Dirigir o liderar el equipo

¿Dirigir o Liderar?
Claves para la cohesión del jrupo
equipo
Con la j H L
colaboración de:
AIMAR, AYÁW C
CARBONI, tfÁM IAf
DEL P O Z O j|M É f¡f|
DEL BOSOUe P d JUKIC,
EUSEBIO, FERNANDO,
j u a n d e r a m o s //
KIKO, MANÉr "
RANIERI,
S IIBIRATS,
ZUBIZARRETA
II, S A S S Ík
TS,
RRETA /
g ym n o s José Carrascosa
COlBGOlÓn:
Aspectos Emocionales del Funcionamiento de un Equipo

José Carrascosa Oltra
C o l a b o r a d o r e s :
l'nl>lo AIMAR, Fabián AYALA, Amedeo CARBONI, Yolanda DAMIA,
( (límelo DEL POZO, Vicente DEL BOSQUE, Miroslav DJUKIC,
IUSEBIO Sacristán, Cesar FERRANDO, JUANDE Ramos, KIKO
Nniváez, José Manuel Esnal, MANÉ, Claudio RANIERI, Roberto SASSI,
Javier SUBIRATS, Andoni ZUBiZARRETA
O p in io n e s r e f e r e n c ia d a s :
J, Cruyff, J. Guardiola, R. Koeman, J.M. González "Michel", J. Saviola, Z.
/idane, y otros.
Colección
ASPECTOS EMOCIONALES DEL
FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO
¿DIRIGIR O LIDERAR?
- L E D I T O R I A L J -
GYMNOS

P r e s e n t a c i ó n
Tras cumplir casi trece años trabajando en la Psicología del
Deporte he querido hacer un alto para recopilar mis
materiales de trabajo, ordenar mis ideas, y poner
a disposición del lector mi experiencia. Muchas son
las personas que vienen animándome desde hace tiempo para
que preparase una publicación. Espero no defraudarles.
Ha cambiado mucho la percepción de los entrenadores y
futbolistas sobre la Psicología del Deporte. Al principio no era fácil
que entendieran el rol del psicólogo en el fútbol. Me miraban con
escepticismo. Alguno lo veía como algo más próximo a la "bruje
ría" que a una disciplina científica. Ahora se va teniendo más
claro el papel del psicólogo en la preparación de los futbolistas y
de los equipos. Se ha ¡do produciendo una demanda
creciente hacia la Psicología del Deporte por parte
de entrenadores, futbolistas, responsables de clu
bes y familiares de los propios futbolistas, que se
ha multiplicado en los últimos años.
Luis Aragonés, en su etapa en el Valencia C.F., comentaba
que la preparación psicológica era la "pata" que le faltaba a ese
banco que es el entrenamiento. A su juicio permanecía cojo sos
teniéndose sólo en tres "patas": a preparación física, el entrena
miento técnico y el táctico. Me parece que aún queda bastante
camino por andar, en este sentido.

Me gustaría que esta publicación fuese un paso más en la
dirección de concretar y sistematizar el trabajo de la prepara
ción psicológica en un equipo. Se trata de una colección de tres
libros sobre el trabajo en equipo, que la he titulado ASPECTOS
EM O C IO N A LES DEL FU N C IO N A M IEN T O DE UN
EQ U IPO . El objetivo de esta colección es doble: 1)
dar a conocer las claves del trabajo en equipo; y
2) ofrecer las claves del comportamiento em ocio
nal que ayuda a superar las situaciones de mayor
dificultad o exigencia
La lectura por parte del lector puede resultar una experien
cia similar a estar en el interior de un vestuario de un equipo de
fútbol. Evidentemente esta obra está vestida con el equipaje de
futbolista. No obstante, invito al lector a que haga un esfuerzo en
su imaginación. Ha de esperar a que este vestuario se quede
vacío tras el partido, se ventile, desaparezca la humedad del
agua caliente, y quede todo en silencio. El lector debe tratar de
desvestir a la publicación de su apariencia futbolística. Entonces,
encontrará las claves que explican el funcionamiento de cual
quier equipo humano. ASPECTOS EMOCIONALES DEL
FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO pretende ser una
herram ienta de trabajo para entrenadores y
futbolistas, pero también para los profesionales
de cualquier otro deporte de equipo, y para cual
quier profesional de recursos humanos que tenga
relación con los "equipos de trabajo"
ASPECTOS EMOCIONALES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN
EQUIPO ha sido elaborado con el ánimo de guiar a los profesio
nales por esa apasionante y enriquecedora experiencia que es
el trabajo en equipo. Este es responsabilidad de todos los miem
bros de un grupo. No es responsabilidad única del entrenador.
Esta obra va dirigida a entrenadores, futbolistas y responsables
10

de clubes, cómplices en la labor de "hacer equipo". Es una obra
organizada en tres volúmenes: 1) ¿Dirigir o liderar?, 2) Motiva
ción y comunicación, y 3) Saber Competir. Está elaborada desde
un enfoque eminentemente práctico. En cada capítulo se
desarrollan los contenidos invitando al lector a
que recorra el camino que le lleva desde la revi
sión de ideas y conceptos claves, pasando por la
lectura de las reflexiones de los profesionales des
de la experiencia, hasta llegar a la revisión crítica
de su propia experiencia profesional
Las ideas y conceptos están expuestos de forma gráfica y
muy sintética. Las opiniones de los colaboradores ofrecen puntos
de vista muy coincidentes, aunque con el sello de cada uno, de
su forma de ser. Además, están repletas de pequeñas anécdotas
muy ilustrativas. Al final de cada capítulo se ofrecen unas activi
dades dirigidas a fomentar la reflexión del lector sobre su propia
práctica profesional.
Como dice Roberto Sassi, los psicólogos tendemos a hacer
"tratados" que difícilmente son comprendidos y asimilados por
personas que no son expertas en el tema. Resultan de escasa
utilidad para otros profesionales. Asumo y comparto esta crítica.
He pretendido elaborar un material que resulte
fácil de leer y de comprender. El lector será quien evalúe
si lo he conseguido.
La elaboración de esta obra ha sido realmente
laboriosa - Como me comentaba Andoni Zubizarreta, ha sido
un parto lento que se ha hecho de esperar. Ha sido un año duro
de trabajo. Muchas horas extras, ya que ha supuesto una dedi
cación añadida a mis obligaciones profesionales. Una excelente
relación con mi ordenador portátil. La revisión de gran cantidad
de libros, periódicos, información en internet, ... La selección y

consulta de más de doscientas noticias de prensa relacionadas
con el tema. Más de quince horas de conversación personal, en
directo, con los colaboradores. Muchos metros de cinta en la
que figura la grabación de estas conversaciones. Más de diez
mil kilómetros recorridos (Madrid, Bilbao, Sevilla, Vitoria, Valla-
dolid, Roccaporena -Italia-, Madrid y Albacete). Unas cuantas
horas para ordenar las ideas y centrar el trabajo, a veces en
compañía de mi bicicleta de montaña, en los paseos por las
sierras Calderona o Espadón. Y sobre todo, la paciencia de los
míos. En mi opinión, todo ello ha valido la pena. La experiencia
ha resultado muy gratificante.
ASPECTOS EMOCIONALES DEL FUNCIONMIENTO
DE UN EQUIPO es, precisam ente, el resultado de
una dinámica de trabajo en equipo■Siendo interesan
tes por sí mismos cada uno de los ingredientes que han hecho
posible esta publicación, lo más interesante creo que es el con
junto de los contenidos. No hubiera sido posible llegar a este
momento sin las aportaciones individuales. Pero éstas no se ha
brían dado si no hubiera existido una coincidencia común.
La dinámica surgida en el interior de los gru
pos, las emociones individuales y colectivas están
ahí, aunque no sean fácilmente observables■No se
puede obviar el ámbito emocional, presente permanentemente
en el individuo y en los grupos humanos. Espero que contribuya
esta obra a desmitificar el mundo del fútbol y dar a conocer una
imagen suya más cercana, más humana. Sus profesionales son
personas que tienen muchas cosas en común al resto.
12

Prólogo...................................................................................15
Introducción.........................................................................17
1 . ¿Grupo o Equipo?.............................................................19
1.1. Los recursos humanos del equipo:
el individuo y el grupo, dos realidades
llamadas a entenderse..............................................................20
1.2. El grupo y el individuo, esos grandes
desconocidos..................................................................................24
1.3. Desarrollo evolutivo del grupo..............................................27
1.4. Normas y roles, la estructura del grupo..........................29
1.5. Dinámica interna del grupo................................................... 32
1.6. Cohesión interna..........................................................................36
1.7. Ventajas del trabajo en equipo.............................................39
1.8. Enemigos de la cohesión interna
y del trabajo en equipo.............................................................40
1.9. Análisis y reflexiones de la experiencia......................... 41
Actividades ....................................................................................................56
2 . Construir la cohesión interna.......................................63
2.1. ¿Qué puede hacer el entrenador? .................................. 64
2.2. ¿Qué pueden hacer los futbolistas?.................................73
2.3. ¿Qué puede hacer el Club?................................................. 77
2.4. Análisis y reflexiones desde la experiencia....................79
Actividades ....................................................................................................97
13

3 . ¿Dirigir o liderar?........................................................................103
3.1. ¿Dirigir o liderar? ................................................................... 104
3.2. ¿Cómo surgen los líderes?................................................. 106
3.3. ¿Cómo se explica el liderazgo
en un equipo de fútbol? Aplicación
del Modelo Multidimensional de helladurai................107
3.4. Claves del liderazgo................................................................11 1
3.5. El entrenador: líder de líderes...........................................11 3
3.6. Los "capitanes": líderes del vestuario............................ 11 7
3.7. Otros líderes: líderes informales.......................................118
3.8. Autoliderazgo: un compromiso consigo mismo........118
3.9. Delegar: la dirección participativa.........................¡........119
3.10. Inteligencia Emocional: un requisito
para trabajar en equipo........................................................ 122
3.11. Análisis y reflexiones desde la experiencia.................125
A ctividades ................................................................................................149
Bibliografía Básica.....................................................................................155
Bibliografía Complementaria...............................................................157
14

PRÓloqo
El olor a linimento siempre fue el símbolo identificativo de un
buen vestuario de fútbol. Ahora los arom as de la
profesionalización y los mimetismos con la élite del deporte nos
ayudan a comprender los comportamientos de quienes lo inte
gran. Este libro, que usted tiene en su mano, compendia lo que
cualquiera que haya pisado un vestuario, sea cual sea su nivel,
sea cual sea su deporte, ha sentido, debió sentir o sentirá en sus
propias carnes. En un tono didáctico, pero elocuente e ilustrati
vo, el autor nos acerca a la realidad que se esconde tras las
paredes de lo que Di Stéfano llamaba la fábrica. Más que lo que
se oye, lo que se siente de puertas para adentro, las personas
que lo integran, sus comportamientos individuales (a veces
individualistas) frente a sus comportamientos grupales, los que
se implican y los que no se implican, los líderes naturales, los
líderes de opinión.
Amalgamar todas esas voluntades hacia un destino común
desde unos principios fuertes, pero flexibles, es lo que en la vida
personal llamamos familia, en la vida profesional llamamos
empresa o lo que en la vida deportiva, que es la que nos ocupa,
llamamos equipo. Una de las evidencias más claras que he teni
do en mi vida profesional como periodista deportivo es que los
equipos son estados de ánimo. En la medida que un equipo sepa
transitar sobre la nube de la alegría, esa se transmitirá hacia sus
aficionados, los medios de comunicación, su entorno personal,
15

en definitiva todo lo que le rodea. Los que componen dicho equipo
harán buena una máxima de Jorge Valdano con la que estoy
completamente de acuerdo:
"cuando un equipo funciona sus jugadores parecen dos pun
tos mejores y cuando un equipo anda mal, todos parecen dos
puntos peores".
Detrás de esta afirmación hay un gran mensaje hacia la im
portancia del colectivo en el individuo. Uno tiende a pensar lo
mucho que hace uno por el equipo, pero suele pensar bastante
poco lo que hace el equipo por uno. Esto es extrapolable a cual
quier ámbito y cualquier actividad.
Esa es para mí la grandeza de este libro. Desde la óptica de
profesionales de reconocidísimo prestigio, ya sean entrenadores
o jugadores, se deslindan algunas claves de lo que es la convi
vencia en el grupo. Animo a leer también entre líneas muchas
de las afirmaciones porque ya se sabe que la perfección se com
pone de muchos pequeños detalles. Y lo mejor es que además
de esas pequeñas cosas, nos ofrece unos ejercicios prácticos
que ayudan poderosamente a diagnosticar y resolver los proble
mas de los grupos o los equipos en los que uno vive, convive o
juega.
Para los que dirigen, lideran o simplemente les importa con
vivir, este libro es un manual que ayuda a desenvolverse en
grupo. Que lo disfruten tanto como yo.
Elias Israel
Director del Diario Deportivo Marca

( iN TRO duCCiÓ N j
El Equipo es ese extraño personaje que vive en el vestuario
pnro que casi nadie lo ha visto. Todos hablan bien de él. Es el
más importante. Dicen de él que de su mano los profesionales
llegan al éxito. Todos apelan a él cuando surgen las dificultades.
Sin embargo, se le tiene bastante ignorado en el quehacer del
día a día. Suele pesar más el interés individual que el bien del
•quipo.
Es necesario profundizar en el conocimiento de este ilustre
personaje, el Equipo, un tanto desconocido y enigmático. ¿Qué
diferencias existen entre un grupo y un equipo? El grupo tie
ne entidad propia. Es una realidad diferente de
los individuos, entrenador, técnicos y jugadores.
El grupo tiene su vida propia. Tiene su personalidad, sus estados
de ánimo, sus motivaciones, sus conflictos internos, ... Crece y
se desarrolla. Puede alcanzar su madurez o plenitud como gru-L
po cuando entre sus miembros surge la cohesión interna. Esta
característica diferencia a un grupo de un equipo. Grupos hay
muchos, equipos muy pocos.
Construir la cohesión interna requiere de cono
cimientos y recursos técnicos de lo que se conoce
como una "ingeniería grupal"■ No basta la buena vo
luntad y la inquietud de todos los miembros de un grupo por
trabajar en equipo. Debe ser un proceso largo, planificado, que

se va desarrollando temporada tras temporada. Es un proceso
que implica la coordinación de los responsables del club, del
entrenador y de los propios futbolistas.
Este trabajo de construir el Equipo requiere de
la acción de todos los miembros del grupo, pero
es necesario el protagonismo de diferentes perso
nas con gran poder de influencia sobre el resto,
entrenador y capitanes. El liderazgo del equipo es clave
para éste funcione como tal. Grupos con problemas de liderazgo
nunca llegan a funcionar como un auténtico equipo. La direc
ción de los equipos humanos ha sufrido una evolución muy gran
de. Ya no se habla tanto de dirigir como de liderar. ¿Qué se
entiende por liderar?
El trabajo en equipo está revelándose como una
fórmula de gran eficacia en la mayoría de los ám
bitos profesionales. Las organizaciones están apostando
por la filosofía de equipos de trabajo, como sistema de gestión y
de producción. La coyuntura actual del fútbol, en el que puede
hablarse de una etapa de penuria económica, favorece la apuesta
decidida por optimizar los sistemas de trabajo que han venido
empleándose hasta ahora.
En la primera entrega de esta trilogía "Aspectos emocionales
del funcionamiento de un equipo" se analizan las claves que
favorecen la evolución de un grupo hasta llegar a ser un equipo.
Un elemento decisivo entre estas claves es el liderazgo del equi
po.
18

S I ( ¿ G ru p o o Eouípo? J
■ i -------------------------------------------------
i—
o
a i
J * j
a
<
O
Otra vez de vuelta! Se inicia la pretemporada. Coinciden
jugadores que ya estaban en el Club la temporada pasada con
otros que son nuevos, recién fichados. Son veinticinco personas
que van a trabajar ¡untas en torno a un objetivo común, dirigidos
por un entrenador ¡unto a otros técnicos. Les une a todos una
actividad profesional y la consecución de unos objetivos comu
nes. Son un grupo de futbolistas que van a trabajar ¡untos.
El grupo de futbolistas está integrado por personas muy dife
rentes entre sí. Diferencias de edad, diferencias educativas, di
ferencias en torno a las formas de pensar, a los valores y creen
cias, ... Incluso, puede haber en el seno del grupo culturas e
idiomas diferentes. Son personas con intereses diversos, incluso
encontrados. No puede olvidarse la competencia que se esta
blece entre ellos, ya que sólo pueden ¡ugar once en cada parti
do. Recordemos que el jugador se revaloriza o se deprecia se
gún juegue o no de forma habitual, su valor en el mercado
futbolístico se incrementa o disminuye.
El fútbol es una tarea de tipo colectiva, que exige un trabajo
en equipo. Es un juego que exige un trabajo colectivo o coope
rativo sobre el terreno de juego. Lo que requiere de un trabajo
específico en el seno del grupo, de unos objetivos comunes, de
la asignación de roles o papeles o de la distribución de tareas

individuales, del apoyo mutuo, etc... No es fácil llegar a funcio
nar como un auténtico equipo.
Muchas plantillas no pasan de ser un grupo de jugadores. Resulta
difícil encontrar plantillas que funcionen como auténticos equipos.
1 .1 . LO S R E C U R S O S H UM ANOS D E L E Q U IP O : EL
IN D IV ID U O Y E L G R U P O , D O S R E A LID A D E S
LLA M AD A S A EN TEN D ER SE
Un plantilla está integrada por recursos individuales y colectivos.
Éstos últimos suelen estar poco considerados en el trabajo diario. La
importancia al “equipo" y del “trabajo en equipo" suele quedarse en
una declaración de intenciones. No suele haber un trabajo progra
mado que trate de potenciar en el día a día la cultura de trabajo en
equipo. De hecho, a veces se presentan la realidad individual (el
futbolista) y colectiva (el equipo) de forma enfrentada. Nada más
lejos de la realidad. Están llamados a entenderse y complementarse.
La calidad individual se puede comprar. El equipo, como sis
tema de trabajo, se construye día a día.
Recursos individualesPlantilla y Cuerpo Técnico
X X X X X X X X X X '
[liiiÉ íiÜ É XX.:
xxxxxxX = Futbolista X = Entrenador X =
20

E n i l vestuahío
IUNVÍVIN fl ly j
iNdividuo y eL '
qitipo, U no y
(ITKO SE puedEN
in r íq u e c ir
MUTUAMENTE. EL
tfRUpO MEJORA CON
Ia ApORTACÍÓN
iNdividuAl. EL
¡Ndividuo ES MÁS
fuERTE CUANdo
TRAbAjA EN EOUÍpO.
G =GRUPO
I = INDIVIDUO
El capital humano de un equipo de fútbol está integrado, no
lólo por las personas que lo integran, futbolistas y técnicos, sino
también por las dinámicas grupales que se puedan establecer en
su seno. Además del gran grupo o Equipo, en el seno del mismo
hay que ir dinamizando pequeños equipos de trabajo (subgrupos),
que son como pequeñas "sociedades" al servicio de los objetivos
del Equipo. No es inteligente renunciar a la potencialidad de algu
nos de los recursos que hacen más valioso al capital humano del
equipo. Los recursos de tipo colectivo o grupal que integran el
capital humano del Equipo (vease pág. siguiente).
Recursos individuales y colectivos multiplican la fuerza del
equipo. Cuando ambos se suman y complementan la potenciali
dad del equipo se multiplica. Es como si las empresas renuncia
sen a los departamentos y áreas, o los hospitales a los servicios y
especialidades. No se entendería hoy día la organización inter
na de una empresa u organización sin estar estructurada en
equipos de trabajo.

Recursos colectivos
| = Plantilla de jugadores
I = Equipo titular
■
= Líneas (porteros defensas,
centrocamplstas delanteros)
I = Pasillos (banda derecha, pasillo
I central y banda izquierda)
I = Capitanes
■
= Entrenador y resto del Cuerpo
Técnico
it> = Servicios médicos
I = Consejo Directivo, Dirección
Deportiva
^ = Grupos Informales (am istad)
22

El talento o la calidad individual es más rentable en una es
tructura de trabajo en equipo.
Recursoshumanosdeleauipo
uuu
nnn1 [ rm r m
^_____ J
X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X
X X X X X X

1 .2 . E L G R U P O Y E L E Q U IP O , ES O S G R A N D E S
D E S C O N O C ID O S
P a ra comprender el rendimiento individual en el
ámbito de un equipo hay que conocer la naturaleza
qlel grupo que lo forma.,,......................
GRUPO
La característica definitoria es ia INTERACCIÓN ENTRE SUS MIEM
BROS. Otras características que lo definen son:
A compartir objetivos comunes
£1 espíritu participativo
relación entre personas y tareas
□ sentimientos de atracción personal
□ líneas de comunicación abiertas, redes de comunicación
□ sentimientos de identidad respecto a los otros miembros
□ sentimientos de diferenciación respecto a personas ajenas al grupo
(Carrón, 1980)
¿Qué características definen a un equipo? ¿Cuándo un gru
po llega a ser o a funcionar como un equipo?
EQUIPO
La característica definitoria es la COHESIÓN INTERNA. Algunas
características las comparte con las de un grupo.
O existen objetivos comunes
O se da mayor grado de organización que en un grupo
□ existe división de funciones y de tareas
□ existe afinidad y coincidencia
□ existe un clima de comunicación
□ existen sentimientos de identidad y de unidad entre los miembros del
equipo
O existe conciencia de “ser diferente" respecto a otros equipos
□ se da un número fijo de miembros
□ hay COHESIÓN
Todo equipo es grupo, pero no todo grupo es equipo
24

I ulbolista y equipo se enriquecen mutuamente, aportándose
#(|unllo que uno u otro es incapaz de lograr por sí solo. El futbolis
ta no puede verse anulado o sacrificado en su creatividad por el
tquipo. Este tampoco puede verse menospreciado por la calidad
;0«l talento individual. Es preciso buscar el equilibrio entre ambos,
!ya que se necesitan. Uno sin el otro se verá en la necesidad de
mnunciar a algunos de los objetivos más apetecidos.
ti futbolista debería darse cuenta de que lo más inteligente
para él es trabajar por el éxito del equipo. El entrenador debe
Convencer al futbolista de que ofrezca al equipo lo mejor de sí,
ingún sus cualidades.
A continuación se indican algunas de las aportaciones mu-
tuas entre el individuo y el equipo, que suponen un enriqueci
miento mutuo:
FUTBOLISTA EQUIPO
o Esfuerzo Físico
0 Calidad Técnica
vi___
■ Aprendizaje
■ Rendimiento
■ Enriquecimiento
personal
■ Mayor disfrute, satis
facción personal
■ Relaciones persona
les '
■ Afecto
■ Título^
a Talento Táctico
□ Creatividad mu Saber competir
11 Motivación
□ Experiencia
□ Apoyo personal
□ Función específica en el
juego
o Otras funciones relacio
nadas con la dinámica
interna del equipo.
V
■r ■ Mayores ingresos
económicos
* Reconocimiento
social

INTERACCIÓN FUTBOLISTA - EQUIPO
Lo más inteligente por parte del futbolista, incluso el más
egoísta, ateniendo a sus intereses individuales, es buscar
y”trabajar por el éxito del equipo.
Lo más inteligente por parte del entrenador que quiera cons
truir un equipo fuerte es darse cuenta de la importancia
que tienen las diferentes aportaciones individuales de
los futbolistas hacia el equipo.
El egoísmo del futbolista es natural y necesario, pero hay que
canalizarlo para que no se convierta en una fuerza contraria al
bien común, al interés del equipo. El equipo ha de ser el vehícu
lo que satisfaga ese egoísmo.
El entrenador ha de obtener lo mejor de cada futbolista para
ponerlo al servicio de un esfuerzo y trabajo colectivos, y que así el
equipo, a su vez, ayude al futbolista a alcanzar sus propios objetivos.
^ ° / / V • A u í/ »
<sr j| £ ( M O
Psicología Individual i Psicología de Grupo
26

r Individuo y equipo son realidades diferentes que conviven en
|| nono del vestuario, cada uno con vida propia. Ambos se han
ile vor atendidos y cuidados en el día a día. Los buenos entrena
dores saben manejar ambas psicologías, la del futbolista
y la del grupo. El trabajo individualizado, dirigido al futbolista,
■I totalmente compatible con el trabajo dirigido al colectivo, al
•quipo.
1,7. D E S A R R O L LO EVO LU TIVO D E L G R U P O
4a Fase = Aflojamiento
rutina, cansancio, desinterés por la interacción
RUTINA
3a Fase = Integración
los miembros del grupo se orientan hacia objetivos comunes,
dándose un buen grado de cohesión
COHESIÓN
2° Fase =Identificación
mutua aceptación de los miembros del grupo
ACEPTACIÓN
1a Fase = Individualismo
preocupación de los sujetos por su ubicación en el grupo
EGOÍSMO

SECUEN CIA DE DESARROLLO DE UN GRUPO HASTA
CONVERTIRSE EN EQUIPO
C O N S T IT U C IÓ N
1a Fase Los miembros del grupo inician ypohe a prueba las relaciones
interpersonales, Incluidas las que se crean entre los líderes y el
■ resto de integrantes.
CONFLICTO
2° Fase S e cuestiona al líder, no se acepta el control por parte del grupo, y
surge el enfrentam iento personal. Surgen las luchas internas tras
establecerse los papeles y el estatus dentro del grupo.
N O R M A L IZ A C IÓ N 4
3aFase 'i' Actitudes de colaboración y de apoyo m utuo, cooperativas,
sustituyen a las rivalidades y conflictos internos. L le g a ja
aceptación mutua.
E J E C U C IÓ N
4a Fase Los m iembros del grupo se unen decididam ente para trabajar por
la consecución de objetivos com unes, de equipo.
(Tuckman, 1965)
Los grupos nacen, crecen, se desarrollan, alcanzan la etapa de
madurez en la que funcionan como equipos cohesionados, y pue
den llegar a morir producto de la inercia o la rutina y de los conflic
tos internos. Tienen vida propia. Puede hablarse de unos valores,
una personalidad y unas emociones colectivas, del Equipo.
Es normal que surjan los conflictos en las primeras etapas de
los grupos. Al principio sus miembros pugnan por ir alcanzando
un estatus o posición en el propio grupo. Si el entrenador conoce
el desarrollo evolutivo de los grupos sabe que tratando adecua
damente estos conflictos iniciales el grupo crece y evoluciona
hacia etapas posteriores.
28

1,4 N O RM A S Y R O L E S , LA E S T R U C T U R A D E L
G R U P O
Dos elementos sostienen la estructura de un grupo: 1) los
|tti|>Bles o roles que se le asignan a cada miembro y éste asume;
13) las normas que hacen posible la convivencia interna y evitan
lo uparición de conflictos.
PAPELES O ROLES
Formales
L Conjunto de conductas,
litreas o funciones que se
osperan de una persona
por el lugar que ocupa en
el grupo
Ejemplo: portero, defensa,
oentrocampista, delantero,
entrenador, capitán, dele
gado, ...
Informales
Conjunto de conductas,
tareas o funciones que se
esperan de una persona a
partir de la propia relación
que se establece entre los
miembros del grupo
Ejemplo: líder, chistoso,
serio, soltero, veteranos,
jóvenes, ...
_________ ______________/
El funcionamiento de un equipo mejora mucho en función
de cómo sus miembros entienden (claridad) y asumen o
.i?.t.f.r.l?.'!¡?.?.l1...(.!l.?eptacl6ri) sus papeles o roles
«MMMMMiyi
Claridad
Definición operativa y
concreta de la tarea
o función
"............. _________
Aceptación
Grado de acuerdo e
interiorización de los pa
peles que le han sido
asignados

/ Cada miembro debe tener claro su papel en el éxito
del Equipo.
/ Aunque las funciones puedan ser diferentes, todas
merecen la misma valoración a ¡uicio del entrenador. j
No debe haber unas funciones más importantes que
otras. Todas deben ser consideradas igual de impor
tantes. Otra cuestión diferente es la valoración que
puedan hacer los medios de comunicación de las di
ferentes funciones, lo que no debe importar en el seno
del Equipo.
/ Es difícil que el delantero centro marque goles si el Equipo
no trabaja bien en ataque. El lateral que sube la banda es
tan importante, dentro de la distribución de tareas, como
el que marca los goles. Igual de importancia tiene, tam
bién, el trabajo del futbolista que siendo reserva, se incor
pora al juego avanzada la segunda parte del partido y
contribuye a que el equipo mantenga el equilibrio defen-
*• sa-ataque.
/ Lo más importante es el grado de aceptación por par
te del futbolista del rol o papel que le es as '9 " °°0-
Hablaremos en un capítulo posterior de las habilida
des de c o m u n i c a c i ó n en el entrenador. La aceptación
por parte del futbolista depende mucho de la capaci-
. dad de convencimiento y de persuasión del entrena-
30

NORMAS
I a s normas vienen a regular el comportamiento de los
|fT)lombros de un grupo o equipo. Las normas pueden estar
referidas a cualquier aspecto del funcionamiento interno
dol grupo. Se pueden distinguir dos tipos de normas: las
formales o explícitas y las informales o implícitas.
Formales ^
Suelen venir dadas des
de la dirección del club o
|,desde el entrenador. Son
claras. Suelen estar re
dactadas de forma explí
cita. Organizan el com
portamiento de los miem
bros del equipo de cara a
la consecución de los
objetivos propuestos.
Contemplan posibles san
ciones.
Ejemplo: horarios, viajes,
uniforme, comidas, prácti
ca de otros deportes, ...
Informales
Vienen dictadas desde la
convivencia interna entre
los miembros del equipo.
No están redactadas.
Son implícitas. Pesan
mucho en el funciona
miento del equipo.
Ejemplo: determinados
privilegios que se asignan
los veteranos, hábitos que
imperan en el vestuario o
en las concentraciones,...
_____________________________ /
> En los Clubes suele existir el Reglamento de Régimen
Interno. Además, el entrenador suele señalar otras
normas que considera necesarias para el buen fun
cionamiento interno del "vestuario". Ambas suelen
constituir la normas formales que les suelen venir
impuestas al futbolista.
En el capítulo que aborda la resolución de los conflictos, en
próximo volumen, se plantea lo interesante que es implicar a

los futbolistas en la organización de las normas, lo que incrementa
la aceptación y el respeto posterior por su parte y potencia la
cohesiónTñterna del grupo.
® Para explicar el funcionamiento del grupo también es
necesario conocer aquellas normas que, sin estar es
critas, van influyendo en él. Suelen ser usos, prácti
cas, hábitos, costumbres, valores y creencias, que se
instalan en un vestuario y se van trasmitiendo en su
seno temporada tras temporada.
Pueden ser que contribuyan al buen funcionamiento del equi-|
po, o lo contrario. El entrenador debe ser observador para co
nocer qué se "niiisn_enja cocino". En ocasiones, hay futbolistas
con mucha experiencia que no saben entender su importante
papel en el equipo, también fuera del terreno de juego, e impo
nen la "ley del veterano". Trasladar a la prensa alguna situación
como medida de fuerza, dirigirse al presidente del club obvian
do al entrenador, son algunos ejemplos de normas informales.
1 .5 . D IN Á M ICA IN TERN A D E L G R U P O
El ren<I¡m¡emto mdividuAt
y coIectívo se ExplicA en
PARTE ATENdÍENdo Al
"cIím a" ínterno del
Eouipo, a U s
reIacíones oue se
ESTAblECEN ENTRE SUS
ItHEMbROS.
i Conjunto de ¡
fuerzas psicológi-
K c a s que regulan e l f l
■ funcionamiento
Interno de un
' grupo
32

11 clima interno de un grupo puede contribuir a que Ips indi
viduos que lo componen se sientan a gusto, identificados con un
olijHivo común, y a que trabajen la mayoría en una misma di-
rtcc ión. Hacer fuerza, empujar en la misma dirección es clave -f
|tma lograr objetivos comunes. El clima interno también puede
»|ni(;er de freno, debido a los conflictos y al mal ambiente exis-
llnln en un vestuario, impidiendo el rendimiento colectivo y dis- '
idlnuyendo el rendimiento individual.
| El grupo o equipo tiene vida interna propia
Se entiende por dinámica la manera, siempre
sometida a continuos cambios, en que los miembros
del equipo se relacionan entre sí, se sienten en el
seno del grupo, o trabajan conjuntamente de cara
a la consecución de los objetivos
La dinámica interna de un grupo tiene una relación directa
con la cantidad y la calidad de las redes de comunicación que se
nitablezcan en su seno. La comunicación fluida favorece mejo
ras dinámicas internas en los grupos. En un capítulo de un próxi
mo volumen se analiza con detalle la comunicación.
esencia del grupo = comunicación
El grupo vale tanto como sus redes de comunicación interna

El entrenador ha de ir observando cómo evoluciona la diná
mica interna del grupo. Tratará de potenciar dinámicas que ayu-;
den a que el grupo crezca hasta lograr ser un auténtico equipo.
En cambio, intervendrá reconduciendo aquellas dinámicas que
atenten contra la salud del equipo. Dispone de diferentes instru
mentos o estrategias que le pueden ayudar a observar y conocer
la dinámica interna del grupo.
A continuación se exponen gráficamente diferentes ejemplos de
la dinámica interna que se pueden observar en equipos de fútbol.
k observación directa
» Entrevista
* Cuestionarios
■ Sociograma
INSTRUMENTOS
EVALUACIÓN
m GRUPO
i CONOCIMIENTO
m DE LA DINÁMICA
j f l INTERNA DE UN
X
34

X
X
X X
/ X
O s
o
+ X
X X
Eouipo dividido y ENÍRENTAdo, FoRMAdo poR dos subqRupos
ENÍRENTAdoS ENTRE SÍ
G ru p o EN El OUE NO hAy lídERES y EXÍSTEN MUCllAS "pANdilUs".
IC R u p o AroM izAdo!

1 .6 . C O H E S IÓ N IN TERN A
Los entrenadores son conscientes de la importancia de que el
grupo funcione en el terreno de juego y en el vestuario como un j
auténtico equipo. La característica que define a los equipos es lá /
cohesión interna entre sus miembros. ¿Qué es la cohesión? ¿En 1
qué consiste? ¿Cuándo se puede hablar de que un grupo logra ;
la cohesión interna?
COHESIÓN INTERNA
“el campo total de fuerzas que actúa sobre los miembros
de un grupo para que permanezcan en él”
(Festinger, Schacter y Back, 1950)
“el proceso dinámico que se refleja en la tendencia grupal
de mantenerse juntos y permanecer unidos en la ersecución
de sus objetivos y metas”
(Carrón, 1982)
E
Q
U
I
P
O
COHESIÓN = SUMA DE
ESFUERZOS EN UNA
DIRECCIÓN = FUERZA
COLECTIVA
)
I t
t i
Q
U
O
B
[
ESFUERZOS INDIVIDUA
LES DISPERSOS = FRA
GILIDAD COLECTIVA
36

El equipo funciona como una familia. Sus miembros
■on capaces de disculparse aquellas diferencias que les
podría separar y así poder trabajar conjuntamente por la
consecución de unos objetivos comunes. En la familia y
con los amigos/as somos capaces de hacer algunas re
nuncias personales por mantener el vínculo familiar o de
amistad, muy importantes para cualquier persona.
¿Cómo se traduce la cohesión en la dinámica interna del
grupo? ¿Qué efectos tiene la cohesión interna sobre el grupo y
sus miembros, sobre la relación entre ellos, o sobre su trabajo
por los objetivos comunes?
C a r a c t e r ís t íc a s q u e a c o m p a ñ a n a Ia C O H E S IO N
■ Grado de aceptación de los objetivos del grupo. Se com
parten los objetivos establecidos para el grupo. Los objetivos
del grupo no responden a la suma de intereses individuales,
sino que son valores compartidos que dan unidad al grupo.
■ Comunicación. Se enriquece la comunicación interna,
hay mayor interacción entre los miembros del equipo (en
trenador, futbolistas, servicios médicos,...).
■ Conformidad con las normas. Se aceptan de buen gra
do aquellas pautas de conducta que organizan el trabajo y
la convivencia interna del equipo.
* Perseverancia ante la dificultad. Ante las dificultades o
los conflictos los futbolistas perseveran más en la búsque
da de soluciones cuando trabajan colectivamente o se sien
ten vinculados al equipo, mientras que cuando trabajan de
forma individual el desánimo y el abandono surge antes.
■ El rendimiento aumenta. A la hora de afrontar las dificul
tades o problemas, tanto los relacionados con el juego como
los extradeportivos, la cantidad y calidad de las soluciones
aumenta cuando se trabaja en equipo respecto a cuando se

tratan de abordar de forma individual. La eficacia en el
juego se multiplica cuando se trabaja de forma colectiva.
Los conflictos fuera del terreno de juego disminuyen consi
derablemente cuando el grupo funciona como un equipo.
* La percepción que el equipo tiene de sí mismo y de
otros grupos. Se produce una mejor valoración y una
mayor aceptación de las propias características que defi
nen al equipo y que comparten sus miembros. Se tiende a
infravalorar la importancia, el funcionamiento y el rendi
miento de otros grupos.
■ Satisfacción personal. La cohesión interna es en sí mis
ma fuente de disfrute personal, contribuye a lograr el éxi
to, y genera sentimientos de satisfacción que la fortalecen
y la refuerzan. La satisfacción personal está directamente
relacionada con la cohesión del equipo.
■ Motivación. Los individuos de un equipo se ven más movi
dos al trabajo y al esfuerzo cuando existe cohesión interna.
Es más motivante el vínculo o compromiso establecido con
los miembros del equipo que el establecido con uno mismo.
■ Estabilidad. Cuanto más tiempo han estado ¡untos los
miembros de un equipo, más fácil es que surja la cohesión
interna; cuanto más cohesión existe en un equipo más di
fícil es que sus miembros abandonen el equipo.
Cohesión y rendimiento se retroalimentan entre sí. La cohe
sión interna incrementa el rendimiento, lo que a su vez potencia
la cohesión interna del equipo.
Es peligroso esperar a que el equipo alcance la cohesión
apelando exclusivamente al rendimiento.
Debe ser a la inversa, trabajando para alcanzar la cohesión
interna será más fácil que "lleguen los resultados".
38

„ e * ‘ é n ' " f e -
o ° V
hendimiento
Todos los miembros del equipo, futbolistas, entrenador y de
más técnicos, están llamados a trabajar diariamente en favor de
la cohesión interna.
En un capítulo posterior se expone qué pueden hacer el en
trenador, los futbolistas, y el club de cara a construir la cohesión
interna del grupo y lograr funcionar como un auténtico equipo.
1.7. VENTAJAS D E L TR A B A JO EN E Q U IP O
En la resolución de muchas tareas el trabajo en equipo se
revela mucho más eficaz que el trabajo individual. Es evidente
que el fútbol exige un trabajo colectivo, en equipo. ¿Por qué es
más eficaz el trabajo en equipo? ¿Qué ventajas plantea respec
to al trabajo individual?
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
* Enriquece el análisis
* Incrementa la cantidad y calidad de las tomas de decisiones
* Ante la dificultad persevera en la búsqueda de soluciones
* Favorece un clima emocional positivo
■Multiplica el rendimiento respecto al trabajo individual
* Favorece la consecución de los objetivos

Se trata de hacer un trabajo entre varios. No es cuestión de
sumar los esfuerzos individuales, sino de cumplir cada uno su
función en el trabajo del equipo.
1 .8 . E N E M IG O S D E LA C O H E S IÓ N IN T ER N A Y
D E L TR A B A JO EN E Q U IP O
Conviene tener muy presente cuáles son los obstáculos que
dificultan o impiden que un grupo logre funcionar como un equipo
cohesionado.
OBSTÁCULOS EN LA COHESIÓN DEL EQUIPO
■ El individualismo o la cultura de que superar al rival depen
de sobretodo de tener más calidad individual que él.
f• Desacuerdo respecto a los objetivos de equipo o la esca
sa aceptación por parte de sus miembros,
t ■ La confusión y ambigüedad en la definición y aceptación
de los roles o papeles dentro del equipo.
i * La ausencia de normas claras que regulen el trabajo y la
convivencia interna en el seno del equipo. O bien la escasa
aceptación por parte de sus miembros del equipo.
Problemas en la comunicación entre los miembros del
equipo o de estos con su director o líder, el entrenador.
? ■ Los conflictos surgidos ante intereses enfrentados,
t * La excesiva renovación o movilidad de los miembros del
equipo.
v ■ El enfrentamiento entre diferentes líderes dentro del gru
po. Las disputas entre algún miembro del equipo por el
liderazgo.
» ■ La incompatibilidad de personalidades dentro del grupo.
■ La excesiva competencia interna entre los miembros
del grupo.
40

1.9. A N Á LISIS Y R EF LE X IO N E S D E S D E LA E X P E
R IE N C IA
Vicente DEL BO SQ UE
Ha hAbido momentos en
oue me kA dAdo U
¡M p R EsiÓ N d i OUE PARA
^ST0Íchk0V los COMpAÑE'
ROS ERAN TÍOS OUE SE
USAbAN pARA UN F¡N
mdividuAl y dsspuás, se
TÍRAbAN. Está c o m p Ie t a -
MENTE EOUÍVOCAdo, pERO
ESO TAMbiÉN kAy OUE
ENTENdERlo... Es U
CUlTURA dcpORTÍVA OUE kA
A p R E N d íd o ... ES El MISMO
pRoblcMA oue kA po dido
TENER R0M ARÍ0. E r a n , yA
dE NIÑOS, MUCko MEJORES
oue lo s dEMÁs y no só lo
n o se Ies c o rre g ía n n a i Ja
ds lo OUE kACÍAN maI síno
oue se Ies con sen tían
Todos lo s C A p R icko s:
"Hoy no e n tre n o ". t
Y NO ENTRENAbA.
(CRuyfF, J. 1997)
"Si CAMbio A RONAldo ES
POR El biEN del E O u ip o "
D e I B o s o u e , V.
(M arca 22.01.07)
Es indispensable que convivan
el talento individual y el trabajo
en equipo. Por encima del indivi
duo está el colectivo, que en nuestro
caso es que el R. Madrid gane y que
juegue bien. Puede parecer que ten
go como una norma, como un códi
go, el Hablar bien de los jugadores,
pero la verdadera realidad es que
tenemos unos jugadores muycorrec
tos, que saben entender que, aun
que es valiosísima su aportación
individual, es mucho más valio
sa su colaboración hacia el equi
po. Además, puede decirse que los
jugadores más llamativos son los que
están más implicados en esa labor
colectiva.
Yo no me puedo olvidar que
nuestro equipo es grande por los
jugadores que tiene, pero a par
tir de ahí es necesario que todo
funcione como un conjunto por
que sin esto no podríamos estar arri
ba, en la elite del fútbol.
No es fácil conseguir la cohe
sión interna del equipo. No pode-

mos olvidar que el futbolista, como cualquier otra persona, es
egoísta por naturaleza. Pero hay una relación muy buena con j
los jugadores y, apoyándonos en una comunicación normal
y natural, hemos conseguido una buena unidad, una gran
cohesión. También hay, como en todas las familias, algún mo
mento de tensión que no trasciende porque sabemos manejarnos .
ante esas situaciones.
• Claudio RANIERI:
Creo más en el equipo. Doy
importancia a los jugadores que ten
go. Intento poner al frente de este
equipo a los que tienen más cali
dad. Para ganar es necesario unir
la calidad y el equipo.
Lo que más me preocupa cuando empieza la pretemporada,
lo primero que trato de trasmitirles a los jugadores, es que
sean conscientes de ser un equipo. Somos todos como una
familia. Sólo siendo una piña podremos superar las dificultades
y hacer las cosas bien. Por encima de todo está el equipo. El
¡efe, mi ¡efe, es el equipo.
• JUANDE Ramos:
Las diferencias actualmente
las marca el trabajo en equipo.
Hay mucha igualdad, lo que te
hace trabar al ciento por ciento, hay
que estar siempre con el máximo
esfuerzo, con los jugadores total
mente metidos, y trabajando colec
"Lo QUE hACE qANAR NO ES
El dÍNERO, SINO UN EQUÍpO
O(JE VA dEÍ pRESÍdENTE A los
u t iI U r o s " . A ra g o n é s , L .
(M a rc a , 22.09.02)
"Lo IMPORTANTE EN UN
E0UÍpO ES El CONjuNTO, NO
Ias ¡NdividuAlidAdEs''.
V a Ie r ó n , J.C.
(marca.com 71.09.02)
42

tivamente. La temporada pasada en
el Betis había un par de futbolistas
que tienen características de "es
trellas", pero conseguimos integrar
los en el trabajo colectivo del equi
po. Ellos entendieron que les sacan
mucho más rendimiento a su tra
bajo cuando trabajan en equipo,
más que si lo hacen individualmen
te. Ahí radicaba una de las cla
ves del éxito del Betis. Grandes
figuras eran capaces de traba-
Es fundamental que cada jugador sepa cuál es su papel .
en el equipo- Cuando tienes jugadores de unas característi-
cas totalmente distintas has de sacarle a cada uno lo mejor
que tiene- Por ejemplo, a jugadores más ofensivos como a Joa
quín si les pedimos capacidad de sacrificio es difícil que cumplan,
les resultará difícil hacerlo porque no es su estilo, y encima se
verán mermadas sus grandes virtudes que es el aspecto ofensivo.
Si les pedimos trabajo defensivo no estarán frescos para explotar
sus características. El resto del equipo lo entiende y está dispuesto
a hacer la otra parte del trabajo. Es fundamental que cada juga
dor dé lo máximo en su puesto y desde sus características. 'r
Cada jugador tiene un papel que desarrollaren el seno del
grupo. La gente joven esto lo interpreta así si juega, sin
tiéndose importante. Si no juega bastante se siente margi
nada. En cambio el jugador veterano sabe que hay otras tareas
dentro del grupo en las que puede colaborar, sintiéndose así
implicado. A mí me gusta trabajar con jóvenes porque son muy
disciplinados, creen todo lo que les dices, cualquier tarea que les
encargues intentan realizarla de la mejor manera posible. Son
L o s ÍN d¡V¡dUAlÍSTAS, lo s
ÍN dÍSCÍpl¡N Ado5, SÍEMpRE
TÍENEN RECAM bio, pERO
OUÍEN ES ¡N SUST¡Tll¡blE ES
AOUEl QUE SAbE llACER
juqAR a I qriupo, eI oue
doMÍNA [a sítuacíón, y en
eI MilÁN... e[ NOMbRE
pRopio POR exceLencía Iia
s id o Franco B are sí.
(Cuuyff, J. 1991)
jar para el colectivo-

más los beneficios que los perjuicios de contar con jóvenes juga
dores. Aportan mucha ilusión. Estimulan al veterano ya que lle
gan con muchas ganas. Entre los jugadores veteranos te en
cuentras de todo. A algunos es difícil convencerles de la impor
tancia del trabajo en equipo, mientras que otros que están de
vuelta mantienen la misma ilusión del primer día.
o José Manuel Esnal, MANÉ
El m ensaje que tratamos de explicar al jugador es
que puede lograr mejor sus objetivos a través del éxito
del equipo. Encuentras pocos ju
gadores capaces de restar su lu
cimiento personal a favor del
equipo. Si tú le pides al jugador
un sacrificio en detrimento de su
lucimiento personal, haciéndole
jugar en una posición diferente a
la suya, te arruga el morro casi
siempre. Aunque sí que hay al
gunos que saben jugar en varios
sitios, por lo que los utilizas más
que a otros que se han especiali
zado en una posición determina
da y no son capaces de sacrifi
carse en otra posición en la que
se sienta mal.
En el jugador está muy
arraigada la idea del juego in
dividual, del lucimiento perso
nal. Y ahora cada vez más. Cada
uno tiene su propio representante, su propia situación contrac
tual y económica, ... así que el compromiso con el Club suele
En Fíu b o l, los pARiidos
los (¡ANAN y los pÍERdiN
los juqAdORES, PERO SE
qANAN MUchoS MÁS
pARTÍdoS y, POR TANTO,
TÍTUIOS CUANdo El
ENTRENAdoR y El EOUÍpO
ESTÁN COMpROMETÍdoS EN
El MÍSM0 objETÍvo.
(C u A R d io U , I .
2001).
El ESpÍRÍTU dE EOUÍpO, U
SOlidARÍdAd, Ia u n íó n , eI
SACRÍFicÍO SON VAlORES OUE
lusq o SON vÁ lidos EN
cu a Io u íe r esFera dE Ia v id a .
( G o n z á I e z , i . M .
"Michcl" 2002)
44

»or mínimo. Todo es muy complicado. Por eso adquiere más
importancia el hecho de que el futbolista esté a gusto en la posi
ción que ocupa en el terreno de juego, se sienta bien, completo.
Ahora más que nunca el entrenador tiene que acertar con
la posición que al jugador le va bien en el terreno de jue
go, lo que exige que esté muy observador y trate de acortar el
tiempo para que el futbolista se identifique con la posición que
ocupa. Este entendimiento por parte del entrenador respecto a
los futbolistas tiene que darse muy rápido porque si no la cosa
funciona mal.
También depende mucho de cada jugador, de su cul
tura deportiva. Por ejemplo, el futbolista yugoslavo suele
ser bastante anárquico y el sudamericano bastante indivi
dualista. Resulta complicado circunscribirles a comportamien
tos relacionados con un compromiso hacia el equipo. En ge
neral, se trabaja bien en este sentido con el jugador nacio
nal, español.
* Cesar FERRANDO
El Equipo lo es todo. Está por encima de todos noso
tros, incluso de mí. De hecho mis decisiones siempre están
en función del equipo. Supedito
mis decisiones al interés del equi
po. Yo calibro siempre las conse
cuencias de mis decisiones sobre ^
la salud del equipo.
Me preocupa mostrarles a los futbolistas que trabajo por
ellos, por el equipo, y que su beneficio es mi beneficio. A
veces esto no lo acaba de entender bien el directivo. Cree que te
pones de parte de los jugadores. No me pongo siempre de parte
"En ti fÚTbol Muchos
b u E N O S juqAdORES NO
SÍEMpRE llACEN UN (¡RAN
E o u ip o ". AU>ert¡n¡, D .
(M arca, 07.0902)

del oquipo. Mira hay una anécdota que ilustra esto. Cuando vino
la Solecclón a jugar a Albacete yo disponía de una invitación para
ir al palco. A mis jugadores no les dieron una entrada para poder
asistir al partido. Yo tampoco asistí. Si ellos no iban yo tampoco. Yo
siempre estoy con mis jugadores. No era una falta de respeto
hacia nadie. Simplemente es tener clara la importancia del equi
po. Aquí se entendió y se respetó mi postura.
En su trabajo el entrenador debe manejar una doble psi-
* cología, la del grupo y la del jugador. La psicología del grupo la
tenemos que cuidar entre todos, técnicos y jugadores, aunque el
entrenador ha de ser su mayor valedor. Además, el entrenador ha
de saber llegar a cada jugador para sacar lo mejor de él.
« Roberto SASSI
La construcción del juego no pasa sólo por el camino de la
exigencia máxima ni por la invención de la jugada por parte de
un jugador. Pasa por el trabajo
de un grupo, y esto es más difícil
cuanto más grande es el jugador,
ya que estos son los que influyen
sobre el trabajo del entrenador.
Eso de que en el fútbol tú pones
tu capacidad al servicio del grupo,
y al mismo tiempo eso beneficia al
y equipo y a ti personalmente, es casi
una utopía. El jugador quiere jugar
siempre. Yo tengo veinte años de
experiencia con jugadores pro
fesionales, y sólo he visto dos
veces que un jugador se acer
que al entrenador para indicar-
De RoMARÍO, a I MARqEN
d t sus escán<IaIos,
m oIesta SU PASOTÍSMO, esa
MANERA dE SER TAN
EXTREMAdAMENTE EqOtSTA,
COMO SÍ U VÍdA d ll
V E S T U A R IO NO TUVIERA N AdA
OUE VER CON É l. LU qA eI
ÚItÍMO A lo s ENTRENAMÍEN'
TOS, S¡ ES QUE lU qA A
TÍEMpO, NO kAblA y
PERMANECE TAN AUSENTE
OUE lUqAS A P R E G U N T A R T E
SÍ ESTÁ r e a Im en te A llí,
TRAbAJANdo CONTÍqO.
(Kocmam, R. 1999).
46

le "no estoy en condiciones de jugar". Hay una lucha para
jugar siempre, por orgullo, por la imagen, por dinero, ... pero
tis difícil pensar en el equipo.
Para que todo eso no se vuelva contra el equipo está la figura del
(¡ntrenador. El decide quién y cuándo juega. Hay veces que incluso
loma decisiones que no debería, haciendo jugar a chicos que no
nstán en condiciones o preparados para ello. Mi ¡dea es que el
entrenador es el primero que quiere ganar. Así que él siempre
pone en liza al mejor equipo. A veces pone a un jugador cuan
do no está en perfectas condiciones porque espera que en una
jugada pueda resolver o romper el equilibrio del equipo rival.
Muchas veces el problema es que el entrenador no ve este hecho,
que alguien no está en perfectas condiciones. Desde el terreno de
juego el entrenador está tan concentrado en el partido que no ve que
un jugador no le puede ayudar a lograr el objetivo por no estar en
perfectas condiciones. Si un entrenador no tiene confianza con su V 1
gente, sus colaboradores, la que le pueda ayudar a ver determina
das cosas está muerto.
<* M iroslav D JU KIC
Es importantísimo hacer que
el grupo funcione como un
"equipo". Lo demás son menti
ras. Los fenómenos para mí se
han acabado. El típico jugador que
resuelve él solo los partidos y que
no tiene que trabajar en grupo ya
no existe. El equipo está por enci
ma de todos. Ahí está el éxito del
Valencia. Se ha hecho un grupo
competitivo y ha habido continuidad
. . .desde mí punto de vísta,
SOMETERSE A U dÍSCÍpl¡NA
d tl qRUpO ES IfACER EOUÍpO.
Es llACER fÚTbol Y ENTÍENdo
ESA SÍTUACÍÓN COMO UNA
OpORTUNÍdAd MÁS OUE SE TE
OFRECE pARA OUE CAdA UNO
dESARROllE SU TAlENTO
PERSONAL ( C u A K d ¡ O l A , J .
2001)

en el trabajo. Empezando por Ranieri, siguiendo con Cúper, y
luego con Benítez, no ha habido grandes cambios. Se han ido
uno», han venido otros, pero la línea es la misma. Se ha forma
do un grupo competitivo y se ha establecido una unidad.
El equipo prima sobre todo. No se trata de anular a
nadie, pero hay que conseguir la unidad. Los intereses
individuales no pueden estar por encima de los colecti
vos. El jugador debe saber que, sin perder su propia persona
lidad, puede lograr un mayor rendimiento en el seno del gru
po, más que desde el trabajo individual. Egoístamente podría
decir que en la temporada en que el equipo ha ganado la Liga
me he sentido fatal, ya que no he tenido continuidad, no he
jugado casi; pero yo sabía que por encima mío hay un equipo,
un grupo, o un compañero que lo hacía bien, incluso mejor
que yo. El entrenador se decidió por él pero yo sabía que debía
estar listo, en perfectas condiciones, para poder salir y suplir su
ausencia en cualquier momento. Sabía cual era mi papel en el
equipo. Por encima de mis propios intereses estaba el bien del
grupo y del equipo. Al final tienes la recompensa porque el
título de liga lo hemos festejado y lo hemos vivido todos de
igual forma. Yo he participado en quince o dieciséis partidos en
un nivel óptimo y por eso me siento orgulloso también de este
título.
El jugador es egoísta porque desde joven le enseñan a
ser ganador, a competir diariamente. Así que muchas ve
ces es un sentimiento extraño. En Yugoslavia nosotros veni
mos de otra mentalidad. He sido educado para ganar. Por ejem
plo, allí los suplentes no cobran primas ni nada. Desde pequeño
ha sido así. Entonces sólo quieres jugar. Recuerdo un comenta
rio de un compañero de la zona de los Balcanes que era suplen
te en su equipo y cuando marcaban un gol siempre permanecía
sentado, no se movía, no lo celebraba. Un día el técnico le pegó
48

In bronca y le acusó de no sentir los colores, mientras que el
futbolista le respondió: "yo cuando no juego quiero que el equi
po pierda porque si no ¿cuándo entraría yo en el equipo?". Es
nuestra mentalidad, es un poco la verdad. No sientes lo mismo
cuando participas que cuando no.
Para reconducir esto es importante que el entrenador haga
un equipo competitivo, donde los propios compañeros com
pitan entre sí, donde todos tengan posibilidades de jugar.
El entrenador me tiene que hacer ver que tengo posibilidades y
que si lo hago bien voy a tener mi oportunidad y voy a poder
jugar. No deben importar ni los nombres ni el currículum de cada
jugador. Por eso la frase de "yo no tengo nada que demostrar"
me parece de lo más falsa dentro de este mundillo. Tienes que
demostrar todos los días, en cada partido, en cada entrena
miento, semana a semana. Los verdaderos ganadores lle
gan y se mantienen. Los que no son ganadores llegan, se
caen, y pasan al olvido.
<» Roberto Fabián AYALA
Es importantísimo que un equipo funcione dentro y fuera del
campo como tal. Es muy difícil que dentro del grupo esté todo en
armonía, uno habla más unos que
con otros, uno tiene mayor rela-
H¡y om twMÁr'm ’ ción con unos 9ue con otros. Den-
bloouE y dispoNER d f los tro de un mismo grupo suelen ha-
núm eros UNO, d o s, cu atro ber subgrupos o mini-grupos que
y ocho dEl MUNdo, síempre se relacionan entre sí. Donde se
se<¡ún Ia s c U s íRcacíon es d t tiene que ver esa relación de
Ia p r en s a , no te garan tiza equipo es dentro del campo.
p o s e er un coNjuNTO só lid o Fuera cada uno tiene sus costum-
y b¡EN ARMAdo. bres, su forma de ser, su carácter,
(K oim an, R. 1999) i | i r
' hay algunos que ya hemos rorma-
... NO ES SuficÍENTE CON
TENER TANTAS ESTREÍIaS.

do una familia, otros chicos están estudiando,... Pero sí, dentro
del campo de juego lo más importante es ese espíritu de
equipo. Él, yo, luchamos por ti, luego te toca a ti hacerlo
por mí, por nosotros. Eso es lo que hace grande a un equi
po donde no reina ninguna estrella, donde no hay ese
toque diferenciador de la calidad individual
Es muy difícil conseguir esto, trabajar auténticamente en equi
po. Yo, personalmente, he tenido suerte y aquí me fue más fácil
integrarme, quizás por el carácter de vestuario, porque la gente de
experiencia no impone las cosas sino que sabe escuchar y aconse
jar bien, especialmente a los jóvenes. En este sentido Cañizares
Djukic Carboni,... son gente que lo hace muy bien.
La dificultad radica en que el jugador es egoísta. Piensa
por él mismo, siempre quiere jugar y deja de lado, tal vez, el
interés del equipo. El interés del equipo ¿cuál es? Ganar, ser
competitivo en cada partido. Pero el jugador por encima de todo
quiere estar, nosotros queremos estar, sea como sea, y a veces
olvidamos que primero está el equipo, porque uno solo no
va a ganar un partido. Quizá el jugador debería entender que
es más fácil conseguir sus éxitos a través del equipo.
Para trabajar como un auténtico equipo tienes que de
jar cosas de lado para que así el grupo no se lastime,
especialmente cuando las cosas no van bien. El equipo se
ve cuando los resultados no son positivos. Cuando no se gana es
cuando se ve si realmente hay un auténtico grupo dentro del
equipo o no. Creo que este grupo nuestro, el del Valencia, ha
superado momentos difíciles, también es cierto que con la ayuda
del entrenador que aporta sus ¡deas. El papel del entrenador
aquí es importante, es el que decide y el bien del equipo
es su bien
50

Yo creo que hoy el aspecto más importante del entrena
dor es su faceta psicológica. Cuanto más psicólogo, mejor
ontrenador es. No creo mucho en la capacidad técnica y táctica
del entrenador. Hoy nadie descubre nada, nadie inventa nada a
nivel deportivo; claro que una base fuerte ha de tener. No es
que no crea en la calidad del juego, pero no lo veo tan trascen
dental. Pero el factor principal para un buen entrenador es sa
ber unir durante dos horas al día a veinticinco tíos, que tienen un
montón de intereses, no sólo el fútbol, que se sientan ¡untos en
un trabajo específico. Hoy el futbolista es casi como un empresa
rio, con su propio merchandising, con su propia imagen, contra
to publicitario, ...Es un trabajo difícil para el entrenador, pero
cuanto mejor unión hace del grupo mejor entrenador es.
Aquí está la diferencia entre los buenos entrenadores y el
resto
Cuando ganamos todos somos amigos y no hay problemas.
Así que el resultado influye. Pero la idea colectiva no puede de
pender sólo del resultado. La idea de equipo es lo que ha
hecho grande al Valencia. Si alguien recuerda dentro de un
tiempo estos años será por el equipo, no sólo por cuatro o cinco
futbolistas buenos. Por la base del equipo.
• Andoni ZUBIZARRETA:
El entrenador tiene que tener muy claro cuál es el valor
que tiene el equipo, por encima o a la par del jugador, por lo
menos. Nunca debe dejar que éste imponga su interés perso
nal exclusivamente. Debe valorar si lo que tú dices para defen
derte a ti mismo puede tener o no un efecto negativo sobre el
equipo.

^ El jugador por mucho que tenga un pensamiento co
lectivo sólo ve desde su prisma individual. El entrenador
si que tiene una visión de grupo. Por eso el entrenador tiene
capacidad para resolver desde su visión de grupo las cuestiones
que éste no es capaz de resolver desde su individualidad. Ahí el
entrenador siempre tiene credibilidad.
El entrenador suele perder la etiqueta de "ser duro"
fácilmente cuando intenta que el equipo se sienta seguro
a partir de lo que está haciendo, de forma que tenga sen
tido, coherencia, que se maneje por esa vía. El entrenador
se va a equivocar pero ha de intentar que su línea de actuación
no se vaya variando, una vez sí y otra no. Cuando mantiene esa
línea con el club, con el entorno y con el grupo, el entrenador es
mucho más respetado.
« Pablo César AIMAR
Le doy gran importancia al trabajo en equipo. Si cada uno
quiere hacer su partido, su gol, el equipo no puede terminar con
un buen resultado. Cada uno de los jugadores, incluso los
que tienen menos posibilidades de jugar, tiene que pensar
en el equipo, en apoyar a sus compañeros ya que se trata
de eso, de un juego de conjunto. Puedes jugar un gran par
tido pero es muy difícil que el equipo gane el partido si no existe
una buena colaboración con los compañeros. Con el nivel que
hay ahora es muy complicado imponerse al rival si no existe
apoyo y ayuda de todos.
Nosotros, el Valencia, tuvimos un gran éxito el año pasado
jugando fundamentalmente en equipo, corríamos todos e inclu
so llegamos a jugar un gran fútbol en los últimos encuentros de
la temporada pasada. Eso refuerza la confianza en los compa-
52

fieros y en uno mismo. Esa fue la
clave de que pudiéramos ganar
un título, confiábam os en el
compañero y le tratábamos de
ayudar siempre.
Hay muy poca diferencia de
calidad entre un equipo y otro.
La diferencia la marca el conjun
to- Salvo que un equipo tenga diez
jugadores que puedan resolver el
partido ellos solos, que es muy rara
esta posibilidad, siempre tiene que
haber unión y tienen que estar to
dos de acuerdo en ir por el mismo
lado.
® KIKO N arváez
El equipo lo es todo- Estamos
viendo que el equipo es el gana
dor- El ejemplo es el Valencia, cómo
ha ganado la Liga. ¿Quién es el
Valencia? Un equipo que tiene dos
crakcs mundiales y sobretodo un
grupo cohesionado que mantiene una regularidad en treinta y
cinco partidos.
Todos los equipos tienen individualidades y son im
portantes, pero una individualidad sin un grupo que le
ayude no sirve para nada Zidane necesita a Makelele, Ba
raja a Albelda Posiblemente yo disfrutaba más cuando veía
como espectador a un equipo que era capaz de resolver un
E l MuniJíaI sub '20 e s U
EX pER IEN C ÍA MÁS UNCÍA OUE
llE vivid o COMO ÍUTboliSTA.
La uNidAd o u e hAbÍA entre
lo s juqAdoRES, lo b¡EN OUE
NOS lUvÁbAMOS, Ias qanas
OUE PONÍAN lo s OUE NO ERAN
TÍTuIaRES, El COMpAÑER¡SMO
OUE EXÍSTÍA ENTRE NOSO'
T R O S ... Todo ESTO Ü lE lo
OUE NOS IIevó Iia cía eI
CAMPEONATO... ERA UN
qRupo Muy Fuerte
anímícamente y lo s oue
SAÜAMOS a ju q A R MORÍAMOS
PO R E l RESTO dE CO M pAÑ E'
ro s . E r a ¡m p resío n an te...
E ste cam peonato me hizo
VER Ia d¡NÁM¡CA dEl EOUÍpO
dESdE OTRO PUNTO dE VÍSTA
y CREO OUE ApRENdí Mucho.
D EScubRÍ Mucho más Fuera
d El CAMPO OUE dENTRO. Me
Ayudó A CRECER y A MAdu-
RAR. S a v ío Ia , / . (S a v ío Ia
y M a s n o u , 2 0 0 2 )

partido en dos jugadas, pero en el terreno de juego yo disfruta- I
ba realmente cuando estaba con un grupo que era capaz de
trabajar al unísono.
* EUSEBIO Sacristán:
Cuantas más facetas de su trabajo domine el entrenador I
mucho mejor, peros¡ maneja bien la conducción del grupo
tiene mucho ganado •Las otras las puede ircomplememanQo, 1
pero llevar bien al grupo es básico para el éxito del equipo, I
quizás la más importante.
® Mi experiencia me dice:
La mayoría de equipos no pasa de ser un grupo de
jugadores que, dirigidos por un entrenador, trabajan ¡un
tos por unos mismos objetivos. Muy pocos logran funcio
nar como auténticos equipos •Cuanao los resultados acom- I
pañan aun se asemejan a un equipo. iUn espejismo!, ya que I
cuando surgen las dificultades pocos demuestran que ha habido ]
un trabajo previo dirigido a lograr esa cohesión interna que dis- I
tingue a los auténticos equipos. Cuando surgen las dificultades I
suelen aparecer grietas en los grupos, se agudizan las discre- I
pancias, aumentan los reproches mutuos entre sus miembros, el 1
entrenador acaba muchas veces desmarcándose de los jugado- I
res,... Cada uno hace la guerra por su cuentc^os auf¿ n|¡eos
equipos se manifiestan, se hacen presentes, cuando sur
gen las dificultades -
Los directivos no suelen tener clara la filosofía de tra-
* bajo en equipo. Deberían hacer que el club funcionara
como un auténtico equipo • suman al equipo cuancfo apa- I
recen los éxitos, se desmarcan de él cuando surgen las derrotas.
54

Para ellos el equipo acaba en la plantilla de jugadores. No saben
que el equipo es el reflejo sobre el terreno de juego del funcio
namiento interno del club, es lo que es el club en los despachos
o en su entorno social. Algunos clubes van trabajando en la
dirección que marca la filosofía de los equipos de trabajo,
sirviendo de ejemplo para el resto.
Existe un margen de mejora importante en el rendimien
to si se decide apostar por optimizar el trabajo en equipo,
especialmente en este momento de penuria económica en el
fútbol profesional. Equipos que dan continuidad al grupo logran
un rendimiento mayor. Es el caso del R. Betis tras el ascenso a la
primera división. También el de la Real Sociedad, que tras tres
temporadas llenas de dificultades, no cayó en la tentación de
desmantelar el equipo y renovar la plantilla totalmente. Simple
mente optó por enriquecer la calidad y el carácter de la plantilla
con algún fichaje, y sobretodo por elegir a un buen "director de
orquesta" (Denoueix, R.), que devolviese la confianza a un
grupo herido en su autoestima, liberase su talento, y les enseña
se a ser un auténtico equipo.

actividades:
Ejercicios prácticos
v 1. IDENTIFIQUE la diná-
• ’ mica interna del
EQUIPO.
2. EVALÚE la dinámica
interna del EQUIPO
(pág. 58)
Otras sugerencias:
s Dos formas de enten
der el Equipo (pág.
61).
s Jugadores de equipo
/ individualistas (pág.
61).
Lectura recomendada
s Weinberg, R.S. y
Gould, D. (1996). Fun
damentos de la psicolo
gía del deporte y el ejer
cicio físico.
Ariel Psicología, págs
193 a 197.
(Expone las claves para
potenciar un clima
de equipo eficaz)
Glosario
■ Grupo
■ Equipo
* Dinámica Interna
■ Cohesión Interna
E J E R C IC IO S P R Á C T IC O S
1. IDENTIFIQUE Ia (Iínám íca ¡n te rn a del EQUIPO
K El presente ejercicio va dirigido al Entrenador. Le ofrece la
posibilidad de reflexionar sobre cómo es la dinámica ¡nterna
que se ha ido generando en el equipo. Se encontrará con varias
preguntas cuya contestación le irá dándo las claves de cómo
56

funciona el equipo por dentro. Las puede contestar contando
con la colaboración de sus compañeros del cuerpo técnico. Será
una apreciación de conjunto, lo que incrementa el grado de
objetividad y su fiabilidad.
1. Identifique a los jugadores que más influencia perso
nal tienen sobre sus compañeros, aquellos cuya opinión
es más respetada o pesa más en el vestuario.
2. Estos jugadores más influyentes son afines o mantie
nen discrepancias entre ellos.
3. Haga una especie de mapa de las relaciones perso
nales que se han ido formando entre los jugadores del
equipo. Para ello haga lo siguiente:
3.1. Dibuje tantos círculos como "grupitos" de amistad.
Coloque en cada uno de ellos los nombres de los
^ jugadores que tienden a relacionarse entre sí, for
mando un "grupito".
3.2. Marque dos X juntas, cuando quiera reflejar una re
lación de amistad entre dos jugadores, casi exclusi-
b va y cerrada al resto de compañeros. Coloque los
nombres de estos jugadores que tienden a relacio
narse formando una "pareja".
3.3. Marque con una X aislada a aquel o aquellos juga
dores que apenas se relacionan con el resto, que
' viven un tanto aislados en el vestuario.
3.4. Dibuje, por último, el círculo que represente al cuer
po técnico. Colóquelo en la posición del mapa que
mejor ilustre la relación que mantiene con el grupo
de jugadores (arriba, en el centro, a un lado, ...).

4 Póngale nombres a otros roles surgidos en el grupo:
<»4.1. Aportan soluciones
t 4,2. Tienden a discrepar
i 4.3. Buscan el consenso, son conciliadores
9 4.4. Contagian el carácter al resto
v 4.5. Tienen sentido del humor
?4.6. Organizan actividades fuera del vestuario
* 4.7. Se relacionan bien con los medios de comunicación
5. Señale aquellas dinámicas existentes que se deban
reforzar y potenciar.
6. Señale aquellas dinámicas existentes que conviene
reconducirpor el bien del equipo.
2. EVALÚE Ia cíín á m íca ¡n ter n a <IeI EQUIPO
A continuación se ofrece al Entrenador un cuestionario dirigi
do a evaluar la calidad de la dinámica interna del Equipo. Debe
rá contestar cada pregunta marcando con una X aquella puntua
ción que mejor refleje su opinión o su grado de acuerdo. Tam
bién puede cumplimentarse de forma consensuada por parte de
la totalidad del Cuerpo Técnico. Utilice el siguiente criterio:
1 = Muy Poco 2 = Poco 3 = Bastante 4 = Mucho 5 = Muchísimo
Cuando termine de cumplimentar el cuestionario sume el
total de las puntuaciones redondeadas y anote esta cantidad en
la casilla correspondiente.

19
1. Los jugadores muestran con su
comportamiento que tienen cía- 1 2 3 4
ra la importancia del Equipo.
2. Los jugadores suelen evitar los
1 P *3 A
conflictos internos. ' * J H
3. Los jugadores suelen dejar de
lado cosas personales por el
bien del equipo.
4. La mayoría de jugadores tiende
1 O A
a relacionarse entre sí. ' ^ J ^
5. Los jugadores suelen tener in
quietudes por organizar activi
dades conjuntas fuera del ves- 1 2 3 4
tuario.
6. El grupo de jugadores vigila y
controla que las normas inter- 1 2 3 4
ñas se cumplan o se respeten.
7. Los jugadores se apoyan entre 1 2 3 4
. ellos.
8. Cuando han surgido dificultades
el grupo suele cerrar filas, bus- 1 2 3 4
cando el apoyo mutuo.
9. Hay unos líderes, aupados por
sus propios compañeros, que 1 2 3 4
conducen el funcionamiento in
terno del vestuario.
10. Los problemas se suelen tratar
en el seno del grupo, sin tras- 1 2 3 4
cender fuera.
11. El equipo tiene algunas señas i o i a
de identidad claras.
12. En el terreno de juego buscan
los apoyos y tratan de hacer un 1 2 3 4
juego colectivo.
Suma Total............ C
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
D

Interpretación de ios resultudos:
a Lógicamente, la puntuación máxima es 60 puntos.
u Si ha obtenido entre 45 y 60 puntos, puede sentirse satisfe-1
cho o muy satisfecho del funcionamiento del grupo. Cuanto I
más próxima esté la puntuación a 60 mayor cohesión interna 1
existe, y más se aproxima el funcionamiento interno del gru- 1
po al de un auténtico equipo.
□ Si ha obtenido entre 25 y 45 puntos, ha de ser consciente I
que debe trabajar por mejorar la dinámica interna del equi- *
po. Aun está un poco lejos de ser un auténtico equipo. Tiene j
motivos para estar preocupado ya que tiene por delante un fl
margen de mejora en cuanto a la dinámica interna del equi- 1
po. El grupo aún puede crecer más hasta llegar a ser un I
auténtico equipo.
□ Si ha obtenido una puntuación inferior a 25 puntos, póngase 1
manos a la obra. Tiene por delante una enorme tarea como I
es la construcción de la cohesión ¡nterna del equipo. IPeli-1
grol, tiene un serio problema en el equipo. No se extrañe si I
el rendimiento deportivo del equipo también es deficiente. |
En cambio, si es aceptable o bueno posiblemente sea debido I
a la calidad técnica de los jugadores, lo que no le debe dete- 1
ner en el trabajo de mejorar la dinámica ¡nterna o potenciar 1
la cohesión interna del equipo.
S U G E R E N C IA S :
A continuación figuran algunas sugerencias dirigidas a re- I
flexionar y profundizar aún más en los procesos que transfor- I
man a los grupos en equipos.
60

. ► Dos formas distintas de entenderel Equipo: Analice y anote
por escrito las consecuencias inherentes a dos filosofías distintas
a la hora de incorporar nuevos jugadores a la plantilla: 1) poner
el peso en la calidad y el talento individual; y 2) poner el peso en
el trabajo en equipo. Busque un ejemplo representativo de cada
una de las dos filosofías entre los equipos de I a división de la
Liga, analice y saque sus propias conclusiones.
► Jugadores de equipo / individualistas: Qué jugadores cono
cidos representan mejor a su juicio el trabajo en equipo. Qué
otros pueden ser más representativos de la calidad individual al
servicio del interés individual. Saque sus propias conclusiones.
G L O S A R IO
► Grupo: La característica definitoria es la INTERACCIÓN EN
TRE SUS MIEMBROS.
► Equipo: La característica definitoria es la COHESIÓN IN
TERNA.
► Dinámica Interna: Es el conjunto de fuerzas psicológicas
que regulan el funcionamiento interno de un grupo. La ma
nera, siempre sometida a continuos cambios, en que los miem
bros del equipo se relacionan entre sí, se sienten en el seno
del grupo, o trabajan conjuntamente de cara a la consecu
ción de los objetivos.
► Cohesión Interna: "El campo total de fuerzas que actúa
sobre los miembros de un grupo para que permanezcan en
él" (Festinger, Schacter y Back, 1950). "El proceso dinámico
que se refleja en la tendencia grupal de mantenerse juntos y
permanecer unidos en la persecución de sus objetivos y me
tas" (Carrón, 1982).

" •.' ■ >■"
. *'í¡y■

C o n s t r u ir Ia c o Nes íó n ín te r n a
Pocos son los equipos que funcionan como tales. Muchos no
pasan de ser grupos de futbolistas, que comparten una actividad
profesional y unos objetivos comunes, dirigidos por un entrena
dor. Pero no es fácil lograr en ellos un sentimiento común,
una complicidad, que les lleve a trabajar juntos y afrontar
las dificultades de forma cohesionada
Se da mucha importancia al trabajo en equipo pero en los ves
tuarios aún hay escasa ingeniería para la construcción de la cohe
sión interna, que lo facilita. Entrenador, futbolistas y responsables
de los clubes están llamados a potenciar la cultura de trabajo en
equipo. En un futuro próximo, de penuria económica, las di
ferencias pueden venir marcadas por la optimización de los
< recursos humanos de los equipos, en concreto por la im
plantación de la cultura de trabajo en equipo
Lograr la cohesión interna en un grupo, conseguir que traba
je como un auténtico equipo, es un proceso largo y laborioso, no
exento de dificultades. Es un proceso que se concreta en un
trabajo específico a realizar en el día a día. También es un pro
ceso que requiere tiempo. La cohesión no se logra de una se
mana para otra, es un objetivo a medio y largo plazo. Se puede
ir logrando cuando la temporada ya está avanzada y se va me
jorando temporada a temporada.

La calidad y el talento individual se puede fichar, la cohesión
se construye. No hay dinero con el que poder comprar la cohe
sión interna. Esta es el resultado del trabajo de todos los inte
grantes del equipo, dirigido y coordinado por el entrenador.
A continuación se ofrecen sugerencias y propuestas para re
correr el itinerario que hay entre el momento en que los inte
grantes del grupo entran en contacto por vez primera, naci
miento del grupo, hasta que logran funcionar como un equipo
realmente cohesionado, madurez del grupo. Son como piedras
que van dando forma a una auténtica pared o sentimiento co
mún de necesidad de apoyo mutuo y de permanecer ¡untos para
lograr unos objetivos comunes. Las sugerencias van dirigidas a
todos los integrantes del equipo, entrenador, futbolistas, y Club.
La cohesión ¡nterna es responsabilidad de todos.
2 .1 . ¿Q U É P U E D E H A C E R E L EN T R EN A D O R ?
^ ■ Profundizar en el conocimiento perso
nal de los futbolistas que integran el
equipo.
Es necesario para el entrenador conocer la
personalidad, el nivel educativo y cultural, el con-^*
texto sociofamiliar, las metas por las que se moti
va, las actitudes hacia el trabajo en equipo,... de
cada futbolista que integra la plantilla. Tener un
cierto conocimiento de cada miembro del equipo
ayuda a situar el punto de partida en el trabajo
del entrenador para así adaptarlo a la realidad
del vestuario. Se trata de conocer bien el capital
humano con el que se trabaia para conjuntamen
te lograr el mejor rendimiento posible.
64

El vestuario debe acabar creyendo firme- M
mente en la idea de que el talento tiene su au-
téntico sentido y cobra una relevancia especial
siempre que es puesto al servicio del equipo.
El entrenador es el responsable de este már-
keting interno, en el vestuario, del convenci
miento por parte de los futbolistas de las bon
dades del trabajo en equipo. Más importante
que sus comentarios son sus acciones y com
portamientos.
■ Favorecer la competencia inter
na, pero no de forma desmedi
da.
Estimular la cultura del esfuerzo
mediante la competencia interna es un
buen paso para potenciar el trabajo en
equipo. La competencia excesiva es pe
ligrosa ya que puede acabar atentando
contra las relaciones personales, e indi
rectamente obstaculizar el sentimiento
de equipo.
■ Estimular la identidad del equi
po.
El entrenador Ha de hacer que el
equipo se sienta único y diferente, con
su propia marca o patente que le distin
gue de los demás. El currículum como
■ Potenciaren el vestuario una cultura de
trabajo en equipo.
Un VESTUARÍO, UN luqAR
IN El oue COÍNCÍdEN
veíntícínco PERSONAS dE
U s OUE só lo jUEQAN ONCE,
... ES UN AUTÉNTÍCO
PoIv o r ín . . . . P o r eso es
Muy IMPORTANTE MARCAR
UNOS PARÁMETROS clAROS,
UNAS ENSEÑANZAS EN El
CAMpO, UNA CONVÍVENCÍA
EN El VESTUARÍO, UNOS
VAlORES EN Ia ENTÍdAd...
P o r eso es tan boNiro
ESTAR A llí dENTRO. A
VECES pÍEN SO O U E, EN El
foNdo, to c a r eI IjaIón ES
casi Ia úIti'ma (ase del
P ro ce so . ¡H Ay tan tas
COSAS OUE RESolvER
a n t e s !
(Cuuyff, 2002)
a
E
M»
O
O
Ul

equipo y el talento o calidad individual son las señas de identidad
del R. Madrid. El trabajo colectivo es la patente que hace dife
rente al Valencia C.F. El buen trato del balón y el fútbol de ata
que ha sido la marca que ha identificado al Barga en los últimos
años. La importancia de la cantera y la representatividad de un
pueblo son el sello que identifica al Ath. Club de Bilbao. La ad
versidad y la capacidad de superación son las credenciales del
"pupas", el Atlético de Madrid.
■ Favorecer un compromiso común respecto a unas pau
tas básicas de conducta que potencien la convivencia
efectiva en el grupo.
La convivencia interna favorece la posibilidad del trabajo en
equipo. La convivencia es fruto de la implicación de todos los
miembros. Llevarse bien, no necesariamente ser amigos, es un
requisito previo para poder trabajar ¡untos.
■ Establecer objetivos de equipo que re
sulten estimulantes pero accesibles.
Cuando el futbolista se identifica con los
objetivos del equipo y siente que están al al
cance le resulta más fácil implicarse en el tra
bajo cooperativo o de equipo. El futbolista ha
de sentir que necesita al equipo para satisfacer
sus intereses y ha de percibir que no se trata
de un imposible. El entrenador ha de lograr
esta complicidad interesada pero legítima.
■ Explicar los papeles individuales en el éxito del equipo.
Cuando cada futbolista tiene claramente identificada su fun
ción en el trabajo del equipo puede entender mejor su papel en
66

el éxito del equipo. Así, se sentirá con una importancia relativa,
como una pieza más del complicado engranaje del equipo. Con
mayor o menor protagonismo pero con una importancia similar
a la de los demás, siempre desde papeles diferentes.
■ Impulsar y potenciar la aparición de líderes en el ves
tuario.
Cada vez es más absurdo entender el liderazgo del equipo
desde un liderazgo individual exclusivamente del entrenador. Los
equipos se mueven gracias al protagonismo de varios líderes, que
aúnan esfuerzos y colaboran conjuntamente. Ya se ha comentado
la necesidad que tiene el entrenador de contar con colaboradores
en el vestuario. No puede esperar a que en el equipo haya o
surjan futbolistas con un perfil personal de liderazgo. Esta condi
ción la ha de tener presente a la hora de confeccionar la plantilla
e incorporar los futbolistas al equipo. También es necesario su
trabajo de observación, detección y potenciación del liderazgo
entre los futbolistas. No se trata de que elija y nombre a sus líde
res, que estarán a su servicio. Nada más lejos, ha de detectar y de
ayudar a que afloren los auténticos líderes del vestuario.
■ Desarrollar el sentimiento de orgullo dentro de los
subgrupos.
Cada colectivo dentro del equipo debe ir potenciando su pro
pia identidad. Cada uno va siendo diferente del resto de subgrupos
dentro del mismo equipo. Los capitanes pueden ser los que han
de "tirar del carro"; los defensas la garantía de la "seguridad";
los centrocampistas "el cerebro" o "motor"; los delanteros los
"puñales"; los jóvenes los que "mueven la silla" a los veteranos
con su trabajo e ilusión por progresar; los líderes informales la
"alegría" del equipo. Son realidades diferentes pero necesarias
en el funcionamiento de un equipo.

■ Permaneceren contactoconel equipo.
El entrenador ha de saber lo que se "guisa
en la cocina". Lo que no se ha de confundir
con una actitud supervisora obsesiva y descon
fiada. Simplemente ha de saber estar, sin mo
lestar al futbolista, observante y vigilante sin que
el futbolista se percate de ello, dejando hacer
U a sus colaboradores pero coordinándolos. Di-
® gamos que el entrenador ha de saber casi todo
lo que ocurre en el seno del equipo, sin estar
continuamente presente. Todo ello no está re
ñido con impulsar el valor de la responsabilidad entre sus
futbolistas. Les da responsabilidad pero también les rinde cuen
tas, especialmente en el trabajo (entrenamientos y partidos) y en
la convivencia (vestuario).
■ Celebrar reuniones con los líderes del vestuario.
El entrenador no ha de desgastarse en multitud de reuniones
con el equipo. Los capitflTOSTSon los mediadores entre éste y el
grupo de futbolistas. Reuniéndose con ellos y delegando en ellos
algunas tareas se multiplica la capacidad de trabajo y de influen
cia del entrenador. El entrenador refuerza su propia autoridad
dejando hacer a sus colaboradores. Estas reuniones no deben
tener un calendario fijo, sino que se deben realizar de forma
puntual conforme surgen los asuntos en el trabajo diario. No
obstante, han de ser reuniones frecuentes. Pueden ser reunio
nes informales, cuando se busca el intercambio de pareceres.
■ Celebrar reuniones de equipo para resolver conflictos.
Aunque serán menos frecuentes las reuniones con todo el
equipo también son necesarias. Siempre hay una excusa para
68

T
sentarse a comentar ¡untos, lo que es una estrategia que hace
equipo. No hay porqué tener miedo a las reuniones. Simple
mente se han de preparar para que no degenere su desarrollo
llegando al conflicto. Ha de programarse un tiempo, 20 a 30
minutos como máximo, girará en torno a un asunto concreto, y
moderar su desarrollo hasta llegar a posturas coincidentes. No
debe abusarse de ellas. Pueden realizarse de forma periódica,
tras un ciclo de tres o cuatro partidos, o de forma puntual siem
pre que sea necesario. Afrontar conflictos, evaluar el rendimiento
del equipo, redistribuir tareas, reformular objetivos señalados o
formular otros nuevos, son cuestiones que merecen ser tratadas
en reuniones de equipo.
■ Observar cómo evoluciona la diná
ca interna del grupo y evitar la for-
(•>. mación de "pandillas".
'O :
O El entrenador ha de observar cómo evo-
IM M f luciona la dinámica interna del equipo, re-
forzando aquellas dinámicas que favorezcan
la cohesión interna. La observación directa
2 5 es un instrumento fiable cuando se tienen ele
mentos para la observación del comporta
miento interno de los grupos. Lógicamente ha
de intervenir evitando la formación de "pan
dillas" y el rechazo social de algún integrante
del equipo. La intervención se debe hacer desde la cultura del
trabajo en equipo y a través de actividades específicas de diná
mica de grupos o a través de pequeñas decisiones sobre aspec
tos de la convivencia interna del equipo (organización de los
grupos para la realización de las actividades del entrenamiento,
organización de las mesas del comedor,... también a través de
la realización de actividades out-door).

■ Hacer las correcciones y reproches en el interior del
"vestuario".
Cuando se analice la comunicación se verá lo importante
que es que el entrenador genere un clima de confianza para
que el futbolista sea receptivo a sus críticas, reproches y correc
ciones. Ello exige que sea el vestuario el lugar idóneo para tras-
^ ladárselas tanto al propio futbolista como al equipo. Desde lue
go, no pueden hacerse de forma pública, a través de los medios
de comunicación. Tampoco es recomendable hacerlas en el cam
po de entrenamiento, ante aficionados y medios de comunica
ción. Es verdad que en ocasiones el entorno puede empujar al
entrenador a mostrar su enfado en público, pero no debe caer
en esta tentación. Puede abrir una grita peligrosa en la cohesión
interna del equipo. Hay que ser coherente, si el jugador no debe
acudir a los medios de comunicación para mostrar sus discre
pancias, el entrenador tampoco. Además, desde la filosofía del
trabajo en equipo todos los miembros del grupo son responsa
bles de los éxitos y de los fracasos.
■ Organizar actividades "out-door".
Las actividades out-door tienen un potencial
enorme de cara a favorecer el desarrollo del
grupo. Se entiende por actividades out-door
aquellas que se realizan fuera del contexto del
trabajo diario y que no están directamente rela
cionadas con la actividad profesional, el fútbol.
De ahí su nombre. Estas actividades pueden ser
vir para: 1) observar a cada uno de los miem
bros del equipo en tareas que exigen para su
resolución un trabajo colectivo, de forma que se
pueda identificar cómo cada uno de ellos des
empeña diferentes roles dentro del grupo
s
ou
3
O
70

(liderazgo, planificación, sentido del humor, egoísmo o búsque
da del protagonismo individual, actitud pasiva de dejarse llevar,
...), 2) potenciar el conocimiento personal entre los miembros
del equipo y estimular las relaciones entre ellos, 3) ilustrar la
dinámica interna del grupo y hacer que sus miembros tomen
conciencia de ella, 4) fomentar la cultura de trabajo en equipo,
5) potenciar la cohesión interna, 6) estimular la aparición de
nuevos líderes para el grupo, y 7) fomentar la diversión y el
entretenimiento, como mecanismo para el descanso emocional
respecto a la competición. La realización de actividades out-door
es especialmente recomendable en pretemporada, aunque tam
bién deben programarse varias a lo largo de la temporada. La
actividades out-door deben realizarse por grupos organizados
previamente. Estos grupos deben competir entre sí en la resolu
ción de diferentes tipos de tareas. Algunos ejemplos de activida
des out-door son las siguientes: 1) una carrera de orientación, í*
2) resolver algún problema de supervivencia en un contexto de
montaña, 3) competir por montar una tienda de campaña en el
tiempo más breve posible, 4) tripulando canoas individuales y
organizados en equipos luchan por mantenerse en la canoa y no
caer al agua, etc...
■ Evitar la rotación excesiva, dar continuidad a una parte
amplia de los integrantes del grupo.
Las plantillas no se pueden renovar en gran parte de una
temporada a otra. Menos aún a mitad de temporada, en el pe
riodo de diciembre para la incorporación de nuevos jugadores.
Hay equipos que no tienen identidad alguna, ni su vestuario es
poseedor de valor alguno, debido a que hay una movilidad ex
cesiva en la plantilla. Se incorporan y salen de ella los futbolistas
con mucha facilidad. Además, muchas de las incorporaciones
suelen ser futbolistas que no tienen ninguna relación con la ciu
dad o la región donde se encuentra el Club. Toda una sinrazón

desde la cultura de trabajo en equipo. La calidad de plantillas
hay que mejorarlas poco a poco, temporada tras temporada,
con la incorporación de algún futbolista, pero manteniendo una
base importante del grupo. Así, el grupo permanece, crece y se
desarrolla.
■ Asegurarse que en la plantilla hay
futbolistas procedentes de la misma re
gión o zona, vinculados y comprometi
dos con la historia y los objetivos del
equipo
■ Planificar el proceso de construcción de la cohesión in
terna y programar acciones que contribuyan a lograr
este objetivo.
Los entrenadores suelen dar mucha importancia al trabajo
colectivo, a que el grupo funcione como un auténtico equipo,
unidos formando una "piña". Sorprende que esta inquietud se
quede muchas veces en una mera declaración de intenciones.
Son pocos los entrenadores que programan acciones dirigidas a
la construcción de la cohesión interna. Aún hay demasiado apo
yo en la intuición y en la experiencia anterior. El entorno del
fútbol cada vez es más exigente con los responsables de la ges
tión de los clubes y con los entrenadores de forma que conviene
ir dando un paso hacia la tecnificación, también en el ámbito de
los recursos humanos.
O
>
O
a»
<c
La existencia de futbolistas vinculados emo
cional y personalmente con la ciudad o la región
a la que pertenece el Club es una garantía de
mayor implicación en el trabajo deportivo y en
la trasmisión de los valores inherentes a dicha
sociedad.
72

2.2. ¿QUÉ PUEDEN HACER LOS FUTBOLISTAS?
® Tratar de conocer y entender a los compañeros.
Conocer a los compañeros entendiendo y respetando las di
ferencias individuales, aceptándolos como son, es un requisito
para poder permanecer ¡untos y trabajar por la consecución de
unos objetivos comunes. El respeto personal es una de las claves
que hace posible el trabajo en equipo. Para entender al compa-
ñero basta con ponerse en su piel, y tratar de analizar las cosas
desde su cultura, sus valores, su educación. Entender el punto
de vista no es compartirlo. Se puede discrepar desde la com
prensión y el respeto de las diferencias individuales. En todo
caso hay que poner el énfasis en lo que a uno le une con sus
compañeros más que en lo que les puede distanciar.
■ Ayudar a los compañeros siempre que
esté en sus manos.
La ayuda hacia el compañero no es total
mente altruista. Realmente es una ayuda in
teresada ya que apoyar al compañero revierte
sobre el buen funcionamiento del equipo, lo
que va en beneficio de todos, también de uno
mismo. De todas formas ha de ser una acti
tud común de apoyo mutuo ya cuando algún
miembro rompe este equilibrio se puede re
sentir la convivencia del grupo.
■ Valorar y alabar a los compañeros.
La crítica por sistema o el reproche permanente genera un
clima de crispación y enfado en el que es imposible el trabajo en
73

equipo. El ánimo, la alabanza, y el reconocimiento justo y sincero
contribuye a generar un clima de estar a gusto, lo que tiene con
secuencias sobre la dinámica interna del equipo y su rendimiento.
■ Ser responsable.
Cuando el rendimiento del equipo no es el previsto, cada
miembro del equipo debe realizar un análisis de su propio tra
bajo con la intención de mejorarlo, en la medida de lo posible.
Las normas, las tareas y las obligaciones que cada uno tiene
respecto al funcionamiento del equipo se han de cumplir de for
ma responsable. De ello depende el rendimiento del equipo.
■ Tratar de integrar a los nuevos compañeros.
Los nuevos compañeros necesitan el apoyo de los más vete
ranos para acelerar su integración real y plena al equipo. Nece
sitan resolver situaciones familiares y personales que les ayuda-
Á rá a estar más a gusto y así poder centrarse más en el trabajo
( j diario. También conviene trasladarles los valores y las normas
que rigen dinámica interna del equipo. Si todo ello se ha de
encarar solo siempre es más dura y más lenta la integración y
adaptación al equipo.
■ Servir de ejemplo para los más jóve
nes.
O
<E
ca
<c
as
fr-
Los jóvenes futbolistas se miran en el espe
jo de los más veteranos. El comportamiento de
éstos es la referencia para los más jóvenes. Así
que el papel de los veteranos se vuelve funda
mental. El equipo en parte depende de cómo
éstos guíen o conduzcan a los más jóvenes.
74

■ Comunicarse con el entrenador con franqueza y con
sinceridad.
El futbolista debe superar esa posición de inhibición o de
falta de implicación por temor a posibles dificultades en la rela
ción con el entrenador o con los compañeros. Cualquier punto
de vista puede enriquecer el trabajo del grupo. Hay que tomar
la iniciativa de exponerlos de forma asertiva, siempre desde el
respeto personal y entendiendo el rol de cada uno de los miem
bros del equipo, especialmente el del entrenador. El mejor ser
vicio al equipo es no decir "si" cuando quiere decir "no". Expo
ner el punto de vista no debe confundirse con imponerlo y te
ner razón.
■ Ejercer el control "social" del vestuario.
Los futbolistas deben ser los primeros interesados en el
buen funcionamiento del equipo. Deberían estar vigilantes para
r reconducir actitudes y comportamientos que atenten contra la
convivencia y el trabajo bien hecho, contra el equipo. Deben
ser los primeros en tratar de convencer a los propios compa
ñeros de la necesidad de hacer posible entre todos el trabajo
en equipo.
■ Afrontar los conflictos con la intención de resolverlos lo
antes posible.
Recuérdese aue el enfado siempre es un mal consejero.
Nunca resuelve nada. Todo lo contrario. Ante el conflicto lo inte- y,
ligente es reconducir la situación problemática, cambiar los he
chos, sin caer en la tentación de la atribución de culpas o res
ponsabilidades ni del ataque personal. Cuando surge el conflicto
todo el mundo se moviliza por trabajar en la búsqueda de solu
ciones.
75

■ Respetar la intimidad del vestuario.
Lo que ocurre en el interior del vestuario no debe trascender
fuera, especialmente en lo que hace referencia a las discrepan
cias y conflictos. El equipo debe saber guardar en su interior
aquellas dinámicas que van surgiendo en el trabajo diario. Cuando
alguien traslada fuera del vestuario las dinámicas internas del
equipo atenta gravemente contra su cohesión y demuestra un
f gran egoísmo y una escasa inteligencia emocional. Realmente
no se hace merecedor del respeto de sus compañeros. En esto
se distinguen los equipos con madurez, que actúan de forma
cohesionada, de aquellos que no pasan de ser meros grupos en
los que gobierna el egoísmo de sus miembros.
■ Esforzarse al máximo en todo momento.
El esfuerzo común, realizar un trabajo duro por parte de
todos, no regatear esfuerzo ayuda a mantener el equipo uni
do. La dedicación y el compromiso son contagiosos en el seno
de un grupo. Generan un clima de esfuerzo y trabajo, unen a
sus miembros, y hacen al equipo fuerte ante la adversidad y la
dificultad.
El grupo debe ir acostumbrándose a trabajar siempre con la
misma actitud, desde el máximo esfuerzo, sin que circunstancia
alguna pueda sacarle de esta actitud. Por encima de todo debe
estar el trabajo colectivo como garantía del éxito del equipo. Ni
el sistema táctico, ni el estilo de dirección del entrenador, ni el
rival, ni una racha de resultados negativos, ninguna circunstan
cia puede alterar la actitud del esfuerzo máximo desde el traba
jo colectivo. Lo ideal es llegar a un grupo autogestionado, capaz
de trabajar ¡untos siempre igual, con el mayor esfuerzo físico y
emocional, para superar cualquier dificultad.
76

2.5. ¿QUÉ PUEDE HACER EL CLUB?
1 Potenciar la cultura de trabajo en equipo en todos los
estamentos del Club, empezando por el propio Conse
jo Directivo o de Administración.
Implantar un sistema de salarios, de fichas y de incen
tivos justo, equitativo, proporcionado al rendimiento
individual, de forma que se eviten los agravios compa
rativos.
Seleccionar al entrenador valorando en él, entre otros
aspectos, sus habilidades de liderazgo y su capacidad
para dirigir al equipo y hacer efectivo el trabajo en equi
po.
Seleccionar a los futbolistas valorando en ellos tam
bién aspectos tales como su capacidad de trabajo en
equipo, la madurez personal, y la existencia de recur
sos que ayudan a competir.
■ Dejar todo el protagonismo para el en
trenador y los futbolistas.
■ Aún conociendo bien las urgencias del
contexto futbolístico, hay que dar tiem
po para poder aplicar los procesos de
trabajo programados.
m eta = COHESIÓN INTERNA
La cohesión interna es una complicidad total entre todos los
miembros de un grupo, interesada pero legítima, que les lleva
a trabajar en equipo y lograr unos objetivos comunes.

RESPETA R LA INTIMIDAD DEL VESTUARIO Y DEL EQUIPO
buscar al valorar en
buscar la sistem a cultura de entrena los futbo dejar el tener
compli
solución de trabajo en dor con listas la protago paciencia,
cidad
de los salarios equipo en perfil de
c a p a c id a d nismo al dar
total
conflictos justo el Club liderazgo
de t r a b a jo
e n e a u Í DO
equipo tiempo
planificar
la cons
trucción
de la
cohesión
entender
se con los
compa
ñeros
apoyar a
los
compa
ñeros
valorar a
los
compa
ñeros
ser
respon
sable
integrar a
los
nuevos
ser
ejemplo
para los
jóvenes
ser franco
y sincero
con el
entrena
dor
ejercer el
control
del
vestuario
contar
con futbo
listas de
la zona o
región
evitar la
rotación
excesiva
en la
plantilla
organizar
y realizar
activida
des
out-door
observar
la
dinám ica
interna
del grupo
reuniones
con el
equipo
reunirse
con los
líderes
estar en
contacto
con el
vestuario
potenciar
el orgullo
de cada
subgrupo
conoci respetar
regular la
estable explicar detectar y
miento diferen cultura de compe
la cer papeles potenciar
personal de cias trabajo en tencia
identidad
conviven
objetivos individua a los
los individua equipo interna
del equipo
cia
les líderes
futbolistas les
de equipo

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