La segunda edición del `Diver_diccionario´ pertenece a una serie de manuales para la gestión de la diversidad y la inclusión elaborada por la Fundación Cepaim (Consorcio de Entidades para la Acción Integral con Migrantes). En concreto, este documento está enfocado no tanto a las organizaciones como a las personas que componen dichas organizaciones.
Diver cionario II. Manual para promover tu inclusión en una organizaciónLuis Salerno
Este documento presenta el Diversionario II, un manual para promover la inclusión de las personas en una organización. El manual ofrece consejos y herramientas para mejorar la capacidad de adaptación, las habilidades de comunicación y la conexión con otros en el lugar de trabajo. El documento explica que cada persona es una pieza importante en la organización, al igual que un rompecabezas, y que es responsabilidad de todos promover un ambiente de respeto e inclusión.
Learning Tool "Culturally sensitive compassion, respect and acceptance".
Made in the framework of the IENE7 project funded with support from the European Commission.
This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Please, visit www.iene7.eu.
Este documento resume las principales ideas de un libro sobre generar beneficios en las empresas. Explica la importancia de prepararse para el cambio, desarrollar la excelencia personal a través de la autogestión, el liderazgo, la negociación y la motivación. También habla sobre la cultura empresarial, el trabajo en equipo, la previsión del mercado y la importancia de la integración holística. El autor concluye que es fundamental que las empresas estén preparadas para los cambios tecnológicos y que gran parte de la formación actual está ob
El documento habla sobre la importancia de crear una cultura empresarial sólida más allá del liderazgo. Explica que la cultura incluye artefactos como el lenguaje y símbolos, valores compartidos, y supuestos. También discute diagnosticar la cultura mediante el análisis de estos elementos, identificando supuestos funcionales y disfuncionales que pueden afectar la competitividad de una empresa.
Este documento presenta información sobre la creatividad y cómo desarrollarla. Brevemente resume:
1) Todos somos creativos por naturaleza pero con el tiempo ponemos obstáculos a esa capacidad. 2) Hay cuatro habilidades creativas principales: fluidez, flexibilidad, originalidad y elaboración. 3) El proceso creativo incluye tres etapas: identificar necesidades, generar ideas y ponerlas en práctica.
Esta obra la ponemos a disposición de los padres de familia, responsables de la formación de sus hijos; así como también para los niños y jóvenes que están en etapa de formación personal; ya que este aporte esperamos contribuir a la formación de verdaderos líderes, que es lo que necesita urgentemente la humanidad.
Autores: Ysabel Vásquez Romero, Issaak Vásquez Romero y Cristian Vásquez Romero
Este documento describe las características de la generación Y en el ámbito laboral. Valoran la creatividad, el trabajo en equipo, el feedback y el equilibrio entre la vida personal y profesional. Buscan ambientes de trabajo positivos, informales y con buena remuneración vinculada a resultados. También valoran la experiencia y la guía de mentores, y esperan oportunidades de desarrollo personal y proyectos especiales.
Este documento presenta las opiniones de varios expresidentes de la Coparmex sobre sus retos y logros cuando estuvieron al frente de la organización. Algunos de los principales retos mencionados fueron lidiar con el presidente Echeverría, lograr la participación de la sociedad, y facilitar la transición democrática. Entre los logros señalados están impulsar la educación empresarial, extender la organización, y dejar la institución en mejor estado del que se recibió. Finalmente, los beneficios de ser socio de la Coparmex incl
Diver cionario II. Manual para promover tu inclusión en una organizaciónLuis Salerno
Este documento presenta el Diversionario II, un manual para promover la inclusión de las personas en una organización. El manual ofrece consejos y herramientas para mejorar la capacidad de adaptación, las habilidades de comunicación y la conexión con otros en el lugar de trabajo. El documento explica que cada persona es una pieza importante en la organización, al igual que un rompecabezas, y que es responsabilidad de todos promover un ambiente de respeto e inclusión.
Learning Tool "Culturally sensitive compassion, respect and acceptance".
Made in the framework of the IENE7 project funded with support from the European Commission.
This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Please, visit www.iene7.eu.
Este documento resume las principales ideas de un libro sobre generar beneficios en las empresas. Explica la importancia de prepararse para el cambio, desarrollar la excelencia personal a través de la autogestión, el liderazgo, la negociación y la motivación. También habla sobre la cultura empresarial, el trabajo en equipo, la previsión del mercado y la importancia de la integración holística. El autor concluye que es fundamental que las empresas estén preparadas para los cambios tecnológicos y que gran parte de la formación actual está ob
El documento habla sobre la importancia de crear una cultura empresarial sólida más allá del liderazgo. Explica que la cultura incluye artefactos como el lenguaje y símbolos, valores compartidos, y supuestos. También discute diagnosticar la cultura mediante el análisis de estos elementos, identificando supuestos funcionales y disfuncionales que pueden afectar la competitividad de una empresa.
Este documento presenta información sobre la creatividad y cómo desarrollarla. Brevemente resume:
1) Todos somos creativos por naturaleza pero con el tiempo ponemos obstáculos a esa capacidad. 2) Hay cuatro habilidades creativas principales: fluidez, flexibilidad, originalidad y elaboración. 3) El proceso creativo incluye tres etapas: identificar necesidades, generar ideas y ponerlas en práctica.
Esta obra la ponemos a disposición de los padres de familia, responsables de la formación de sus hijos; así como también para los niños y jóvenes que están en etapa de formación personal; ya que este aporte esperamos contribuir a la formación de verdaderos líderes, que es lo que necesita urgentemente la humanidad.
Autores: Ysabel Vásquez Romero, Issaak Vásquez Romero y Cristian Vásquez Romero
Este documento describe las características de la generación Y en el ámbito laboral. Valoran la creatividad, el trabajo en equipo, el feedback y el equilibrio entre la vida personal y profesional. Buscan ambientes de trabajo positivos, informales y con buena remuneración vinculada a resultados. También valoran la experiencia y la guía de mentores, y esperan oportunidades de desarrollo personal y proyectos especiales.
Este documento presenta las opiniones de varios expresidentes de la Coparmex sobre sus retos y logros cuando estuvieron al frente de la organización. Algunos de los principales retos mencionados fueron lidiar con el presidente Echeverría, lograr la participación de la sociedad, y facilitar la transición democrática. Entre los logros señalados están impulsar la educación empresarial, extender la organización, y dejar la institución en mejor estado del que se recibió. Finalmente, los beneficios de ser socio de la Coparmex incl
Este documento describe los diferentes niveles de la cultura organizacional en una empresa. Explica que la cultura no solo es generada por la empresa sino también por las personas que la conforman. Describe los artefactos visibles de una cultura como la arquitectura, el estilo, el lenguaje y los símbolos. También habla sobre los valores, mitos y formas de relacionarse que definen la cultura invisible de una organización. Resalta la importancia de alinear la cultura con la estrategia de la empresa para lograr mejores resultados.
Este documento presenta un prólogo al libro "No más pálidas" de Enrique Baliño. En 1 oración, resume que el prólogo introduce el libro y su enfoque en adoptar actitudes positivas para lograr el éxito en las organizaciones y la vida personal. Luego, en 2 oraciones, explica que el autor del prólogo, Enrique Iglesias, elogia el enfoque del libro en mejorar la educación y las actitudes de los jóvenes, lo que considera fundamental para construir un futuro mejor en América Latina.
En los seis temas que trato a continuación: Atrevámonos a soñar, Aprendamos a aprender, Aprendamos a enseñar, Aprendamos a pensar, Aprendamos a hacer y Aprendamos a tener, voy al encuentro de un hilo conductor entre la pasión, el aprender y el hacer dentro de la nueva cultura digital y los modelos de negocio en red.
El propósito de este ensayo es, por cierto, muy modesto y su lectura puede resultarle un tanto inusual, la intención es que la superposición de los distintos temas formen gradualmente un escenario “coherente”.
La interacción entre mi rol empresarial y mi rol académico; como alumno “in eternum” en la vida, con mis alumnos, con mi grupo de estudio de filosofía y a la vez como Profesor de la cátedra de Comercialización en la Facultad de Ciencias Económicas (UBA), así como la combinación en esta doble tarea de la teoría pedagógica con la práctica cotidiana, han producido en mí cierta inquietud que quise plasmar en este texto.
En este ensayo coexiste el deseo de ser poco ambicioso desde el punto de vista de su desarrollo con una invitación a pensar, acto que nos eleva y al que somos algo renuentes.
Las reflexiones aquí incorporadas no pretenden ser un alegato de cómo conducir nuestra vida, mucho menos darle al lector un conjunto de soluciones o respuestas, sólo procuran que nos demos unos minutos para pensar.
En el transcurrir de la lectura Ud. verá que me tomé el atrevimiento de citar a grandes soñadores, pensadores, poetas con la sola búsqueda de darle un poco de luz a este humilde texto.
Cuando el liderazgo_no_es_suficiente.ppsxJosue Rios
Este documento discute la importancia de la cultura empresarial y cómo los líderes pueden influir en ella. En tres oraciones: La cultura empresarial debe alinearse con la estrategia de la empresa para lograr los objetivos. Los líderes deben modelar los valores y comportamientos deseados a través de su atención y acciones. El coaching puede ayudar a los líderes a desarrollarse para impulsar un cambio positivo en la cultura de la organización.
Este boletín electrónico de la Asociación ALAS trata sobre la negociación. En la editorial, se invita a las lectoras a aprender más sobre el arte de la negociación y las perspectivas de mujeres exitosas. También incluye una entrevista con la ministra de Comercio Exterior, Anabel González, sobre sus recomendaciones para la negociación. El boletín celebra los logros de algunas mujeres y comparte artículos sobre negociación y el testimonio de una mujer líder.
El documento habla sobre el liderazgo efectivo. Explica que no hay un solo estilo de liderazgo y que los líderes efectivos son diversos en personalidad y estilo. Sin embargo, comparten cuatro características clave: enfocan en los objetivos y la misión de la organización, establecen un buen ejemplo, son responsables, y logran resultados a través de sus seguidores. El liderazgo se trata de acción más que de palabras.
Pablo Aristizabal- El sueño emprendedor el futuro de un paíswww.aula365.com
Definir en pocas palabras el término “emprendedor” no es sencillo. Su existencia se remonta a tiempos lejanos, ya que se lo menciona incluso en las Sagradas Escrituras: “Y Saúl dijo a David: ‘Bendito eres tú, hijo mío David; sin duda emprenderás tú cosas grandes, y prevalecerás’”.
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, “emprendedor” significa “que emprende con resolución acciones dificultosas”. La palabra inglesa “entrepreneur” proviene del latín “inter prendere”, una de cuyas acepciones es “el que se mete y hace la tarea”. “Entrepreneur” en inglés significa empresario, cuya definición es “persona que toma a su cargo una empresa”.
Nos hemos acercado a una definición, pero lo cierto es que cualquiera que impongamos sólo será una más. Por eso, les propongo que viajemos juntos detrás de algunas ideas que no tienen mayor intención que la de ayudar a revalorizar un vocablo que, en nuestro presente, ha tomado una trascendencia vital para las sociedades.
"Equipos grandes" es un plan formativo dirigido a un equipo de profesionales de la enseñanza. El fin es crear un equipo de alto rendimiento que, a su vez, sea un modelo para las personas a las que brindan sus conocimientos.
Este documento presenta información sobre la oratoria motivacional y la comunicación efectiva. Introduce el "cuadro mágico de la vocalización" para mejorar la pronunciación. También describe los "mandamientos de la comunicación" que incluyen mostrar consideración hacia los demás, sonreír y llamar a las personas por su nombre. Finalmente, presenta 10 mandamientos para comunicaciones efectivas como pensar antes de hablar, adaptarse al receptor y obtener retroalimentación.
Producto Inteligente (PI) un reto al Marketing desde el mundo vital del mercado www.aula365.com
Este documento discute el concepto de "Producto Inteligente" y cómo las empresas deben evolucionar sus productos y modelos de negocio para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. Argumenta que los ciclos de vida de los productos se están acortando y que las empresas deben diseñar productos que puedan reinventarse dinámicamente para mantenerse relevantes. También enfatiza la importancia de comprender el "mundo vital" de los consumidores para crear experiencias atractivas que generen ventajas competitivas sostenibles.
Francisco Alcaide ha impartido numerosas conferencias sobre desarrollo personal y liderazgo/management tanto en empresas privadas (EY Spain, REMAX, Euromaster, SHA Wellness Clinic, Energy Sistem...), escuelas de negocio (EIG, ICADE, IMF, Loyola...) como foros y congresos (ExpoLearning, Manager Business Forum, Málaga Emplea...).
Francisco Alcaide es conferenciante, escritor y formador. Ha escrito, sólo o en colaboración, diez libros, entre ellos el best-seller ‘Aprendiendo de los mejores’, ya en su 12ª edición, más de 30.000 ejemplares vendidos y entre los 25 mejores libros de negocios y desarrollo personal a nivel internacional junto a Daniel Goleman, Jack Welch o Richard Branson.
www.conferenciasfranciscoalcaide.com
www.topconferenciantes.com
www.franciscoalcaide.com
Koldo Saratxaga - Para que una organizacion funcione hay que creer en las per...K2K emocionando
El documento presenta una entrevista con Koldo Saratxaga, quien lideró la cooperativa de autobuses Irizar con un modelo de gestión centrado en las personas. Saratxaga argumenta que para que una organización funcione, se debe creer en las personas y darles libertad e importancia. También enfatiza la importancia de la comunicación, la transparencia y crear un proyecto que ilusione a las personas. Saratxaga cree que los modelos de gestión del futuro tendrán en cuenta más a las personas y sus necesidades.
Utp lpi_s4_instrucciones de control 2012-2jcbenitezp
Este documento presenta las instrucciones de control en el lenguaje de programación. Cubre los operadores lógicos, las estructuras condicionales if-else y switch, y los bucles while, do-while, for, break y continue. También incluye ejemplos de código para ilustrar el uso de cada instrucción.
OMG Girlz Don't Exist on teh Intarweb!!!!1Paolo Massa
The document discusses evolutionary psychology perspectives on gender differences in video game preferences. It argues that hunter-gatherer lifestyles shaped male and female minds differently, with men specializing in hunting due to physical advantages, while women specialized in gathering and child-rearing due to the physical demands of pregnancy and nursing. This led to males evolving traits like good throwing ability, pursuit skills, and spatial reasoning suited for hunting, while females evolved to value cooperation and childcare. These evolved differences help explain why shooting and action games appeal more to males on average.
La reforma energética pretende modificar la constitución para permitir que PEMEX se asocie con empresas extranjeras en la extracción de petróleo, debido a que México carece de la tecnología necesaria. Sin embargo, existe el riesgo de que esto disminuya el valor de PEMEX. La reforma otorga más poder al presidente y busca aumentar la extracción de petróleo para exportar a EE.UU., pero también significa entregar los recursos petroleros del país a empresas privadas.
90 minute workshop delivered to parents, teachers, etc. of Lake Forest Park Elementary School. What’s the difference between conflict and bullying? How is bullying different for boys and girls? Special focus will be on girl conflicts/bullying Come to an interactive presentation to discuss these questions and more!
This document contains a works cited list of 40 references on the topic of post-traumatic stress disorder (PTSD) in military veterans. The references include news articles, academic journal articles, government reports, and websites. The references cover issues such as the treatment of PTSD, the impact of PTSD on veterans' lives, and the efforts of the Department of Veterans Affairs to address mental health problems in returning troops.
Este documento presenta una introducción al enfoque del marco lógico para el diseño y gestión de proyectos. Explica que el marco lógico es una herramienta metodológica ampliamente utilizada que permite planificar de manera estructurada mediante el análisis de involucrados, problemas, objetivos y alternativas. Finalmente, introduce la matriz de marco lógico como instrumento clave para conceptualizar, diseñar, ejecutar y evaluar un proyecto a lo largo de todo su ciclo.
Este documento presenta una introducción a un programa de habilidades para la vida dirigido a estudiantes de secundaria. El programa busca desarrollar habilidades sociales como la comunicación, asertividad, trabajo en equipo y valores. La introducción explica que el objetivo es que los estudiantes comprendan conceptos fundamentales y los apliquen en su vida diaria para prevenir riesgos como las adiciones. El programa abordará estos temas a través de actividades y reflexiones para que los estudiantes puedan expresarse y reconocer diferentes puntos de vista.
Este documento resume un libro sobre cómo generar beneficios en una empresa. Explica conceptos como la excelencia personal, el trabajo en equipo, la innovación y el marketing. Recomienda que las empresas se preparen para cambios, tengan una buena cultura y valores, y se centren en las necesidades de los clientes. En general, ofrece estrategias para dirigir una empresa de manera exitosa.
Reporte Open Space y Felicidad en las Organizaciones UDP CDICJuan Luis Walker
El sábado 10 de Noviembre del 2012 en la Escuela de Postgrado de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad Diego Portales (UDP) y en el marco del Magíster en Desarrollo Organizacional y Gestión Estratégica de Personas, se llevó a cabo el primer Open Space por la Felicidad en las Organizaciones que respondió la pregunta: ¿Qué podemos hacer hoy para lograr felicidad en las organizaciones en Chile?
Participaron en total 32 personas entre Estudiantes del Magíster, Académicos y otros connotados Consultores Expertos en las áreas de Gestión de Personas y Desarrollo Organizacional en Chile.
Este documento describe los diferentes niveles de la cultura organizacional en una empresa. Explica que la cultura no solo es generada por la empresa sino también por las personas que la conforman. Describe los artefactos visibles de una cultura como la arquitectura, el estilo, el lenguaje y los símbolos. También habla sobre los valores, mitos y formas de relacionarse que definen la cultura invisible de una organización. Resalta la importancia de alinear la cultura con la estrategia de la empresa para lograr mejores resultados.
Este documento presenta un prólogo al libro "No más pálidas" de Enrique Baliño. En 1 oración, resume que el prólogo introduce el libro y su enfoque en adoptar actitudes positivas para lograr el éxito en las organizaciones y la vida personal. Luego, en 2 oraciones, explica que el autor del prólogo, Enrique Iglesias, elogia el enfoque del libro en mejorar la educación y las actitudes de los jóvenes, lo que considera fundamental para construir un futuro mejor en América Latina.
En los seis temas que trato a continuación: Atrevámonos a soñar, Aprendamos a aprender, Aprendamos a enseñar, Aprendamos a pensar, Aprendamos a hacer y Aprendamos a tener, voy al encuentro de un hilo conductor entre la pasión, el aprender y el hacer dentro de la nueva cultura digital y los modelos de negocio en red.
El propósito de este ensayo es, por cierto, muy modesto y su lectura puede resultarle un tanto inusual, la intención es que la superposición de los distintos temas formen gradualmente un escenario “coherente”.
La interacción entre mi rol empresarial y mi rol académico; como alumno “in eternum” en la vida, con mis alumnos, con mi grupo de estudio de filosofía y a la vez como Profesor de la cátedra de Comercialización en la Facultad de Ciencias Económicas (UBA), así como la combinación en esta doble tarea de la teoría pedagógica con la práctica cotidiana, han producido en mí cierta inquietud que quise plasmar en este texto.
En este ensayo coexiste el deseo de ser poco ambicioso desde el punto de vista de su desarrollo con una invitación a pensar, acto que nos eleva y al que somos algo renuentes.
Las reflexiones aquí incorporadas no pretenden ser un alegato de cómo conducir nuestra vida, mucho menos darle al lector un conjunto de soluciones o respuestas, sólo procuran que nos demos unos minutos para pensar.
En el transcurrir de la lectura Ud. verá que me tomé el atrevimiento de citar a grandes soñadores, pensadores, poetas con la sola búsqueda de darle un poco de luz a este humilde texto.
Cuando el liderazgo_no_es_suficiente.ppsxJosue Rios
Este documento discute la importancia de la cultura empresarial y cómo los líderes pueden influir en ella. En tres oraciones: La cultura empresarial debe alinearse con la estrategia de la empresa para lograr los objetivos. Los líderes deben modelar los valores y comportamientos deseados a través de su atención y acciones. El coaching puede ayudar a los líderes a desarrollarse para impulsar un cambio positivo en la cultura de la organización.
Este boletín electrónico de la Asociación ALAS trata sobre la negociación. En la editorial, se invita a las lectoras a aprender más sobre el arte de la negociación y las perspectivas de mujeres exitosas. También incluye una entrevista con la ministra de Comercio Exterior, Anabel González, sobre sus recomendaciones para la negociación. El boletín celebra los logros de algunas mujeres y comparte artículos sobre negociación y el testimonio de una mujer líder.
El documento habla sobre el liderazgo efectivo. Explica que no hay un solo estilo de liderazgo y que los líderes efectivos son diversos en personalidad y estilo. Sin embargo, comparten cuatro características clave: enfocan en los objetivos y la misión de la organización, establecen un buen ejemplo, son responsables, y logran resultados a través de sus seguidores. El liderazgo se trata de acción más que de palabras.
Pablo Aristizabal- El sueño emprendedor el futuro de un paíswww.aula365.com
Definir en pocas palabras el término “emprendedor” no es sencillo. Su existencia se remonta a tiempos lejanos, ya que se lo menciona incluso en las Sagradas Escrituras: “Y Saúl dijo a David: ‘Bendito eres tú, hijo mío David; sin duda emprenderás tú cosas grandes, y prevalecerás’”.
De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, “emprendedor” significa “que emprende con resolución acciones dificultosas”. La palabra inglesa “entrepreneur” proviene del latín “inter prendere”, una de cuyas acepciones es “el que se mete y hace la tarea”. “Entrepreneur” en inglés significa empresario, cuya definición es “persona que toma a su cargo una empresa”.
Nos hemos acercado a una definición, pero lo cierto es que cualquiera que impongamos sólo será una más. Por eso, les propongo que viajemos juntos detrás de algunas ideas que no tienen mayor intención que la de ayudar a revalorizar un vocablo que, en nuestro presente, ha tomado una trascendencia vital para las sociedades.
"Equipos grandes" es un plan formativo dirigido a un equipo de profesionales de la enseñanza. El fin es crear un equipo de alto rendimiento que, a su vez, sea un modelo para las personas a las que brindan sus conocimientos.
Este documento presenta información sobre la oratoria motivacional y la comunicación efectiva. Introduce el "cuadro mágico de la vocalización" para mejorar la pronunciación. También describe los "mandamientos de la comunicación" que incluyen mostrar consideración hacia los demás, sonreír y llamar a las personas por su nombre. Finalmente, presenta 10 mandamientos para comunicaciones efectivas como pensar antes de hablar, adaptarse al receptor y obtener retroalimentación.
Producto Inteligente (PI) un reto al Marketing desde el mundo vital del mercado www.aula365.com
Este documento discute el concepto de "Producto Inteligente" y cómo las empresas deben evolucionar sus productos y modelos de negocio para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. Argumenta que los ciclos de vida de los productos se están acortando y que las empresas deben diseñar productos que puedan reinventarse dinámicamente para mantenerse relevantes. También enfatiza la importancia de comprender el "mundo vital" de los consumidores para crear experiencias atractivas que generen ventajas competitivas sostenibles.
Francisco Alcaide ha impartido numerosas conferencias sobre desarrollo personal y liderazgo/management tanto en empresas privadas (EY Spain, REMAX, Euromaster, SHA Wellness Clinic, Energy Sistem...), escuelas de negocio (EIG, ICADE, IMF, Loyola...) como foros y congresos (ExpoLearning, Manager Business Forum, Málaga Emplea...).
Francisco Alcaide es conferenciante, escritor y formador. Ha escrito, sólo o en colaboración, diez libros, entre ellos el best-seller ‘Aprendiendo de los mejores’, ya en su 12ª edición, más de 30.000 ejemplares vendidos y entre los 25 mejores libros de negocios y desarrollo personal a nivel internacional junto a Daniel Goleman, Jack Welch o Richard Branson.
www.conferenciasfranciscoalcaide.com
www.topconferenciantes.com
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Koldo Saratxaga - Para que una organizacion funcione hay que creer en las per...K2K emocionando
El documento presenta una entrevista con Koldo Saratxaga, quien lideró la cooperativa de autobuses Irizar con un modelo de gestión centrado en las personas. Saratxaga argumenta que para que una organización funcione, se debe creer en las personas y darles libertad e importancia. También enfatiza la importancia de la comunicación, la transparencia y crear un proyecto que ilusione a las personas. Saratxaga cree que los modelos de gestión del futuro tendrán en cuenta más a las personas y sus necesidades.
Utp lpi_s4_instrucciones de control 2012-2jcbenitezp
Este documento presenta las instrucciones de control en el lenguaje de programación. Cubre los operadores lógicos, las estructuras condicionales if-else y switch, y los bucles while, do-while, for, break y continue. También incluye ejemplos de código para ilustrar el uso de cada instrucción.
OMG Girlz Don't Exist on teh Intarweb!!!!1Paolo Massa
The document discusses evolutionary psychology perspectives on gender differences in video game preferences. It argues that hunter-gatherer lifestyles shaped male and female minds differently, with men specializing in hunting due to physical advantages, while women specialized in gathering and child-rearing due to the physical demands of pregnancy and nursing. This led to males evolving traits like good throwing ability, pursuit skills, and spatial reasoning suited for hunting, while females evolved to value cooperation and childcare. These evolved differences help explain why shooting and action games appeal more to males on average.
La reforma energética pretende modificar la constitución para permitir que PEMEX se asocie con empresas extranjeras en la extracción de petróleo, debido a que México carece de la tecnología necesaria. Sin embargo, existe el riesgo de que esto disminuya el valor de PEMEX. La reforma otorga más poder al presidente y busca aumentar la extracción de petróleo para exportar a EE.UU., pero también significa entregar los recursos petroleros del país a empresas privadas.
90 minute workshop delivered to parents, teachers, etc. of Lake Forest Park Elementary School. What’s the difference between conflict and bullying? How is bullying different for boys and girls? Special focus will be on girl conflicts/bullying Come to an interactive presentation to discuss these questions and more!
This document contains a works cited list of 40 references on the topic of post-traumatic stress disorder (PTSD) in military veterans. The references include news articles, academic journal articles, government reports, and websites. The references cover issues such as the treatment of PTSD, the impact of PTSD on veterans' lives, and the efforts of the Department of Veterans Affairs to address mental health problems in returning troops.
Este documento presenta una introducción al enfoque del marco lógico para el diseño y gestión de proyectos. Explica que el marco lógico es una herramienta metodológica ampliamente utilizada que permite planificar de manera estructurada mediante el análisis de involucrados, problemas, objetivos y alternativas. Finalmente, introduce la matriz de marco lógico como instrumento clave para conceptualizar, diseñar, ejecutar y evaluar un proyecto a lo largo de todo su ciclo.
Este documento presenta una introducción a un programa de habilidades para la vida dirigido a estudiantes de secundaria. El programa busca desarrollar habilidades sociales como la comunicación, asertividad, trabajo en equipo y valores. La introducción explica que el objetivo es que los estudiantes comprendan conceptos fundamentales y los apliquen en su vida diaria para prevenir riesgos como las adiciones. El programa abordará estos temas a través de actividades y reflexiones para que los estudiantes puedan expresarse y reconocer diferentes puntos de vista.
Este documento resume un libro sobre cómo generar beneficios en una empresa. Explica conceptos como la excelencia personal, el trabajo en equipo, la innovación y el marketing. Recomienda que las empresas se preparen para cambios, tengan una buena cultura y valores, y se centren en las necesidades de los clientes. En general, ofrece estrategias para dirigir una empresa de manera exitosa.
Reporte Open Space y Felicidad en las Organizaciones UDP CDICJuan Luis Walker
El sábado 10 de Noviembre del 2012 en la Escuela de Postgrado de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad Diego Portales (UDP) y en el marco del Magíster en Desarrollo Organizacional y Gestión Estratégica de Personas, se llevó a cabo el primer Open Space por la Felicidad en las Organizaciones que respondió la pregunta: ¿Qué podemos hacer hoy para lograr felicidad en las organizaciones en Chile?
Participaron en total 32 personas entre Estudiantes del Magíster, Académicos y otros connotados Consultores Expertos en las áreas de Gestión de Personas y Desarrollo Organizacional en Chile.
Este documento presenta resúmenes de varios libros de negocios y gestión disponibles para su descarga. Incluye resúmenes de 7 a 9 páginas de los siguientes libros: "La buena crisis", sobre cómo superar crisis con dignidad y esperanza; "Marketing social contra la pobreza", sobre diferentes teorías y medidas para eliminar la pobreza; y "Socialnomics", sobre cómo las redes sociales están cambiando el comportamiento de empresas y consumidores. El documento invita a solicitar los resúmenes de interés.
Pr formación diversidad y eneagrama stdPaula Mattio
Este documento presenta una propuesta para un seminario sobre diversidad y el eneagrama de personalidades. El seminario tiene como objetivos ayudar a los participantes a conocerse mejor a sí mismos y a comprender a los demás. La metodología incluye discusiones y cuestionarios sobre diversidad y el eneagrama. El contenido cubre estos temas así como la identificación de los perfiles de personalidad del equipo. El presupuesto es de 1,400 euros para la impartición del seminario de 8 horas.
Este documento presenta información sobre la sinergia y el sentido de pertenencia. Explica brevemente la historia de la sinergia y define qué es. Describe los beneficios de la sinergia y ofrece ejemplos de sinergia positiva y negativa. Además, proporciona tres tips para desarrollar una educación con sinergia innovadora. Finalmente, resalta la importancia del sentido de pertenencia en las organizaciones y las personas.
Este documento discute varios factores que influyen en el comportamiento organizacional, incluyendo la inteligencia emocional, las relaciones interpersonales, los grupos formales e informales, y la comunicación. La inteligencia emocional permite tomar conciencia de las emociones propias y de los demás para tolerar presiones y fomentar el trabajo en equipo. Tener relaciones saludables y una comunicación honesta crean un ambiente positivo. Los grupos satisfacen necesidades comunes y proporcionan seguridad, mientras que la comunicación efectiva es
Diver_cionario I, Claves para gestionar la inclusión en las organizacionesLuis Salerno
Este documento presenta un resumen de un libro sobre la gestión de la diversidad en las organizaciones. Explica que el libro está dirigido a personas responsables de equipos de trabajo y que ofrece consejos prácticos para gestionar efectivamente la diversidad y promover la igualdad de oportunidades. También destaca los beneficios que aporta la diversidad en términos de acceso a nuevos mercados, atracción de talento, prevención de la anomía social y ahorro de costes asociados a la discriminación.
Investigación de Mercados II
Tema: Desempeño, emociones y creatividad
Alumno: Rivas Gonzales Alejandro Javier
Docente: Mgr. José Ramiro Zapata Barrientos
Pensamiento: TODO ES EDITABLE. R.Zapata
Diver cionario i_claves para gestionar la inclusión en las organizacionesIntegraLocal
Este documento presenta una introducción a los conceptos de diversidad e igualdad de oportunidades. Explica que la diversidad se refiere a las diferencias entre las personas, mientras que la igualdad de oportunidades significa la ausencia de discriminación y un trato justo. Aunque la diversidad existe naturalmente debido a las diferencias individuales, es importante que las organizaciones valoren activamente la diversidad para beneficiarse de las diferentes perspectivas. También destaca que tanto las similitudes como las diferencias son necesarias para el éxito de un equipo.
El documento describe los beneficios del aprendizaje de idiomas extranjeros, incluyendo mayores oportunidades laborales y la capacidad de interactuar con otras culturas. También discute cómo el dominio de idiomas ha pasado de ser un lujo a una necesidad en el mundo globalizado de hoy. Finalmente, enfatiza que aprender otros idiomas brinda ventajas personales y económicas, y permite transmitir ese conocimiento a la familia y comunidad.
Este documento describe cómo el estudiante del Área Andina está preparado para enfrentar contextos globales debido a las diversas herramientas y competencias adquiridas durante su carrera. Explica que se debe estar equipado no solo académicamente sino también con actitudes como la humildad, el deseo de aprender y respetar otras culturas. Finalmente, enfatiza que las competencias desarrolladas permitirán al estudiante tener éxito como líder en el extranjero.
Curso de imagen personal para Motorizados VendedoresRoberto Luces
Este documento presenta el programa de un seminario-taller llamado "Motivados Eficaces" que se llevará a cabo durante 4 semanas en mayo de 2013. El seminario será facilitado por el Ingeniero Roberto Luces y cubrirá temas como la personalidad, la imagen que proyectamos, el perfil de competencias profesionales, y el compromiso en el trabajo. El objetivo es concientizar a los participantes sobre su responsabilidad laboral y enseñarles nuevas técnicas para mejorar su desempeño.
El documento habla sobre los 5 tipos de creatividad según el profesor Jeff DeGraff. Estos incluyen la creatividad mimética, bisociativa, analógica, narrativa e intuitiva, desde la más sencilla a la más compleja. Explica que cada persona es creativa de manera diferente y que se puede mejorar ejercitando la capacidad inventiva.
El documento presenta las reflexiones de María Cabarcos Valle sobre varias charlas y temas relacionados con el coaching, el diseño centrado en el usuario, y la mediación. Resume las ideas clave sobre cómo el coaching puede iluminar nuevas áreas de conocimiento, la importancia de escuchar y crear un ambiente de aprendizaje, y cómo la mediación puede ayudar a gestionar emociones y llegar a acuerdos mutuos.
La sostenibilidad en los equipos de trabajoCarlos Cortes
Para que un equipo de trabajo sea sostenible, debe cumplir con ciertas características clave. Estas incluyen el compromiso de todos los miembros con el proyecto y objetivos comunes, asumiendo cada uno su responsabilidad individual y aportando sus talentos. También es importante tener una visión de futuro que asegure la continuidad del proyecto más allá de los miembros actuales del equipo.
Este documento describe 5 tipos de creatividad desde la más sencilla a la más compleja: 1) Creatividad mimética que imita ideas exitosas, 2) Creatividad bisociativa que relaciona pensamientos racionales e intuitivos, 3) Creatividad analógica que aplica conocimientos de un área a otra, 4) Creatividad narrativa que crea historias, y 5) Creatividad intuitiva que surge de la mente en calma, por ejemplo durante la meditación.
Este documento presenta información sobre la sinergia y el sentido de pertenencia. Explica brevemente la historia de la sinergia y define la sinergia como la interacción combinada de las partes que crea un efecto mayor que la suma de ellas. También describe la importancia de la sinergia, los tipos de sinergia positiva y negativa, y ofrece ejemplos de cómo aplicar la sinergia. Además, discute el sentido de pertenencia y autores clave sobre el tema. Finalmente, proporciona consejos para desarrollar una educ
El documento presenta diferentes definiciones y conceptos de calidad personal desde varias perspectivas. Se discuten características como la autoestima, autorrealización, satisfacción laboral y servicio a la sociedad. También se describen actitudes como la receptividad, apertura y responsabilidad que generan calidad, así como la importancia de la calidad personal en el ámbito laboral. Finalmente, se incluye un test de calidad personal-laboral.
Este documento propone la necesidad de que los psicólogos se especialicen y definan claramente sus áreas de práctica para ser más eficaces y eficientes. También sugiere crear un directorio de especialidades y regular la formación universitaria para mejorar el reconocimiento público de la psicología y satisfacer las necesidades de salud mental de la población. Finalmente, enfatiza la importancia de pasar de la concientización a la acción concreta para materializar estas ideas.
Similar a Diver_cionario II: manual para promover tú inclusión en una organización (20)
Resolución de 24 de junio de 2011 (BOE de julio de 2011) para la concesión de...IntegraLocal
Este documento presenta una lista de subvenciones concedidas durante el cuarto trimestre de 2011 por la Dirección General de Integración de los Inmigrantes a varias asociaciones y organizaciones para proyectos de integración de personas inmigrantes. Se especifican los nombres de las instituciones y organizaciones beneficiarias junto con las cantidades en euros recibidas por cada una.
España. Buenas Ideas de ciudades triunfadoras: el liderazgo municipal en la i...IntegraLocal
Madrid, Tenerife, Bilbao, Barcelona y Torre Pacheco (Murcia) son algunas ciudades que cuentan con proyectos innovadores para la integración de los inmigrantes, según destaca la publicación `España. Buenas Ideas de ciudades triunfadoras: el liderazgo municipal en la integración de los inmigrantes´.
Convocatoria subvenciones a entidades locales para el desarrollo de programas...IntegraLocal
La Dirección General de Migraciones convoca la concesión de subvenciones a municipios, mancomunidades de municipios y comarcas para el desarrollo de programas innovadores a favor de la integración de inmigrantes, cofinanciada por el Fondo Europeo para la Integración de Nacionales de Terceros Países.
Convocatoria de subvenciones para la ordenación de los flujos migratorios lab...IntegraLocal
La Dirección General de Migraciones convoca subvenciones públicas para la ordenación de los flujos migratorios laborales de trabajadores migrantes para campañas agrícolas de temporada y su inserción laboral.
Bases Reguladoras de la convocatoria de subvenciones 2012 de Proyectos de Coo...IntegraLocal
El Ayuntamiento de Basauri (Vizcaya) publica las bases reguladoras para la concesión de subvenciones municipales del Área de Política Social (Cooperación al desarrollo). El plazo de presentación de solicitudes está abierto hasta el 20 de septiembre de 2012.
El resumen analiza los resultados de una encuesta realizada en julio de 2012 sobre la organización Integra Local. Muestra que la mayoría de los encuestados han realizado proyectos de integración en los últimos años y valoran positivamente los servicios de Integra Local. Además, la mayoría cree que Integra Local es necesario para orientar sobre trabajos. Finalmente, los encuestados piden más recursos de formación, difusión de iniciativas y actualización de contenidos a Integra Local.
Curso derechos humanos migraciones y papel de administraciones públicas en el...IntegraLocal
El Ayuntamiento de San Andrés de Rabanedo León (León) acoge en su salón de actos el curso `Derechos Humanos, migraciones y papel de las administraciones públicas en el contexto de la crisis´. La cita es del 28 al 30 de septiembre de 2012 y cuenta con una duración de 20 horas en total.
Afiliación de extranjeros a la Seguridad Social - Julio 2012IntegraLocal
En julio de 2012 la afiliación a la Seguridad Social de ciudadanos extranjeros creció en 4.412, lo que equivale a un 0,25% y supone el quinto mes de crecimiento consecutivo. habitualmente registra un incremento de la afiliación de trabajadores extranjeros debido a las campañas agrícolas y a la temporada turística.
Concurso de fotografía y microrrelato `Vientos de añoranza´ de Cruz RojaIntegraLocal
Cruz Roja Española presenta el concurso de fotografía y microrrelato `Vientos de añoranza´. Se premiarán las imágenes de mayor calida que ofrezcan la difusión sobre la importancia de la integración de las personas inmigrantes desde una perspectiva cultural.
Convocatoria Subvenciones en el área de integración de personas inmigrantesIntegraLocal
La Dirección General de Migraciones convoca subvenciones en el área de integración de inmigrantes. El objeto de estas subvenciones será la realización de programas que fomenten la integración social y laboral del colectivo de personas inmigrantes. Los programas podrán estar cofinanciados por Fondos de la Unión Europea, en las condiciones y con los requisitos que se recogen en la presente Resolución de Convocatoria.
Convocatoria Subvenciones de programas financiados por el Fondo Europeo para ...IntegraLocal
La Dirección General de Migraciones, dependiente del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, publica en el BOE la convocatoria de subvenciones de programas financiados por el Fondo Europeo para los Refugiados y por el Fondo Social Europeo.
Catálogo de ocupaciones de difícil cobertura para tercer trimestre de 2012, p...IntegraLocal
El Catálogo de ocupaciones de difícil cobertura es una oportunidad para que profesionales extranjeros puedan cubrir puestos de trabajo para los que no existen candidatos en España. Por ejemplo, en las Islas Canarias se necesitan dentistas y médicos, mientras que en Melilla faltan pasteleros. Los deportistas y marinos mercantes son requeridos en todo el país.
Bases Reguladoras para concesión de subvenciones para ordenación de flujos mi...IntegraLocal
El Ministerio de Empleo y Seguridad Social publica en el BOE las bases reguladoras para la concesión de subvenciones públicas para la ordenación de los flujos migratorios laborales de trabajadores migrantes para campañas agrícolas de temporada y su inserción laboral.
Bases Reguladoras para la concesión de subvenciones a entidades locales para ...IntegraLocal
La Dirección General de Migraciones (Ministerio de Empleo y Seguridad Social) da a conocer las bases reguladoras para la concesión de subvenciones a entidades locales para el desarrollo de programas innovadores a favor de la integración de inmigrantes.
Programa de Actividades junio-julio del Centro Municipal de Inmigración y Coo...IntegraLocal
El Ayuntamiento de Santander ha organizado diversas actividades en el Centro Municipal de Inmigración y Cooperación al Desarrollo para los meses de junio y julio. En el tríptico pueden encontrar toda la información al respecto.
Este documento lista una serie de charlas que abordan temas relacionados con menores y jóvenes inmigrantes reagrupados, incluyendo problemas de adaptación e identidad, la escolarización de estudiantes inmigrantes reagrupados, y referentes familiares de menores y jóvenes reagrupados. Las charlas tendrán lugar en Koldo Mitxelena de 19h a 21h los días 24 y 29 de mayo y 7 de junio.
Programa de Jornada Inmigración y violencia machista en País Vasco 06/05/12IntegraLocal
El documento presenta el programa de una jornada sobre inmigración y violencia machista que tendrá lugar el 6 de junio de 2012 en Kursaal, Donostia-San Sebastián. La jornada contará con ponencias y mesas redondas sobre temas como la migración femenina, los mecanismos de protección para mujeres inmigrantes víctimas de violencia de género, y las buenas prácticas en la atención a estas mujeres. El objetivo es debatir e intercambiar experiencias sobre la violencia que sufren las mujeres in
El proyecto `Repensando África´ tiene como objetivo reforzar la presencia de África Negra en las universidades andaluzas, dando a conocer las iniciativas existentes así como promoviendo nuevas acciones y espacios de intercambio. El encuentro llegará el 23 y 24 de 2012 de marzo a Granada.
Principales resultados 31122011%20_residentes_en_espanaIntegraLocal
Este informe presenta datos sobre los extranjeros residentes en España al 31 de diciembre de 2011. Había un total de 5.251.094 extranjeros residentes, de los cuales 2.554.618 pertenecían al Régimen Comunitario y 2.696.476 al Régimen General. Las tres principales nacionalidades eran Rumania, Marruecos y Ecuador.
Informa anual andalucía e inmigración 2010IntegraLocal
Este informe analiza la situación de la población inmigrante en Andalucía en 2010 en tres ámbitos: el mercado laboral, la demografía y la opinión pública. Ha sido elaborado por el Observatorio Permanente Andaluz de las Migraciones para la Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía.
3. Redacción final y contenidos
Luis Salerno García
Revisión de contenidos
Bakea Alonso Fernández de Avilés
Coordinación
María Ángela Prialé / Marta Gómez de la Vega
Programa de Igualdad de Oportunidades y Gestión de la Diversidad
www.cepaim.org
Diseño y maquetación:
Diversidad Visual S.L. – Marcelo Cantó.
4. El Diver_cionario II se ha realizado gracias al apoyo del Ministerio de Trabajo
e Inmigración y del Fondo Social Europeo. Las opiniones expresadas son del
equipo responsable del mismo y no reflejan necesariamente las opiniones de
las entidades financiadoras.
5. NOTA METODOLÓGICA
El Diver_cionario II es una publicación desarrollada a partir de la experiencia del equipo
técnico del Programa de Gestión de la Diversidad en las organizaciones (PGD) de la
Fundación Cepaim. Además, se ha enriquecido con las vivencias de un grupo de profesionales
de distintos sectores y niveles jerárquicos a los/as que se agradece la buena disposición y
sentido de colaboración mostrados en todo momento. En total, se llevaron a cabo 4 grupos
de discusión (focus group) durante los meses de julio, agosto y septiembre de 2010, en los
que se recogieron valiosos comentarios y experiencias.
Invitamos a personas que ocupan distintos puestos dentro de la organización a la que
pertenecen. También nos pareció interesante consultar a trabajadores/as en situación
de desempleo o en el régimen del trabajo autónomo. La intención fue recoger la mayor
variedad posible de puntos de vista y sentimientos que apoyasen el desarrollo del Diver_
cionario II. Luego, las opiniones se transcribieron, se agruparon según su similitud y sirvieron
para validar los contenidos en borrador que habíamos trabajado como equipo. Algunas
opiniones, además, aparecen transcritas dentro del manual porque nos resultaban muy
ilustrativas.
Finalmente, el borrador final del documento fue enviado a los/as profesionales participantes
para que nos brindaran su opinión y nos sugirieran algún cambio que consideraran necesario.
Este es el resultado. Esperamos que te guste y, sobre todo, que te sirva en tu vida y en tu
desarrollo profesional.
Para una mejor compresión del Diver_cionario II…
Al lado de algunos párrafos encontrarás números entre paréntesis. Ellos indican
que hay una referencia bibliográfica relacionada. La bibliografía está al final del
documento.
En todo momento hemos procurado emplear un lenguaje inclusivo con respecto a
todos los factores de diversidad de las personas y especialmente con el de género.
Cuando no ha sido posible encontrar una palabra o expresión genérica, hemos
empleado las terminaciones o/a u os/as y sólo, en el caso del nombre de un
capítulo el símbolo @ porque nos pareció muy gráfico.
5
6. ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 9
¿Para qué es este libro? / ¿Por qué este libro está enfocado en ti?
¿QUIÉN ERES TÚ? 11
Tú importas, todos/as importamos / El Puzzle y tú / Sobre lo que la
organización hace por ti.
¿QUIÉNES SON ELLOS/AS? 17
Una organización de colores, ¿por qué? / ¡Yo pensaba que eran…!
PROBANDO LA DESCENTRACIÓN 19
¡No seas Ptolomeo! / La asertividad / La descentración /
La negociación / La mediación / Adaptando la teoría de la relatividad
HABILIDADES EN LA COMUNICACIÓN 27
Patrones culturales en la comunicación / ¡Cuidado! /
Hablando en esperanto
7. RESOLVIENDO PROBLEMAS 33
Problemizando / Por qué la diversidad no es un problema /
Organizando la diversidad / Yo, divers@
CONSTRUYENDO UN EQUIPO 43
Estamos de obras en la oficina / No sólo inclusiv@: también
eficiente y efectiv@ / ¡La comida es un buen pretexto!
INICIANDO EL VIAJE 49
Un checklist sobre ti / ¡Manos a la obra!
PROFESIONALES Y ORGANIZACIONES PARTICIPANTES 59
BIBLIOGRAFÍA
61
8.
9. INTRODUCCIÓN
¿PARA QUÉ ES ESTE MANUAL?
El Diversionario II es un documento que resume buenas ideas para gestionar la
inclusión de las personas en una organización. Y ¿qué significa incluir? Es sentirte parte
de algo y, al mismo tiempo, hacer que ese algo sea parte de ti.
Cada vez los entornos social y laboral se hacen más diversos. El mestizaje del planeta
es una realidad creciente y los gobiernos, organizaciones e individuos han de mejorar su
capacidad de adaptación al cambio constante a través de la flexibilidad, la innovación,
la gestión de la inclusión, entre otros.
Todo proceso de inclusión se desarrolla en dos direcciones: las organizaciones se van
adaptando a la sociedad y viceversa, ésta, a las nuevas necesidades profesionales y
técnicas de las primeras. A las personas nos corresponde interiorizar que, así como nos
esforzamos por ser aceptadas, toleradas e incluidas en nuestra familia, en nuestro grupo
de amigos/as o hasta en nuestro barrio, también debemos esforzarnos por incluirnos
en aquella organización en la que trabajamos. Evidentemente, también a ella le
corresponde otro tanto del trabajo.
El objetivo del Diversionario II1 es servir de guía y ayuda en tu proceso de inmersión
en una organización diversa o mejorar tu situación dentro de ella.
Te aporta conceptos para enriquecer tu conocimiento sobre la diversidad, ideas
para potenciar tu capacidad de adaptación y herramientas para mejorar tus
habilidades de comunicación, relación y conexión con las personas de tu equipo de
trabajo o de tu entorno laboral.
1 El Diver_cionario II pertenece a la Serie “Diccionarios para la diversidad”, una iniciativa de
la Fundación Cepaim. El manual previo, Diver_cionario I: Claves para gestionar la inclusión en
las organizaciones, va dirigido a todas las personas que tienen la responsabilidad de dirigir,
administrar y apoyar equipos de trabajo. El Diver_cionario II va dirigido a ti. Se puede consultar
en www.cepaim.org 9
10. ¿POR QUÉ ESTE LIBRO ESTÁ ENFOCADO EN TI?
Todos y todas tenemos la capacidad y la responsabilidad de gestionar nuestra
inclusión. La mayoría, sino todas las personas, aspiran a trabajar en ambientes
amigables, donde primen el respeto, la tolerancia y la igualdad, siempre enmarcadas
en la filosofía y valores de la organización a la que pertenezcamos.
No debemos esperar y acatar pasivamente las medidas o acciones que la organización
plantee para crear o favorecer un buen clima laboral, no sólo porque pueden o no
parecernos suficientes sino porque las ideas creadas en equipo siempre son más ricas y
tienen el valor del consenso y, por tanto, una mayor aceptación. Así, seamos proactivos/
as: nuestra actitud y espíritu de apertura hablarán por sí mismos: ante nosotros, ante
nuestros compañeros/as y ante nuestros/as responsables. Este libro está enfocado en ti
por el enorme poder que tienes para cambiar las cosas.
10
11. CAPÍTULO I
¿Quién Eres Tú?
Tú importas, todos/as importamos
Gnosti te autvn (nosce te ipsum): conócete a ti mismo/a. Esta inscripción es clásica
en el pensamiento griego. En todos los tiempos muchos pensadores han reflexionado
sobre ella con variados matices siguiendo el ejemplo de Sócrates y Platón (1). Es una
invitación a conocernos, a examinarnos. Tal vez estés preguntándote “¿qué relación
hay entre esta frase y mi trabajo?”. Pensamos que mucha, y no sólo en el entorno laboral
en sí, sino desde que planeas qué te gustaría hacer, hacia dónde te gustaría avanzar
profesionalmente, cuántos kilómetros falta recorrer, en qué momento del camino estás.
Cuando trabajamos en una organización, tenemos un objetivo, siempre. Algunos
pueden ser, por ejemplo, mantenerte mientras estudias, enriquecerte en un campo
temático que consideras importante para tu futuro o iniciar tu carrera en el sector o
actividad económica que siempre deseaste. Todo trabajo es una oportunidad. Lo
importante es que sepamos qué significa para nosotros/as. La actitud con que acudas a
trabajar cada día depende del valor que das a aquello que haces. Todo lo que hacemos
es necesario, aunque nos pueda parecer lo contrario. Y si continúa pareciéndote
irrelevante, entonces tienes que emprender y tomar medidas para cambiarlo… o tal
vez para cambiarte.
Como todo, las organizaciones son perfectibles1. Cuando trabajamos en una solemos
idealizar a otras, pero seguramente ninguna cumplirá aquellos requisitos que consideramos
idóneos. Un/a responsable que, bajo nuestro prisma, consideramos tirano/a, una sistema
tedioso que nos recarga de tareas en lugar de agilizarlas, un asiento poco ergonómico,
una oficina sin la luz necesaria, un espacio muy ruidoso, unas funciones que no reflejan
nuestras capacidades: hay tantas razones para sentirse disconforme en una organización
que la lista sería interminable. Pero ¿Habrá algún motivo para estar conforme? Sí. El
primero: saber que hacemos las cosas bien, que nos esforzamos porque nuestro trabajo
salga adelante y por hacer lo que esté a nuestro alcance para que el de nuestros/
as compañeros/as también. Recuerda: las organizaciones las hacemos las personas.
Todas.
1Perfectible es aquello capaz de perfeccionarse o ser perfeccionado. Fuente: www.rae.es
11
12. Si valoras tu labor, tu actitud será más positiva e influirá en la forma cómo te ven. Ten
claro en qué momento o etapa de tu carrera profesional estás y qué aporta a tu vida
la oportunidad laboral que tienes. Estarás más dispuesto/a a poner a funcionar todo
el “motor” y tu potencial saldrá a flote. Cuando consideres que es el momento de
cambiar, adelante. Pero siempre deja lo mejor de ti en cada organización de la que
formas parte.
El puzzle y tú
Cuando ideamos este manual, pensamos que la mejor analogía de una organización era
un puzzle. Sin duda, habrá alguna mejor, pero decidimos quedarnos con ésta. Llegamos
a un consenso a pesar de varias opiniones divergentes y después de invertir algún
tiempo discutiendo.
La base del puzzle puede representar a todos los equipos que hacen el día a día de
la organización: camareros/as, mecánicos/as, cajeros/as, técnicos/as, administrativos/
as, mozos/as, vendedores/as, dependientes/as, limpiadores/as, albañiles, electricistas,
profesores/as y un sinfín de personas y sus variadas ocupaciones. Sobre esa pieza
grande y de soporte, descansan las demás, cada parte que va dando sentido a la
figura que representa el puzzle. Aquí, por ejemplo, podrían estar los/as responsables
de servicios, de tienda, de oficina, de planta, de personal, de producto, de marca, etc.
Finalmente, están las personas que probando e intentando tenazmente, van colocando
cada pieza en su lugar: la dirección, el patronato, la gerencia o el comité.
Para que un puzzle esté terminado cada pieza es importante. Y aún terminado,
existirán cientos de formas de reconstruirlo: algunas más rápidas, otras más ordenadas,
otras más lógicas o no. Aquel producto aparentemente acabado está inacabado y
siempre puede hacerse de distinta manera.
La especialización de funciones en una organización es necesaria para “ordenar” la
responsabilidad y hacer que las piezas del puzzle encajen. Más o menos vertical, más
o menos horizontal, la jerarquía no debería influir en la forma como consideramos y
tratamos a las personas, a cada miembro de la plantilla en general o de nuestro equipo
de trabajo en particular. El momento o situación personal y la etapa de desarrollo
profesional de cada persona es distinto: es importante que lo respetes. Y, por supuesto:
¡el tuyo también merece respeto!
Pero, ante todo, sinceridad. La sociedad suele distinguir a la gente por decenas de
factores: el lugar de dónde procede, la clase social a la que pertenece, la forma como
viste, si es hombre o mujer, si tiene una edad u otra , por su aspecto físico , entre muchas
otras. Las organizaciones, a la sazón, pequeñas sociedades, también acarrean tales
comportamientos, sin embargo, por su naturaleza, tienen la posibilidad de corregirlos
con rapidez y de manera eficaz. Recuerda: tú eres la organización, lo somos todos/
12 as. Si está en nosotros/as la posibilidad de valorar a las personas por el hecho de
13. serlo, empecemos ahora. No las encasillemos en un rol o en una posición jerárquica
por factores que vayan más allá de sus propios intereses, deseo de superación o la
motivación que tengan.
Cada ser humano tiene un potencial distinto, ni mejor, ni peor y, a menudo,
complementario. Las piezas del puzzle son intercambiables, las formas de armarlo
distintas. Es clave que sepamos usar nuestras habilidades y también aceptar nuestras
debilidades que para otros/as serán precisamente todo lo contrario: aquello que mejor
saben o pueden hacer. Así se va construyendo un equipo: combinando las piezas de tal
manera, que todas encajen.
Seas la parte que seas del puzzle, eres una pieza fundamental. Y tu compañero/a de
funciones o de oficina, tu jefe/a o responsable, el equipo de limpieza y mantenimiento,
el o la encargada del almacén, el o la secretaria, el personal de vigilancia: todos/as
construyen la organización. Haz que lo sientan así. ¡Ofréceles tu ayuda!
Preguntas Para reflexionar:
¿Cómo te sientes en tu organización? ¿Qué has hecho para que tu “pieza” encaje?
A lo largo de tu vida profesional, ¿cómo te has sentido, en general, con respecto a tu
proceso de inclusión en las organizaciones en las que has trabajado?
¿Influye la posición en el grado de afinidad que tiene un trabajador/a con una
organización??
¿Cómo ayudas a los/as nuevos/as compañeros/as para hacerles sentir “parte de”? Y
con las demás personas del equipo… ¿Cómo actúas?
13
14. Lo que la organización hace por ti
Volvamos a hacer un ejercicio de sinceridad: a menudo creemos que las organizaciones
en las que trabajamos desatienden nuestras necesidades. No vamos a cuestionar ese
hecho, pero te recomendamos que seas consecuente cuando piensas o afirmas algo así.
Tú, ¿estás haciendo lo que realmente tus responsables esperan de ti?
Las organizaciones perfectas no existen. Cuando nos referimos a “la administración”,
a “la dirección”, a “la tesorería” o a “la seguridad” no hablamos de entes, si no de
personas. Partamos de ese hecho: sienten, tienen capacidades y limitaciones, avanzan
y también sienten frustración, trabajan y, con probabilidad, también les gustaría que
varios procedimientos o situaciones fueran de otra manera. Cuando opinemos sobre
algo o alguien del entorno laboral o tengamos una demanda, recordemos que
interactuamos con personas.
Aunque existan varias cosas que mejorar o cambiar en tu trabajo, ten la certeza que hay
otras varias que están bien. Piensa en ellas más a menudo, te ayudarán a motivarte y
crear un mejor clima laboral. La queja constante debilita, merma la motivación y, por su
puesto, no construye. Siempre que tengas una queja, ten a la mano una propuesta de
solución. Hablará no sólo de tu capacidad inventiva o creatividad sino de una actitud
positiva.
Paulatinamente las organizaciones españolas están integrando la responsabilidad
social, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral, la gestión de la inclusión,
entre otras, en sus estrategias. Sea la disposición o el compromiso de la organización
mayor o menor, todo cambio en la “forma de entender” y en la “forma de hacer”
supone un proceso de mediano a largo plazo. Y aún más, si este lleva consigo procesos
participativos en los que intervienen uno o varios actores de interés para la organización.
Seamos conscientes de ese esfuerzo por cambiar y del tiempo que conlleva y, en la
medida de nuestras posibilidades, seamos agentes activos que aporten y no resten.
¿Qué sentiste cuando empezaste a trabajar? ¿Fue fácil incorporarte y acomodarte a
ese puesto? Con más o menos implicación, las organizaciones siempre llevan a cabo
acciones para acogernos: empleando charlas de bienvenida, manuales de inducción,
programas de mentoring, etc. Todos debiéramos involucrarnos en la acogida de
nuevos trabajadores/as. Si nuestra vivencia no fue del todo satisfactoria o pensamos
que podría ser mejor, sugiramos o pongamos en práctica aquello que consideramos
necesario. Recuerda: la acogida va más allá de transmitir informaciones: se trata de
hacer sentir los valores, la filosofía y respeto que se vive en el entorno laboral.
Algunas personas a las que preguntamos mientras elaborábamos el Diver_cionario II
nos comentaron qué estaban haciendo sus organizaciones para mejorar la inclusión y el
acceso a las oportunidades de empleo:
14 • Acercarse a perfiles diversos (por ejemplo, personas con alguna minusvalía) a
15. través de medios especializados.
• Contar con flexibilidad horaria
• Ofrecer servicio de guardería
• Hacer materiales de difusión incluyendo el sistema braille
• Incorporar en los ordenadores de personas invidentes sistemas text-to-speech
(texto a voz)
• Brindar charlas de asesoramiento por alcoholismo o drogas, entre otras y muy
variadas acciones.
Aunque a veces no lo creas o sientas, las cosas están cambiando. Y, cuando te ronde la
incredulidad, recuerda lo que dijo Víctor Hugo2: “hay una cosa más fuerte que todos
los ejércitos del mundo: una idea cuyo momento ha llegado”.
A propósito… ¿Es el momento de alguna de tus ideas?
2 Víctor Hugo fue un escritor, dramaturgo poeta, político y académico francés del Siglo XIX,
considerado como uno de los escritores románticos más importantes en lengua francesa.
15
17. CAPÍTULO II
¿Quiénes son ellos/as?
Una organización de colores ¿por qué?
Mira a tu alrededor. ¿Cómo son las personas con las que trabajas? O si eres autónomo/a
¿cómo son tus proveedores o clientes?... ¡Diferentes!, cada vez más.
Expresiones como “cuando yo empecé no había trabajadores de otros países”, o “y la
diferente era yo, por la edad, porque venía de Albacete, porque era la única chica en
un grupo de hombres” pueden ser comunes en personas que se incorporaron al mundo
laboral hace un par de décadas. Pero, en pocos años, la situación ha cambiado, en España,
en todo el planeta. El proceso de la globalización y el avance de las comunicaciones
van configurando un nuevo mapa, una enorme pangea virtual. A ello, también hay que
sumarle conquistas de nuevas libertades como el acceso de las mujeres a la política y al
empleo, el reconocimiento de derechos de minorías sexuales, la democratización de la
educación, entre otras.
Y… ¿Qué parte de todo eso nos toca, como personas y trabajadores/as? Al ser
partícipes de este gran cambio, somos, en cierta medida, responsables de él. Nos
puede gustar mucho, poco o nada, pero no podemos desatenderlo. La forma como
actuamos, como vivimos cada día, como nos comportamos en nuestra organización
demuestran qué tan atentos o no estamos al mundo que nos rodea.
Hagamos un ejercicio. Piensa que eres responsable de una gran organización (¡mejor,
incluso, si ya lo eres!). Si tuvieras toda la potestad para contratar un equipo ¿Qué
tipo de personas contratarías? Como todos/as queremos tener éxito, tenemos que
ser capaces de brindar el mejor producto o servicio y saber competir. Para atender
esas metas necesitaríamos contratar a los/as mejores profesionales: vendedores/as,
gestores/as, jefes/as, coordinadores/as, técnicos, formadores/as, etc. en función a la
naturaleza de lo que hacemos. Habría, entonces, que atraer a estas personas de alguna
manera. ¿Dónde? ¿En entidades especializadas en la búsqueda de personal? ¿En la
calle? ¿En el club? ¿En el barrio? Nosotros diseñaríamos un plan que llegase a muchos
tipos de personas para aumentar la probabilidad de seleccionar a los/as mejores
profesionales.
Las organizaciones inclusivas, de modo natural, son diversas. Se parecen a aquello
que está fuera porque el talento está en todas partes. No tiene color, o sexo. Ni siquiera
edad. Un equipo talentoso y diverso seguramente tendrá diferentes perspectivas y
una gran creatividad que permita a la organización ser innovadora y anticiparse a 17
18. las demandas de la sociedad o del grupo de personas a los que vendemos, servimos o
atendemos.
Una organización de colores se puede “mimetizar”, adaptarse al entorno con mayor
facilidad. Poco a poco, todas las organizaciones serán de colores. Mira otra vez a tu
alrededor…. siempre mira a tu alrededor.
¡Yo pensaba que eran…!
“Trabajé en una empresa con 80 personas y sabes que hay algunas que jamás hablarán
contigo… hay una pared de cristal. No trabajarán contigo en equipo, ni te dirán nada”.
Desde que nacemos, estamos sometidos a una lluvia constante de ideas. A lo largo de
nuestra vida, muchas de esas ideas se vuelven conceptos abstractos que influencian
nuestra manera de concebir, interpretar – e incluso juzgar - la realidad.
El ser humano tiene una tendencia natural a agregarse. Formamos grupos que
comparten concepciones, gustos, preferencias, valores y hasta la filosofía. A menudo,
incluso, nos definimos en contraposición con otros grupos y ello nos permite afianzar
y desarrollar un sentido de pertenencia que nos brinda confianza y seguridad. La
forma de hablar, la vestimenta, el idioma, el color de la piel, la estatura, los rasgos, los
ademanes, la forme de bailar, el timbre de voz, entre otras, son variables por las que
clasificamos a las personas y a los grupos, casi de manera inconsciente y, a veces,
habiendo tenido poca o ninguna relación o intercambio. Eso es un estereotipo. Si ese
estereotipo, además, influencia negativamente en la forma cómo tratas a la gente,
qué oportunidades le das, qué espacio le brindas para manifestarse o desarrollarse,
entonces se convierte en un prejuicio.
Aunque pienses que “tales personas son…”, no desestimes la oportunidad de conocer
a la gente por alguna idea preconcebida. Las generalizaciones son necesarias para
entender y simplificar la realidad, pero nunca deben ser determinantes. Cada ser
humano es diferente y tiene su propia identidad. No todas las personas que pertenecen
a un país, estrato social, rango de edad, sexo, orientación sexual o religión – por
mencionar algunos factores – son iguales. Es recomendable que “nunca cierres una
puerta”.
Una organización es como la sociedad, en pequeño. Cumplimos roles, tenemos códigos,
grupos, e interactuamos de una forma u otra con ellos. Es natural, incluso, sentirnos más o
menos cómodos con algunas personas, pero no por ello debemos excluirlas o excluirnos.
Tener y brindar la oportunidad de conocer a otras personas es el camino más
corto para derribar cualquier prejuicio. No pretendamos que las personas sean como
queremos. Son. A cada cual le corresponde aceptarlas y buscar aquellos puntos comunes
que nos permitan convivir y llevar adelante a la organización en la que compartimos
18 unas horas de nuestro tiempo, cada día.
19. CAPÍTULO III
Probando la Descentración
¡No seas Ptolomeo!
Hace casi 2000 años, Claudio Ptolomeo, astrónomo, químico, geógrafo y matemático
greco-egipcio, sostuvo que la Tierra estaba inmóvil y ocupaba el centro del universo. El
mundo vivió pensando durante 1400 años que todo lo que está en el firmamento giraba
a nuestro alrededor. Hace siglos sabemos que sólo somos un punto casi imperceptible en
la inmensidad de un universo donde todo se mueve.
Todos tenemos un Ptolomeo dentro. ¡Naturalmente! Interpretamos la realidad a partir
de lo que hemos vivido y aprendido y solemos defender nuestras creencias y puntos
de vista con asombrosa vehemencia. Sin embargo, la verdad siempre tiene más de
una cara, las razones – justificables o no según cada perspectiva – son variadas y
los argumentos, diversos. Cuando más ampliemos nuestro marco de referencia y
tengamos en cuenta la relatividad de las cosas, mayor será nuestra capacidad de
entender a las personas. Mejor que tener la razón, es compartirla.
El conflicto ocurre de manera natural entre los seres vivos. Todos buscamos desarrollo
y bienestar, incluso las plantas. En el entorno de las organizaciones ocurre lo mismo.
Cuanta más diversidad exista, mayores tendrán que ser nuestras habilidades para
relacionarnos, comunicarnos y tomar decisiones conjuntas. Tienes que ser consciente
de ello y trabajar para ello. Ese esfuerzo, sin lugar a dudas, se verá recompensado: el
aprendizaje y enriquecimiento mutuos y la capacidad de encontrar soluciones creativas
e innovadoras siempre es gratificante.
A continuación te presentamos cuatro técnicas que pueden ayudarte a mejorar la
relación, no sólo con tus compañeros/as de trabajo, sino contigo mismo/a.
19
20. La asertividad (2)
Existen varias definiciones complejas sobre la asertividad, sin embargo, nuestra
intención es transmitirte, con palabras sencillas y cotidianas, de qué se trata.
Tiene que ver con la autoestima y el respeto por nosotros/as mismos/as. Es la
capacidad de atender, hacer uso y defender nuestros derechos con libertad y,
como consecuencia de ello, entender y respetar los derechos que tienen las demás
personas. Cuando interactúan, y aún más en entornos diversos, las personas
asertivas no tienen como objetivo “ganar”, sino "llegar a acuerdos".
Mira la siguiente lista: indica las principales características que tiene una persona
asertiva. Puedes marcar las que consideres que has adquirido y desarrollado. Las que
queden en blanco te darán una referencia de aquello en lo que tienes que trabajar a
nivel personal:
¿eres asertivo/a?
Puedo hablar con fluidez, sin bloqueos.
Soy capaz de hablar mirando a los ojos sin ser o parecer desafiante.
Tengo la capacidad de hablar de mis propios gustos e intereses aunque no
sean compartidos por los/as demás.
Puedo discrepar abiertamente y defender mis puntos de vista sin agredir.
Pido aclaraciones si tengo dudas sobre algo o no lo he comprendido en su
totalidad.
Sé decir “no” de forma espontánea, sin generar tensión y deteriorar la
relación con la(s) otra(s) persona(s).
Tengo convicciones y las argumento racionalmente.
Me acepto plenamente, reconociendo mis capacidades y mis debilidades.
Me siento seguro/a. No soy superior ni inferior a otras personas. El sexo, el
origen o la orientación sexual, por ejemplo, no me condicionan.
Puedo controlar mis emociones pero no las cohíbo.
20
21. La descentración (3)
Descentrarse supone contrastar nuestros puntos de vista con los de otros/as para
poder matizarlos. Para que comprendas a otras personas, necesitas aprender
a observarte a ti mismo y ser capaz de distanciarte de tu sistema de valores,
que muchas veces funciona de forma subconsciente. Al descentrarnos podemos
relativizar nuestras ideas y adquirir cierta “neutralidad”. Cuando se trata, por
ejemplo, de cuestiones culturales, descentrarse no significa que neguemos nuestra
identidad sino, al contrario, que hemos aprendido a “ser flexibles” y que estamos
abiertos/as a conocer y entender otras formas de ser, de hacer, de sentir, de
trabajar y de vivir.
La negociación
Cuando negociamos, estamos tratando de solucionar un conflicto, es decir, una
situación en la que dos o más personas reconocen divergencias en sus intereses
y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación (4). Cuanta más
variedad de bagajes personales y culturales existan en una organización,
más frecuente será la necesidad de negociar. Una organización en la que se
negocia habitualmente, es sana y da cuenta de la madurez de las relaciones
interpersonales del equipo. Recuerda que, adecuadamente conducido, dicho
proceso, puede resultar muy enriquecedor.
Cuando negocies, sé asertivo/a Una persona que sabe negociar:
para comunicar y defender
aquello que piensas y utiliza la • Se expresa con confianza y convicción
descentración para entender • Sabe persuadir: utiliza argumentos
la posición de la otra parte y apropiados
poder llegar a una solución que • Es firme, pero flexible
satisfaga a todos/as. Negociar • Mantiene la calma en situaciones de
es ganar dando. tensión
• Es honesto/a
• Es respetuoso/a
• Es paciente
• Es creativo/a, inventando soluciones
novedosas
• Tiene capacidad resolutiva
21
22. Algunos consejos para negociar exitosamente (5)
• Atiende a los rasgos principales de la personalidad de la otra persona.
• Considera, si lo conoces, el bagaje personal y/o cultural de tu
interlocutor/a pero no para prejuzgarlo, sino para entender su posición.
• Capta el estado de ánimo de la otra persona. Te ayudará “calibrar” la
intensidad de tus emociones.
• Muestra deferencia por tu interlocutor/a.
• Expresa con claridad a dónde quieres llegar o cuál es tu objetivo.
• Toma la iniciativa presentando una propuesta.
• Si la situación lo permite, haz la primera concesión.
• Siempre cerciórate de que la otra parte ha captado con exactitud el
mensaje que has transmitido.
La mediación
Mediar es estar a la mitad, al medio. Cuando mediamos estamos intentando
solucionar un conflicto entre dos o más personas. Por eso, es fundamental que
seamos y nos sintamos ajenos/as al conflicto para poder adoptar una posición
neutral. Nuestro rol en un proceso de mediación no es imponer una solución ni hacer
juicios de valor o determinar quién tiene la razón, sino, regular el diálogo entre
las partes por muy distantes que sean sus respectivas posiciones. El mediar implica
ayudar a las personas que tienen diferencias entre sí a identificar y satisfacer sus
intereses y necesidades (6)
Mediamos todos los días y lo hemos hecho desde la niñez. Vivimos procurando resolver
diferencias entre nuestros padres y madres, entre nuestros hijos/as, entre nuestros amigos,
entre nuestros/as compañeros/as de trabajo o, incluso, en el vecindario.
Aunque muchas veces decidamos mantenernos al margen de los conflictos, nos vemos
envueltos en ellos y debemos tener la capacidad de buscar una solución o, al menos, de
intentarlo.
Sobre todo en una organización diversa, tú y tus compañeros/as deben adquirir
habilidades para mediar. En ambientes así, muchas de las diferencias surgen por el
desconocimiento de una parte con respecto a la otra o de la asunción de características
o formas de comportamiento supuestas motivadas por los prejuicios. El diálogo y las
relaciones espontáneas reducen los conflictos. Por eso es importante que las fomentes, al
menos en tu oficina o departamento o en el entorno más cercano a ti.
22
23. Si te corresponde mediar en alguna situación (7):
• Asegúrate de que cada persona tenga la voluntad de dialogar y, de ser así, que
pueda expresar sus puntos de vista.
• Escucha a las partes y determina claramente qué necesita cada una para poder
llegar a un acuerdo. Además, facilita que se escuchen entre sí.
• Anímales a que encuentren soluciones que puedan satisfacer a todos. Si está a
tu alcance, ofrece opciones para solucionar el conflicto pero nunca las trates de
imponer.
• Mejora las actitudes de cada persona hacia la otra y facilita la comprensión
mutua. Fomenta la empatía entre ellas.
Algunos consejos para mediar exitosamente
• Cuando estés mediando, procura que las personas en conflicto empleen mensajes
en primera persona. Ello facilita la expresión de sentimientos y el planteamiento
de necesidades.
• Cuando se negocie el acuerdo, presta atención a que:
» Sea realista
» Sea equilibrado
» Sea concreto, claro y simple
» Sea aceptable por todas las partes
» Sea evaluable.
No lo olvides:
Quien pregunta, aprende;
Quien aprende, entiende;
Quien entiende, tolera;
Quien tolera, respeta;
Quien respeta,
aprende a convivir.
Por eso, más que una respuesta, ten siempre a mano una pregunta inteligente.
23
24. Adaptando la teoría de la relatividad
En 1915, Albert Einsten publicó la teoría de la relatividad general. Seguramente
explicarla de forma didáctica y comprensible para la mayoría de nosotros/as requeriría
de muchas páginas, pero quedémonos con un resumen de lo que plantea: la percepción
del espacio y el tiempo depende del estado de movimiento de la persona que observa
o es relativa a ella.
Vamos a intentar escribir una frase análoga aplicando la teoría a nuestras vidas: la
percepción de las cosas depende de las circunstancias que hemos experimentado, es
decir, es relativa a cada uno/a de nosotros/as. Y más aún: puede cambiar tantas veces
como vivencias distintas tengamos.
No hay culturas mejores que otras, no hay grupos buenos o malos. Todo depende de la
perspectiva, de la lente con que observamos la realidad, de los criterios que empleamos
para juzgarla. Todos/as tenemos algo que aprender, que enseñar, que reinterpretar.
A veces nos quejamos de tal o cual situación y de lo difícil que es sobrellevarla. O queremos
“hacerle frente” con aquello que empleamos anteriormente - porque nos dio resultado
- o decidimos esperar a que la situación cambie, sin embargo, no obtenemos resultados
satisfactorios. ¡Qué pereza da ser creativo/a! ¡Cuánto nos cuesta renovar nuestras
formas de ver y hacer las cosas! Hay ocasiones, incluso, en que responsabilizamos a
otros/as de nuestra imposibilidad de cambiar.
Revisa esta breve lista de “sensaciones” en el trabajo. Respóndete, sinceramente, a
cuántas has dicho “si”:
24
25. tu actitud con el cambio
Te has sentido tan cómodo/a en el puesto de trabajo que te “da pereza”
estudiar algún curso de especialización o perfeccionamiento.
El estatus que tienes compensa varias situaciones que podrías
intentcambiar.
No quieres asumir nuevos retos o responsabilidades (no pienses en el
aspecto económico. Imagina que ese aspecto está discutido y superado).
Tienes temor a ser reemplazado/a y tratas con cierta hostilidad a las
personas que recién se incorporan o a personas en práctica.
Tienes miedo a equivocarte y haces las cosas de la misma manera.
Tienes temor a ser prescindible y quieres acaparar todo para que los/as
responsables sean conscientes de tu valía.
Alguna vez has dicho o pensado: ¿Incorporar nuevas formas de hacer las
cosas? ¡Pero si todo va bien así!
Piensas – y sostienes fehacientemente – que no es necesario aprender otros
idiomas o formas de comunicación.
Los/as demás deben adaptarse a ti.
Con los años que llevas en la organización, has aprendido todo lo que
tenías que aprender. Ni siquiera un/a nuevo/a responsable o una persona
de distinta procedencia puede enseñarte cosas nuevas.
Renuévate conscientemente. Lo haces más a menudo de lo que piensas, sin percatarte
de ello. De hecho, es muy probable que alguna cosa que pensabas ayer ya no la pienses
hoy. Empieza por reconocer que la única cosa que no podemos cambiar es el hecho
de tener que hacerlo.
Todas las personas, de cualquier edad, lugar o color tienen cosas que enseñarnos. Por eso,
observa y si tienes la oportunidad de conocer otras formas de trabajar, entender las
relaciones, ejercer el liderazgo, comunicarte o disfrutar tu tiempo libre, ¡aprovéchala!
No te olvides: el presente es relativo. Eres relativo/a.
25
26. La Tierra es un lugar más bello para nuestros ojos que cualquiera que conozcamos. Pero
esa belleza ha sido esculpida por el cambio: el cambio suave, casi imperceptible, y el
cambio repentino y violento. En el Cosmos no hay lugar que esté a salvo del cambio.
Carl Sagan
Astrónomo, exobiólogo y divulgador científico
26
27. CAPÍTULO IV
Habilidades en la Comunicación
Patrones culturales en la comunicación.
“Yo la veo como una empresa diversa en las tiendas de venta al público, en la publicidad.
En atención al público es mala. Las personas que he tenido al teléfono no sabían del
producto. Me da igual si son españolas o no, pero que sepan del producto para que me
den una solución”.
(Julio 2010. Participante de los Grupos de Discusión. Opinión sobre un operador de telefonía).
Decimos más con los gestos y los movimientos que con las palabras. El educador y
filósofo canadiense que vivió durante el pasado siglo, Marsahall McLuhan sostuvo que
las palabras constituyen sólo el 10% de todo lo que comunicamos. El cuerpo y la voz
corresponden al resto y ambas están influenciadas por el entorno social y ambiental
donde vivimos, sobre todo en los primeros años.
La forma como empleamos el espacio (la proximidad física, el contacto personal) y
los gestos y movimientos corporales (la mirada, la expresión facial, la sonrisa, la
orientación corporal, entre otros) son construcciones culturales. La intensidad de la
voz, el tono y la velocidad e, incluso, el timbre, también están influenciados por la
cultura. ¿Cuántas cosas nos habrán querido decir personas de otros países o regiones y
nunca nos hemos percatado?
La comunicación en una organización es compleja y ello se acrecienta si añades la
variable diversidad. Comunicarte eficazmente debe ser una de tus principales
objetivos si deseas mejorar tus habilidades para incluirte y ser inclusivo/a, es decir,
ayudar a que otras personas se sientan “parte de”.
Para que la comunicación entre personas de
culturas distintas sea apropiada y efectiva,
siempre ten en cuenta que los códigos pueden
ser distintos. En consecuencia, prepárate para
“negociar” significados culturales con la finalidad
de desarrollar conductas comunicativas eficaces
que atiendan a las diversas identidades de las
personas que conviven en una organización.
27
28. Ten en cuenta ¡!
¿Qué puede condicionar tus habilidades de comunicación?
A nivel personal: Con respecto al contexto:
• Tu motivación (¡fundamental!) • La “comodidad” que ofrece el entorno
• Tus estereotipos y prejuicios para interactuar.
• La atribución de significados
distintos a la misma situación • Las relaciones asimétricas (roles de
• La práctica de la empatía género, jerarquías, poder).
• Cuánto sabes de la persona
con la que interactúas.
Mejora tu capacidad de comunicarte:
• Teniendo confianza en ti mismo/a: el concepto que tenemos de nosotros/as
condiciona nuestras relaciones.
• Escuchando atentamente y observando: recuerda, las palabras, la distancia,
los gestos y la voz están diciéndote algo.
• Respirando profundamente, sobre todo en situaciones que pueden generar
tensión: te ayudará a calmarte y concentrarte.
• Teniendo un intercambio de opiniones justo: deja espacio para la réplica,
espera antes de responder y repite y reformula si es necesario.
• Siendo claro/a: no hables para entenderte si no para que te entiendan. No es
conveniente que “adivinen” lo que quieres decir.
• Siendo flexible: presta atención y adécuate a tu interlocutor/a. Repara, en el
nivel de comprensión de la lengua cuando interactúas con personas de otra
procedencia.
Nos comprendemos cuando nos explicamos.
28
29. ¡Cuidado! (No eres necesariamente inclusivo/a porque no eres excluyente).
Hace más de 400 años, Pedro Calderón de la Barca, escritor y poeta español del Siglo
de Oro, escribió: “fingimos lo que somos, seamos lo que fingimos”. Tomémosla en
cuenta como punto de partida para enfocarnos en la honestidad, en la importancia de
ser consecuente con aquello que decimos que hacemos y con lo que realmente hacemos.
Lee y detente un momento a pensar en las expresiones que presentamos. Las dijeron
personas trabajadoras, como tú, como nosotros/as, haciendo referencia al lugar donde
trabajaban o lo habían hecho anteriormente:
_____________________________________________________________________
“Hay que mostrar una imagen parecida a la que la empresa tiene (…), no mimetizarse con
la imagen de la empresa porque terminarás haciendo crack”.
“Si se incide mucho en los planes de acogida, se incita a la desconfianza… integrarte qué
significa… ¿que dejaré de ser yo?”.
“Sólo si a la empresa le interesa, contratará discapacitados”.
“A mi madre la contrataron porque tenían más subvenciones”.
“La empresa era mala, pero mala total… los planes de formación espantosos, ascendían los
enchufados, todo el personal de base extranjero, pero arriba ninguno”.
“Nunca noté que individualizaran a nadie, eras un número”.
“En recursos humanos la gente tan joven no me da confianza. Esa empresa formaba borregos.
Y los de recursos humanos eran muy chavalitos”.
_____________________________________________________________________
Algunas expresiones denotan el desinterés de ciertas organizaciones por ser diversas
y gestionar la inclusión de sus trabajadores/as y, otras, al contrario, dan cuenta del
desinterés de los/as miembros de la plantilla por integrarse, sea por desconfianza o por
otros motivos.
La gestión de la inclusión es un proceso bidireccional en el que debe participar tanto
la organización como los equipos. Sin embargo, para que sea efectiva, tiene que ser
intencionada, planificada, sostenida y consecuente.
Tarde o temprano, el no actuar como se predica, tiene un coste tangible e intangible.
Eso, en todos los niveles de nuestra vida. En nuestra sociedad pocas personas se declaran
abiertamente “intolerantes”, “racistas”, “homófobas”, “machistas” o “misóginas”, por
mencionar algunos ejemplos. Sin embargo, diariamente leemos en los diarios, vemos en
la televisión o nos comentan sobre casos flagrantes de discriminación, racismo o violencia 29
30. de género.
El no hacer sentir mal a nuestros/as compañeros/as de trabajo no significa que les
hagamos sentir bien; que la organización contrate personas discapacitadas, gays,
lesbianas, extranjeros/as o jóvenes no significa que esté verdaderamente interesada
en la inclusión, en al diversidad o en la responsabilidad social. No excluir no es incluir.
El primer paso para ser inclusivo/a es creer en las personas: las que están dentro y
fuera de la organización, las que son compañeras nuestras o no. Aunque en el entorno
laboral sea imposible establecer vínculos afectivos con todos/as, tus relaciones pueden
basarse en el respeto, la cordialidad, el reconocimiento del trabajo del compañero/a
y la crítica constructiva. Y procura no perder de vista el espíritu del trabajo en equipo:
te ayudará a reconocer la valía de cuanta persona te rodea.
Hablando en esperanto
¿Cómo podemos ajustar los intereses de las distintas personas o grupos que conviven en
una organización para garantizar una atmósfera de respeto, igualdad e inclusión? O
mejor, vamos a plantear una cuestión más básica: ¿es posible ese ajuste de agendas?.
Para cualquier ajuste, hace falta, al menos, una herramienta común: la voluntad.
Podríamos emplear páginas y páginas desarrollando una lista de actividades (algunas
descritas con sendos tecnicismos) que indicasen como “calibrar” esa agenda: realización
de talleres participativos, coaching grupal, focus groups, jornadas vivenciales, entre
otros, sin embargo, todas se cimientan en lo mismo: la decisión de querer hacer las
cosas.
La segunda herramienta común es el compromiso. Es el paso siguiente, el motor que
empuja hacia adelante nuestra voluntad. Y la tercera, la confianza de poder hacerlas,
de creernos y reconocernos como personas capaces de emprender algo.
Entonces, ¿es posible el ajuste de agendas? Sí. Échale un vistazo a la información de los
recuadros:
¡Junts
Hace 120 años, Lázaro Zamenhof
povas fari pli! creó el esperanto, una lengua
artificial diseñada a partir de
otras ya existentes y cuya intención
“Juntos/as podemos hacer era convertirla en lengua auxiliar
más” en esperanto (8) internacional. (9)
30
31. Vamos a proponerte un reto: ¡crear el esperanto organizacional! Sí, somos conscientes
de que es un neologismo poco ortodoxo, pero lo que nos importa es la idea que lleva
consigo: hablar el lenguaje común del respeto, la igualdad y la inclusión.
Si juntos/as podemos hacer más, empecemos por creer que cada uno/a de nosotros/
as es capaz de aportar sea cual fuere nuestra posición jerárquica, nivel de formación,
condición social, procedencia, edad o sexo. La confianza en ti hará que “derribes la
muralla”, que pierdas el miedo a decir lo que sientes, que aprendas a comunicar tus
necesidades y logros y que seas una persona más asequible, tolerante y empática.
A partir de allí puedes construir aquello que te propongas, motivar a tus compañeros/as
a de trabajo a que te acompañen en tus iniciativas o ser miembro activo/a de cualquier
otra que te parezca interesante.
Las agendas comunes se negocian exitosamente cuando hemos “saldado” las cuentas
con nosotros mismos/as y somos capaces de reconocer nuestra valía y nuestros
“déficit”. Un equipo realmente cohesionado es aquel en que sus miembros han
comprendido que son complementarios/as y son conscientes de la necesidad de
seguir ajustando procesos, de innovar y de atraer personas para fortalecer aún más
dicha complementariedad. Sin lugar a dudas, ¡ellos/as hablan esperanto!
El talento gana partidos,
pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana
campeonatos.
Michael Jordan
Ex jugador estadounidense de baloncesto
31
33. CAPÍTULO V
Resolviendo Problemas
Problemizando.
La palabra problema es de origen griego: πρόβλημα. Está compuesta del prefijo pro
= delante y blema = lanzamiento, que, a su vez, proviene del verbo ballo = arrojar
o lanzar con fuerza. Aunque su significado literal fue “proyectar” o “proyectado”
rápidamente adquirió el matiz de ser “algo lanzado hacia adelante que hace bulto y
estorba a la vista”.
Cuando tenemos un problema, nos queremos deshacer de él, resolverlo, “quitarnos el
marrón”. Es inevitable que existan conflictos interpersonales en el entorno laboral, sin
embargo, la mayoría tienen solución. Se trata de personas, de ti y de tu compañero/a,
de ti y tu responsable, de tu equipo y el equipo del otro centro, planta o departamento.
Todos/as somos capaces de transigir, de negociar y de resolver. ¿No es eso, por
definición, lo que hay que hacer con los problemas?.
Esopo escribió que nuestro carácter nos hace meternos en problemas, pero es nuestro
orgullo el que nos mantiene en ellos. Cuando tengas un conflicto con alguien,
empieza preguntándote si tienes alguno contigo. A menudo, el orgullo nos hace
egocéntricos/as, nos vuelve egoístas y merma nuestra capacidad de negociar.
¿Cuántos conflictos tienes pendientes de resolver? ¿Por qué? Entiende tus problemas
como oportunidades de aprendizaje, avócate a solucionarlos y “lánzalos”. Si los
aparcas o “haces la vista gorda”, se harán más grandes y complejos. Recuerda que en
la historia del mundo, varios pequeños malentendidos sin resolver terminaron en guerras.
¡Problemízate!
Resuelve tus problemas siendo consciente de quién o quienes son las personas con
las que has tenido desavenencias para plantear tu “estrategia”. Cada ser humano
tiene “tiempos” distintos para enfrentar los conflictos y gestionarlos. Algunos/as
prefieren hacerlo ipso facto y otros/as dejar un espacio de tiempo para calmarse
y abordar las diferencias con más tranquilidad. En cualquier caso, la clave es la
misma: Dialogar con apertura, practicando la empatía y teniendo la voluntad de
encontrar la solución.
33
34. Piensa en esta frase de la sabiduría popular: es mejor ser solución, no problema.
Por qué la diversidad no es un problema
“Y la diferente era yo por la edad, porque venía de Albacete, porque era la única chica
en un grupo de hombres”
De pequeño vivía en Carabanchel (en los 60’s y 70’s), había gente de toda España, de
Andalucía, Castilla La Mancha, Extremadura. Era todo muy natural.
(Julio y Agosto 2010. Participantes de los Grupos de Discusión)
La diversidad no es un problema, no hay que solucionarlo, simplemente existe. No
está limitada al origen de las personas, ni a su etnia. La diversidad no es inmigración.
De hecho, la has vivido desde que naciste hombre o mujer, desde que te vistieron de
azul o de rosa, desde que decidiste Barcelona o Real Madrid. Eres diverso/a porque
nadie es igual que tú. Eres migrante porque hoy no eres igual que ayer, ni física, ni
emocionalmente.
No pocas personas piensan que “mezclar” trabajadores/as distintos/as en el entorno
laboral puede ser un problema y por eso prefieren la uniformidad: todos/as de un color,
sexo o profesión. Probablemente no quieren asumir el reto de gestionar un entorno
diverso. En realidad tienen miedo y los estereotipos y los prejuicios tienen mucho
que ver con ello. Salvo casos flagrantes de discriminación o exclusión, la mayoría de
conflictos que se explican como “de diversidad” están asociados a carencias en los
sistemas de comunicación, de participación, de gestión de personas o de liderazgo
en las organizaciones.
Si nacimos diversos/as, deberíamos ser capaces de entender, respetar y convivir con
la diversidad de los demás. De hecho, en la gestión de una organización se trata de
uniformizar criterios y procedimientos, no personas.
Si partes del hecho de que la diversidad de tu compañero/a
no es un problema, habrás evitado muchos otros. Necesitarás,
simplemente, estar atento/a a sus diferencias. Es probable que lo
que te aporte sea mucho mayor que el esfuerzo que supone.
Encuentro tanta diferencia entre yo y yo mismo como entre yo y los demás
Michel E. de Montaigne
Filósofo, escritor, y político renacentista francés, creador del género del ensayo.
34
35. Organizando la diversidad
Repara un momento en la organización en la que trabajas. Marca las afirmaciones que
consideres verdaderas:
Hay personas de distintas regiones o países y ocupan cargos de diversas jerarquías.
Hay mujeres en la plantilla.
Hay hombres en la plantilla.
Hay mujeres como responsables o en la dirección.
Se consultan las decisiones importantes que competen a todos/as los/as
trabajadores/as.
Las opiniones de los/as trabajadores/as tienen el mismo valor.
Las bromas con respecto a tu orientación sexual o la de tus compañeros/as son
esporádicas o casi inexistentes.
Los gays, lesbianas u otras minorías sexuales no tienen que esconder su condición y
pueden hacer referencia a su vida privada con libertad.
Los trabajos considerados como femeninos (servir café, realizar alguna compra,
decorar la oficina, etc.) o masculinos (cargar materiales, reparar defectos, etc.) son
realizados por cualquier persona sin importar el sexo.
Existe un clima de respeto en cada nivel jerárquico y entre niveles.
Los procesos de promoción son claros, las ofertas se publican con la debida antelación
y se da acceso a todos/as las personas aptas.
Existe una política salarial y se cumple.
Los/as nuevos/as empleados/as se siente acogidos/as por sus compañeros/as y
existe un procedimiento para recibirlos/as.
Estas satisfecho/a con la cooperación y grado de confianza que existe en mi equipo
de trabajo.
Existe un procedimiento para abordar situaciones de discriminación o acoso y es
conocido por toda la plantilla.
Todos/as las/os miembros de la plantilla tienen acceso a la formación y
oportunidades de desarrollo profesional.
Existen políticas claramente definidas con respecto al comportamiento adecuado y
aceptable de los empleadas/os.
La organización cuenta con mecanismos formales e informales de reconocimiento
(incentivos, bonificaciones, otros) para premiar a las/os empleadas/os que destacan
en sus puestos.
La organización cuenta con mecanismos formales de consulta para conocer la opinión
de su plantilla o de otros grupos de interés con respecto a determinados temas. 35
36. Todas las situaciones planteadas significan gestionar la inclusión; todas ellas denotan
que en la organización existe una política que valora la diversidad y procedimientos
que permiten articularla, de manera transversal, en sus departamentos o programas.
Nuestra intención es transmitirte qué significa la gestión de la inclusión, cómo se
organiza, cómo se lleva a la práctica. Así, habitualmente, la implementación de una
estrategia de diversidad e inclusión es competencia del departamento de gestión
de las personas3 o de responsabilidad social. En otros países o en organizaciones
de ámbito global, incluso, constituye un área en sí misma, como lo son marketing o
logística. En organizaciones grandes puede existir, por ejemplo, la figura de un/a líder
o gestor/a de diversidad, responsable de gestionar y articular el tema y velar porque
los procedimientos se cumplan y un equipo de profesionales en cada sede – si fuera
necesario – para implementarlos.
Muchas organizaciones gestionan la inclusión o tienen algunas medidas en
ese sentido, pero, al no tenerlas articuladas, no sólo no son conscientes de cuán
importantes son y de los beneficios que obtienen de ellas, sino que tienen dificultades
para comunicarlas a su plantilla o a sus clientes y proveedores y para cuantificarlas.
Tu organización, grande o pequeña, pública, privada o no gubernamental ¿Tiene esta
situación?
Una política de inclusión debería reflejarse en todos los procesos de una organización
vinculados a la gestión de las personas. Mencionamos los más habituales: (1) descripción
de puestos y perfiles, (2) proceso de reclutamiento y selección; (3) planes de formación;
(4) planes de desarrollo (carrera); (5) planes de compensación; (6) planes de sucesión4;
(7) planes de desvinculación5; (8) gestión del desempeño.
Aunque no conozcas todos los conceptos, lo importante es que le “pongas rostro” a este
tema: ¡se habla cada vez más de diversidad e inclusión en las organizaciones!
La gestión de la inclusión reconoce a la diversidad como hecho que
crea valor, potencia la creatividad y la innovación y fortalece la
sostenibilidad de las organizaciones. Es un conjunto de procesos y
acciones para atraer, retener y desarrollar perfiles diversos.
3 Departamento de Recursos Humanos, aunque se está tendiendo a cambiar dicha nomenclatura.
4 Se refieren al conjunto de medidas para la sustitución ordenada y planificada de una persona
por otra con iguales o superiores características (10).
5 Es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar
o ser transferida de una organización. La finalidad es la búsqueda de un nuevo empleo o actividad
36 de calidad, nivel y condiciones similares a su ocupación anterior, en el menor tiempo posible (11).
37. Yo, divers@
Cada ser humano es una entidad única, con concepciones y comportamientos que
provienen de las experiencias transcurridas a lo largo de su vida. Ello condiciona nuestra
capacidad para relacionarnos con la gente, la capacidad para favorecer nuestra
inclusión en cualquier entorno y la habilidad para aceptar las manifestaciones y formas
de ser y de hacer que son diferentes a las que aprendimos.
Eres diverso/a por naturaleza, en todos los ámbitos de tu vida. Como este libro se
enfoca en el entorno laboral, queremos hacer hincapié en aquellas competencias que
debes desarrollar para mejorar la capacidad de adaptarte, incluirte e incluir e, incluso,
poder manejar situaciones de conflicto exitosamente.
Una competencia es un conjunto de atributos que toda
persona posee y que le permite desempeñar funciones o
acciones efectivas en determinado(s) ámbito(s) de su vida.
Las competencias se pueden adquirir o reforzar. Resultan
de la interacción entre nuestras habilidades, conocimientos,
valores, motivaciones y rasgos de nuestra personalidad. (12)
Competencias para mejorar tu inclusión
A continuación presentamos una lista de las competencias más importantes que debes
(y debemos) adquirir o reforzar para lograr que ese “Yo divers@” sea una “persona
inclusiva” en el trabajo (aunque algunas se pueden aplicar a cualquier escenario
cotidiano). Nadie ha nacido con todas; ciertas personas poseen algunas por ser rasgos
de su personalidad, pero la mayoría son susceptibles de desarrollarse a lo largo de
nuestra vida. Entonces ¡Manos a la obra! Todos/as tenemos un gran trabajo por delante.
Hay competencias generales – que se aplican a cualquier puesto de trabajo – y otras,
cuando eres responsable de un equipo, a las que hemos denominado “de gestión”.
Cada una tiene una breve definición para ampliar tu conocimiento. En el Capítulo VI:
Iniciando el viaje, nos centraremos más en este tema.
37
38. Yo diverso@: Competencias generales (13, 14, 15)
Accesibilidad y apertura
Consiste en adoptar una postura que facilite las relaciones
positivas y de confianza con los/as demás, cimentada en la
capacidad de escuchar y colaborar.
Análisis del comportamiento humano
Es reconocer el talento, las fortalezas y debilidades de
los/as demás, intuyendo cómo podrían actuar en diversas
situaciones.
Análisis y solución de problemas
Se trata de identificar y reconocer las causas de los
problemas para proponer alternativas de solución en el
tiempo adecuado.
Versatilidad
Es la capacidad de asumir distintos papeles (mediador/a,
facilitador/a, etc.), en situaciones que podrían ser
contradictorias.
Autoestima
Se refiere a la valoración positiva de uno/a mismo/a,
considerando los puntos fuertes para potenciarlos y los débiles
como oportunidades de mejora o complementariedad.
Colaboración
Contempla la capacidad de generar sinergia grupal y tener
la disposición para adaptarse a las demandas de los/as
demás.
38
39. Comunicación verbal
Es la habilidad de hablar con eficacia, individualmente o en
grupo y de transmitir propuestas o posiciones de manera
asertiva.
Creatividad
Se refiere al aporte de ideas originales que coadyuven a la
solución de problemas o el desarrollo y mejora de productos
y procesos de la organización.
Desarrollo personal
Consiste en realizar, por iniciativa propia y de manera
periódica, actividades de crecimiento y aprendizaje
personal utilizando los recursos disponibles.
Escucha activa
Es prestar atención y comprender adecuadamente los
comentarios, aportaciones o preguntas de otras personas.
Ética y valores
Se refiere a ser consecuente con el conjunto de valores
que tenemos, aprobando actitudes y conductas correctas y
desaprobando las que no.
Flexibilidad
Es la capacidad de modificar el comportamiento o la posición
con respecto a una idea según la situación, sea de cambio,
ambigüedad o adversidad.
Franqueza
Permite comunicarse con claridad y sinceridad, aportando
opiniones constructivas que ayuden y permitan a los/as
demás a conocer su situación real.
39
40. Gestión de conflictos
Es la capacidad de resolver un conflicto a través de
soluciones constructivas y manteniendo relaciones de trabajo
productivas y positivas.
Innovación
Consiste en desarrollar soluciones originales, inusuales y
eficaces a partir de los recursos existentes, estimulando la
creatividad de los/as demás.
Motivación para el logro
Se vincula al establecimiento de objetivos personales
estimulantes que potencien la toma de iniciativa y el
compromiso, sin depender de otras personas.
Motivación de compañeros/as
Consiste en apoyar o ser motor de un entorno en el que un
equipo se sienta motivado para el cumplimiento de las metas
personales o grupales.
Negociación
Es la capacidad de llegar a acuerdos en las mejores
condiciones y tiempos, teniendo en cuenta las necesidades y
características de las otras personas.
Paciencia
Se trata de mantener una actitud tolerante y de escucha con
los demás antes de actuar.
Persuasión
Es la capacidad para influir en el comportamiento de los/
as demás a través de conductas, razonamientos y el impacto
personal.
40
41. Relación con los/as responsables
Se refiere a asumir y entender la relación con los/as
responsables como una fuente de aprendizaje, aceptando
nuevos retos para el desarrollo personal.
Relaciones interpersonales
Es saber entender y valorar las aportaciones de otros/as
compañeros/as o colegas, mostrando voluntad y actitud de
cooperación.
Resistencia a la frustración
Consiste en mantener una actitud y desempeño estables aún
cuando la situación no sea favorable, conservando un nivel
de autoestima elevado.
Seguridad en si mismo/a
Es mostrar fuerza personal y confianza en tus acciones.
Sentido del humor
Consiste en desarrollar un sentido del humor positivo y
constructivo y emplearlo para eliminar tensiones personales
o grupales.
Sociabilidad
Se refiere a la capacidad de mantener relaciones duraderas,
constructivas y efectivas con todo tipo de personas.
Transferibilidad
Es adaptarse rápidamente y funcionar eficazmente en
entornos diferentes al propio, con nuevos idiomas, culturas,
costumbres, etc.
41
42. Yo divers@: Competencias de gestión
Conocimientos organizacionales y extraorganizacionales
Consiste en conocer y entender la política, los objetivos y
la estrategia de la organización y el entorno en el que se
encuentra inmersa.
Creación y desarrollo de equipos
Se trata de saber orientar y facilitar el crecimiento personal
y profesional del equipo, creando un entorno en el que la
consecución de metas sea un estímulo constante.
Delegación
Es definir y asignar claramente responsabilidades al equipo,
estableciendo acciones de seguimiento, asegurando el
manejo de recursos y guiando los progresos.
Liderazgo
Significa tanto tener la capacidad de dirigir las actividades
del equipo hacia la consecución de metas como adaptar el
estilo de liderazgo a diferentes situaciones y necesidades.
Organización
Es tener la capacidad redistribuir responsabilidades,
asignar recursos y coordinar las actividades del equipo
para alcanzar los objetivos con eficiencia y eficacia.
Trato con los/as directivos/as
Es relacionarse con naturalidad con los responsables de la
organización, entendiendo cómo piensan y trabajan para
poder responder a sus necesidades.
42
43. CAPÍTULO VI
Construyendo un Equipo
¡Estamos en obras en la oficina!
Un buen lugar para trabajar, más que de las estructuras de la organización - las distintas
maneras en que puede ser dividido el trabajo - depende de las personas y los valores
que las guían. La base de todo clima laboral idóneo es el respeto y, a partir de él,
la confianza y la honestidad, que encuentran una base sólida. ¡Podemos construir un
mejor lugar para trabajar! Una parte importante depende de nosotros/as.
En publicaciones especializadas, artículos electrónicos o conferencias de especialistas
se pueden encontrar recomendaciones o tips para los/as directivos/as sobre cómo
convertir su organización en el “mejor lugar para trabajar”. Hay, incluso, un ranking
global y por cada continente, donde se menciona cada año quiénes han hecho bien
las cosas y tienen el privilegio de estar en la lista. Habitualmente, los aspectos que se
evalúan giran en torno:
» Al reconocimiento de la diversidad
» El respeto por los derechos colectivos
» La implantación de beneficios sociales6
» El apoyo al desarrollo profesional
» La apuesta por la innovación de procesos y equipos
» El empeño por la satisfacción del “cliente interno” o sea, de los/as trabajadores/as.
Pero, ¿cuántos/as de nosotros/as trabajamos en organizaciones globales, en alguna
ganadora de premios por su buena gestión o en otra incluida como “estudio de caso”
y ejemplo a seguir en los libros de administración y planificación de las escuelas de
negocios? Si es tu caso, ¡enhorabuena!, sin embargo, vamos a centrarnos en lo que ocurre
realmente. Con la realidad que vives cada día en tu entorno laboral ¿qué puedes hacer
para construir un mejor lugar para trabajar?
El siguiente cuadro tiene dos columnas. La de la izquierda presenta aquellas
recomendaciones a las que nos referimos antes y, valiéndonos de ellas, vamos a plantear
sugerencias para que puedas apoyarlas. Por supuesto, hay muchas más, pero aquí
mencionaremos diez.
6 Se refieren por ejemplo, al establecimiento de inventivos por el buen desempeño, el pago del
seguro médico, el ticket restaurante, el servicio de guardería, etc. En algunos casos, incluso, es
posible alquilar una vivienda a través de la organización que conlleva a ventajas fiscales. 43
44.
1 Contratar a las personas por su Reconocer que todos/as tus compañeros/
talento. as tienen talento, ninguno mejor o peor. Lo
importante es la complementariedad del
equipo.
2 Dar la bienvenida de los/as nuevos Ser atento/a y apoyar en lo que esté a tu
miembros al equipo recordándoles alcance a tus nuevos/as compañeros/as
que “ya son parte de”. tanto de tu área como de la organización
en general.
3 Inspirar el trabajo de cada Reforzar a tus compañeros/as,
miembro de la plantilla haciendo recordándoles la valía de su trabajo. Una
hincapié en la trascendencia de lo persona satisfecha consigo misma contagia
que hacen. el positivismo y es capaz de dar más de sí.
4 Hablar con la verdad. La buena Establecer relaciones sinceras. Si bien los
comunicación se cimienta en la grados de afinidad y confianza son
sinceridad. variables (naturalmente), todas las
personas merecen un trato sincero y franco.
5 Escuchar con atención a los/as Tener la disposición de escuchar los
trabajadores/as. Al estar en el puntos de vista y las sugerencias de tus
“día a día” pueden ser capaces de compañeros/as. Aunque algunas críticas no
proponer ideas que enriquezcan el sean necesariamente constructivas, siempre
proceso de toma de decisiones. puedes aprender de ellas.
44
45. 6 Agradecer las contribuciones de Reconocer el aporte de tus compañeros/
los trabajadores/as para alcanzar as a tu trabajo diario y ser capaz de
las metas de la organización. brindarles ayuda o soporte cuando la
situación lo requiera o ellos/as lo soliciten.
7 Atender a las necesidades Apoyar a tus compañeros/as ante
personales de cada miembro situaciones personales difíciles como
cuando la situación lo requiera. Ello el fallecimiento de algún familiar o el
“humaniza” a la organización. padecimiento de una enfermedad de
largo duración.
8 Celebrar las alegrías y los éxitos Participar en las reuniones conmemorativas
con los artífices de ello: los/as o de intercambio, en las jornadas de ocio
miembros del equipo. y, en general, en cualquier espacio para
la distensión en el que participen tus
compañeros/as.
9 Compartir las recompensas. Las Acoger con satisfacción y entusiasmo los
mejores compañías se encargan logros de tus compañeros/as y vivirlos
de que todos reciban una parte como un incentivo para tú superación.
justa de las ganancias.
10 Reconocer los errores u omisiones Admitir con madurez los yerros y
de la organización y buscar desaciertos de tu trabajo y aceptar los de
mecanismos de compensación de los/as demás; tener una propuesta de
los mismos. solución o buscarla con humildad en
aquellas personas que pueden ayudarte.
Para poder llevar a cabo todas las recomendaciones, existe una premisa: tener la
certeza que puedes. Hay ocasiones en que sentimos que nuestro trabajo es un lugar
hostil, con personas que compiten desmedidamente, plagada de compañeros/as egoístas
y malintencionados/as. Sin embargo, ten presente que esos sentimientos suelen anidar
en otros más profundos: la inseguridad y la insatisfacción personal y el miedo al
cambio, a perder aquello que hemos conseguido.
No podemos cambiar a las personas de nuestro entorno laboral, pero si ayudarlas a
aumentar su autoestima, a sentir su valía, a reconocerse “capaces de”. En un “mejor
lugar para trabajar” hay una cadena de sentimientos positivos, que se van contagiando.
Los comienzos siempre son duros, pero necesarios. A la organización le corresponde
facilitar espacios para la buena convivencia, el respeto a la diversidad y el intercambio
y, a cada uno de nosotros, mantenerlos.
45
46. No sólo inclusiv@, también eficiente y efectiv@
En una organización: ¿qué pasa, realmente, cuando se incluye la diversidad? Según se
ha estudiado, el nivel de diversidad de un equipo de trabajo afecta su efectividad
porque cambia su dinámica (17). Más o menos compleja, la diversidad siempre
ejerce una influencia. Una analogía ilustrativa puede ser la del medio ambiente: no
podemos evitar los impactos cuando usamos sus recursos o servicios, pero si gestionarlos
adecuadamente.
La dinámica de un equipo se refiere a cómo se comporta, cómo entiende su misión y
sus objetivos, cómo interpreta las causas de lo que ocurre en el entorno y dentro de
él y, finalmente, cómo son las relaciones afectivas entre sus miembros.
Haciendo una generalización, la diversidad puede influir en:
Las funciones de la comunicación
organizacional, es decir, coordinar, El nivel y frecuencia de los
informar, controlar, motivar, evaluar, conflictos. Puede haber desacuerdos
sugerir, intercambiar y expresar sobre cómo realizar las tareas y otros
emociones. de índole personal por tener una
escala de valores distinta.
Los estilos de atribución de
responsabilidades, que pueden ser La eficacia grupal, es decir la
externos (cuando las asignamos a confianza y habilidad del equipo para
causas del entorno) e internos, cuando realizar las tareas de forma eficiente.
asumimos parte de la responsabilidad
que nos corresponde.
La división natural del grupo en
El clima emocional, es decir las subgrupos sobre la base de uno o
emociones y e tono afectivo del grupo varios factores o atributos.
de personas.
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47. Cuanto más compleja sea la tarea, cuántas más creatividad requiera, será mejor
aprovechado el gran potencial de un grupo diverso. Sin embargo, es importante
que la organización preste atención a los aspectos mencionados anteriormente.
Imagina una selva tropical: su riqueza y potencial es enorme, pero se requieren planes
de ordenación y la definición de prioridades para poder aprovechar los recursos
adecuadamente. Así, la diversidad, como hecho y recurso, necesita atención, requiere
que las organizaciones inviertan en ella para poder aprovechar todo su potencial.
Ser inclusiv@s, es decir, tener la habilidad convivir con éxito en un entorno diverso,
supone trabajar nuestras competencias y ser consciente de qué aspectos suelen verse
más influenciados por la diversidad y no perderlos de vista. El aprendizaje personal
y organizacional que trae consigo el vivir y gestionar un entorno diverso es invaluable.
Incluso los conflictos son constructivos porque estimulan nuestras capacidades.
La organización, tú, podéis ser inclusiv@s y efectiv@s. Has empezado con buen pie:
perdiendo el miedo a aquello que no conoces para darle una oportunidad.
Fomentar la discusión franca y no ver en la discrepancia un problema, sino la
fuente de las mejores soluciones. La unanimidad absoluta generalmente es
ficticia y, por tanto, dañina.
Raúl Castro.
Militar y político cubano, actualmente Presidente de Cuba.
La comida es un buen pretexto.
Una de las competencias más importantes que debes reforzar o desarrollar para mejorar
tu inclusión es la sociabilidad. Una persona sociable puede establecer y mantener
relaciones constructivas con todo tipo de personas.
Hay que buscar algún buen pretexto para compartir con todo el equipo de nuestra
organización. En ambientes distendidos reconocemos mejor a las personas porque,
tanto ellas como nosotros/as, estamos menos condicionados/as. Incluso, muchas
diferencias se solventan así. En foros de la web o discusiones entre compañeros/as
suele surgir la interrogante de si se debe mezclar la vida laboral con la personal y
cuestionamos la idoneidad del llamado team building del mundo anglosajón. La clave
está en cómo entendemos y vivimos esos espacios de distensión. El objetivo, más
que ampliar nuestro círculo de amistades es mejorar las relaciones interpersonales y
fortalecer el espíritu de equipo.
Una de las prácticas más habituales en las organizaciones son los campeonatos
deportivos o las jornadas de convivencia. Queremos proponerte, además, actividades
relacionadas con la gastronomía. La comida siempre es un buen pretexto para pasar
47
48. un buen momento. Probablemente todas las culturas, grupos étnicos y las sociedades
en general compartan el gusto por la buena cocina.
¡Ideas comestibles!
Propón un concurso de sopas. Hay muchas en todo el mundo. Incluso, puedes hacer
uno de “sopas de la abuela”.
Las comidas o cenas de navidad o del día de la organización pueden ser temáticas.
Por ejemplo, podéis visitar cada año un restaurante de un lugar o país diferente.
El viernes de la tapa puede ser algo divertido. Cada vez os inscribís personas
distintas y elaboráis tapas inventadas por vosotros/as. No requiere mucho tiempo
y es un ejercicio muy creativo.
¿Qué tal, el “el mes de la comida mestiza”. Un día del mes os reunís llevando
ingredientes de varias regiones del mundo, inventáis platos nuevos y los degustáis.
También podéis reuniros para intercambiar platos temáticos. ¿Cuántos platos se
hacen a partir de la patata, el tomate, el maíz o infinidad de otros productos que
se emplean en todo el mundo?
Te hemos presentado sólo algunas propuestas, pero seguramente hay muchas más. Como
hemos indicado antes, lo importante es compartir, humanizar a las personas de traba-
jan con nosotros/as.
Los seres humanos siempre Piensa… ¿Qué otro
comparamos. Es natural. En pretexto puedes inventar
entornos laborales diversos, para compartir con
procura hacerlo (de ser tus compañeros/as de
necesario) para remarcar trabajo?
detalles y no para juzgar si
algo es mejor o peor. Si se
trata de comida, ¡más aún!
48
49. CAPÍTULO VII
Iniciando el Viaje
Un checklist sobre ti
Un checklist es una lista para verificar una situación o una condición. Nuestra intención es
ayudarte a conocer qué habilidad tienes para “incluirte” en función a las competencias
descritas en la sección Yo divers@. Aunque somos conscientes de que ningún cuestionario
es tan preciso y exhaustivo como tu propia capacidad para analizarte y tomar conciencia
de tu realidad, nos atrevemos a plantear el “In” Checklist con la finalidad de ayudarte
o darte el empujón que necesitas para mejorar o empezar a trabajar tus habilidades
inclusivas.
INSTRUCCIONES
• Utiliza los “In” Checklist I cualquiera que sea tu posición en
la organización.
• Si eres responsable de algún equipo, además, responde el
“In” Checklist II.
• Ninguno de los dos cuestionarios puntúa, sólo te indica, en
función a tu propia valoración, qué tipo de competencias
debes reforzar, desarrollar o perfeccionar.
49
50. “In” Checklist I
comPetencias sobre tu caPacidad de colaboración y servicio
Cuando una persona te pide consejo, te tomas el tiempo necesario para atenderla.
Sueles escuchar y mostrarte interesado/a por entender los puntos de vista de tus
compañeros/as.
Actúas según las normas de la organización o de acuerdo a un código deontológico
profesional
Actúas de acuerdo a tus valores.
Eres claro/a y directo/a cuando realizas una crítica.
Eres capaz de informar a tus superiores sobre aquellos aspectos del trabajo con
los que no estás de acuerdo o que no compartes.
Haces que cada compañero/a sienta que su trabajo es importante.
En las conversaciones con otras personas, tratas de entender sus razones antes de
formarte un juicio y actuar.
Cuando negocias, no pierdes la calma si las demandas de la otra parte no
corresponden a tus intereses.
Mantienes una comunicación abierta con tus responsables, expresando tus puntos
de vista y tus sentimientos.
Actúas como mediador/a cuando surge un conflicto en el equipo.
Te gusta cooperar y más, cuando trabajas en equipo.
Animas a otras personas utilizando el sentido del humor cuando percibes que
tienen dificultades.
En las reuniones (de trabajo o no) muestras una actitud distendida y afable.
En general, no te incomoda estar rodeado/a de gente.
Si más de mitad de las situaciones no están marcadas debes desarrollar o reforzar las
siguientes competencias: la accesibilidad y apertura a los/as demás, la capacidad para
relacionarte con tus compañeros/as y responsables, la sociabilidad, la colaboración, la
franqueza, la paciencia y ejercitar tu sentido del humor.
Si has marcado más de la mitad o todas las situaciones, te corresponde perfeccionar las
competencias indicadas.
50
51. comPetencias Para ser eficaz en un entorno diverso
Puedes intuir las conductas de tus compañeros/as en ciertas situaciones y ello te
permite estar preparado/a para reaccionar adecuadamente.
Sientes que tienes la capacidad y muestras interés por emprender, sin temor,
proyectos nuevos.
Te consideras un motor para desarrollar un buen ambiente de trabajo.
Te ajustas a los cambios y puedes atender las demandas que se producen de
manera rápida.
Tienes facilidad para trabajar en proyectos distintos y con grupos distintos.
Aceptas críticas, valoras positivamente los comentarios desfavorables acerca de la
ejecución de tu trabajo y eres capaz de modificar tu opinión.
Asumes los fracasos como un medio para favorecer el aprendizaje personal y
grupal.
Confías en tus cualidades y acciones y eres capaz de asumir riesgos.
Cuando defiendes y argumentas tu punto de vista, actúan de forma segura y
asertiva.
Muestras una actitud cooperativa en equipos diversos, con personas de edades,
cultura o sexos distintos o en entornos distintos al habitual.
Si más de mitad de las situaciones no están marcadas debes desarrollar o reforzar las
siguientes competencias: la autoestima, la seguridad en ti mismo, la flexibilidad, la resistencia
a la frustración y tu capacidad para analizar el comportamiento de las personas.
Si has marcado más de la mitad o todas las situaciones, te corresponde perfeccionar las
competencias indicadas.
51
52. comPetencias cognitivas
Para mejorar tu desemPeño en un entorno diverso.
Habitualmente muestras disposición para corregir errores en tus tareas con el
objetivo de mejorar las metas (productos o servicios).
Realizas consultas y buscas puntos de vista diferentes para la búsqueda de
soluciones adecuadas.
Ante un conflicto actúas como mediador/a, comprendes los puntos de vista de las
partes y sueles ser efectivo/a en la búsqueda de soluciones.
Te sientes cómodo/a trabajando en situaciones novedosas.
Cuando hay un problema, te avocas a solucionarlo a través de diversos enfoques.
Manejas de modo creativo la diversidad de recursos e información.
Si más de mitad de las situaciones no están marcadas debes desarrollar o reforzar las
siguientes competencias: el análisis y solución de problemas, la versatilidad (asunción de roles),
la creatividad y la innovación.
Si has marcado más de la mitad o todas las situaciones, te corresponde perfeccionar las
competencias indicadas.
52
53. comPetencias sobre tu caPacidad
de comunicarte en un entorno diverso
Sabes convencer a través de argumentos o hechos.
Consideras que, cuando intervienes, lo haces constructivamente.
Te adaptas a el/la interlocutor/a con el/la que te comunicas desde el punto de
vista cultural y teniendo en cuenta sus expectativas.
En un intercambio de opiniones, escuchas a tus compañeros/as.
Dejas que los demás se expresen sin interrumpir.
Reformulas las opiniones de los demás para hacerles ver que has comprendido.
Reformulas tus opiniones cuando la situación lo amerita o tu(s) interlocutores/as te
lo solicitan.
Dedicas parte de tu tiempo a escuchar a tus compañeros/as si necesitan tu apoyo
u opinión.
Si más de mitad de las situaciones no están marcadas debes desarrollar o reforzar las
siguientes competencias: la escucha activa y la comunicación verbal.
Si has marcado más de la mitad o todas las situaciones, te corresponde perfeccionar las
competencias indicadas.
53
54. comPetencias sobre tu actitud
hacia el logro y la acción en un entorno diverso.
Conoces tus puntos débiles y buscas la forma de compensarlos buscando la
complementariedad con otros/as compañeros/as.
En general, necesitas poca orientación, incluso al enfrentarte a problemas nuevos
o poco comunes.
Utilizas nuevas “maneras de hacer las cosas” en situaciones en que las referencias
conocidas no son efectivas y su aplicabilidad suele ser exitosa.
No te centras sólo en tu actividad. Sueles tener contacto con personal de tu área
o de otras y consideras múltiples vías de información para obtener una visión
global de la organización.
Obtienes el máximo provecho de los recursos de los que dispones.
Te defines metas a corto plazo, cuya consecución exitosa supone un
refuerzo continuo.
Si más de mitad de las situaciones no están marcadas debes desarrollar o reforzar las
siguientes competencias: el desarrollo personal, la innovación, la motivación para el logro y la
resistencia a la frustración.
Si has marcado más de la mitad o todas las situaciones, te corresponde perfeccionar las
competencias indicadas.
54
55. “In” Checklist II
comPetencias sobre tu caPacidad de gestionar un entorno diverso
Puedes detectar las fortalezas y debilidades de tus colaboradores/as y personas a cargo
tras un breve análisis.
Haces seguimiento a las soluciones aportadas por los/as miembros de tu equipo para
confirmar su efectividad o aplicar medidas correctoras.
Conoces las políticas y procedimientos relativos a tu área de trabajo o proyecto y tienes
referencia de las de otras áreas o proyectos.
Tratas con respeto a los/as miembros de tu equipo, aún cuando existen discrepancias o
debes hacer una crítica.
Tienes disposición para explicar a tu equipo los objetivos y procedimientos de la organización
y del área y eres flexible para adaptarte a las particularidades de cada persona.
Tienes la capacidad de detectar el potencial de cada miembro del equipo para realizar
una optima asignación de roles y tareas.
Apoyas las iniciativas formativas y de desarrollo de cada trabajador/a y fomentas el
perfeccionamiento y mejora continua de cada uno/a.
Escuchas las demandas de tu equipo y procuras resolverlas con la participación de todos/as
Te preocupas por crear y mantener un buen ambiente de trabajo.
Asignas tareas a las personas bajo tu responsabilidad según su grado de desarrollo.
Consideras y tienes en cuentas las aportaciones de cualquiera de los/as miembros de tu
equipo.
Buscas en consenso para resolver situaciones o plantear medidas que afectan a todos/as.
Tienes facilidad para obtener el apoyo y el compromiso de los/as miembros de tu equipo
y, en general, de los/as demás sin necesidad de imponerte.
Sabes delegar para motivar.
Cuando negocias, realizas las concesiones necesarias para lograr las metas
propuestas.
Coordinas los esfuerzos de los/as demás.
Si más de mitad de las situaciones no están marcadas debes desarrollar o reforzar las
siguientes competencias: el análisis y solución de problemas, la creación, motivación y
desarrollo de equipos, la delegación, la flexibilidad, la gestión de conflictos, el liderazgo, la
negociación y la organización.
Si has marcado más de la mitad o todas las situaciones, te corresponde perfeccionar las
competencias indicadas.
55
56. Cualquiera que haya sido el resultado en uno o varios de los checklists, siempre tienes
que estar alerta. Estamos sometidos/as a tal “bombardeo” casi constante de estereotipos
y prejuicios que nuestra capacidad de ser inclusivo/a siempre está a prueba: a veces
avanzamos, a veces retrocedemos. De hecho, es probable que algún prejuicio que hayas
superado reaparezca por alguna vivencia que evoque aquello que sentías o pensabas.
Es normal. Sin embargo, la clave es no perder el compromiso que has adquirido por
valorarte y valorar a las personas precisamente por el hecho de serlo. No hay ser
humano que no tenga algo que enseñarte, incluso, sobre cómo no deben hacerse las
cosas.
Prepara un equipaje liviano e inicia el viaje. El tren de la diversidad tiene muchas
paradas, pero un solo destino: nosotros/as.
¡Manos a la obra!
Eres humano/a. Eres animal. Eres una sofisticada amalgama de sistemas dotada de
pensamientos y sentimientos. Somos frágiles si nos comparamos con otros grandes
mamíferos, pero, en cambio, la naturaleza nos ha prestado la más sofisticada de las
herramientas: el cerebro. Y no podemos negar que somos seres sociales, nos necesitamos,
nos agrupamos.
56
57. Ashley Montagu, un reconocido antropólogo y humanista inglés del siglo XX, sostuvo
que la violencia no es innata a nuestra naturaleza, que estamos hechos/as para
desarrollarnos en ambientes de comprensión y cooperación y que cuando se frustran
estas tendencias básicas empezamos a “colisionar” unos/as contra otros/as. Además,
escribió que nuestra especialidad es, precisamente, ser no especializados/as, capaces
de adaptarnos a lo imprevisto, ser maleables y flexibles (19).
¿Qué nos conduce a un comportamiento violento, agresivo u hostil? Probablemente el
sentirnos frustrados. Y… ¿quién o qué nos frustra? La sociedad, el sistema, nuestro/a
responsable o hasta la política de gobierno podrían ser sospechosos para muchos/as
de nosotros/as. A menudo buscamos culpables en terceras entidades – sean personas
u organizaciones - porque nos cuesta asumir nuestra responsabilidad. Es innegable
la interacción que existe entre la sociedad y tú, entre la sociedad y cada ser humano.
Sin embargo, tenemos que reconocer que nuestro comportamiento, aunque puede estar
influenciado por ella – y ojalá nunca condicionado – siempre será competencia nuestra.
En esa disociación, en esa capacidad de abstraernos del conjunto para cuestionarnos y
cuestionar tal vez empieza nuestro mayor anhelo: la libertad.
El verbo incluir, con todas sus conjugaciones, es nuestra responsabilidad. También.
Ello no significa que los/as demás no la tengan, que la organización donde trabajas se
desentienda. En realidad, es una labor de todos/as, que nos humaniza, que nos recuerda
quiénes somos y cuánta habilidad tenemos para adaptarnos y cooperar entre nosotros/
as.
Ningún camino que suponga el crecer como personas es fácil porque tenemos que
enfrentarnos contra aquello que nos ha identificado y definido durante mucho tiempo.
Pero hay que hacerlo. Para vivir realmente la tolerancia y el respeto y ser mejores
ciudadanos/as, padres, madres, hijos/as, amigos/as, trabajadores/as, estudiantes.
Hemos llegado casi al final del Diver_cionario II. Aunque, con toda sinceridad, pensamos
que no es un libro que revele grandes misterios, lo hemos preparado humanamente.
Cada idea vertida nos las han transmitido personas como tú o las hemos vivido nosotros/
as mismos/as. Por eso sentimos que es nuestro y que es tuyo. Eso es lo más importante.
Aunque aparques el Diver_cionario II en algún cajón o estantería o en la memoria de tu
ordenador, llévate aquellas ideas que te hayan hecho reflexionar, las que consideres
polémicas o con las que estés en desacuerdo. El efecto que buscamos es el mismo: ¡que
te pongas manos a la obra! El recuadro que aparece debajo está en blanco, a drede.
Significa todo aquello que aún está por hacer. Significa oportunidad y presente.
¿Podrías empezar mañana?
57
58. --------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Encuentro tanta diferencia entre yo y yo mismo como entre yo y los demás.
Michel E. de Montaigne
58
59. PROFESIONALES Y ORGANIZACIONES PARTICIPANTES
El Diver_cionario II se desarrolló a través de un proceso participativo. Se llevó a cabo
tres Grupos de Discusión y entrevistas individuales a profesionales. A continuación se
enumeran los/as profesionales y las organizaciones participantes.
AGENCIA PARA EL EMPLEO DE MADRID
Paloma Sanz
www.madrid.es
ASISPA Fátima Rosas - Nuria Gaite - Paz Gonzalez
www.asispa.org
ATA MADRID Guillermo Guerrero
www.autonomos-ata.es
COAG María Paz Martín
www.coag.org
ECOOO Carlos Amaro - María José Romero
www.ecooo.es
FORÉTICA Ricardo Trujillo
www.foretica.es
FUNDACIÓN CEPAIM Lydia Sangil
www.cepaim.org
MC DONALD’S Rafael Moreno
www.mcdonalds.es
MICROSOFT IBÉRICA Olvido Nicolás
www.microsoft.com/es
PUENTES GLOBAL Concepción Galdón
www.puentesglobal.org
PLATAFORMA DE LA CONSTRUCCIÓN María Victoria Ricó
www.laplataforma.es
QUISQUEYA CULTURAL Gabriela Sosa
www.quisqueyacultural.es
PROFESIONALES INDEPENDIENTES Carolina Olivero - Fernando Gaumbe
Karem Ibarra - Laura Ramos
María Alandes - María Aurteneche
Sara Muñoz - Sandra Sotomayor 59