El documento habla sobre la importancia de crear una cultura empresarial sólida más allá del liderazgo. Explica que la cultura incluye artefactos como el lenguaje y símbolos, valores compartidos, y supuestos. También discute diagnosticar la cultura mediante el análisis de estos elementos, identificando supuestos funcionales y disfuncionales que pueden afectar la competitividad de una empresa.

1. CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTEDavid FischmanRealizado: Ahón Jiménez, Caleb Polo Zamora, Juan Diego ManasesPolo Pucho, Diego AndreeGarcía Valdivia, Eliana

2. IntroducciónSe oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el máximo beneficio de la empresa, sin embargo va mas allá de eso……Resulta indispensable la creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.

3. No basta con:Hacer dinámicas de trabajo en equipoEntregar diplomas y premios anualesColocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinasEl cambio de cultura va mas allá del aspecto económico, es mas profundo. La creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, “hacer lo que se dice”

4. PARTE 1:ENTENDIENDO LA CULTURA EMPRESARIAL

5. Los niveles de la cultura empresarialArtefactosValores practicadosSupuestos compartidos

6. 1. ArtefactosTodo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.a) Arquitectura y diseño:Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticación pero lasOficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente incomodas.¿Que se puede concebir?:“ Para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo”

7. b)EstiloCaso 1: Estilo formal e impersonal:Un gerente de finanzas recién contratado se reúne con todo su personal y les dice “a mi me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre”, generando supuestos como de distancia de poder o jerarquías.Caso 2: estilo amigable, horizontal, cercanoUn presidente de banco se paseo en camisa, sin saco, con pantalones casuales, va conversando con las personas de forma espontanea, pide le llamen “Carlos y no señor Rodríguez”, hace bromas con la gente, no tiene problema de conversar con los cajeros, asistentes.¿Qué me transmite?“Jerarquías no son importantes”, “todos valemos como personas”, “uno vale mas por lo que aporta de fondo, no por las formas”.

8. c)Lenguaje:Modificar leguaje para transmitir supuestos culturales.Por ej. En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados “miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de personal “audición”, a los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados

9. Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.”

10. Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en las primeras impresiones de los clientes.d)SímbolosObjetos que transmiten valores, creencias.Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento , otros metafóricos como un globo de colores que pretende simbolizar alegría y servicio al cliente, un símbolo común es el logotipo, por ej. Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus productos frescos como principal diferenciador.

11. Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo sino puede generar critica y cinismo de personal, el error mas frecuente es colgar algún tipo de cartel relacionado con el servicio al cliente como el cliente es lo mas importante, pero si la empresa no valora el servicio, los clientes y empleados se burlaran de estos carteles generando el resultado inverso a lo esperado.e)RitualesCeremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con frecuencia.

12. Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición, de finalización, bien organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organización.

13. Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un papelógrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución.

14. Las Ceremonias de reconocimiento a los mejores vendedores (almuerzos, fiestas sorpresas, etc.)f)Historias, mitos y leyendasLeyendas urbanas que se repiten en la organización y se cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas.g)Formas de relacionarse con la autoridadJefes y gerentes toman decisiones consensuadas, y transmiten supuestos: “hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organización·”,.

15. Gerentes que tienen la ultima palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta el mas mínimo detalle, transmitiendo otros supuestos: “somos dependientes, los empleados están solo para ejecutar no para decidir”h)Como se resuelven los conflictosEmpresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales.

16. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma publica, que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías 2: LOS VALORES

17. Valores aprendidos y no aprendidosSon ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que tienen un impacto en nuestros actos.

18. Valores que aparecen mas frecuentemente como aprendidos y compartidos: orientación a resultados y orientación al mercado.

19. Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo, servicio al cliente y liderazgo.Que son los supuestos culturalesSon creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen que son correctos y validos,

20. Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe”, puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba.

21. Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente sigue actuando como si lo fuera, por ej. puede que dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la empresa, y que los demás jefes si quieran escuchar los problemas pero las personas siguen actuando basándose en la creencia que el supuesto sigue vigente.CAPÍTULO 2Profundizando en la cultura

22. 1. Los supuestos disfuncionalesPara medir el nivel de cultura de una empresa:Existen escalas que es el Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de cuestionarios. Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva, pasiva o constructiva. Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evalúa siguiendo las indicaciones. En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha, normalmente tienen un total de 20 preguntas. Luego se pasa a la calificación donde se suman el puntaje de algunas preguntas. Luego se pasa a la interpretación donde existen cuatro formas de calificación (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto)

23. 2. Diferencia entre clima laboral y culturaHoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de la siguiente manera.El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo. Es por eso que la próxima vez que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida que la empresa ha implementado para competir mejor en su mercado.

24. 3. Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividadDavid Fischman nos cuenta que una vez fue contratado por una empresa para que analice su nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro donde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. Luego de comunicarle al dueño de la empresa estos resultados negativos le dijo que ya lo sabía y que no los quería modificar porque a pesar de esto su empresa producía bien. Y fue en este momento en que le planteé y si a su empresa se le presenta una competencia, la empresa debería anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no sólo en el momento y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar.

25. 4. Las subculturasNos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homogénea.Si una empresa trabajara de forma separada no tendría sentido. Seria como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes. Ejemplo: Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sería imposible manejar el vehículo para llegar a un destino.

26. 5. Poniendo en práctica lo aprendido: diagnostico la cultura empresarial. 1. Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárguicos en la empresa:JefaturasArquitectura y diseño

27. Estilo

28. Lenguaje

29. Símbolos

30. Rituales

31. Historias, mitos y leyendas

32. Formas de relacionarse con la autoridad

33. Formas de tomar decisiones

34. Formas de enfrentar y resolver conflictos

35. Cómo te enteras de las cosasAsistentes y ObrerosAlta Gerencia

36. 2. Identifique los valores practicados y los valores enunciados. En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que mas practican en la empresa y en otra lista los valores que sienten que están explícitos y comunicados.

37. 3. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales / funcionales. Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/ disfuncionales instaladas en la cultura, en divide en 2 categorías: Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.

38. Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización. 4. Seleccione supuestos y creencias mas relevantes: Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas.Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.

39. CAPÍTULO 3Cambiando la Cultura Empresarial

40. Modelo EstratégicoEntorno Empresarial¿Con quien compite su empresa?Uno tiende a pensar en la competencia directa, sin embargo se compite con los clientes y proveedores entre otros.Debemos ampliar nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos

41. Modelo EstratégicoEntorno Empresarial¿Con quien compite su empresa?Imagínense que te encuentras en un bosque delimitado por una gran murallas y que compite con terceros para ver quien corta más árboles. Detrás de la muralla están los proveedores de herramientas d poda que lo abastecen a Ud. Y a su competencia. Cuando observa de lo alto que al otro lado de la muralla ellos tienen extensos bosques que cortan sin competencia. Observa también a sus competidores luchando por la escasez de arboles.

42. 1ER PUESTO1ER PUESTOModelo EstratégicoEstrategia : la diferencia entre ser mejor y ser únicoSi queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los demás, pues todos quieren ser los mejores. Entonces no tendríamos una ventaja competitiva que nos haga diferentes de los demás.Debemos buscar ventajas diferenciales únicas que nos diferencien de los demás.

43. Modelo EstratégicoEstrategia : la diferencia entre ser mejor y ser únicoNo basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que nuestros clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr esa ventaja.Nuestras ventajas deben permitirnos ser exitosos en nuestro entorno

44. Modelo EstratégicoEstrategia : la diferencia entre ser mejor y ser únicoEjemplo:La aerolínea más rentable en el mundo es Ryanair, línea que definió su estrategia como : “Ser la línea de bajo costo en Europa”. Esta línea alineó todas sus actividades con este concepto.Ej.: vuela solo en un tipo de avión, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en los vuelos, superaustero en tecnología, etc.

45. Modelo EstratégicoCulturaSe debe alinear con la estrategia y el entornoUna vez que se define el entorno de la industria y las ventajas competitivas que se requiere para el éxito, se debe definir los pilares culturales que ayuden a las ventajas competitivas se plasmen en la realidadpilar cultural de creatividad e innovaciónAquí se toleran los errores

46. Aquí se estimula a probar cosas diferentes

47. Aquí se promueve desafiar lo establecidoModelo EstratégicoCulturaUn líder tiene su trencito de empleados, él define su estrategia e intenta llevar a su trencito en esa dirección, pero si las mentes no están coordinadas, el tren termina partiéndose y no se logra la estrategia.La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia

48. Modelo Estratégico¿Cuantos pilares debe tener la empresa?Mientras menos mejor. Se recomienda dos o tres, más de estas las personas no la recuerdan.Servicio al cliente, Creatividad, Innovación, Sinergia de equipo, Pasión por la calidad, mejora continua

49. Modelo EstratégicoCulturaEjemplo de creencia disfuncional.Mejor no cambies nada, es peligroso. ¿Cómo modificarla?Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, los beneficiará y ayudará a la empresa. Luego si en realidad es positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.

50. Modelo EstratégicoCulturaCONDUCTAEXITOCREENCIA

51. Modelo EstratégicoGenerando la nueva culturaImaginando que la Cultura de una empresa es un gran bloque de granito y se requiere moverlo de sitio, pues solo será muy difícil,. Si le atamos soga a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzará. Solo si unimos fuerzas el bloque avanzará en la dirección que queremos.

52. CAPÍTULO 4Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

53. Prácticas de Liderazgo que impactan en la CulturaUn general chino lo dijo así:Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi nación cambie , mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.

54. Prácticas de Liderazgo que impactan en la CulturaUna vez una foto llamo la atención, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago vestido de portero del hotel. Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductas que quería que tengan los porterosEl gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar

55. Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura¿A qué le presta atención el líder?Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel.Algo similar ocurre con la atención de los lideres. Cuando el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas

56. Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura¿A qué le presta atención el líder?La magia de la atención del líder es tan importante como el modelamiento de las conductas.Ej.:Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”

57. Prácticas de Liderazgo que impactan en la CulturaMuchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que ellos mismos quieren cambiar.Jamás internalizarán una creencia en su cultura.

58. Prácticas de Liderazgo que impactan en la CulturaEl Coaching para desarrollar lideres en la CulturaUn gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa necesitaba ser mas innovadora y pensaba que para eso él debería de cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo.El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.

59. Prácticas de Liderazgo que impactan en la CulturaEl Coaching para desarrollar lideres en la CulturaCuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección, proponiendo que todos participen es muy provechoso.No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.

60. CAPÍTULO 5Prácticas de Recursos Humanos

61. La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.Guía de Mejores Prácticas en la Formación de la Cultura