas vinculados emo­
cional y personalmente con la ciudad o la región
a la que pertenece el Club es una garantía de
mayor implicación en el trabajo deportivo y en
la trasmisión de los valores inherentes a dicha
sociedad.
72

69. 2.2. ¿QUÉ PUEDEN HACER LOS FUTBOLISTAS?
® Tratar de conocer y entender a los compañeros.
Conocer a los compañeros entendiendo y respetando las di­
ferencias individuales, aceptándolos como son, es un requisito
para poder permanecer ¡untos y trabajar por la consecución de
unos objetivos comunes. El respeto personal es una de las claves
que hace posible el trabajo en equipo. Para entender al compa-
ñero basta con ponerse en su piel, y tratar de analizar las cosas
desde su cultura, sus valores, su educación. Entender el punto
de vista no es compartirlo. Se puede discrepar desde la com­
prensión y el respeto de las diferencias individuales. En todo
caso hay que poner el énfasis en lo que a uno le une con sus
compañeros más que en lo que les puede distanciar.
■ Ayudar a los compañeros siempre que
esté en sus manos.
La ayuda hacia el compañero no es total­
mente altruista. Realmente es una ayuda in­
teresada ya que apoyar al compañero revierte
sobre el buen funcionamiento del equipo, lo
que va en beneficio de todos, también de uno
mismo. De todas formas ha de ser una acti­
tud común de apoyo mutuo ya cuando algún
miembro rompe este equilibrio se puede re­
sentir la convivencia del grupo.
■ Valorar y alabar a los compañeros.
La crítica por sistema o el reproche permanente genera un
clima de crispación y enfado en el que es imposible el trabajo en
73

70. equipo. El ánimo, la alabanza, y el reconocimiento justo y sincero
contribuye a generar un clima de estar a gusto, lo que tiene con­
secuencias sobre la dinámica interna del equipo y su rendimiento.
■ Ser responsable.
Cuando el rendimiento del equipo no es el previsto, cada
miembro del equipo debe realizar un análisis de su propio tra­
bajo con la intención de mejorarlo, en la medida de lo posible.
Las normas, las tareas y las obligaciones que cada uno tiene
respecto al funcionamiento del equipo se han de cumplir de for­
ma responsable. De ello depende el rendimiento del equipo.
■ Tratar de integrar a los nuevos compañeros.
Los nuevos compañeros necesitan el apoyo de los más vete­
ranos para acelerar su integración real y plena al equipo. Nece­
sitan resolver situaciones familiares y personales que les ayuda-
Á rá a estar más a gusto y así poder centrarse más en el trabajo
( j diario. También conviene trasladarles los valores y las normas
que rigen dinámica interna del equipo. Si todo ello se ha de
encarar solo siempre es más dura y más lenta la integración y
adaptación al equipo.
■ Servir de ejemplo para los más jóve­
nes.
O
<E
ca
<c
as
fr-
Los jóvenes futbolistas se miran en el espe­
jo de los más veteranos. El comportamiento de
éstos es la referencia para los más jóvenes. Así
que el papel de los veteranos se vuelve funda­
mental. El equipo en parte depende de cómo
éstos guíen o conduzcan a los más jóvenes.
74

71. ■ Comunicarse con el entrenador con franqueza y con
sinceridad.
El futbolista debe superar esa posición de inhibición o de
falta de implicación por temor a posibles dificultades en la rela­
ción con el entrenador o con los compañeros. Cualquier punto
de vista puede enriquecer el trabajo del grupo. Hay que tomar
la iniciativa de exponerlos de forma asertiva, siempre desde el
respeto personal y entendiendo el rol de cada uno de los miem­
bros del equipo, especialmente el del entrenador. El mejor ser­
vicio al equipo es no decir "si" cuando quiere decir "no". Expo­
ner el punto de vista no debe confundirse con imponerlo y te­
ner razón.
■ Ejercer el control "social" del vestuario.
Los futbolistas deben ser los primeros interesados en el
buen funcionamiento del equipo. Deberían estar vigilantes para
r reconducir actitudes y comportamientos que atenten contra la
convivencia y el trabajo bien hecho, contra el equipo. Deben
ser los primeros en tratar de convencer a los propios compa­
ñeros de la necesidad de hacer posible entre todos el trabajo
en equipo.
■ Afrontar los conflictos con la intención de resolverlos lo
antes posible.
Recuérdese aue el enfado siempre es un mal consejero.
Nunca resuelve nada. Todo lo contrario. Ante el conflicto lo inte- y,
ligente es reconducir la situación problemática, cambiar los he­
chos, sin caer en la tentación de la atribución de culpas o res­
ponsabilidades ni del ataque personal. Cuando surge el conflicto
todo el mundo se moviliza por trabajar en la búsqueda de solu­
ciones.
75

72. ■ Respetar la intimidad del vestuario.
Lo que ocurre en el interior del vestuario no debe trascender
fuera, especialmente en lo que hace referencia a las discrepan­
cias y conflictos. El equipo debe saber guardar en su interior
aquellas dinámicas que van surgiendo en el trabajo diario. Cuando
alguien traslada fuera del vestuario las dinámicas internas del
equipo atenta gravemente contra su cohesión y demuestra un
f gran egoísmo y una escasa inteligencia emocional. Realmente
no se hace merecedor del respeto de sus compañeros. En esto
se distinguen los equipos con madurez, que actúan de forma
cohesionada, de aquellos que no pasan de ser meros grupos en
los que gobierna el egoísmo de sus miembros.
■ Esforzarse al máximo en todo momento.
El esfuerzo común, realizar un trabajo duro por parte de
todos, no regatear esfuerzo ayuda a mantener el equipo uni­
do. La dedicación y el compromiso son contagiosos en el seno
de un grupo. Generan un clima de esfuerzo y trabajo, unen a
sus miembros, y hacen al equipo fuerte ante la adversidad y la
dificultad.
El grupo debe ir acostumbrándose a trabajar siempre con la
misma actitud, desde el máximo esfuerzo, sin que circunstancia
alguna pueda sacarle de esta actitud. Por encima de todo debe
estar el trabajo colectivo como garantía del éxito del equipo. Ni
el sistema táctico, ni el estilo de dirección del entrenador, ni el
rival, ni una racha de resultados negativos, ninguna circunstan­
cia puede alterar la actitud del esfuerzo máximo desde el traba­
jo colectivo. Lo ideal es llegar a un grupo autogestionado, capaz
de trabajar ¡untos siempre igual, con el mayor esfuerzo físico y
emocional, para superar cualquier dificultad.
76

73. 2.5. ¿QUÉ PUEDE HACER EL CLUB?
1 Potenciar la cultura de trabajo en equipo en todos los
estamentos del Club, empezando por el propio Conse­
jo Directivo o de Administración.
Implantar un sistema de salarios, de fichas y de incen­
tivos justo, equitativo, proporcionado al rendimiento
individual, de forma que se eviten los agravios compa­
rativos.
Seleccionar al entrenador valorando en él, entre otros
aspectos, sus habilidades de liderazgo y su capacidad
para dirigir al equipo y hacer efectivo el trabajo en equi­
po.
Seleccionar a los futbolistas valorando en ellos tam­
bién aspectos tales como su capacidad de trabajo en
equipo, la madurez personal, y la existencia de recur­
sos que ayudan a competir.
■ Dejar todo el protagonismo para el en­
trenador y los futbolistas.
■ Aún conociendo bien las urgencias del
contexto futbolístico, hay que dar tiem­
po para poder aplicar los procesos de
trabajo programados.
m eta = COHESIÓN INTERNA
La cohesión interna es una complicidad total entre todos los
miembros de un grupo, interesada pero legítima, que les lleva
a trabajar en equipo y lograr unos objetivos comunes.

74. RESPETA R LA INTIMIDAD DEL VESTUARIO Y DEL EQUIPO
buscar al valorar en
buscar la sistem a cultura de entrena­ los futbo­ dejar el tener
compli­
solución de trabajo en dor con listas la protago­ paciencia,
cidad
de los salarios equipo en perfil de
c a p a c id a d nismo al dar
total
conflictos justo el Club liderazgo
de t r a b a jo
e n e a u Í DO
equipo tiempo
planificar
la cons­
trucción
de la
cohesión
entender­
se con los
compa­
ñeros
apoyar a
los
compa­
ñeros
valorar a
los
compa­
ñeros
ser
respon­
sable
integrar a
los
nuevos
ser
ejemplo
para los
jóvenes
ser franco
y sincero
con el
entrena­
dor
ejercer el
control
del
vestuario
contar
con futbo­
listas de
la zona o
región
evitar la
rotación
excesiva
en la
plantilla
organizar
y realizar
activida­
des
out-door
observar
la
dinám ica
interna
del grupo
reuniones
con el
equipo
reunirse
con los
líderes
estar en
contacto
con el
vestuario
potenciar
el orgullo
de cada
subgrupo
conoci­ respetar
regular la
estable­ explicar detectar y
miento diferen­ cultura de compe­
la cer papeles potenciar
personal de cias trabajo en tencia
identidad
conviven­
objetivos individua­ a los
los individua­ equipo interna
del equipo
cia
les líderes
futbolistas les
de equipo

75. Realizo charlas o reuniones cuando creo oportuno y
necesario, y pienso "ahora están preparados para recibir
una ayuda". No cada lunes, ni después de cada derrota, pero
sí de vez en cuando. Si pienso que hemos olvidado algo, la vía
es ésta.
A cada jugador trato de asignarle la función que mejor
puede desem peñar Lo intento. Pero si veo que tengo diez ju­
gadores que juegan en su sitio y necesito uno para formar un
bloque y no lo tengo, busco un jugador que pueda realizar esos
movimientos y le pido que lo intente por bien del equipo. Le doy
responsabilidad, le digo que él es el único que puede hacer este
tipo de trabajo. Sé que no le va a gustar y que no lo va a agra­
decer. Pero yo se lo pido por favor porque es demasiado
importante para el equipo. Si el jugador es inteligente tam­
bién se da cuenta de que es un oportunidad para que mejore
individualmente, ser un jugador polivalente.
La fuerza de un equipo no está en los jugadores que
juegan cada partido, sino en los que van jugando diez,
quince, o cinco minutos. Son los que en el momento justo te
dicen: "aquí estoy yo". Esta es la fuerza del equipo. Es muy difícil
realizar las rotaciones y que te salga bien. Si rotas demasiado
algunos automatismos que están acoplados pueden dejar defun-
cionar. Para hacer rotaciones tú deberías tener un nivel muy
parejo de todos los jugadores y es muy difícil conseguir esto.
Cada jugador debe sertirse útil para el equipo, incluidos
los que juegan menos, cada uno a su manera.
Aun sin querer, para fijar los objetivos del equipo voy a
ver qué ha hecho el equipo la temporada anterior. Desde
ahí se trata de mejorar. Por ejemplo, hemos encajado muchos
goles, pues bien, vamos a ver la solución para no enjacar tantos.
Si hemos hecho cincuenta y cinco goles, bien, vamos a intentar
80

76. hacer sesenta. Hemos hecho pocos puntos fuera, pues vamos a
ver cómo podemos remediarlo. Ganar la liga si yo estoy el año
anterior entre los cuatro primeros, pues sí. Pero yo no puedo
plantear alcanzar la luna al año que viene si nunca hemos con­
ducido un cohete o hemos viajado por el espacio. Yo no puedo
decir a mis jugadores que vamos a ganar la liga si tengo delante
conjuntos como el Arsenal o Manchester que siempre han hecho
veintitrés puntos más que nosotros.
* José M anuel Esn al, MANÉ
Además del mensaje del sacri­
ficio por el equipo, el compromi­
so por el colectivo, doy mucha im­
portancia a conocer bien al futbo­
lista a nivel técnico, táctico y físi­
co. Se trata de conocer sus cualida­
des básicas para poder interpretar
cuál puede ser su juego, su aporta­
ción al equipo, y así sacarle el máxi­
mo rendimiento. Es la capacidad de
observación técnica del entrenador. Si
tardas en hacerlo el equipo va a tar­
dar en funcionar.
La exigencia y el esfuerzo no están renidos con el sentido del
humor. Sin sentido del humor no vas a ningún lado.
No es fácil ir trabajando la cohesión del equipo, sobre­
todo cuando se renueva mucho la composición de la plan­
tilla. En las concentraciones vas viendo cuáles son sus tenden­
cias, el nuevo está pendiente de ver quien el que tiene la mirada
más cercana, el que le tiende la mano, ... La integración se va
produciendo de forma natural, en relación con el trabajo que
T o d a M¡ CARRERA COMO
ENTRENAdoR SE bASA EN
ANAÜZAR A CAdA
juqAdoR POR SÍ MÍSMO
y, A pARTIR dE Ahí,
TRAbAjAR SU CAÜdAd y
OUE ESA CAlidAd
REVIERTA pOSÍTÍVAMENTE
EN El RENdÍMÍENTO dEl
EOUÍpO y El ESpECTÁCU'
lo . (C n u y f f , J .
2002)

77. hacen y las horas de convivencia que tienen. Es peor fuera del
trabajo. Tendrían que comunicarse, ir relacionándose. Ahí yo
creo que fallamos todos los equipos. Normalmente los deja­
mos en manos de los que son de su misma nacionalidad y no les
dejamos desarrollarse. Ahí se puede trabajar mucho y sí que los
equipos necesitan ... Apoyarles, acompañarles, llevarles y traer­
les, que estén con su esposa o su novia. Ofrecerles una seguida
por la que poco a poco se integren en el club, en la sociedad. A
veces se quedan como un ghetto y se van cerrando en sí mis­
mos.
El Deportivo Alavés ha ido creciendo poco a poco. Funda­
mentalmente ha sido responsabilidad de la dirección del club y
el encontrar un equipo de trabajo en el que el presidente ha
creído, y se ha podido trabajar a gusto. No nos hemos puesto
grandes exigencias, sólo las lógicas. Además, en la selección
de los futbolistas hemos tratado de buscar gente que tu­
viese "hambre", algo que reivindicar, que demostrar. Esos
futbolistas nos han respondido. Una vez más, la exigencia justa,
si no llega la frustración.
® JUANDE Ramos:
Ü A y m u c Iia s (h ie n a s r a z o n e s o u e
pUEdEN EXpliCAR lo s buENOS
RESulTA doS dE Ia R ea I SociEdAd.
Para em pezar Iiem o s t e n k Io un
pERÍodo dE PREPARACÍÓN SUFicÍEN'
TEMENTE IaRQO <¡RACÍAS A U CopA
dtl MuNdo. Hemos TENÍdo
TIEM pO R d E TR A b A jA R , d E CONOCER'
NOS, y PARA los juqAdoRES dE
VOIVER A COqER CONFIANZA.
D e n o u e íx , R .
(spOREVER.FR 1>.01 .07)
El orden, la disciplina y
la exigencia son necesarios
en el seno del vestuario para
poder trabajar en equipo
No debemos olvidar que tra­
bajamos con personas, no so­
mos máquinas. Todos debemos
entender que hay días malos,
tenemos problemas, y no se
dispone de un buen estado de
ánimo. Ahí cumplen un papel
82

78. fenomenal mis colaboradores, el preparador físico, el segundo
entrenador,... ya que se sitúan entre el entrenador y los jugado­
res. Entendiendo que todo el mundo tiene días malos no debe­
mos olvidar que somos profesionales y nuestra obligación es
mantener una línea de trabajo y de esfuerzo.
En pretemporada se van trabajando ya cosas de cara a
lograr una cohesión interna en el equipo. Una cosa tan sim­
ple como es supervisar cómo se sitúan ¡os jugadores en las me­
sas para comer. Trato de evitar, por ejemplo, que siempre se
sienten ¡untos los mismos. Van entendiendo que es bueno ir
mezclándose. A partir de ahí, también en los entrenamientos
intentas que el grupo de trabajo no lo compongan siempre los
mismos. Son vías para favorecer la convivencia entre todos y el
sentimiento de equipo.
Dentro del trabajo tú estableces las tareas y evitas el grupi-
to. Implicas de forma grupal a todo el colectivo. En el trabajo intenta­
mos que el colectivo esté por encima de cualquier individualidad.
• C e sa r FERRANDO
Para mí todos los jugado­
res son igual de importan­
tes. De hecho hay algunos que
juegan media hora y son igual
de importantes que otros que
juegan todo el partido. Hay ju­
gadores cuyo papel es salir a
jugar veinte minutos y revolu­
cionar al equipo. Ese es su pa­
pel. Eso debe saberlo él y sus
compañeros. Hay que hacer­
les entender que cada uno
E l SEUcciONAdOR holANdÉS
(Hiddim k, C .) se kA c o n v e r t id
en eI sÍMbolo ds Ia «¡esta dEl
Eouipo (S eIeccíón dE C o r ea) y en
Ia pERSONAÜdAd MÁS populAR del
PAÍS, eI hOMbRE CÍTAdo COMO
EjEMplo POR Todos, ¡NcUlídoS los
pRESÍdENTES dE lAS EMpRESAS, pARA
Ouíenes e I "METodo H id d ÍN k "
ES AhoRA Ia PANACEA OUE pRIM'RÍ
bEN A SUS EMptEAdoS pARA SUbÍR U
MORAl, ENERqÍA y RENdÍMÍENTO.
E u r o p a P r e s s , S e ú I ( C o r e a )
( I e v a n t e EM V 16.06.02)

79. k ,
tiene su trabajo, y que todos |_0S r e s u It a c Io s n u n ca so n
los roles, aunque diferentes, a íe n o s a I c I ím a d EN m o dE un
son igual de importantes. Mira club c o m o e I R. M A d R id .
es el caso en mi equipo de Basti. D s s d s eI c lu b s e Na Fo r t a I e c í *
Estoy muy contento de él y se lo ^o ** AUTORidAd d s un
hago saber también al equipo. Es ENTRENAdoR o u e t íe n e Ia
i r . _ . . _ . . . . _ , . . . EXTRAÑA IfA b ilid A d dE NO CREAR
básico identificar los diferen- _.
. I ■ . I I . CONrllCTOS y SE HA lORTAlECldO
tes papeles delante de todo el , ,■ . . .. r I * c o n Fia n z a dE lo s ju q A ao R E S ,
equipo, aunque luego has de ¡olo t íe n e n o u e p e n s a r en
convencer personalmente a j uqAR. Va U a n o , 1. (M a r c a
cada jugador. Luego hay que 17.11.01)
reconocer en público a quien
cumple con su papel. Sobre todo a estos que tienen papeles tan
sacrificados. Cada jugador desde su función se ha de sentir im­
portante en el trabajo del equipo.
Para entender esto es necesario que el jugador tenga
madurez personal. En un equipo grande igual es más difícil,
porque cada uno va a lo suyo. En un equipo más pequeño es
una necesidad el trabajo en equipo, ser una "piña", buscar to­
dos el mismo objetivo. Por eso es más fácil.
Puedes hacer muchas cosas a lo largo de la temporada
para ir haciendo que crezca la cohesión interna. Por ejem­
plo, el quedarse a tomar una cerveza, preparar una com ida,...
diferentes actividades para hacer que compartamos mayor tiem­
po juntos. Después del entrenamiento me gusta que nos quede­
mos un poco lanzando faltas. Es como un divertimento, nos apos­
tamos algo (una cerveza), nos reímos, se establecen "piques".
Es una forma de estimular y de motivar a los jugadores, de com­
partir más tiempo, de reírnos. También me gusta probar algunas
actividades de dinámica de grupos.
Hacer equipo también pasa por mantener una buena
relación con los directivos y con el club. Si ellos están tran-
84

80. quilos, jugadores y entrenador, estamos más tranquilos. Si a ni­
vel social hay un polvorín esto se vuelve contra el equipo, sin
nunguna duda.
* Vicente DEL BOSQUE
Yo todavía creo en que la
profesionalidad y el amor a la ca­
miseta son argumentos válidos
para motivar a los jugadores. Po­
siblemente estén algo en desuso
por el actual mercantilismo que
impera en el fútbol. Hay jugado­
res de otros países que vienen
a jugar aquí porque quieren
ganar dinero, pero al mismo
tiempo son buenos profesiona­
les, y éstos saben que la cami­
seta y la historia que defienden les obliga a tener un com­
portamiento adecuado. Estos argumentos son todavía recursos
para el entrenador, sin duda alguna.
» Roberto SASSI
La filosofía de equipo se ha visto muy afectada tras la Ley
Bosman. Ahora parecen todos unos mercenarios y no se tie­
ne para nada esa cultura de equipo. El Chelsea juega con tan
solo un jugador inglés. La mentalidad ahora es distinta y alcanzar
esa cohesión de equipo es casi imposible. Es necesario tener esta
cohesión para luchar por un objetivo. Puede salvarse un conjunto >
como el R. Madrid por la calidad individual de sus jugadores. Pero
lograr realmente la cohesión interna casi es una fantasía.
Se le da mucha importancia a la cohesión pero luego se
trabaja poco- Hay equipos en los que encuentras un buen grupo
E l PESO dE lo OUE S¡t,NiFiCA
VESTIR Ia camíseta dE UN club
qRANdE se diluye. ¿ P o r oué?
P or oue e I o cIienta po r
cíen to dE los p r o FesíonaIes
oue Forman una p LantíIIa no
PERTENECEN A U pillAMldl
dspORTÍVA dE UNA dETERMÍNAdA
SOCÍldAd. Su ARRAÍCfO ES Nulo.
Y SU dESARRAÍqO EVidENTE.
( G o n z á I e z , J . M .
" M ic h c l" 2 0 0 2 )
85

81. como el del Valencia de las últimas
temporadas, pero desde luego es
muy difícil aunar tantas nacionali­
dades y tantos individualismos en
un grupo, a pesar de que tienen el
mismo objetivo y tratarán de luchar
por él. Hay familias que siem­
pre están unidas, pero tan solo
son el diez por cien de las fami­
lias a nivel mundial. Si esto ocu­
rre con los lazos de sangre, qué
no puede pasar en "familias" o
grupos que está juntos "por di­
nero". Es muy difícil.
Un grupo joven se puede ir
haciendo, aunque depende
^ siempre de la experiencia del
jugador veterano. En cambio, si
hay muchos veteranos estás muerto, ¡peligro! Si consigues un
grupo compensado entre experiencia y juventud es más
fácil. Hay jugadores veteranos que contribuyen a "hacer equi­
po". Por ejemplo, Carboni, Batistuta, He tenido jugadores
veteranos con muy buena predisposición. También he coincidi­
do con chavales que tienen una inteligencia superior, no por­
que tengan un juego extraordinario sino porque tienen más
capacidad, inteligencia o madurez personal, tanto en el terre­
no de juego como fuera de él. El futbolista puede ser diferente
dentro y fuera del campo, pero la persona es la misma en uno
u. otro lugar. La persona honesta, clara, coherente, com­
prometida, que no busca romperte los esquemas, es igual
dentro y fuera del terreno de juego. Si el futbolista tiene
madurez personal la tiene dentro y fuera del terreno de
juego
...lo s qRANdcs juqAdoRES de
I a hiSTORÍA, los MEjORES, llA N
sido hoMbRES idENTifiCAdoS A
UN Eouipo, m á x ím o dos. Los
fuERA d E S E R ÍE Q U IER E N A
O U ÍEN d E ÍÍE N d E N . PeIÉ, T o d A
Ia vidA s e r á aoueI UqENdARio
juqAdoR dEl Santos.
BECkENbAUER, El qRAN
C A p iT Á N d e l B A y E R N MuNich.
Yo m í s m o . . . soy en HolANdA,
eI CRuyff dEl AjAX y, en
España, eI CRuyFf del Barí;a.
D i StéFano, lo sAbE Todo eI
Mimdo, era eI mej'or del
supER ReaI MAdR¡d, y Bobby
C Iia rIto n Ia qRAN estreIIa
dEl MEJOR MANCitESTER ÜN¡TEd
dE Todos IOS TÍEMpOS.
(CnuyfF, i. 1997).
86

82. * CARMELO Del Pozo
El entrenador al iniciarse la pretemporada debe ocuparse
prioritariamente de conocer bien al jugador y al grupo, sus pre­
ferencias, sus hábitos de juego, sus expectativas, las metas pro­
fesionales por las que se mueve cada uno,... A la vez, iniciar un
conocimiento de la otra parte que no es jugador, de la persona.
Para unificar tanta heterogeneidad como hay actual­
mente en las plantillas, el entrenador debe conocer el ob­
jetivo o las metas por las que se mueve cada jugador y
hacer que todos ellos sean accesibles a traés del éxito del
equipo. Todo ello debe desembocar en beneficio del colectivo,
del equipo.
• Andoni ZUBIZARRETA:
Muchas pequeñas cosas
van ayudando a que el equi­
po se vaya cohesionando,
como la comunicación, tener
claros una serie de objetivos
comunes, que cada jugador
asuma un papel, ... Al final el
que está en el campo y tiene todo
el protagonismo es el jugador. Es
necesario que tenga la sensación de protagonista, que se sienta
importante, que tenga responsabilidades, y luego en el día a día
es la comunicación otro factor clave, lo que se dice y lo que se
hace. Si la principal estrella es la que no entrena y no participa
en el vestuario, es fácil que los demás se vean arrastrados por
esto. Si, en cambio, la estrella se queda en el gimnasio, sigue la
dieta, entrena con el máximo interés, participa con sus opinio­
nes, ... entonces genera dinámicas a las que los demás es impo­
CftfO ove UN club NUNCA
debe penden sus RAÍces, el
motor oue hA ÍMpulsAdo su
cuedinieNTO. Un FurbolisTA
no debe olvidAR oue no
sólo se RepReseNTA a sí
imísmo. (C oN ZÁ lei, J .M .
" N ic k e l” 2 0 0 2 )

83. sible que escapen. Por eso es importante lo que se hace, no sólo
lo que se dice.
El Club debe tener una personalidad determinada, una
filosofía propia. Uno de los grandes éxitos del Barga de Cruyff
fue crear una marca, una patente, una forma de jugar al fútbol,
y eso es lo que queda, lo que la gente recuerda. Esa impronta
ayuda a que el equipo se una más en torno a ella. Nos sentía­
mos diferentes aunque éramos conscientes de nuestras debilida­
des. En el entrenamiento o en casa nos dábamos cuenta de que
no se había estado tan bien
como parecía.
El entrenador debe saber
qué equipo tiene delante,
debe conocer bien a su plan­
tilla de jugadores. Debe co­
nocer bien al grupo. Así podrá
entender cuál debe ser el pa­
pel de cada uno dentro del gru­
po. Nunca es todo maravilloso
ni perfecto, ni tampoco todo
negro. El entrenador debe tra­
bajar con el material humano
que tiene, tratando de sacarle
el mayor rendimiento.
Desde la Dirección General se trata de generar aque­
llos valores que el equipo ha de manejar. Cómo somos como
equipo, la cultura interna del club,... Nosotros (el Athletic Club)
tenemos nuestra propia historia como Club, lo que es un reto, ya
que hay que prolongarla y lanzarla hacia el siglo XXI.
PEkERMAN aIiio n ia I>a eI reto
de dispuTAR un MuNdÍAl en
CASA, CON U obl¡C)ACÍÓN dE
qanar. Tenía a juqAdoRES dE
CAlidAd A SU disposiciÓN
pERO ItAbÍA OUE ARMONÍZAR
Todos ESOS MÍMbRES. PARA
Ello, Ie dio UNA TAREA A CA<lA
INTEGRANTE dEl plANTEl. Lo
IIamó "subcOMÍsiONEs". El
ÚNÍCO objETÍVO ERA El dE
disTRÍbuiR El TRAbAjo y e I dE
loqRAR OUE ENTRE Ellos SE
co n o cie ran . ( S a v i oIa y
M a s n o u, 2 0 0 2 )
88

84. « Am edeo CA RBO N I:
El jugador de talento lo pue­
de comprar el Club pero el con­
junto, el equipo, se va hacien­
do poco a poco. Puedes ver un
buen jugador por la televisión en
el campo y quererlo comprar. No
es suficiente. Si yo fuera secreta­
rio técnico me iría a verlo también
en los entrenamientos. Allí se ve
cómo se desenvuelve el futbolista,
si solo es bueno o si es un líder. Es
ahí donde se ve si lo buscan los
compañeros, si quiere la relación
con el grupo o si entrena solo y es
callado. Son pequeños detalles que
luego hacen importantes a los ju­
gadores.
Es como cuANdo oiqo: "se ha
COMpRAdo A UN Eouípo". ESO
ES ¡MpOSÍblE. PuEdES
COMpRAR A UN juqAdoR O dos,
NO A UN EOUÍpO.
( G o n z á Le z , J. M .
"Michcl" 2002)
C om pro m eterse con Ia causa.
AsUMÍR RESpONSAbílidAdES.
Tomar dEcisioNES y evítar eI
EqoísMO oue caracteríza a los
fUTboÜSTAS. ENTENdER Todo
ESO hACE A UN E0U¡pO qRANdE.
(CuARdiolA, J. 2001 )
Yo doy mucha importancia a la forma de actuar del fut­
bolista, a su calidad humana. Teniendo una buena técnica, siendo
un buen futbolista, es importante que sea un buen hombre. Su
calidad se notará mejor en el campo. Me refiero a saber crear un
buen ambiente, a ayudar, a estar al servicio de los compañeros,
aunque hay momentos en que también ha de mostrar su carácter.
Cada jugador tiene sus características. Cada uno ha de
dar lo mejor de sí mismo para el equipo. Yo no puedo pedir
a Aimar que se mate en todos los entrenamientos, porque no es
su característica principal. Yo sí, yo quiero ganar siempre, me
gusta entrenar muy fuerte. Eso no quiere decir que yo haga las
cosas bien y Aimar no, porque luego llega el partido y él rinde
igual o mejor. Un equipo debe tener equilibrio. Se han de mez­
clar todas estas cosas, gente que tiene garra todo el año, gente

85. que tiene otra calidad, gente que tiene el saber estar para ma­
nejar en un momento determinado del partido, ... Esta mezcla
es la que hace a un equipo fuerte. No seamos todos como Aimar
o como Carboni. Así no se gana, tiene que ser un compendio de
todas las características.
Es necesario fichar jugadores de calidad y otros de ga­
rra. Hay sitios en el equipo que requieren calidad, mientras que
en otros puedes poner la garra. Un sitio donde es necesario la
calidad, no tanto la garra o la fuerza, es el centro del campo por
delante de la defensa. No es indispensable que se sitúe un juga­
dor que corre adelante, atrás, a los lados. Necesitas a uno que
tenga la cabeza fría y que en un momento de dificultad diga
"dadme a mi la pelota que yo sé dónde colocarla".
« EUSEBIO Sacristán:
El entrenador ha de ser justo y
ha de intentar hacer ver al jugador
que todos tienen para él el mismo
valor, que es un grupo y que la co­
hesión que pueda existir en él siem­
pre va a ser un valor añadido para
que el rendimiento del equipo sea
mayor. Ha de intentar colaborar
de la m ejor m anera posible
para que la relación dentro del
grupo sea buena. Pero ya luego
el papel más importante la tiene el propio grupo, los jugadores
de casa y los veteranos. Estos deben aglutinar al resto de la
gente y ayudar también a que funcione bien la relación dentro
del grupo. El entrenador ha de hacer todo lo posible para que se
vayan dando estas circunstancias y en el grupo haya buena
sintonía.
E u S E b io ES UN fuT b o lisT A
CApAZ dE ACTUAR A UN
NÍVeI d¡C|NÍS¡MO EN
CUATRO POSÍCÍONES
d¡ST¡NTAS y lo llACE,
S¡EM pRE, CON UN SENTÍdo
dE CO lECTividAd ¡M pRE'
SÍONANTE, TRATANdo A l
bAlÓN como si Fuera un
s o c io . (C R u y ff, i .
1997)
90

86. » Miroslav DJUKIC
Además de fomentar la competencia interna entre los juga­
dores que componen la plantilla, hay otros factores que ayudan
a construir el equipo. Insisto en que hay que hacer ver a todos
los jugadores que tienen posibilidades de jugar y ayudar al equi­
po. No habría jugadores intocables. Si no lo haces bien en el
campo puedes ir al banquillo y no pasa nada. Otro com­
pañero te puede suplir estando en excelentes condiciones
Esto es una competitividad sana. Además hay que establecer
unas normas lógicas que no las impone nadie. Las imposiciones
son malas, vengan del entrenador, de los capitanes o de cual­
quier otro. Todo se ha de realizar con criterio, argumentándolo,
tratando de convencer.
Es muy importante para el entrenador encontrarse un
vestuario preparado, maduro, que no requiera realizar "cor­
tes", un vestuario que escucha, que es capaz de implicarse y dar
su opinión, que en los momentos difíciles sea capaz de dar la
cara, que en los momentos de duda salga a defender al grupo
como una "piña", que sea capaz de hacer autocrítica; Todas
estas cosas contribuyen al éxito del grupo.
Para mí es muy importante funcionar realmente en equipo, ya
que se gastan menos energías. Luego si además hay calidad, es
un plus añadido. En el trabajo en equipo se ve la mano del
entrenador. Si ves movimientos coordinados del equipo, en que
cada uno de los jugadores sabe lo que tiene que hacer, entonces
aprecias que el equipo está trabajado. Funciona como un bloque.
® Roberto Fabián AYALA
En el caso de la selección nacional es todavía más difí­
cil conseguir funcionar como un equipo. En nuestro caso

87. parece distinto. La selección argentina, la albiceleste, es
como un equipo. Nos identificamos totalmente con ella,
con nuestro país, y más en este momento en que la situa­
ción está tan mal. Nos llevamos un gran palo y todavía hoy
cuando nos hablan de Japón; es como si hurgasen en la herida,
ya que nos veíamos con posibilidades de ganar el trofeo, la Copa
del Mundo.
S í CONSTATA OUE ESTA
ARMAdA dE MERCENARÍOS llA
sAbido olvidARSE dE SUS
¡MpERATÍVOS COMERCÍaIeS
(PRESIÓN dE IOS ESpONSORS,
COMpETENCÍA ENTRE clubEs)
y SE ENCUENTRA bajo U
MISMA bANdERA. MÁS OUE
UNA llAZAÑA dtpORTÍVA SE
TRATA dE UNA AVENTURA
huMANA y ColtCTÍVA dE
Prím er ORdEN (sobne
Francia, tras qANAR el
nundÍAl). ( L a Ií m a n í , S.
2002).
Muchos dicen que pudo pe­
sar en nosotros la situación del
país. Pero sinceramente creo que
no nos salieron bien las cosas. En
un mundial tienes que estar
bien y nosotros llegamos car­
gados de partidos. Se notó
mucho en el esquema, porque
afectó sobretodo a jugadores
importantes. Y bueno, la suerte
también falló, en una competi­
ción corta ésta también juega. No
todo lo remites a la suerte pero
sí que hubo cosas en las que nos
falló. No obstante, somos conscientes de que las cosas no salie­
ron bien.
o KIKO N arváez
¿Qué cosas ayudan a que un equipo funcione como
tal? Una y la más importante es el vestuario, el buen "ro­
llo" que tiene que haber en él. Para que se dé ese ambiente
lo primero es el respeto entre todos. Fuera del campo no es
necesario ser amigos, pero en el terreno de juego hay que tra­
bajar por igual. No se trata de salir al campo y decir "y° no
corro porque cómo va a jugar ese", ahí sí que faltas el respeto a
92

88. tus compañeros. Los resultados,
evidentemente, ayudan a que
haya mejor o peor "rollo" en el
vestuario. En el primer año en el
Atlético cada uno iba a su "histo­
ria" pero cuando empezamos a
ganar apetecía compartir la ale­
gría, gastar más bromas, quedar
a cenar, ... Cuando hay bue­
nos resultados uno está más
predispuesto a todo. Cuando
éstos van mal es cuando se
necesita el trabajo del entre­
nador, hay que juntar a todos
y trabajar por el mismo obje­
tivo. Será la única forma de re­
solver la situación problemática.
Además, debe haber riva­
lidad y competencia interna
en la plantilla. Es normal esto
y el jugador lo sabe. Sabes que
hay dos jugadores por puesto,
identificas a quien juega en tu
mismo lugar, y entonces hay
competencia con él y hasta al­
guna rencilla. El jugador ha de
ser maduro a nivel personal
para llevar esta exigencia y
competencia continua. Para mí el "embolao” más grande lo
veo en el caso de los porteros, por su situación tan específica.
Debe ser difícil de llevar eso de pensar "quiero que no nos
marquen, que el compañero haga la actuación de su vida, y
que ganemos, pero sé que así yo no voy a jugar nunca".
AOUÍ EMpEZÓ A (¡ESTARSE e L
lídER dE prím er a división...
(R . SociEdAd). C o rría Ia
MÍTAd d sl mes dE MAyo. Los
juqAdORES ESTAbAN A pUNTO
dE ÍRSE dE VACACÍONES y UN
(fRUpO dE 15 FuTbolíSTAS
PARTÍÓ Iiacía eI Monasterío
dE Santa María dE BujEdo
(B urc¡o s) para Nacer tres
dÍAS ds "OUTdoOR TRA¡N¡N(f"r
UN MÉTodo ORÍENTAdo A
QRUpOS -EjECUTÍVOS sobltl
TOdO'PARA MEJORAR U
COMUNÍCACÍÓN ENTRE los
MÍEMbROs y Fomentar Ia
motívacíón y Ia uníón en eI
Eouípo. E l CEREbRO dE La
idEA Fue eI vícepreskIente dsl
club Xavíer Benqoetxea, a su
VEZ dÍRECTOR dE RECURSOS
H umanos dE U muItín a cío n a I
CANdy. Su EXpERÍENCÍA Ahí U
U evó a TRAsUdAR U idEA aI
MUNdo d El FÚ Tbol... " N u eS'
TRA ¡NTENCÍÓN ERA FOMENTAR
El TRAbAjo EN EOUÍpO, U
¡NTEQRACÍÓN, U CollEsioN
ENTRE IOS juqAdORES, U
motívacíón y Ia comunícacíón
. . . ” ( M a r c a 22.01.07)

89. Debe ser muy difícil de llevar y no puedes ser sincero con tus
sentimientos de cara a la gente.
• Pablo C é sa r AIMAR
Las sociedades que se es­
tablecen entre algunos juga­
dores en el terreno de juego
se ven reforzadas cuando hay
amistad fuera del campo. May
excepciones, hay equipos que no
se habla ni se funciona en con­
junto y a pesar de ello se han
ganado títulos. Pero yo creo que
si hay amistad la unión es mucho
mayor, más fuerte. Javier Saviola
es alguien a quien yo quiero mu­
cho. Soy amigo de Javier y nos
llevamos muy bien fuera de la
cancha. Pero cuando yo tenía que
reprocharle algo, o él me tenía
que decir algo lo hacía sin nin­
gún tipo de problemas, igual que
yo a él. Yo pienso que incluso eso
reforzó más si cabe la amistad
que teníamos.
Posiblemente, el equipo va más allá del terreno de jue­
go. Hasta el extremo de que dos personas que no se hablen
fuera del campo, dentro han de ser compañeros y han de dejar
de lado sus diferencias por el bien del equipo.
Su reIacíón se AUnqAbA
FUERA de los TERRENOS dE
juEQO. MuchAS ERAN U s
VECES OUE AÍMAR ACudÍA A
casa ds J a vier para com er
e I ESCAlopt CON pApAS OUE
pREpARAbA M/VRy (MAdRE dE
J a v íer ) ... " E ran co m pín -
chES, CASI ¡NSEpARAblES...
E ran los más jóvENES p er o
TAMbiÉN lAS fiqURAS dE ESE
E o u ip o ... Tenían una
r e Iacíó n Muy ESpECÍAl.
HAbUbAN Mucho PERO
TAMbiÉN SE pslEAbAN. ErA
como si Fueran Iierm an os.
Se conocían Muy biEN. En Ia
CANCllA SE pUTEAbAN, SE
chilUbAN, PARECÍA OUE NO SE
AqUANTARAN. PERO CUANdo
TERMÍNAbA El p A R T Íd o ,
SaVÍoIa y AÍMAR AbANdoNA'
bAN El CAMpO juNTÓS..".
B o n a n o . ( S a v í o Ia y
M a s n o u , 2 0 0 2 )
94

90. • Ja v ier SUBIRATS
La competencia interna entre los jugadores de la plan­
tilla va potenciando el espíritu de equipo. Esa es nuestra
experiencia en el Valencia. Que haya dos jugadores en el mis­
mo puesto y que sean utilizados por el entrenador hace que el
futbolista no se relaje y tenga que estar en estado de alerta per­
manentemente, no sólo el día del partido sino en todos sus com­
portamientos tanto dentro como fuera del campo.
El tema de las rotaciones fue una experiencia positiva en la
temporada pasada. En algún momento se podía haber produci­
do algún tipo de discusión que rompiera la cohesión interna del
grupo, ya que la mayoría de jugadores mira sólo por él y sólo ve
si juega o no juega. Pero los re­
sultados fueron haciendo que los
mismos jugadores al final de tem­
porada estuvieran contentos y se
sintieran partícipes, en mayor o
menor medida, del título logrado.
La temporada fue muy importan­
te para hacer que la idea de co­
hesión, de bloque, pasase a formar parte aún más de la menta­
lidad de todos los jugadores.
El Valencia es un equipo que ha ido construyendo poco
a poco su propia identidad. Ha ido comprendiendo cuál
era su papel y cuál era su fórmula para ganar los parti­
dos. En este sentido creo que ha ¡do calando la idea de que con
trabajo se podrían conseguir siempre los objetivos, al margen de
que tampoco están exentos de calidad.
Es un proceso que requiere tiempo. Desde la llegada de
Ranieri el equipo tomó esa idea de competitividad. Pero no sólo
C on CnuyfF como máxímo
REspoNSAblc d tl pRoytcro sí
se coNsiquió eso. H a ce r un
Eouípo CON idENTÍdAd
pROpÍA. D ístínto a Todo y A
T o d o s. (GuAndioU, i.
2001).
95

91. en lo que atañe al técnico y a sus competencias, sino que todo el
conglomerado del Club se impregnó de esta filosofía en la que
cualquier derrota es algo grave. Así se ha llegado a las dos fina­
les de la Liga de Campeones. Lógicamente hubiera sido mejor
ganarlas, pero sin duda la experiencia que supone este tipo de
partidos ha ayudado a que el equipo crezca aún más en esta
filosofía. El espíritu de equipo estaba ahí. De haberlas ganado
no creo que hubiera habido relajación, sino más bien habrían
sido un acicate para seguir subiendo. Hubiera sido un refuerzo
mayor a la filosofía de este equipo.
® Mi experiencia me dice:
Un día otro entrenador, también "importante", buen amigo,
me solicitó una actividad que ayudara a impedir la monotonía
del vestuario y que hiciera pensar a todos los miembros del equi­
po, desde los jugadores hasta los miembros del cuerpo técnico,
sobre la dinámica interna del vestuario. Le sugerí utilizar la
pizarra. El espacio de ésta representaba al vestuario. Cada
miembro del equipo debía poner su nombre según sentía
que era su posición en el mismo, atendiendo exclusiva­
mente a la convivencia con sus compañeros o la dinámica
interna del grupo. Cada uno entraba en el vestuario y proce­
día a escribir su nombre. La pizarra acabó retratando perfecta­
mente la realidad interna del vestuario. Los jugadores que ejer­
cían de líderes estaban rodeados de otros compañeros. Unos
pocos reprodujeron su relación "de pareja" o de "grupito", un
tanto aislados del resto. Hasta hubo quien se retrató aislado res­
pecto al resto en la dinámica interna del grupo. La anécdota fue
que uno de éstos fue el doctor.
La actividad fue interesante y hasta divertida. Cada uno tomó
conciencia de su situación en la dinámica interna del equipo. Esto
hizo pensar a cada uno en que medida debía mantener o mejorar
96

92. su relación con el grupo. Se vieron reforzados los liderazgos. Se
vieron identificadas las personas menos comprometidas con el
equipo. Y, sobretodo, se tomó conciencia de que el equipo podía
mejorar aún más su cohesión interna, a pesar de que ya se sabía
que era un grupo con dinámica interna muy positiva.
Con este ejemplo trato de ilustrar una de las muchísimas ac­
tividades posibles de las que el entrenador puede echar mano
para potenciar la cohesión interna del equipo. En este ámbito ha
de saber el entrenador que tiene a su disposición multitud de
recursos técnicos. Le animo a utilizarlos.
actividades:
Ejercicios prácticos
1. Ficha de CONOCIMIEN­
TO PERSONAL del Ju­
gador (pág. 98).
2. Ejercicios de DINÁMICA
DE GRUPOS (pág. 99).
Lectura
recomendada
S W illiams, J.M. (1991).
Psicología aplicada al
deporte. Biblioteca Nueva,
págs 111 a 128.
(Expone el papel de las
expectativas del entrena­
dor sobre el rendimiento
del jugador y del equipo)
Otras Sugerencias
S Las PALABRAS CLAVE en las relaciones humanas
(pág. 100).
S Los DIEZ MANDAMIENTOS de las relaciones humanas
(pág. 101).
* Planifique la CONSTRUCCIÓN DEL EQUIPO.

93. E J E R C IC IO S P R Á C T IC O S
1. FichA de CONOCIMIENTO PERSONAL del JUGADOR
Es necesario que el Entrenador vaya profundizando en el
conocimiento personal de cada jugador. A continuación se ofre­
ce una ficha que responde al "retrato" personal que el entrena­
dor debe ir perfilando de cada jugador. No es necesario some­
ter al jugador a una entrevista exhaustiva en el inicio de la
pretemporada. En este momento se deben recabar del jugador
aquellos primeros datos, más gruesos y menos personales, que
inicien un primer conocimiento de él. Esto debe hacerse me­
diante una breve entrevista del entrenador con cada jugador,
justificándole lo necesario que es para el entrenador el conoci­
miento personal de sus jugadores. A lo largo del trabajo diario
se puede ir observando el comportamiento de cada jugador, lo
que supone una mayor información para el entrenador relativa
al conocimiento personal del jugador.
FICHA PERSONAL
Información Entrevista Observación
1. Datos de Identificación. Nombre y apellidos, domicilio,
teléfono, fecha de nacimiento, lugar de nacimiento, X
2. Situación personal-familiar: nivel de estudios, estado
civil, nombre de la pareja afectiva (novia, esposa,
compañera,...), número, edad y nombre de hijos/as, X
3. Aficiones e intereses personales: X
4. Características de personalidad / Relación con el
grupo:
X
5. Rol que asume en el grupo; X
6. Trayectoria profesional: X
7. Demarcación o posición en el equipo en la que juega
más a gusto. X
8. Metas que le guían como profesional: X
98

94. 2. EjERcicios dE DINÁMICA DE GRUPOS
Existe mucho material sobre actividades de dinámica de gru­
pos. Se trata de actividades que ayudan a mejorar diferentes
aspectos de la dinámica interna de los grupos y potencian el
trabajo en equipo. Es muy interesante que el entrenador se vaya
familiarizando con este tipo de actividades. Sirven para hacer
equipo, son entretenidas y rompen la monotonía del entrena­
miento diario. Estas actividades no se deben trasladar tal cual al
contexto del fútbol. Requieren una pequeña adaptación.
A continuación se recomiendan algunas actividades de diná­
mica de grupos:
V / "
ACTIVIDADES DE DINÁMICA DE GRUPO
FRITZEN, S .J. (1988) 70 Ejercicios Prácticos de Dinámica de Grupo, Sal Tórrea.
Actividad Objetivo Pág.
1 Presentación Comenzar la integración del grupo, romper el
hielo, iniciar la relación personal 12
2 Temores y esperanzas Concienciar al grupo sobre sus motivaciones,
deseos, temores,... 13y 14
3 Cualidades Potenciar el que cada miembro del grupo sepa
valorar las cualidades de los otros compañeros 28 y 29
4 jQuietosI Medir la preocupación y la motivación presente
de un grupo 39 y 40
5 Prueba de resistencia
ante la presión social
Crear la capacidad, el equilibrio y la madurez
suficientes para aceptar críticas, superar
situaciones cerradas...
43
6 Tempestad de ideas Aportar ideas y soluciones posibles a un
problema, evitando críticas. 49
7 Ejercicio de
confrontación Potenciar la ayuda mutua 61 y 62
8 La carrera de coches Poner de manifiesto la eficiencia del trabajo en
equipo 87 y 86
9 Ponerse en la piel del
otro
Tomar conciencia de la dificultad existente en
comprender a los demás 127 y 128
10 El ganador y el perdedor Potenciar actitudes positivas en el grupo 136 y 137

95. S U G E R E N C IA S
A continuación el entrenador y el jugador disponen de
dos esquemas que enmarcan cómo deben regirse las rela­
ciones humanas, especialmente cuando se pretende traba­
jar en equipo.
■ Las PALABRAS CLAVE en las relaciones humanas:
1. Las seis palabras más importantes:
ADMITO QUE EL ERRO R FUE MÍO.
2. Las cinco palabras más importantes:
HAS HECHO UN BUEN TRABAJO.
3. Las cuatro palabras más importantes:
¿CUÁL ES TU OPINIÓN?
4. Las tres palabras más importantes:
HAZME ESTE FAVOR.
5. Las dos palabras más importantes:
MUCHAS GRACIAS.
6. La palabra más importante:
NOSOTROS.
7. La palabra menos importante:
YO.
FRITZEN , S .J. (1988)
TOO

96. ''ja Los DIEZ MANDAMIENTOS de las relacione! hu
manas:
1. Habla con las personas. Nada hay tan agradable y
animante como una palabra de saludo cordial, particular­
mente hoy en día que tanto necesitamos de “gestos ama­
bles”.
2. Sonríe a las personas. Recuerda que para mover la
cabeza ponemos en acción 72 músculos y que para son­
reír nos basta con movilizar 14.
3. Llama a las personas por su nombre. Para casi to­
dos, la música más suave es oír su propio nombre.
4. Sé amigo y servicial. Si quieres tener amigos, sé amigo.
5. Sé cordial. Habla y actúa con toda sinceridad: todo lo
que hagas hazlo con gusto.
6. Interésate sinceramente por los otros. Recuerda que
sabes lo que sabes, pero que no sabes lo que otros sa­
ben.
7. Sé generoso en elogiar y cauteloso en criticar. Los
líderes elogian. Saben animar, dar confianza y elevar a
los otros.
8. Aprende a captar los sentimientos de los demás.
Hay tres ángulos en toda controversia: el tuyo, el del otro
y el del que sólo ve lo suyo con demasiada certeza.
9. Preocúpate de la opinión de los otros. Tres son las
actitudes de un auténtico líder: oír, aprendery saber elogiar.
10. Procura aportar los buenos servicios que puedes ha- l
cer; lo que realmente vale en nuestra vida es lo que hace­
mos por los demás.
FRITZEN, S.J. (1988)

98. Los grupos aglutinan más fácilmente a sus miembros en tor­
no a unos objetivos comunes cuando existe una dirección eficaz.
Los grupos que adolecen de una dirección eficaz van renuncian­
do a la consecución de los objetivos comunes y acaban
desintegrándose.
Liderar es mucho más que dirigir. Los grupos necesitan líde­
res que aúnen esfuerzos y “tiren del mismo carro”. El entrena­
dor está llamado a ser el líder natural del equipo, si aten­
demos a su rol. ¿En qué consiste el liderazgo? No es fácil liderar
un grupo. No resulta fácil el trabajo del entrenador en cuanto a
dirigir al equipo, menos aún desde la filosofía del liderazgo. En
cambio, es una de las labores del trabajo de los entrenadores
más observadas y valoradas por los futbolistas.
Muchos entrenadores hablan de la "soledad del entrenador" a
la hora de tomar decisiones. Este pensamiento refleja una concep­
ción individualista de la dirección del equipo. Los equipos necesitan
de varios líderes. El entrenador que delega o se apoya en jugado­
res y en su equipo técnico cuando ha de tomar algunas decisiones
suele alcanzar mayores cotas de liderazgo ante el equipo. En rea­
lidad, hablar del liderazgo del equipo es hablar del papel de
diferentes personalidades que desde dentro del grupo arras­
tran al resto a trabajar en la misma dirección.

99. En fútbol podemos encontrar algunos entrenadores y juga­
dores con una gran capacidad de liderazgo. Es necesario, pues,
profundizar en las claves que explican el liderazgo.
1 .1 . ¿ D IR IG IR O L ID E R A R ?
DIRIGIR:
Organizar, planificar, programar, ... la conducta de los
miembros del grupo para lograr la consecución de los obje­
tivos del equipo.
Gestionar para el buen funcionamiento del equipo.
La mayoría de los entrenadores ejerce de directores de
equipo, pero muy pocos logran liderarlo, ejercer de líder
ante sus futbolistas.
Muchos futbolistas que ejercen la función de capitán
del equipo, aunque llevan el "brazalete" y desarrollan las
gestiones inherentes a esta función, tampoco logran lide­
rar al grupo de compañeros.
704

100. LIDERAZGO:
Comportamiento por el que se ejerce una influencia sobre los
individuos y sus grupos en el logro de sus objetivos (Barrow
1977)
□ Liderar es influir, inspirar, activar, convencer, persua­
dir, seducir, ayudar a liberar el talento.
□ Incluye muchos aspectos: cómo se relaciona con el grupo,
el estilo de comunicación, las habilidades para convencer y
persuadir, la forma de abordar los conflictos o de tomardeci­
siones, la capacidad para motivaral grupo y a los individuos,
el saber hacer equipo,...
□ Tiene una relación muy directa con cómo actúa, con
cómo es el comportamiento.
□ El liderazgo también se explica atendiendo a las caracte­
rísticas personales del entrenador y de los futbolistas, y al
entorno del equipo.
□ Liderar otorga prestigio y autoridad moral.
El entrenador necesita tener un poder de influencia grande
sobre los futbolistas de su plantilla. Este poder de influencia vie­
ne dado no tanto por el rango de su cargo o estatus como por la
manera de actuar diariamente en la dirección del equipo.
La autoridad' la otorgan los futbolistas al entrenador y a
otros compañeros del equipo cuando aquél o éstos la merecen
por sus habilidades de liderazgo, por la gestión diaria de la di­
rección del equipo. Se trata de un prestigio o "autoridad moral"
que supone un reconocimiento a la capacidad de liderazgo.
Liderar va mucho más allá de dirigir. Los grupos necesitan que
varios de sus miembros ejerzan un liderazgo sobre los demás.
105

101. 5 .2 . ¿C Ó M O SU R G EN LO S L ÍD E R E S ?
Surgen espontáneamen-
Son designados o se nom- te: líderes informales
bran: líderes formales (miembros del grupo con gran
(entrenador, capitanes, ...) capacidad de influencia sobre
sus compañeros)
El Equipo necesita de la colaboración y cooperación de
diferentes líderes. Se trata de una complicidad entre aque­
llos miembros más influyentes del equipo, entre los que el
entrenador tiene un papel especial.
El entrenador está llamado a ser el líder por excelencia
del equipo.
El Entrenador viene a ser el capitán del barco, el máximo
responsable de que éste llegue a puerto, o el Director de O r­
questa, el responsable de coordinar a los diferentes instrumen­
tos de forma que suene una perfecta melodía. El entrenador es
designado por la Dirección General Deportiva o el Consejo de
Administración del Club. Por tanto, está llamado a ser "el líder",
un líder formal ya que le es encomendada la máxima responsa­
bilidad, llevar el timón del equipo.
El entrenador necesita de la colaboración de los capi­
tanes del equipo y de sus compañeros del cuerpo técnico
(preparador físico, segundo entrenador, entrenador de
porteros, servicios m édicos,...).
Se trata de delegar y compartir el liderazgo del equipo con los
colaboradores. El entrenador que entiende la labor de dirección
del equipo desde su único liderazgo no suele alcanzar el auténtico
liderazgo. Incluso puede ser rechazado por los futbolistas de su
706

102. equipo. No debe desgastarse o "quemarse" en pequeñas y conli
nuas tomas de decisión, poco relevantes. Menos aún, en una su­
pervisión de todo lo que pueda afectar al equipo. Tanto los miem­
bros del cuerpo técnico, colaboradores del entrenador, como los
futbolistas que desempeñan la función de capitanes del equipo
han sido designados formalmente. Luego, son líderes formales.
Además, el entrenador necesita de la colaboración de
los líderes informales.
Estos son aquellos miembros del grupo que van cobrando un
gran poder de influencia sobre sus compañeros. Van emergiendo de
forma espontánea del seno del grupo a partir de la dinámica que se
va estableciendo en su interior. Son aupados por sus compañeros a la
condición de líderes sin que se lo hayan propuesto previamente. Son
miembros cuyas opiniones o puntos de vista son muy valorados.
ENTRENADOR
X
# 1 *
........................... ... _ *
; _‘ v*.r■ r': i z-; rr!. * 1
Cuerpo técnico Capitanes ’ r Otros” ’
U - J k m — m *- - '¿Ni ^
3 3 . ¿CÓ M O SE EXPLICA EL LID ER A ZG O EN UN EOUU
P O D E FÚ T B O L? A P LIC A C IÓ N D E L M O D ELO
MULTIDIMENSIONAL D E CH ELLA D U RA I (1990)
El liderazgo se explica atendiendo al equilibrio entre lo que
Chelladurai denominó las conductas REQUERIDA, REAL y PRE­
FERIDA.

103. > El liderazgo tiene que ver con la existencia de unas ha­
bilidades personales, pero también con saber dar respuesta
a unas expectativas y demandas de los miembros del equi­
po y de su entorno.
□ El entorno del equipo (Consejo Directivo, medios de comuni­
cación, aficionados,...) genera sus propias expectativas so­
bre la conducta y forma de manifestarse del entrenador y de
los capitanes, líderes formales. Se puede hablar de una con­
ducta REQUERIDA o esperada desde el entorno hacia ellos,
especialmente hacia el entrenador.
□ El entrenador y los capitanes futbolistas no pueden liberarse
de aspectos tales como su personalidad, carisma, valores y
creencias personales, prestigio profesional, experiencia an­
terior, valores y conceptos futbolísticos,... lo que sin duda se
proyecta sobre su conducta a la hora de ejercer su influencia
o liderar al equipo. Se puede hablar también de una con­
ducta REAL por parte del entrenador, la que manifiesta a
través de sus actos.
□ Las características de los miembros que componen la planti­
lla de un equipo hacen que cada vestuario sea diferente. La
personalidad de los futbolistas, sus valores y creencias perso­
nales, las experiencias anteriores, los aprendizajes futbolísti­
cos, los hábitos y costumbres que imperan en el vestuario,...
llevan a que sus miembros prefieran determinadas conduc-
tas por parte de su entrenador y dé sus compañeros que
ejercen como capitanes. Se puede hablar entonces de una
conducta PREFERIDA o deseada por los miembros del equi­
po, especialmente del entrenador.
□ La eficacia en el liderazgo del equipo tiene una rela­
ción muy estrecha con la congruencia o concordancia
entre las conductas REQUERIDA, REAL y PREFERIDA.
708

104. D Cada vez se pone más de manifiesto la necesidad de
que el entrenador lidere al vestuario y al propio entor­
no del equipo. El poder de influencia del entrenador
debe traspasar los límites del vestuario y llegar al Con-
a- sejo Directivo, a los medios de comunicación y a la
^ afición.
D Es cada vez más necesario la colaboración real de los
capitanes y de otros líderes de tipo informal en la res­
ponsabilidad que tiene el entrenador de liderar al equi­
po. Este ha de ir delegando en ellos algunas tareas pro­
pias de la dirección.
El carisma y las habilidades personales del entrenador, su
personalidad, es un elemento determinante en su capacidad de
liderazgo. El prestigio profesional, el currículum como futbolista
y entrenador, es un aspecto que puede ayudar en un primer
momento para facilitar su aterrizaje en un vestuario de futbolistas
profesionales, pero a la larga este aspecto es menos valorado
por éstos que la capacidad de liderazgo.
De la misma forma, el liderazgo en el futbolista depende
sobretodo de su personalidad. Se puede ver reforzado su poder
de influencia por el talento futbolístico, por la posición que ocupa
en el juego del equipo, por su currículum. No obstante, hay
futbolistas que siendo líderes en el terreno de juego no lo son en
el vestuario. Esto de debe a variables como la personalidad, la
edad, la antigüedad en el equipo, etc.... Encontrar auténticos
líderes en el vestuario no es tarea fácil para el entrenador. Sin
embargo, es necesario buscarlos para potenciar su capacidad
de liderazgo y contar con su colaboración.

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106. 1.4. C LA V ES D E L LID E R A Z G O
Mente del principiante. Es decir la humildad y el ser cons­
ciente de las propias limitaciones y de la necesidad de apren­
der continuamente, no sólo de los libros sino también a
través de la observación y de la experiencia reflexiva y
autocrítica.
Perseguir "valiosos objetivos". El éxito es una consecuen­
cia de un esfuerzo, de un trabajo bien hecho, de la consecu­
ción de unos objetivos importantes. A continuación se apun­
tan algunos objetivos que pueden considerarse muy valiosos
y ayudar a dar sentido al liderazgo del entrenador: úna idea
clara del juego traducida en valores, conceptos, for­
mas de hacer, y actitudes concretas; el método o peda­
gogía para lograrlo; liberar el talento de los futbolistas;
ayudarles a sentir un disfrute intrínseco a entrenar y
competir; lograr una colaboración entre ellos que les
resulte enriquecedora y que potencie la cohesión del
equipo; ayudar al futbolista a crecer profesionalmente
y dejarle un buen legado; ayudarle al futbolista a que
se sienta importante; hacer que la afición se siente fe­
liz; mejorar la historia del Club, .... Sin duda, la mejora
del rendimiento irá parejo a este tipo de objetivos ya que
favorecen una gran implicación de los miembros del equipo
en la consecución de los objetivos. Ganar, lograr las metas
deportivas previstas, en definitiva el éxito, será la consecuen­
cia o la recompensa de lograr dichos objetivos valiosos.
Ayudar. El líder ayuda a los miembros del equipo a que se
enriquezcan en su desarrollo profesional y personal. Apren­
der y mejorar la formación deportiva del futbolista, ayudarle
a disfrutar en la competición del más alto nivel, hacerle sen­
tirse importante en la consecución de los objetivos del equi­
po, ayudarle a satisfacer sus intereses individuales, son obje­
tivos que acercan al entrenador a sus futbolistas. Es obliga­

107. ción del líder demostrarles a su gente que son importan­
tes y necesarios, cada uno desde su rol, y provocar en
ellos el deseo de marcar diferencias.
• Honestidad. El líder se preocupa de hacer lo correcto más
que de mostrarse correcto ante los demás. Dejará que
sus principios guíen sus actos y nunca sus labios traicionan a
su corazón. Saben que son el espejo en que se miran los
demás. Sin principios las personas caen cuando se ven agita­
das por las dificultades, al igual que los árboles caerían si no
tuvieran raíces. "Los principios son a la gente lo que las raí­
ces son a los árboles" (Reyles, C.)
• Conectar profundamente con sus colaboradores. A tra­
vés de la comunicación, de unas buenas habilidades socia­
les, del respeto, de la amabilidad, de una buena dosis de
humanidad, el líder conecta mejor con los miembros del gru­
po. Se dirige con la mente, se lidera con el corazón.
• Valorar, reconocer, y alabar. El líder da confianza para
así ofrecer oportunidades de liberar el talento y evitar
el miedo al fracaso. Alabar los progresos y premiar los
resultados es la estrategia que ayuda al líder a conseguir que
su gente mejore día a día.
• Tolerar los imprevistos, ser flexible y utilizar el cambio
para crecer. El líder es realista, trata de adaptarse y de su­
perar los cambios, los imprevistos, los conflictos, sabe to­
mar decisiones razonables sin que le tiemble el pulso. Hace lo
que debe hacer, aunque no le guste. No se deja llevar por lo
que resulta fácil sino por lo honesto y correcto. Sabe que el
conflicto es el motor de la superación individual y colectiva.
• Centrarse en lo importante. Los líderes saben lo que per­
siguen y qué deben hacer para lograrlo. No se dispersan en
lo superfluo, en lo trivial. Saben estar sin molestar.
| . Practica el autoliderazgo. La excelencia se inicia on el
interior de uno mismo. Liderar a otras personas comienza
por tener un pleno control de la propia vida.
I 12

108. 7.9. E L EN T R EN A D O R : L ÍD E R D E L ID E R E S
Por encima de la dimensión profesional figura la personal.
Las creencias, valores, y expectativas personales, que el entre­
nador tiene ante la vida, influyen en su forma de entender el
entrenamiento y la relación con los futbolistas, los directivos, los
medios de comunicación.

109. Antes que entrenador se es persona. La persona siem­
pre se proyecta sobre sus actos, también sobre su trabajo.
Concepción del Entrenamiento: es resultado de...
la concepción de la vida, los principios y los
valores personales
la forma de entender e¡ entrenamiento deportivo
forma de entender el juego, el fútbol
Las diferentes concepciones del entrenamiento se pueden
agrupar en dos grupos:
Contrados en GANAR:
□ La victoria no es lo más importante, sino que es LO ÚNICO.
□ El entrenador busca exclusivamente el éxito.
a Los futbolistas y el equipo son el medio para alcanzar la
victoria.
□ Asocian la victoria a su propia consideración como perso­
nas y profesionales, a su capacidad y conocimientos.
Centrados en los FUTBOLISTAS:
□ Piensan que la victoria es muy importante, aunque la consi­
deran una consecuencia.
□ Ponen el énfasis en el esfuerzo y el trabajo bien hecho, del
entrenador y del equipo.
o Persiguen el enriquecimiento profesional y personal de los
futbolistas.
□ Conceden importancia al clima de trabajo y a las relaciones
personales.
a El entrenador guía a los futbolistas, marca el camino para
que logren el éxito
114

110. El buen entrenador ha de tener en cuenta tres aspectos:
□ la victoria, lograr los objetivos del equipo, el éxito
□ el disfrute intrínseco al juego
□ enseñar y ayudar al futbolista
El rol de entrenador aglutina diferentes facetas. Son diferentes
los ámbitos que debe dominar o sobre los que debe asesorarse.
El entrenador es un coordinador de un
equipo de trabajo en el que se
complementa la labor de
diferentes especialistas.
j El entrenador coordina un equipo de trabajo j

111. El entrenador coordina el trabajo de un cuerpo técnico o equipo
de trabajo. Es un experto en fútbol, que requiere el asesoramiento
de otros especialistas como el preparador físico, el médico, el psi­
cólogo, e incluso otros entrenadores específicos (porteros).
El liderazgo del entrenador comienza por saber liderarse a sí
mismo, siendo capaz de organizar su propio comportamiento de
acuerdo a la función de liderazgo que está llamado a desempe­
ñar, y continua por saber liderar a su equipo de trabajo o cuerpo
técnico. Son dos requisitos previos al liderazgo sobre el equipo.
Cada vez es más difícil justificar al liderazgo único y
personalista por parte del entrenador, sin delegar en otros
líderes colaboradores. No obstante, el entrenador es el
máximo responsable en la dirección del equipo.
HABILIDADES DIRECTIVAS 0 DE LIDERAZGO
COMUNICAR, DISPONER DE HABILIDADES
SOCIALES:
Conectar e ¡nteractuar con otras personas. Involucrar a
otros en m etas u objetivos com unes, con su aceptación,
sin transgredir una ética personal.
MOTIVAR:
M over hacia el esfuerzo y el trabajo, potenciar la Inquietud por
lograr m etas u objetivos, y establecerse nuevos retos.
TOMAR DECISIONES:
Afrontar los conflictos, resolverlos, tom ar decisiones.
CONSTRUIR LA COHESIÓN INTERNA:
Lograr que el grupo funcione com o un equipo cohesionado.
AUfÓCONTROL EMOCIONAL:
Controlar las em ociones negativas (enfado, ansiedad,
desánim o y euforia), de form a que no obstaculicen la
consecución de los propios objetivos.
DELEGAR:
Ejercer una dirección partlcipativa y dem ocrática.
■■
cli­
m a
ideal
de
rendi­
miento
116

112. El domino de estas habilidades por parte del entrenador va
acompañado de una mayor aceptación de su liderazgo, de un
mayor reconocimiento o "autoridad" moral, de la disminución
de los conflictos, del incremento de la cohesión interna, de una
mayor satisfacción de los miembros del equipo, y de un clima
que facilita su rendimiento óptimo. En capítulos posteriores se
analizarán cada una de las habilidades directivas, excepto "de­
legar" que se abordará a continuación.
7 .6 . LO S "C A P IT A N ES": L ÍD E R E S D E L VESTU A RIO
Los futbolistas que ejercen la función de "capitanes", que soñ
los representantes de sus compañeros tienen una misión muy
valiosa en la construcción de la cohesión interna del equipo. Son
percibidos por sus compañeros como "iguales", de forma que la
información que proceda de los "capitanes" siempre es proce­
sada con más facilidad que la que llega desde el entrenador.
.........
■ Son los mejores interlocutores ante sus compañeros.
■ Pueden asumir tareas relacionadas con la dirección
del equipo, delegadas por el entrenador.
■ Pueden enriquecer el análisis del entrenador.
■ Son el espejo en el que mirarse los más jóvenes.
■ Aconsejan y asesoran aportando su experiencia.
■ Apoyan la adaptación de los nuevos integrantes del
equipo.
■ Son piezas clave en la resolución de conflictos.
Pueden intervenir antes de que surja el conflicto o de
que éste se magnifique. Deben mediar entre el entrena­
dor y el resto de la plantilla.
■ Son representantes de sus compañeros ante el en­
trenador y el Club.
■ Están en disposición de ser auténticos colaboradores
del entrenador.

113. El entrenador que ignora el potencial de los futbolistas
que ejercen la función de capitanes tiene más difícil su
liderazgo o poder de influencia sobre el equipo.
7.7. O T R O S L ÍD E R E S : L ÍD E R E S IN FO R M A LES
Un elemento importante en la dinámica interna de los grupos
son las relaciones personales que se establecen entre sus miem­
bros. El carisma personal de algunos de ellos les lleva a ir asu­
miendo roles específicos que también son imprescindibles en el
proceso de crecimiento del grupo. Surgen personas que toman
las iniciativas relativas al ocio y tiempo libre en las concentracio­
nes del equipo y en actividades extradeportivas. También surgen
las que aportan el sentido del humor, la reflexión, la ironía ....
Estas aportaciones no son menos importantes en el proceso de
construcción del equipo.
Los equipos se construyen en el vestuario, se fraguan
en las relaciones personales y en el tiempo libre, y se m a­
nifiestan qn el terreno de juego.
7 .8 . A U T O L ID E R A Z G O : UN C O M P R O M IS O C O N '
S IG O M ISM O
Trabajar en equipo es más fácil entre personas que son capaces
de "autoliderar" su propia vida. Saben tener objetivos valiosos, que
vayan más allá de alcanzar el éxito individual u organizar la propia
vida de acuerdo con unos principios que la guíen. La eficacia se
inicia en el interior de las personas y de los grupos. El rendimiento
del equipo también se mide por la cantidad de futbolistas que son
capaces de ofrecer madurez personal y autoliderazgo. Las empre­
sas saben muy bien que el talento y la preparación de sus profesio­
778

114. nales debe complementarse con habilidades de tipo personal como
la capacidad de trabajo en equipo, saber tomar iniciativas, saber
afrontar y resolver las dificultades, manejarse bien en las relaciones
personales, la perseverancia,...
En el deporte y en la vida aquellas personas que alcan­
zan el éxito suelen coincidir en su autodisciplina o fuerza
interior.
El talento futbolístico y la calidad técnica son necesarios
pero no suficientes. La actitud, el carácter, la madurez per­
sonal y el saber trabajar en equipo son las claves que dife­
rencian a los "buenos" de los "mejores".
La personalidad de un equipo viene dada en gran parte
por la personalidad de sus líderes. Un equipo sin liderazgo
es un equipo "perdido", sin dirección y sin carácter.
Un entrenador con capacidad de liderazgo unido a un
vestuario en el que convivan la colaboración entre sus líde­
res con la madurez personal del grupo de futbolistas hacen
a un equipo con personalidad propia.
Trabajar en equipo requiere de personas que sean ca­
paces de organizar y dirigir su propia vida, que han po­
tenciado la autodisciplina.
5 .9 . D E L E G A R : LA D IR E C C IÓ N P A R TICIPA TIV A
La calidad del liderazgo del entrenador tiene mucho que
ver con la cantidad de delegación ejercida. No se trata tanto de
inhibirse de las tareas de dirección como de hacer partícipes a
los colaboradores.

115. El líder delega cuando permite decidir. Se le deja al
subordinado la posibilidad de decidir cómo actuar para ayu­
dar a conseguir los objetivos de la empresa.
El entrenadorpermite a sus colaboradores, miembros del
cuerpo técnico y capitanes, decidir sobre las acciones a
realizarpara lograralgún objetivo.
Razones para delegar:
□ El entrenador es limitado como persona y como profe­
sional. No lo sabe todo, ni puede estar en todo, ni lo
puede lograr todo.
□ La preparación óptima del equipo cada vez más comple­
ja, exige mayor especialización.
□ El equipo ya no es asunto exclusivo del entrenador,
sino también de cuantas personas se integran en él, las
cuales son cada vez más competentes. El entrenador es
el máximo responsable.
Principios para delegar:
d Se delega el poder de hacer, los medios, pero no la res-
f ponsabilidad.
□ Se delega en colaboradores y no en funciones,
o Se delega lo que se quiere hacer con prioridad en aque­
llos a quienes les gusta hacerlo.
120

116. Tres reglas para delegar:
□ Delegar es permitir a los otros “marcar un gol”, es “ha- y
cer el pase” para que otro se apunte un tanto.
□ Delegar no es desembarazarse, escurrir el bulto o aban­
donar; el entrenador no debe guardarse las tareas “no­
bles”, dejando las “otras” para delegarlas en otros.
□ Delegar supone admitir la limitación por parte del en­
trenador, y la posibilidad del error por parte de los subor­
dinados.
El Líder sanciona el resultado de la delegación:
□ Dejará la paternidad y el beneficio psicológico al que
cumplió con éxito lo apalabrado o la delegación.
□ Respaldará al que fracasó
RESUMEN
LIDER COLABORADOR
Decide Elige el conjunto
“medios-métodos’
iRealiza
Controla y Supervisa ► Obtiene Resultados
El líder asume la
responsabilidad ante el
fracaso
Ante el éxito el líder le
otorga la responsabilidad
al colaborador

117. Es una equivocación por parte del entrenador asumir todas
las decisiones relativas al equipo. No debe "quemarse" en con­
tinuas decisiones, menos aún cuando no tienen importancia. Debe
dejar que otros decidan, aunque el supervise.
7 .1 0 . IN T E LIG E N C IA EM O C IO N A L: UN R E Q U IS I'
T O PARA TR A B A JA R EN E Q U IP O
Trabajar en equipo no está exento de dificultades. Requiere
de habilidades como respetar las diferencias personales, evitar
f ) '° S con^'ctos' negociar y consensuar objetivos y puntos de vista
diferentes, resolver las discrepancias, entender los sentimien­
tos de los otros, controlar aquellas emociones que sean fuente
de conflicto, resolver el enfado, conocer las propias limitacio­
nes, ... Todas estas habilidades son manifestaciones de la inte­
ligencia emocional.
Entrenador y futbolistas requieren de la inteligencia emo­
cional. ¡Cuántas veces el comportamiento de uno y de los otros
se vuelve contra los intereses del equipo, incluso contra ellos
mismos!
Existencia de HABILIDADES = ^
EFICACIA, SATISFACCIÓN PERSONAL, CALIDAD DE
VIDA, LIDERAZGO, COHESIÓN =
i INTELIGENCIA EMOCIONAL
Déficit de HABILIDADES =
CONFLICTOS, INSATISFACCIÓN, ESTRÉS
122

118. INTELIGENCIA EMOCIONA!.
Es una formadeinteractuarconelmundo, desereficazanivelpersonal, que
ayudaaresolverlosconflictos,arelacionarseconlosdemás, aentenderlo§
propiossentimientos,yaleerlossentimientosdelosdemás.
Autoconsciencia i elementos Autocontrol
Habilidades
Motivación Empatia Sociales
AUTOCONSCIENCIA
Definición: Habilidad para conocer y entender las propias
cualidades, tanto las capacidades como las limitaciones, los
propios sentimientos, emociones e impulsos, y su efecto en los
demás.
Características: Autoconfianza, análisis realista. Sentido del
humor, autocrítico.
AUTOCONTROL
Definición: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y
estados de ánimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de
actuar y reservarse los juicios previos.
Características: Control del enfado, de la conducta agresi­
va, de la ansiedad, del desánimo, y de la euforia. Confianza
en la propia valía e integridad. Comodidad en la ambigüe­
dad. Disposición al cambio.
MOTIVACIÓN
Definición: El esfuerzo es dirigido hacia motivos que van más
allá del sueldo o el prestigio. Propensión a buscar "objetivos
valiosos" con energía y persistencia.

119. Características; Gran impulso para lograr objetivos. Opti­
mismo, incluso ante el fracaso. Madurez personal. Compro­
miso con el equipo.
EMPATIA
Definición; Habilidad para entender las emociones de los
demás. Capacidad para entender las reacciones emocionales
de otras personas.
Características; Habilidad para conectar con otras personas.
Experiencia en construir y liberar el talento de otros. Sensibi­
lidad, buena conexión con los futbolistas, medios de comuni­
cación, directivos,...
HABILIDADES SO CIA LES
Definición; Habilidad para relacionarse con otras personas y
crear redes de comunicación. Habilidad para encontrar una
base común y crear relaciones.
Características; Eficacia ante los cambios. Capacidad per­
suasiva. Experiencia en crear y dirigir equipos.
Es posible ser inteligente en cuanto a la capacidad de
aprender (inteligencia cognoscitiva) y, a la vez, ser poco
inteligente al relacionarse con otras personas, en el ámbi­
to de las emociones.
La preparación va más allá de los conocimientos, in­
cluye también el "saber ser" y el "saber estar".
La inteligencia emocional es necesaria en el entrenador,
en el cuerpo técnico y en los futbolistas. Facilita el trabajo
en equipo.

120. inteligencia emocional
entrenador: futbolista'.
Trata de ayudar al futbolista
Busca liberar el talento del
futbolista
Habla de forma clara y concreta
Siempre respeta a nivel personal,
evitando herir el amor propio
Utiliza el convencimiento y la
persuasión
Entiende las discrepancias
Da la cara en los momentos
clave, tomando las decisiones
que considera correctas sin tratar
de hacer “lo correcto"
El éxito lo atribuye al equipo,
mientras él se responsabiliza del
fracaso
La honestidad y la humildad son
principios que guían sus acciones
Trata de aglutinar en torno a sus
ideas a directivos y medios de
comunicación
Se siente un integrante más del
equipo y antepone los objetivos
de éste a sus propios intereses.
Sabe que el bien del equipo es su
propio bien
El esfuerzo y el trabajo al servicio del
equipo son valores que guían su
conducta en el terreno de juego y en el
vestuario
Se preocupa por ofrecer al entrenador
lo que éste le demanda
Trabajar para el equipo,le da licencia
para liberar su propio talento
No cierra la puerta a jugar en varios
puestos del equipo, lo que le enriquece
como futbolista y le hace más
polivalente
Resuelve los conflictos en la intimidad
del vestuario
Expone sus discrepancias, siempre con
respeto y en la dirección de aportar
soluciones
Sabe que puede aprender
continuamente, en cada momento
Tolera las diferencias respecto a sus
compañeros para poder seguir
trabajando juntos
Resta importancia tanto a los éxitos
como a los fracasos
Trata de apoyar a los compañeros
7 .1 1 . A N Á LISIS Y R EF LE X IO N E S D E S D E LA EX P E'
R IE N C IA
• Claudio RANIERI:
* Para dirigir a un grupo hay que tenertu filosofía, tu modo de ser,
tu carácter, tu conducta moral, no debes copiar a otros por que al
final tú eres tú. Cómo soy yo es algo básico, porque a mí me gusta
trasmitir algo de mi alma, mi carácter, mi forma de ser. Yo soy así.

121. Cuando ves a un equipo ves que
se parece a su entrenador, respon­
de a su perfil personal. Yo soy un
entrenador que le gusta la lucha, el
carácter fuerte, tener llegada, tocar
el balón pero ser fuerte y contun-
dente. Está claro que mi equipo
poco a poco irá adquiriendo ese
carácter.
Yo me siento responsable de todo.
Como entrenador del Valencia, del
Atlético, del Chelsea, siempre pien­
so: nosotros somos nuestra gen­
te, somos la cara de nuestra afi­
ción. Es nuestra obligación que la
afición esté orgulloso de nosotros.
Todos vam os en el mismo
barco. Si los jugadores te ven lan­
zar las culpas hacia otro, eso no es bueno. Yo no me atrevo
luego a mirarles a la cara.
Yo me apoyo en todos los que crean en mi proyecto,
jóvenes o veteranos. Está claro que los jugadores más jóvenes
miran las reacciones de los veteranos. Los veteranos pueden
ayudarte a hacer equipo. Sin embargo, si te equivocas con un
veterano se acabó.
Uno de esos jugadores que realmente te ayudan en el ves­
tuario era Zubizarreta. Cuando yo llegué a Valencia no sabía el
idioma, un hándicap importante por que se puede explicar una
cosa sin idioma, pero si tú pierdes, si ves que no se lucha, que
falta g arra,... los jugadores te tienen que ver enfadado y te han
E l CApÍTÁN TIENE OUE SER UN
TÍO OUE PÍENSE EN El b¡EN
dEl VESTUARÍO, OUE dEfÍEN(lA
lo OUE TENqA OUE dEÍENdER
SEQÚN díCTE El SENTÍdo
COMÚN y El ÍNTERES CoIeCTÍ'
vo; y OUE TAMbiÉN ATAOUE lo
OUE IlAyA OUE ATACAR pOR eI
MÍSMO MOTÍVO. Y SÍ SE dA El
CASO dE OUE El ENTRENAdOR
SE EOUÍVOCA, pUEdA dECIRTE'
lo dE UN Modo CORRECTO y
ARCjUMENTAdo. PERO, S¡ SE
TOMA UNA dECÍsiÓN, El
CApÍTÁN dibE SER eI t
pRÍMERO EN PREOCUPARSE
pOR OUE SE CUMplA lo
pACTAdo y Todos los
juqAdORES ACATEN lAS
d£C¡5¡ONES.
(Cnuyff, / . 2002).
126

122. de entender. Aquí es donde aparecía una persona de gran ex­
periencia que todo el mundo reconocía como ¡efe. Era
Zubizarreta. Acababa el partido y él se enfadaba con todos y yo
me acercaba a él en el vestuario y le decía: "muchas gracias".
Eso era lo que yo quería y pensaba decir pero no sabía cómo, ya
que con tres palabras en italiano y una en español no tiene la
misma fuerza. Es algo similar a lo que me ha pasado aquí, en el
Chelsea, al principio. Tú te puedes explicar, pero yo siento cien
por cien la sangre, y me gusta trasmitirlo así. Si estoy enfadado
quiero expresarlo y decirlo a la cara, delante de todos.
Yo he tenido bastante suerte ya que en todos mis equi­
pos he tenido siempre a mi lado a los veteranos. Cuando
un entrenador te habla a la cara y te dice: yo creo en éste, éste
y éste, y en esto, esto y esto; ahora yo necesito tu ayuda. Tú
quieres ganar, yo quiero ganar, si vamos en el mismo barco
respetamos la misma filosofía. Yo soy así.
Yo les hablo a los jugadores con el corazón. En mi época
en el Valencia tienes la prueba. Allí me conocen bien. No soy
"políticamente correcto". Si yo lo hubiera sido habría consentido
con la presencia de Ortega, Romario, etc... Pero no, yo al princi­
pio me puse a toda la gente en mi contra, y la frase era "¿qué coño
hace este italiano cambiándolo todo?". No conectaban con mi filo­
sofía. Dentro del vestuario había chavales que conectaron conmigo
y entonces me pareció ¡usto reforzar ese punto.
« Cesar FERRANDO
Intento siempre que el equipo crea en mí. Lo que busco
con más interés es que mi equipo crea en mí, que me reco­
nozca como su entrenador, que crea en mis ideas en mi
mensaje. No me perdonaría nunca que el equipo se sintiera
defraudado conmigo por mi actuación.

123. Es muy importante que sepa el jugador que tú estás detrás de
él, lo que no significa bajar la exigencia o la disciplina. Puede ser
que surja un conflicto y que acabes apartando a un jugador del
equipo. No está reñido con lo que estoy afirmando. El jugador
siempre debe sentirse protegido y respaldado por el entre­
nador Insisto, no se trata de ser amigo del jugador. Cada uno
desempeña un rol diferente, cosa que debe estar bien clara.
El entrenador debe marcar una línea de trabajo con
sus ideas y métodos. Debe hacerlo tratando de involucrar
a todos los jugadores, al mayor número de ellos. La vía
para lograrlo es el diálogo. Hay que convencerles- Pero sin
que el jugador perciba que estás encima, con autoridad. Más
bien, los jugadores deben saber que estás ahí observando, sin
molestar. El entrenador tiene que intentar molestar lo menos
posible. Su notoriedad ha de ser la mínima.
Cuando comienzo por primera vez en un equipo trato de
ganarme la confianza del equipo, de los jugadores. Yo les digo
que tengan confianza conmigo. Yo la deposito toda en
ellos, pero también les pido que sea recíproca- Así es más
fácil. Aquí en AJbacete, como yo venía de un equipo de Segunda
B, sabía que podían tener dudas hacia mí como entrenador. Es
un problema si los jugadores tienen dudas sobre lo que les pue­
de aportar su entrenador. Y la verdad es que tengo un equipo
que ha tenido un excelente comportamiento. Han sido recepti­
vos, han adquirido la conciencia de equipo, la idea de que todos
vamos en el mismo barco, a por el mismo objetivo.
Sé que hay entrenadores que tienen prejuicios sobre los ju­
gadores, que les lleva a tener cierta desconfianza sobre ellos.
Esto supone que no confían en su equipo. No te lleva a nada esta
actitud. Yo sé que habrá jugadores que hablarán bien de mí y
otros que no. Es normal. Yo quiero que comprendan sobre todo
128

124. que s¡ ellos pierden pierdo yo. Y no les voy a ir "rajando" por
ahí. Si yo no me fío de mis jugadores no podría mirarles a
la cara, a ninguno.
A veces igual no soy políticamente correcto. Es igual, yo siem­
pre digo lo que pienso y los que siento, como veo las co­
sas. Se trata de ser siempre honesto y franco con los veinticinco
jugadores. No les puedes engañar. Hay catorce que no juegan y
deben saber que las cosas son así, por alguna razón eliges a
unos y no a otros.
Yo me involucro a nivel personal. Lo doy todo. Vivo de
sentimientos. Quiero que el jugador esté a gusto, y necesi­
to sentirme a gusto para trabajar bien. Se trata de ganarse
el cariño de los demás, jugadores, directivos y aficionados, siem­
pre por el camino recto de trabajar y ayudar al equipo. Salgo a
comer y un aficionado me dice "este es el mejor entrenador de
España". Yo sé que no lo soy, pero me gusta ver que la gente es
feliz. Yo así soy feliz. Hay que estar cerca de todos, que no quie­
re decir, repito, estar encima de la gente.
En la primera época de Benito Floro me fijaba en él, era
una referencia para mí. Ahora no sé cómo actúa. Yo lo tuve
como entrenador. La gente creía en él. Al margen de lecturas
técnicas conseguía involucrar a sus jugadores. Ahora no tengo
unas referencias claras porque se habla tanto de táctica que lo
primero es enseñar y convencer al jugador.
Yo cuento con todos. Me gusta conocer la opinión de *■
los jugadores. Pero en el momento de tomar la decisión,
agradable o desagradable, la responsabilidad es mía. Por
eso me gusta involucrar a los capitanes. En el vestuario se dan
muchas situaciones que requieren de un capitán, respetado por
todos, que dé ejemplo. Si he de tomar una decisión importante,

125. lo primero que hago es hablar con ellos y trata de consensuarlo.
Se puede dar el hecho de que yo esté equivocado y no me
importa rectificar. Yo no estoy en posesión de la verdad. A
veces creo una cosa y puede que ellos me hagan ver otra, si es
bueno para el equipo perfecto. Lógicamente, todo esto dentro
de una línea de trabajo bastante clara. Que esté abierto o sea
receptivo no quiere decir que no tenga mi propio criterio.
En este momento el entrenador también tiene que involu­
crar, en cierta medida, al entorno del equipo. Las cosas han
cambiado mucho. La prensa te puede hacer mucho daño. El
entrenador hoy día ha de dominar todos los palos. Tiene
que saber cómo son los medios de comunicación, lo que intere­
sa decir, lo que no debe contar, ... A veces creo que hay que
darles un titular para facilitarles su trabajo y estén contentos. Si
un periodista acierta la alineación ¡qué se le va a hacer! Es su
obligación. No la cambio por eso, lógicamente. Lo importante es
que el equipo gane.
. Vicente DEL BO SQ UE
No es cuestión de imponerse, sino de convencer a to­
dos. Hay que actuar con naturalidad, de forma muy normal.
También hay que decir que los jugadores de mi equipo saben
tener un comportamiento exquisito en todo momento. No consi­
dero que tengan que haber unos adjetivos o virtudes especiales
en un entrenador, porque lo importante es que sea ¡usto y
sincero. Hay miradas y detalles que son los que van haciendo
que al entrenador le puedan considerar como alguien próximo
o, por el contrario, como alguien que está subido en una tarima
y que parece saber de todo. No es necesario utilizar grandes
dogmas para que los jugadores perciban que el entrena­
dor está con ellos, que está muy próximo.
130

126. La dirección del equipo se
trata de un trabajo de conjun­
to. Afortunadamente cuento con
gente a mi lado que está muy ca­
pacitada, por lo que no me des­
gasto en muchas cosas. Son ellos
los que con su participación me
facilitan el trabajo. Tiene que ser
así. Por ejemplo, si yo no quie­
ro decir algo directamente a un
jugador tengo mis fórmulas
para llegar a él a través de la
gente que está próxima a mí.
Desde luego que casi nunca me he encontrado solo en mi traba­
jo con el equipo.
Hay que implicar también a los jugadores en algunas
tomas de decisión. Cuando el entrenador está todo el día im­
poniendo cosas (no beber más de una copa de vino, tomar sólo
un trocito de pan, comer esto, vestirse así, ...) se pierde en las
continuas tomas de decisión, siendo muchas de ellas relativas a
pequeños detalles. Eso perjudica a la relación. Por tanto, hay
que delegar e, incluso, implicar al jugador en muchas de esas
tomas de decisión. Sin olvidar quién tiene la autoridad y
cuál es el rol de cada uno, nosotros como entrenadores y ellos
como jugadores.
Tampoco debemos de olvidar que en todos los vestuarios
hay una jerarquía, y además tiene que haberla. Si tenemos
veteranos que entienden bien lo que es un grupo, y lo
entienden desde la ayuda que pueden aportar al entre­
nador, mal haríam os si no nos apoyásem os en ellos
Pero siempre sin tener privilegios frente a nadie.
E l qnupo, eI club, dEbs
ESTAR POR ENCÍMA dE Todo
AUNQUE A TÍ,
coyuNTUraIm en te, esa
CÍRCUNSTANCÍA TE pERjudí'
q u e. E sa ¡dEA e s , exacta^
MENTE, Ia QUE SÍEMpRE
TRATÓ dE TRANSMITÍRNOS
(ANdoNÍ ZubíZARRETA)
CUANdo ERA CApÍTÁN dfil
B a r ;a . (C uA R d io U , J .
2001).

127. Hay entrenadores que se plan­
tean sobretodo sobrevivir, perma-
-• necer en el cargo sin tener proble­
mas, y condicionan su trabajo a este
objetivo. Cuando tú haces las
cosas para que los directivos u
otros estén contentos, lógicamente no estás trabajando bien
y, por tanto, los resultados no serán buenos.
Tratando de sobrevivir creas dudas en el jugador, éste capta
tus propias dudas, tus contradicciones, y no sabe a qué atenerse.
Pierdes credibilidad. Si en cambio tú marcas una línea que
tratas de seguir siempre, independientemente de los re­
sultados, sabe a qué atenerse contigo
La dirección del equipo no lo puede llevar sólo el entre­
nador. En mi caso me apoyo mucho en Carmelo (Preparador
Físico). Llevamos ¡untos cuatro años y mantenemos una línea de
trabajo similar. El equipo se va empapando de estas ideas y a la
postre es lo que lleva al orden y al rigor. No desde una disciplina
hitleriana, pero sí con criterios estables que no llevan a la gente
a percibir continuos cambios de opinión.
De hecho el preparador físico es una vía de unión en­
tre el entrenador y el jugador. Sabiendo en el sitio que se
encuentra, que es parte del cuerpo técnico, el preparador físico
puede ayudarle mucho al jugador. Puede hacerle ver las cosas
J j, con otras palabras y sin la seriedad que pueda mostrar el entre­
nador. Mantiene una relación con el jugador diferente a la que
establece el entrenador. Necesaria a todas luces. Está más acce­
sible que el entrenador. Se convierte entonces el preparador
físico en un apoyo para el entrenador.
" H a lUqAdo Ia Iiora de
QUE (RAÚL) TÍRE d sl CARRO
y ASUMA U s RESpONSAbili'
d A d E s ". C*MAcho, J.A.
(El Mundo, 27.0J.02)
132

128. El jugador veterano tiene una misión muy interesante
en el seno del grupo. En el Rayo había veteranos que realiza­
ban un trabajo encomiable para el equipo. A veces, sin una
participación directa como titulares. Realizaban un trabajo del
que se beneficiaba el equipo como colectivo. Cuando surgía
algún conflicto, por su experiencia intentaban tirar agua
al fuego para que todo funcionase con normalidad. El pa­
pel de un jugador no se acaba en el campo. Pueden sentirse
también protagonistas de otra forma.
<* José M anuel Esn al, MANÉ
El entrenador es una persona que tiene una preparación "voca-
cional", y desde su forma natural de entender el desarrollo del equi­
po va potenciando las cualidades de los demás. Su figura ha de
corresponder con aquellos comportamientos y aquellas formas de
proceder en las cuales cree el futbolista. Ha de tener una personali­
dad integradora, que le lleva a decir las cosas en el momento opor­
tuno, y que hace que el grupo se sienta bien y esté comprometido.
Todo radica en ser coherente, ser sincero y ser honesto.
La figura del entrenador tiene que estar en sintonía con
el discurso de la dirección del club. Ha de estar muy
cohesionado con el presidente, lo que hace que todos vayan en
la misma dirección. Así es más sencilla la dirección del equipo.
Sin este apoyo el entrenador queda en una posición de debili­
dad, sujeto a todo tipo de valoraciones, en desequilibrio. Si la
presidencia abala el trabajo del entrenador, la dirección
del equipo es más fuerte.
<» Roberto SASSI
Si se ha de destacar una característica del entrenador
esta sería el equilibrio entre tener "muleta" o "mano iz­

129. quierda" y ser duro o exigente. Una excepción sería Del Bos­
que, un hombre agradable, que no se enfada nunca, que busca
la tranquilidad en sus jugadores, que tiene mucha paciencia, y
eso que dispone de un equipo de gran calidad. Si tu equipo no
tiene esa gran calidad para superar a los rivales de característi­
cas similares tienes que trabajar mucho y muy duro, y esto no les
gusta a los grandes futbolistas. No se trata de abusar siempre de
la "muleta" con los jugadores.
Desde el cuerpo técnico tratamos de ayudar al entrenador. A
veces, el "pase" entre el entrenador y el futbolista tiene
que realizarlo el ayudante. Sí eres una persona de con­
fianza a veces hay que filtrar la información de uno y otro
lado. Es necesario tener la sensibilidad y la experiencia para
decidir cuándo le puedes trasladar la información al entrenador
y viceversa. Al jugador le gusta más hablar con el preparador
físico para que le traslade un mensaje al entrenador. Cara a
cara no se atreve. Y ahí hace falta experiencia para hacer llegar
o no ese mensaje, siempre teniendo en cuenta la personalidad
del jugador.
® CARM ELO Del Pozo
Bajo mi punto de vista, lo que más valoran los jugadores
en un entrenador es la igualdad en el trato, el respeto per­
sonal, y la profesionalidad. Pero sobretodo el trato personal
hacia el jugador.
Lo primero en el jugador veterano, como en cualquier
otro, debe ser la profesionalidad. Cuando ésta se da no le
importa implicarse en el vestuario desde su compromiso con
el equipo. Un buen ejemplo para nosotros fue Merino, en el
Betis.
734

130. El jugador proyecta su personalidad sobre su traba­
jo. El que es despistado en su vida diaria también lo es en el
fútbol. Este tipos de jugadores requieren una información jus­
ta, pocas cosas y claras. Pero no todos son así. Ahí está uno
de los secretos del buen entrenador, en dar la informa­
ción justa a cada jugador de forma que sea capaz de
procesarla
® Am edeo CA RBO N I:
La autoridad del entrenador
está en cómo domina el grupo.
Los entrenadores que conducen
bien los grupos buscan siempre el
diálogo, pero siempre toman las
decisiones en primera persona.
C a rio M azzone, C lau d io
Ranieri, son gente muy amable,
pero siempre toma ellos las deci­
siones como en los casos de
Romario y Ortega. Además, de
Aragonés tengo muy buenas referencias. Con otros técnicos las
cosas no son así, hay más descontrol por decirlo de alguna ma­
nera, gente que se acostumbra a llegar tarde a entrenar, que no
se esfuerza, ...
La ayuda de los veteranos es importante. Creo que en el
Valencia, por ejemplo, ha sido una de las claves de los éxitos de
los últimos años. Que la base del equipo sea la misma, pero la
columna vertebral del equipo sea la gente más veterana. Un
vestuario con madurez personal y experiencia es la suerte
del entrenador. No siempre los jugadores veteranos tienen la
madurez necesaria, ni tienen buenas relaciones en el grupo.
B a r ceIona ES UNA plAZA
d ifícil. Para tríun Far en
ESTE c lu b NO bASTA CON SER
bUEN FuTbollSTA. H*y OUE
TENER MÁS COSAS. E s ENCÍa I '
MENTE UNA OUE podRÍAMOS
IIa m a r CARÍSMA, CApACidAd
dE lidERAZCjO. P o r EJEMplo,
ItA s id o MÁS c a r ís m á t íc o
A I e x a n c o OUE S ch uSTER .
(Cnuyff, J. 1991)

131. Pero no se trata de que los veteranos impongan su fuerza,
sino que se sitúen a disposición de los demás. Se trata de
ser honesto. Hace falta esta gente sólida, con experiencia y ma­
durez, acostumbrada a mil guerras y batallas, que busque hacer
las cosas bien. Para mí, que vengo de Italia, Valencia es un pa­
raíso. Me ha costado adaptarme a vivir así. Cuando vine no me
podía creer que no pasara nada si ganabas o perdías. Yo pensa­
ba "no es posible esto, la afición siempre igual en el campo,
animando,..."
El líder es la persona que eligen los compañeros, no el
que lleva el brazalete. Son los compañeros los que ascienden
a una persona a líder, porque les hace sentirse más seguros. En
un vestuario debe haber jugadores más fuertes, que tengan com­
plicidad con el resto. No olvidemos que son siempre los compa­
ñeros los que los eligen.
Las cosas que realmente me hacen estar a! cien por
cien en el partido, que no quiere decir hacer un buen partido
sino sentirte en plenas condiciones, las busco fuera del fútbol.
Sentirme bien a nivel personal y hacer feliz a mucha gente. Por
ejemplo, el día que el Valencia se enfrentó al Deportivo, la tem­
porada pasada. Mis sensaciones eran "aquí se gana la liga, el
club me dará dinero, acabaré mi carrera profesional en Espa­
ña". Pero la fuerza sobre todo te la da pensar "la gente te va a
sonreír por la calle y todos estarán contentos".
La mejor cualidad que debe tener una persona para
saber competir es conocer los propios defectos. Saber qué
defectos tienes, saber dónde te pueden hacer d año ,... Cuando
llegas a casa y te ves en el espejo no debes buscar excusas, es el
momento en que estás cara a cara contigo mismo y no te puedes
engañar.
136

132. Uno debe saber lo que tiene que hacer en cada mo­
mento. Yo les digo a los compañeros jóvenes: "¿te apetece salir
a la discoteca?, pues ve, diviértete; si te sientes bien hazlo, haz
lo que pienses que es correcto, haz tu vida normal; eso sí, no
estés borracho por la calle, guarda la imagen, pero haz tu vida
normal".
Cuando llegas a la elite eres tú el que tiene que acos­
tumbrar a los que te rodean a tu estilo de vida, porque ya
adquieres una exigencia que a lo mejor ellos no tienen. A veces
el entorno no está a la altura de lo que necesitas y te puede
crear problemas.
® EU SEBIO Sacristán:
El liderazgo del entrenador depende de que convenza
al grupo, bien con sus conocimientos futbolísticos, bien por su
personalidad, carácter y su capacidad para trasmitir al jugador.
Cuando se da ese liderazgo el jugador se siente protegido, con
seguridad, ve que tiene a alguien que lo va dirigiendo y que es
respetado por todos.
Para ser mejor entrenador
debe ganarse el respeto del gru­
po. A eso se puede llegar por va­
rios caminos. El prestigio como
exjugador le puede venir muy bien,
pero sobre todo debe de conven­
cer con sus conocimientos. No vale simplemente con lo que tie­
ne detrás, como jugador.
He tenido entrenadores como Cruyff que te convencía
con sus conocimientos de fútbol. Tú llegabas al entrenamiento
Su pERSONAlidAd (JollAN
C n u y f f ) ES TAN A R R o lU d o R A
y su c o n o c ím íe n t o t a n
A M p lio , . . . (CvAltdioU, /.
2001)

133. y te corregía con argumentos con los que captabas rápidamente
que lo que te decía tenía sentido. Te daba soluciones a situacio­
nes en un terreno de juego que veías que tenían mucha lógica y
que las podías poner en práctica. En situaciones básicas de jue­
go realmente te aportaba soluciones que podías aplicar durante
el desarrollo de un partido.
Luego, he tenido entrena­
dores del estilo de Vicente
Cantatore que te convencía por
sus conocimientos futbolísticos,
que los tenía por su dilatada ex­
periencia como jugador y entre­
nador, pero sobretodo con su
personalidad y carácter. Era
capaz de hacer sentir a la gente importante con sus palabras de
ánimo, intentando transmitir siempre al jugador confianza y se­
guridad. Hacía que su motivación y su autoestima creciesen cada
vez más y fuesen altísimas. Esto hace que tú como jugador rin­
das al cien por cien.
La autoridad te lo da el convencer. Claro, en ocasiones,
hay entrenadores que no tienen demasiadas cosas que transmitir,
que no posee muchos argumentos, y entonces prefiere reservar­
se los pocos que tiene y no dar ninguno, y así sentirse más seguro.
El entrenador debe apoyarse mucho en su grupo de
colaboradores, segundo entrenador, preparador físico, ya que
en ocasiones estas personas se convierten para el jugador en su
válvula de escape. Pueden hacer llegar al entrenador las cosas
que no gustan a los jugadores o que les hace sentirse dolidos.
El jugador veterano es una referencia para la gente joven.
La gente con más experiencia puede hacer que cualquier asunto
" C reo oue enFaüarte te
U e VA MUCllAS VECES A pERdER
lo s NERVÍOS y EN OCASÍONES
PARECE OUE NO CONFÍAS EN
TUS JUCjAdORES".
Dcnovcíx, R . (Ia
VAHquARdÍA.ís 29.11.02)
138

134. que surja en el vestuario se apague o aumente más la llama, I tt
verdad, el jugador veterano tiene una función en el teño
del grupo. He tenido algunos compañeros comoAlexanco, por
ejemplo, que para el resto del grupo suponía una cierta autori­
dad su presencia, hombre con mucha experiencia y personali­
dad. Era muy respetado en el grupo por ese carácter. También
he tenido otros comoZubizarreta, a quien yo considero un ejem­
plo de profesionalidad y de honradez; era incapaz de moverse
de la línea recta por mucho que intentasen desviarle. Él tiene su
línea, su manera de actuar y no le importa ni quien sea al que
tiene que enfrentarse por defender sus principios. Yo creo que
ha sido una gran experiencia compartir trabajo con él.
® Andoni ZUBIZARRETA:
El entrenador debe ser uno de los líderes. No creo en los
líderes únicos, como el Mesías, que conducen al grupo a la "tierra
prometida". El liderazgo es más complejo que eso. Hay líderes
por momentos, por situaciones, por ambientes.
El entrenador ha de ser capaz de sugestionar al equipo, dán­
dole importancia a su gente, conociendo bien a los jugadores
para darles protagonismo.
En momentos de duda ól ha de marcar el norte. El
liderazgo del entrenador se apoya en la capacidad que tiene de
resolver situaciones y dudas, cuando el jugador no es capaz de
resolver por sí solo.
En mi experiencia me quedo con una base de tres entre-
nadores: Johan Cruyff, Luis Aragonés y Claudio Ranieri.
Lo que ellos hacen es lo que tienen que hacer. Tienen una
visión clara de cómo debe ser el equipo, de cómo se ha de
jugar, y trabajan para ello. Clemente, también. Hay entrena­

135. dores con los que aunque pierdas mantienen su línea. Mi con­
vicción es que este es el punto fuerte de un entrenador. Tener
una idea clara, trasmitirla, ser coherente y trabajar para
llevarla a cabo. Cruyff es el caso límite porque él llegó con
un planteamiento táctico diferente. Tuvo muchas críticas y él
se mantuvo en que esa era la impronta que quería dar a su
equipo.
El entrenador ha de ser consciente de lo que pasa a su alre­
dedor y ha de saber detectarlo. Ha de apoyarse en diversas vías
de información. Así que ha de saber delegar o apoyarse en
otros, conducir el grupo a través del grupo.
* M iroslav D JU K IC
La faceta de director del grupo es muy importante en el tra­
bajo del entrenador. Dirige a veinticinco jugadores, ha de saber
manejar todas esas personalidades y comportamientos de
tanta gente para intentar sacarles el máximo rendimiento
dentro del grupo.
La autoridad se la gana el
entrenador a base de enseñar
al jugador y guiar al equipo, a
través de lograr su reconoci­
miento y respeto. Es necesario
que haga ver al jugador que sa­
bes y que le estás enseñando. No
sirve imponer con mano dura y
con golpes en la mesa. El jugador
debe ver en el entrenador a una
persona que le puede aportar cosas y de la que puede aprender
algo. El jugador respeta al entrenador cuando percibe que sabe
y que le está enseñando, cuando siente que está aprendiendo de
"A ímé J acouet ES UN kOMbltE
CON ATRACTÍVO, SIEMPRE llA
sido Franco y jusTO con
T o d o s ,... Bien o maI,
CUANdo TENÍA aI(j0 OUE
dECÍRME, lo hACÍA. POSEE
REaImENTE qHAN<ks CUAlidA'
dES huMANAs" ZÍ(¡ANCt Z .
(L a U m a n í, S. 2002)
740

136. él. Si el jugador ve que el entrenador duda, que no domina, o
que tiene pocos juicios o argumentos, entonces le va comiendo
el terreno poco a poco.
Claudio Ranieri ha sido para mí el entrenador más justo, a
quien además me unían muchas cosas. Trato de ser justo a la
hora de analizar a mis entrenadores e intento quedarme
con las cosas buenas que tiene cada uno y que van con mi
forma de ser. Entonces la persona que más cosas ha reunido,
que más me gustan, que más me ha aportado, más metódica,...
el mejor ha sido Ranieri.
Lo ideal es hablar de una dirección del equipo compartida
entre entrenador y los jugadores veteranos. El entrenador es el
jefe y necesita el apoyo desde el vestuario. Si el entrena­
dor está solo se hace muy difícil la tarea de dirigir al equi­
po
Yo creo que en este sentido el
Valencia ha tenido la suerte de no
encontrarse con veteranos "típi­
cos", que no han venido aquí a
acabar su carrera futbolística, co­
brar un dinero, y disfrutar de la
playa y el sol. En este caso, trata­
mos de ser veteranos ejempla­
res en lo profesional, de ser los
primeros en el trabajo demos­
trando día a día que estamos
aquí porque lo merecemos y no
por los números que llevamos de­
trás, por el currículum. Para el en­
trenador es fundamental disponer
de este tipo de jugador que traba­
Yo... TE RECUEltdo A TÍ,
C u íUerm o (A m o r) p o r lo
OUE ME disTE SIN 0UERER.
P or lo oue nunca sa Iíó en
lo s pERÍÓdicOS, N¡ SE VÍ0
poR Ia t e Ie ní se Escuchó
poR Ia RAdio. Dssds eI
PRÍMER dÍA, ME bASTÓ CON
m íra rte . C on e sco certe
COMO EjEM plo y COMO ESpEjo
EN e I o u e m ír a r m e . O ué
SUERTE TUVE T0MANd0 ESA
dccisiÓN o ue hoy asum o
COMO Ia MEJOR OUE hE
TOMAdo EN MÍ vidA pRoflsiü'
NAl. (C u A R d io U , J .
2001).
141

137. ja con profesionalidad y personalidad. Ha sido un acierto porque
además se trata de personas que siempre tienen un buen com­
portamiento con la afición, con los compañeros, con los directi­
vos, ... Siempre la gente ¡oven se fija en la gente mayor. Si
ellos ven que nuestros comportamientos son de lucha, de
pelea, de superarse, les resulta difícil saltarse estas nor­
mas y no pueden salirse de lo que es una especie de "ley"
Lo importante sobretodo es dar ejemplo, y en las dificultades ser
capaz de dar la cara.
El líder es alguien a quien el vestuario levanta. Sin de­
cirlo ni nombrarlo se puede apreciar fácilmente quien es el ver­
dadero líder. El entrenador no puede imponerse a sus jugadores
en el vestuario, ya que si éste no lo quiere nunca va a ser ese
ejemplo del que hablo.
® Roberto Fab ián AYALA
Para ser un buen conductor de grupo, si el entrenador
fue jugador es mucho más fácil. Se le hace más fácil poder
manejar un grupo porque lo vivió. Como jugador vivió como sien­
te un vestuario, sabe como piensa, y eso ayuda mucho.
Yo creo que de todos los entrenadores que he tenido Marcelo
Bielsa es el mejor en todos los sentidos. Algo que tiene este
entrenador es que, dejando un poco de lado la profesionalidad,
nos hace crecer a nivel personal y humano. Saca de noso­
tros lo mejor que tenemos dentro. Ha hecho que dentro del gru­
po, jugadores de nombre que no juegan, que están en el ban­
quillo, sean los primeros a la hora de entrenar y apoyar a los
chicos que está jugando.
Es importante que el jugador sienta que el entrenador le
quiere ayudar. Personalmente en mi caso sí que lo consigue
142

138. (Bielsa). Cuando era ¡oven y me remarcaban los errores me ma­
taban, me enfadaba y pensaba cómo si yo lo hice bien. No queda
ver los errores. Y pensaba que así hablan los entrenadores pero
que dentro del campo era otra cosa. Sin embargo con Bielsa aprendí
que de los errores es de lo que más se aprende. Si te los
remarcan mejor, si te los dejan pasar es como si tú también los
dejas pasar y pierdes la oportunidad de mejorar.
Una de las claves del vestuario del Valencia es cómo
los jugadores veteranos llevan el grupo, siempre sin dejar
de lado y escuchando a los jóvenes. A lo que se añade que
estos jóvenes tienen la cabeza bien amueblada,' no son rebel­
des, van siempre adelante, buscan chocar contra el rival, son
gente bastante inteligente.
»> Pablo C é sa r AIMAR
El entrenador tiene que tener autoridad, tiene que ser
respetuoso, debe tener un buen cerebro para tratar a to­
dos por igual, hablar con todos por igual, no mostrar ac­
titudes irrespetuosas ni incorrectas con ningún jugador. Es
difícil pero debe tratar a todos por igual. En ese momento el
jugador se da cuenta de que puede tener las mismas posibilida­
des qué el de al lado, y que depende de si entrena bien o le
pone ganas para poder tener su oportunidad. Nosotros somos
gente especial, no nos gusta que nos quiten, alguno puede reac­
cionar mal, puede dejar en mal lugar al entrenador en públi­
co,... Somos bastante especiales los jugadores de fútbol.
Creo que cada entrenador tiene su sello y no debe renunciar
^ a ser como es. El jugador tiene que adaptarse al entrena­
dor que tenga. No puede ser al revés. Es más fácil adaptarse a
uno que uno a todos, porque todos somos diferentes. Debe in­
tentar sacar lo mejor de cada uno.

139. En los vestuarios hay gente
que sin proponérselo es líder.
Cuando hay una reunión siempre
expone sus ideas de forma clara y
oportuna. Esa gente acaba convir­
tiéndose en un líder para los com­
pañeros, se impone y acaba sien­
do un referente en el vestuario.
Sin duda estos líderes del
vestuario han de colaborar con
el entrenador. Pero hay muchas
cosas que se hablan sólo entre
los jugadores. Creo que Cruyff
habla del "control social" del ves­
tuario. Creo que debe ser así. Nosotros debemos imponer en el
vestuario nuestras normas. Si un jugador llega cinco minutos
antes de comenzar el entrenamiento cuando está estipulado lle­
gar media hora antes, la primera vez le puedes incluso gastar
una broma, pero si luego sale entrena bien y lo que hace para
rendir es dormir cinco minutos más, pues bien, Iqué más da!
Puede que por las experiencias que vamos viviendo nos
toque hacernos "mayores" antes de tiempo, jubilarnos an­
tes. Nos pasan muchas cosas antes de que les ocurran al
resto de la gente. Lo veo comparando a un jugador de fútbol
de treinta años con un abogado de la misma edad. Parece mu­
cho más grande el jugador de fútbol, no físicamente sino a modo
de madurez personal. Quizás no se trata de madurez, pero sí de
que vives como más rápido. Quizás a los treinta y cinco años
cuando dejamos de jugar pensamos ¿qué puedo hacer ahora?
Me creía tan maduro y ahora no sé qué hacer con mi vida. No
sé qué hacer mañana que no tengo que ir a entrenar. Pero den­
tro de lo que nos toca vivir tenemos una vida precoz y distinta al
E ste B ar; a (D ream Team )
hA dispUESTO, POR SUERTE,
dE VARÍOS lídERES dENTRO y
Fuera dEl CAMPO. Se MÍRE
POR doNdE SE MÍRE ESTA
CUESTÍÓN hA RESulTAdo
fUNdAMENTAl pARA Todo.
. . . E n dEÍÍN¡T¡vA Iia sido un
BARfA CON EXTRAORdÍNARÍOS
juqAdoRES, CON UNA
pERSONAlidAd Muy ACUSAdA y
UNA QRAN ARMONÍA ENTRE
IOS TRES O CUATRO lídERES
dEl VESTUARÍO.
( K o c m a n , R. 1999).

140. resto. Nosotros empezamos a trabajar a la edad que otros
empiezan a estudiar
Si tengo algo que decir delante de todos mis compañe­
ros lo digo. Lo que pasa es que creo que hay gente más
grande dentro del vestuario del Valencia, que tiene más peso
que yo. Si no es peso, sí que al menos tienen más experiencia.
Y esto a la hora de hablar es muy importante.
® KIKO N arváez
Necesitas confianza en el entrenador, has de creer en
él. Ello requiere saber que está respaldado y a la vez nece­
sitas sentir que no te va a traicionar. El entrenador ha de ser
sobretodo muv trasparente en el trato. Si comenta que prefiere
a otro lateral porque defiende más o sube con más rapidez la
banda, el jugador nunca le va a reprochar nada si le habla con
claridad. Pero si intenta quedar bien con los dos, al final no es
posible ni con uno ni con otro. Es difícil, porque somos veinticin­
co, cada uno de una madre diferente.
No lo he tenido pero hablas
con muchísimos compañeros y
todos le respetan mucho. Un
ejemplo de lo que estoy comen­
tando parece que es Luis Arago­
nés. Romario menta a Aragonés
en Brasil, Mono Burgos en Argen­
tina, Carlitos en Mallorca, gente
que incluso no ha jugado con él.
Es que en el fondo en fútbol está
todo inventado, no se trata de
ofrecer nada del otro mundo,
pero sí todos le tienen el máxi­
"Es UNO de los MEjORES
ENTRENAdoRES d E l pAÍS y
ESToy sEquRO dE o u e
ApRENdERÉ MUChO CON É l.
Me pUEdE APORTAR M Ucko
EN M¡ pROqRESÍÓN. PARA MÍ
ES UN h0N 0R OUE UNA
PERSONA COMO Lu¡S
A R A qO N ÉS SEA
MÍ ENTRENAdOR".
FíKH Ando T o r r e s
(s p o u rc c .c o M )

141. mo respeto por su trato personal más que por su sapien­
cia futbolística que la tiene. En mi opinión para poder
exprimirle y sacarle jugo a una plantilla es más importan-
te la forma de ser del entrenador que su saber de fútbol
• Ja v ie r SUBIRATS
Dirigir al equipo tiene una gran importancia entre las
múltiples facetas que tiene el trabajo del entrenador. Es
casi el ciento por ciento en la labor del técnico. Requiere
saber compaginar los caracteres de diversos futbolistas a nivel
personal y también las cualidades futbolísticas de cada uno. No
es misión fácil, estamos hablando de personas o futbolistas con
un objetivo común, cuando individualmente tienen diferentes in­
tereses.
Lo primordial es intentar ser justo en todas las decisio­
nes, aunque a veces ni los propios jugadores puedan entender
alguna decisión.
En mi opinión el entrenador ha de estar muy capacita­
do, tener claro qué es lo que quiere, y saberlo exponer con
claridad a sus futbolistas para que puedan entenderlo. Ha
de tener un poco de psicología, saber comprender muy bien a
los futbolistas como personas, pero sobretodo ha de estar capa­
citado. Que los jugadores puedan ver en él a una persona con­
vencida de lo que hace, aunque serán los resultados los que
contribuyan a que los jugadores estén más convencidos de todo
el trabajo que realizan.
La dirección del equipo ha de proyectarse también den­
tro del terreno de juego a través de algunos jugadores que
sean la referencia para los demás, tanto en los buenos
como en los malos momentos. De la capacidad, de la éti­
146

142. ca y de la forma de ser de estos jugadores veteranos va a
depender mucho la dinámica interna del equipo. Estos son
un espejo en el que se miran los más jóvenes. Si proyectan una
visión importante y unos aspectos positivos de lo que es el fútbol
los más jóvenes lo van a aprender. Aprenden de su carácter y de
sus ganas de triunfar. Si por el contrario, son veteranos que vie­
nen a pasearse puede ser muy negativo para el grupo, no sólo
para el presente sino también para el futuro, ya que los jóvenes
se van a viciar de sus comportamientos incorrectos.
Ha sido un reto para nosotros, el Valencia, incorporar
hombres que habían ganado muchas cosas, pero que han
sabido ser humildes, y que han querido seguir ganando a
pesar de su edad. Milla, Zubizarreta, Anglomá, Carboni,
Djukic, Roche o Deschamps son jugadores que aportaron
mucho en este sentido. Además tienen una idea clara del
trabajo colectivo porque han jugado en ligas importantes, en
Italia por ejemplo, donde se valora mucho el trabajo y se dejan
los malabarismos para otras ligas con menor capacidad de tra­
bajo. Ha sido muy importante para que los jugadores asimilaran
la ¡dea de trabajo, porque el esfuerzo diario durante la semana
se ve reflejado el domingo en el campo.
o Mi «xpariancia me dic»:
Existe la tradición entre muchos entrenadores de cierta des­
confianza hacia el jugador. "Es egoísta por naturaleza", "no
le gusta entrenar", "no se implica y rehuye los compromi­
sos", "como profesional ya debería de saber q ue...", son a l­
gunos de los tópicos que aún se arrastran de vestuario en
vestuario. Yo me pregunto: ¿qué poder de influencia se
puede tener sobre gente de la que no confías y ante la
que te pones a la defensiva? Ninguno. Así, no puede acti­
varse una química positiva entre el entrenador y el jugador.

143. En mi trabajo con los entrenadores les ayudo a que exijan al
jugador y al equipo convenciéndoles, dándoles responsabili­
dades, confiando en su colaboración. De esta forma sacan
mucho más del jugador, individual y colectivamente, y a la
vez el trabajo resulta mucho más enriquecedor y gratificante
para el propio entrenador.
Algunos de mis amigos, futbolistas en activo, ya conocen mi
opinión. Les animo a dar el paso para hacerse entrenadores
en un futuro, ya que conocen bien la profesión, tienen buen
nivel educativo, son personas ricas en cuanto a valores, y creen
firmemente en el poder del trabajo en equipo. Suficiente para
hacerlo muy dignamente. Es difícil encontrar personas que
sean capaces de liderar equipos humanos, no sólo en el
ámbito del deporte sino también en el del trabajo, de las
organizaciones. Realmente, liderar un equipo humano no está
exento de dificultades. La experiencia, la intuición y el sentido
común son recursos insuficientes para liderar equipos huma- 7
nos.
148

144. actividades:
Ejercicios prácticos
1. Analice el
LIDERAZGO del
Equipo (pág. 150).
2. DELEGAR: “dar un
pase para que otro
marque” (pág. 151).
Glosario
■ Dirigir
* Liderar
■ Delegar
* Inteligencia Emocional
Otras sugerencias:
v' Entrenadores que
lideran (pág. 153).
S Lea y compare (pág.
153).
Lectura recomendada
✓ Sharma, R.S. (2002).
Las 8 claves del
Liderazgo. Plaza y
Janés. págs 44 a 65
(Expone y desarrolla el
concepto de liderazgo)

145. E J E R C IC IO S P R Á C T IC O S
1. AnaIíce eI LIDERAZGO del Eouípo.
Este ejercicio va dirigido al Entrenador. Se le ofrecen unas
pregunta que le ayudarán a analizar y reflexionar sobre cómo
es 5í nderazgo del equipo.
1. ¿Cuáles son sus propios recursos o herramientas en
las que se apoya para dirigir o liderar al Equipo?
2. ¿Qué objetivos le guían en el trabajo como entrenador,
además de ganar y lograr el éxito profesional?
3. ¿Qué grado de reconocimiento o prestigio cree que
se ha ganado entre sus jugadores?
4. ¿En la relación con los jugadores usted se guía por la
confianza o por una cierta desconfianza hacia ellos?
?° m
5. ¿Se apoya más en ejercer su autoridad sobre el grupo
o en convencerle de sus propias ideas?
6. ¿Las decisiones las toma usted según su criterio o
trata de sondear la opinión de otros miembros del equi­
po?
7. ¿El equipo está por encima de todos, del entrenador y
de los jugadores?. ¿El entrenador está por encima del
equipo?
8. ¿Qué papel ha asignado a los capitanes en su equi­
po?. ¿Cuántas veces se reúne o habla con ellos de te-
150

146. mas concernientes al equipo?. ¿Quién ha elegido a los
capitanes, el grupo o usted?
9. ¿Qué decisiones delega o suele dejar en manos de
otros miembros del equipo?
10. ¿Cómo es su relación con los responsables del Club?
11. ¿Cómo es su relación con los medios de comunica­
ción?
2. DELEGAR: "<Ia r un p a s e p a r a o u e o t r o m a r o u e "
Este ejercicio va dirigido al Entrenador. Dos preguntas le ayu­
darán a analizar y reflexionar sobre las acciones relacionadas
con la dirección del equipo que acostumbra a delegar. El ejerci­
cio tiene dos partes: 1 ) la primera va dirigida a analizar en qué
medida utiliza la delegación como una herramienta en la direc­
ción del equipo; y 2 ) la segunda pretende ayudarle a enumerar
aquellas acciones que usted puede dejar en manos de otros.
¿Qué acciones delega habitualmente en
otros miembros del grupo?
Responsables sobre
los que ha delegado
1
2
3
4
S
6
7
8
9
10

147. ¿Qué funciones cree que podría delegar
•n otros miembros del equipo?
Responsables sobre
los que puede delegar
1
2
3
4
S
6
7
8
9
10
S U G E R E N C IA S
A continuación figuran algunas sugerencias dirigidas a re­
flexionar y profundizar aún más en las claves que potencian el
liderazgo del equipo.
► Entrenadores que lideran: Identifique a dos entrenadores
que a su juicio sean buenos líderes de equipo. Analice en
qué medida el comportamiento de estos dos entrenadores se
ajusta a las claves del liderazgo expuestas en el presente
capítulo.
► Lea y compare: tras leer las opiniones de los jugadores pro­
fesionales que colaboran en esta publicación reflexione so­
bre su propio comportamiento en la dirección del equipo.
7 5 2

148. G L O S A R IO
► Dirigir: Organizar, planificar, programar,... la conducta de
los miembros del grupo para lograr la consecución de los
objetivos del equipo. Gestionar para el buen funcionamiento
del equipo.
► Liderar: Comportamiento por el que se ejerce una influen­
cia sobre los individuos y sus grupos en el logro de sus obje­
tivos (Barrow, 1977).
► Delegar: El líder delega cuando permite decidir. Se le deja
al subordinado la posibilidad de decidir cómo actuar para
ayudar a conseguir los objetivos de la empresa. El entrena­
dor permite a sus colaboradores, miembros del cuerpo téc­
nico y capitanes, decidir sobre las acciones a realizar para
lograr algún objetivo.
► Inteligencia Emocional: Es una forma de interactuar con el
mundo, de ser eficaz a nivel personal, que ayuda a resolver
los conflictos, a relacionarse con los demás, a entender los
propios sentimientos, y a leer los sentimientos de los demás.
O
O

150. BALAGUER, I. (1994). Entrenamiento psicológico en el de­
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mi queso?. Colección Empresa XXI.
7 5 8

154. - { C o U b o R A d o R Es
□ Pablo AIMAR
Centrocampista del Valencia C.F., Campeón del Mundo y
Campeón de Suramérica con Argentina sub’20. Mejor
jugador suramericano sub’20, 1 liga con el Valencia C.F.
Su trayectoria se inicia en el Estudiantes de Río Cuarto
para continuar en el River Píate y militar después en el
conjunto de Mestalla.
□ Fabián AYALA
Defensa del Valencia C .F., Capitán de la Selección
Argentina, con la que consigue en 1997 el Campeonato
de la Copa América. Exjugador de Ferroccarril Oeste, River
Píate, Nápoles y Milán. Su palmarés contiene un título de
liga en Italia, uno en Argentina y otro con el Valencia.
□ Amedeo CARBONI
Defensa italiano del Valencia C.F. Exjugador de Bari,
Empori, Arezzo, Parma, Sampdoria y Roma. En su
palmarés se incluyen tres Copas de Italia, una Recopa
con la Sampdoria, y una Copa del Rey, una Liga y una
Supercopa de España con el Valencia.
□ Yolanda DAMIÁ
Licenciada en CC de la Información. Periodista en activo
desde 1994 en la Radio Autonomía Valenciana, Rádio Nou,
en la sección de deportes.

155. □ Carmelo D EL POZO
Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte.
Master Alto Rendimiento Deportivo (COE), Profesor de la
Escuela de Entrenadores de Fútbol (Castilla y León).
Preparador Físico del A.D. Rayo Vallecano, R. Betis,
R.C.D. Español, miembro del cuerpo técnico de Juande
Ramos. Coordinador de Fútbol Base (Benidorm, Eldense,
y Rayo Vallecano). Exjugador de equipos como Benidorm,
Moscardó, G. Segoviana, y Calvo Sotelo de Puertollano.
□ Vicente D EL BOSQUE
Entrenador del Real Madrid. Como entrenador en su
palmarés figuran 2 Copas de Europa, una Intercontinental,
1 Supercopa de Europa, 1 Liga y 1 Supercopa de España.
Siempre ha entrenado equipos de la Escuela del Real
Madrid, de la que fue su director. La temporada 2001 -2002
es nombrado mejor entrenador del año por la FIFA. Como
jugador militó en el Castilla, Córdoba, Castellón y R. Madrid
con el que obtuvo 5 Ligas, 4 Copas, 1 Subcampeonato de
la Copa de Europa y uno de Recopa.
Esta colaboración está entresacada de la entrevista que
el autor de esta publicación le realizó para la Revista
Training Fútbol, publicada en el número 70 (Diciembre
2001).
□ Miroslav DJUKIC
Defensa yugoslavo del Valencia C.F. Internacional por
Yugoslavia. Ha formado parte de las plantillas del M.Sabac,
RAD Belgrado, Deportivo de la Coruña y Valencia C.F. Su
palmarés se completa con una Liga en España, dos Copas
del Rey y dos Supercopas.
□ Eusebio SACRISTÁN
Exjugador de Valladolid, Atlético de Madrid, Barcelona,
Celta de Vigo, y Selección Española. Uno de los jugadores
760

156. más laureados del fútbol nacional, poseedor de 4 Ligas, 1
Copa del Rey, 3 Supercopas, 1 Copa de Europa, 1
Supercopa de Europa y una Recopa.
□ César FERRANDO
Entrenador del Albacete Balompié. Exjugador del Valencia
C.F. Su trayectoria como responsable técnico se inicia en
el Tavernes desde donde pasa al Gandia y Valencia B en
Segunda División B, y Albacete donde debuta en Segunda
División A. Como jugador militó en el Valencia C.F.,
Salamanca, Sabadell, Xátiva y Onteniente.
□ JUANDE Ramos
Entrenador del Alcoyano, Levante, Logroñes, Barcelona
B, Lleida, Rayo Vallecano, Betis y Español. Consigue el
ascenso a Primera División con el Logroñes y R.Vallecano
al que sitúa en la Copa de la UEFA, competición en la que
también participa con el R.Betis Balompié.
□ KIKO Narváez
Jugador del Cádiz, Atlético de Madrid, Extremadura y
Selección Española. En la actualidad actúa como
comentarista deportivo en la CADENA CO PE. Poseedor
de una Liga y una Copa del Rey con el Atlético de Madrid.
En su palmarés se incluye también la medalla de oro de
los Juegos Olímpicos de Barcelona 92, con la Selección
Española, y el título de Andaluz del año en 1997.
□ José Manuel Esnal, MANÉ
Entrenador del Deportivo Alavés. Subcampeón de la Copa
de la UEFA con éste equipo, al que entrena desde hace 7
temporadas y al que ascendió desde la segunda división.
Anteriormente entrenó al Levante, Mallorca, Lleida y
Figueres, con los que también consiguió varios ascensos
de categoría.

157. □ Claudio RANIERI
Entrenador del Chelsea. En su palmarés dispone de una
Copa del Rey con el Valencia C.F., una Copa de Italia, 1
Supercopa de Italia y un campeonato en la serie B italiana.
Ha entrenado al Campania, Cagliari, Ñapóles, Fiorentina,
Valencia, Atlético de Madrid y Chelsea, con el que ha
debutado en la Premier League. Como jugador militó en el
Catanzano y Cantamin.
□ Roberto SASSI
Licenciado en Educación Física, es Preparador Físico del
cuerpo técnico que dirige Claudio Ranieri. Posee una dilatada
experiencia como preparador físico, habiendo trabajado en
equipos como Várese, Leche, Lazio, Avelino, Torino, Verana,
Salernitana, Fiorentina, Valencia, Atléticode Madrid, y Chelsea.
Es autorde varios artículos y libros sobre la preparación física
en el fútbol. Ha participado en diferentes congresos.
□ Javier SUBIRATS
Exsecretario técnico y exjugador del Valencia C.F. con el que
consiguió la Recopa de Europa. Subirats además fuejugador
del Orihuela y entrenador del Valencia B y del Villareal C.F.
□ Andoni ZUBIZARRETA
Portero 126 veces internacional, por la Selección
Española, participante en 4 Campeonatos del Mundo y 2
Eurocopas. En su palmarés destaca la consecución de 6
títulos de Liga, 3 Copas del Rey, 3 Supercopas de España,
1 Copa de Europa, 1 Recopa, 1 Supercopa de Europa,
además de conseguir el Trofeo Zamora en la temporada
86-87 y ser segundo mejor portero del mundo en 1992.
Después de formar parte de las plantillas del Deportivo
Alavés, Ath. Bilbao, F.C. Barcelona y Valencia C.F, en la
actualidad ocupa el cargo de Director Deportivo del Athletic
Club de Bilbao.
162

159. La colección "La s claves del funcionam iento de un equipo" es una
obra en tres volúmenes, que trata de forma sencilla, gráfica y práctica
los aspectos emocionales que influyen en el rendimiento de un equipo.
Apoyado por las opiniones de entrenadores, preparadores físicos,
jugadores y directores deportivos de este mismo deporte, si bien es
extrapolable al resto de los deportes de equipo y a cualquier otro ámbito
profesional relacionado con equiposhjúmanos.
Hoy en día, la calidad individual de los jugadores, la preparación física,
técnica y táctica, y los medios de trabajo son muy parejos. La capacidad
de trabajar y competir en equipo poten&'a el rendimiento colectivo.
Es obvio que para sacar el máximo rendimiento de un grupo humano,
con costumbres, valores, creencias ^culturas diferentes, hay que tener
en cuenta los aspectos emocionales de los individuos que lo forman y
del propio grupo.
Jo sé C arrasco sa es Licenciado en Psicología y en Ciencias de la
Educación (Pedagogía). Masteren Psicología del Deporte (UAM-COE).
Experto en Formación de Recursos Humanos. Miembro tlel Comité
Técnico de la revista Training Fútbol.
Ha desarrollado su labor profesional como psicólogo en el Valencia C.F.
(93-99) y en el Ros Casares Basquet-Godella (00-01)^®^
Actualmente es psicólogo, en el InstityUx Medicina del Deporte de
Valencia y futboltecnic.com
GYMNOS
C/ García de Paredes 12
28010 Madrid JEspañaf
ISBN 84-8013-360-0
788480 133609
Todo unmundo
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