1. CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE David Fischman Realizado: Ahón Jiménez, Caleb Polo Zamora, Juan Diego Manases Polo Pucho, Diego Andree García Valdivia, Eliana

2. Introducción Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el máximo beneficio de la empresa, sin embargo va mas allá de eso… …Resulta indispensable la creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.

3. No basta con: Hacer dinámicas de trabajo en equipo Entregar diplomas y premios anuales Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas El cambio de cultura va mas allá del aspecto económico, es mas profundo. La creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, “hacer lo que se dice”

4. PARTE 1: ENTENDIENDO LA CULTURA EMPRESARIAL

5. Los niveles de la cultura empresarial Artefactos Valores practicados Supuestos compartidos

6. 1. Artefactos Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado. a) Arquitectura y diseño: Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticación pero las Oficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente incomodas. ¿Que se puede concebir?: “ Para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo”

9. Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.”

12. Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición, de finalización, bien organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organización.

13. Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un papelógrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución.

18. Valores que aparecen mas frecuentemente como aprendidos y compartidos: orientación a resultados y orientación al mercado.

20. Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe”, puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba.

23. 2. Diferencia entre clima laboral y cultura Hoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de la siguiente manera. El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo. Es por eso que la próxima vez que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida que la empresa ha implementado para competir mejor en su mercado.

24. 3. Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado por una empresa para que analice su nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro donde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. Luego de comunicarle al dueño de la empresa estos resultados negativos le dijo que ya lo sabía y que no los quería modificar porque a pesar de esto su empresa producía bien. Y fue en este momento en que le planteé y si a su empresa se le presenta una competencia, la empresa debería anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no sólo en el momento y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar.

25. 4. Las subculturas Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homogénea. Si una empresa trabajara de forma separada no tendría sentido. Seria como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes. Ejemplo: Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sería imposible manejar el vehículo para llegar a un destino.

27. Estilo

28. Lenguaje

29. Símbolos

30. Rituales

31. Historias, mitos y leyendas

32. Formas de relacionarse con la autoridad

33. Formas de tomar decisiones

34. Formas de enfrentar y resolver conflictos

35. Cómo te enteras de las cosasAsistentes y Obreros Alta Gerencia

39. CAPÍTULO 3 Cambiando la Cultura Empresarial

40. Modelo Estratégico Entorno Empresarial ¿Con quien compite su empresa? Uno tiende a pensar en la competencia directa, sin embargo se compite con los clientes y proveedores entre otros. Debemos ampliar nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos

41. Modelo Estratégico Entorno Empresarial ¿Con quien compite su empresa? Imagínense que te encuentras en un bosque delimitado por una gran murallas y que compite con terceros para ver quien corta más árboles. Detrás de la muralla están los proveedores de herramientas d poda que lo abastecen a Ud. Y a su competencia. Cuando observa de lo alto que al otro lado de la muralla ellos tienen extensos bosques que cortan sin competencia. Observa también a sus competidores luchando por la escasez de arboles.

42. 1ER PUESTO 1ER PUESTO Modelo Estratégico Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser único Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los demás, pues todos quieren ser los mejores. Entonces no tendríamos una ventaja competitiva que nos haga diferentes de los demás. Debemos buscar ventajas diferenciales únicas que nos diferencien de los demás.

43. Modelo Estratégico Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser único No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que nuestros clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr esa ventaja. Nuestras ventajas deben permitirnos ser exitosos en nuestro entorno

44. Modelo Estratégico Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser único Ejemplo: La aerolínea más rentable en el mundo es Ryanair, línea que definió su estrategia como : “Ser la línea de bajo costo en Europa”. Esta línea alineó todas sus actividades con este concepto. Ej.: vuela solo en un tipo de avión, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en los vuelos, superaustero en tecnología, etc.

46. Aquí se estimula a probar cosas diferentes

48. Modelo Estratégico ¿Cuantos pilares debe tener la empresa? Mientras menos mejor. Se recomienda dos o tres, más de estas las personas no la recuerdan. Servicio al cliente, Creatividad, Innovación, Sinergia de equipo, Pasión por la calidad, mejora continua

49. Modelo Estratégico Cultura Ejemplo de creencia disfuncional. Mejor no cambies nada, es peligroso. ¿Cómo modificarla? Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, los beneficiará y ayudará a la empresa. Luego si en realidad es positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.

50. Modelo Estratégico Cultura CONDUCTA EXITO CREENCIA

51. Modelo Estratégico Generando la nueva cultura Imaginando que la Cultura de una empresa es un gran bloque de granito y se requiere moverlo de sitio, pues solo será muy difícil,. Si le atamos soga a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzará. Solo si unimos fuerzas el bloque avanzará en la dirección que queremos.

52. CAPÍTULO 4 Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

53. Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura Un general chino lo dijo así: Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi nación cambie , mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.

54. Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura Una vez una foto llamo la atención, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago vestido de portero del hotel. Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductas que quería que tengan los porteros El gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar

55. Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura ¿A qué le presta atención el líder? Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atención de los lideres. Cuando el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas

56. Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura ¿A qué le presta atención el líder? La magia de la atención del líder es tan importante como el modelamiento de las conductas. Ej.: Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”

57. Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que ellos mismos quieren cambiar. Jamás internalizarán una creencia en su cultura.

58. Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa necesitaba ser mas innovadora y pensaba que para eso él debería de cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo. El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.

59. Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección, proponiendo que todos participen es muy provechoso. No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.

60. CAPÍTULO 5 Prácticas de Recursos Humanos

67. Encargados: En su mayoría son el mismo personal administrativo de la UPC.

71. Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro.

74. Ejemplo:

76. Cuando ascendemos a una persona en la oficina para que tome un puesto de más responsabilidad, la subimos en la escalera y se convierte en muy visible. Se convierte en un ejemplo a seguir para ascender.

77. Se manda un fuerte mensaje en la organización de que la empresa está comprometida con la cultura.