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CUANDO EL LIDERAZGO NO ES
SUFICIENTE
David Fischman
L.A Ma. de Lourdes Ramírez
Hernández
1

S E O Y E F R E C U E N T E M E N T E Q U E E L
L I D E R A Z G O E S U N A D E L A S L L A V E S
Q U E A B R E L A P U E R T A H A C I A E L
M Á X I M O B E N E F I C I O D E L A
E M P R E S A , S I N E M B A R G O V A M A S
A L L Á D E E S O …
Resulta indispensable la
creación de una “CULTURA
EMPRESARIAL” en la que todos
estén involucrados, que
comienza con el compromiso
sincero de un cambio de
conducta de alta gerencia.
Hernández
2

• Hacer dinámicas de trabajo en Equipo.
• Entregar diplomas y premios Anuales.
• Colocar numerosos carteles con frases
motivadoras en pasillos y Oficinas.
El cambio de cultura va mas allá del
aspecto económico, es mas profundo.
La creación de una cultura empresarial
exige ser “CONSECUENTE CON
NUESTROS ACTOS”.
NO BASTA CON…
Hernández
3

CAPITULO UNO
ENTENDIENDO LA CULTURA EMPRESARIAL
Hernández
4

LOS NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL
 ARTEFACTOS
 VALORES PRACTICADOS
 SUPUESTOS COMPARTIDOS
Hernández
5

ARTEFACTOS
De todo lo que podemos ver, oír y sentir
en un entorno cultural, debemos ser
cuidadosos en sacar conclusiones
sobre su significado.
a) Arquitectura y diseño.
Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticación pero las oficinas administrativas,
estrechas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente
incomodas:
“¡para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo!”
Hernández
6

b. Estilo.
Un gerente de finanzas, recién
contratado, se reúne con todo su
personal y les dice: “a mi me tratan de
usted, ni se les ocurra tratarme por mi
nombre”, generando supuestos como
de distancia, de poder o jerarquías.
Un presidente de banco se paseo en camisa,
sin saco, con pantalones casuales, va
conversando con las personas de forma
espontánea, pide le llamen “Carlos y no señor
Rodríguez”, hace bromas con la gente, no
tiene problema de conversar con los cajeros,
asistentes, etc.
¿Qué me transmite?
“Las Jerarquías no son importantes”
“Todos valemos como personas”
“Uno vale mas por lo que aporta de
fondo, no por las formas”.
ARTEFACTOS
Hernández
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Por ejemplo…
En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados “miembros del elenco”, a las
entrevistas de selección de personal “audición”, a los uniformes “disfraces”, para transmitir a
sus miles de empleados una cultura de trabajo en equipo y propósito común.
Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados, para
transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las
jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.”
Llamar a sus recepcionistas y telefonistas
“Directoras de Primeros Contactos” con la
Idea de transmitir supuestos positivos, como
la importancia de estas personas en las
primeras impresiones de los clientes.
c. Lenguaje.
Modificar el lenguaje para trasmitir supuestos culturales.
ARTEFACTOS
Hernández
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Pueden tener significado literal, como una placa de
reconocimiento; otros metafóricos, como un globo de
colores que pretende simbolizar alegría y servicio al
cliente. Un símbolo común es el logotipo, por ejemplo.
Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizar
calidad de sus productos frescos como principal
diferenciador.
La Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo
sino puede generar critica y cinismo de personal. El error
mas frecuente es colgar algún tipo de cartel relacionado
con el servicio al cliente como: “el cliente es lo mas
importante”, pero si la empresa no valora el servicio, los
clientes y empleados se burlaran de estos carteles
generando el resultado inverso a lo esperado.
d. Símbolos.
Objetos que transmiten valores, creencias.
ARTEFACTOS
Hernández
9

Ceremonias que intentan transmitir valores y
creencias y se repiten con frecuencia.
Rituales de reconocimiento, de premiación, de
transición, de finalización, bien organizados
afianzas en la mente de la gente los valores y
creencias que desea la organización.
e. Rituales.
ARTEFACTOS
Hernández
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Leyendas urbanas que se repiten en la
organización y se cuentan a las personas
nuevas que ingresan a trabajar. Historias que
transmiten mensajes de cómo funcionan las
cosas.
f. Historias, Mitos y Leyendas.
ARTEFACTOS
Hernández
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Jefes y gerentes toman decisiones
consensuadas, y transmiten
supuestos: “hay que involucrar a
todos para que nadie se sienta
fuera de la organización”
g. Formas de relacionarse con la autoridad.
Gerentes que tienen la ultima
palabra en todo, los empleados
tienen que consultarle hasta el mas
mínimo detalle, transmitiendo otros
supuestos: “somos dependientes, los
empleados están solo para ejecutar
no para decidir”
ARTEFACTOS
Hernández
12

Empresas donde todas las personas
dicen lo que piensan, pero no en las
reuniones, sino posteriormente en
discusiones en los corredores, en
conversaciones informales.
Otras empresas promueven el
conversar sobre desacuerdos de
forma publica, que incentivan a
que las personas digan lo que
piensan sin importar las
jerarquías.
h. Como se resuelven los conflictos.
ARTEFACTOS
Hernández
13

LOS VALORES
Hernández
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VALORES APRENDIDOS Y NO APRENDIDOS
Son ideales de conducta que
aspiramos a tener como
personas y que tienen un
impacto en nuestros actos.
Valores que aparecen mas
frecuentemente como
aprendidos y compartidos:
orientación a resultados y
orientación al mercado.
Valores que aparecen solo
como enunciados y no
aprendidos: trabajo en
equipo, servicio al cliente y
liderazgo.
Hernández
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SUPUESTOS DE LA CULTURA
Hernández
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QUE SON LOS SUPUESTOS CULTURALES
Son creencias que las personas en la organización
dan por hechos, asumen que son correctos y validos.
Tienen base en la realidad, describen como son las
cosas en la empresa, por ejemplo, el supuesto
“Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe”,
puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en
mas de una oportunidad cuando alguien dijo lo que
pensaba.
Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente
sigue actuando como si lo fuera, por ejemplo, puede
que dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la
empresa, y que los demás jefes si quieran escuchar
los problemas, pero las personas siguen actuando
basándose en la creencia que el supuesto sigue
vigente.
Hernández
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CAPITULO DOS
CAMBIANDO LA CULTURA EMPRESARIAL
Hernández
18

MODELO ESTRATEGICO
ENTORNO EMPRESARIAL
¿Con quien compite su empresa?
Uno tiende a pensar
en la competencia
directa, sin embargo
se compite con los
clientes
y proveedores
entre otros.
Debemos
ampliar nuestra
perspectiva
para entender
la industria en
la que
competimos
Hernández
19

¿Con quien compite
su empresa?
Imagínense que te
encuentras en un bosque
delimitado por una gran
muralla y que compite
con terceros para ver
quien corta más árboles.
Detrás de la muralla
están los proveedores de
herramientas de poda
que lo abastecen a Ud. y a
su competencia.
Cuando observa del otro
lado de la muralla ellos
tienen extensos bosques
con árboles que cortan
sin competencia
Estrategia : la diferencia entre
ser mejor y ser único
Si queremos ser los mejores, no
nos diferenciamos de los demás,
pues todos quieren ser los
mejores. Entonces no tendríamos
una ventaja
competitiva que nos haga
diferentes de los demás.
Es por ello que debemos aspirar a
ser “únicos”.
Estar en la cima de la montaña y
ver la industria como un todo nos
puede ayudar a generar
estrategias para mejorar nuestra
posición competitiva.
MODELO ESTRATEGICO
Hernández
20

Estrategia
No basta definir
las
ventajas
competitivas que
tendremos para
que
nuestros
clientes
nos
seleccionen.
Debemos alinear
cada aspecto de
la empresa para
lograr
esa
ventaja
Nuestras ventajas deben
permitirnos ser exitosos
en nuestro entorno
Hernández
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Cultura
Un líder tiene su trencito de
empleados, él define su
estrategia e intenta llevar a su
trencito en esa dirección, pero si
las mentes no están
coordinadas, el tren termina
partiéndose y no se logra la
estrategia.
La cultura
de una
empresa
debe
alinear y
coordinar la
mente de
las
personas
para lograr
la estrategia
Hernández
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Creencia Disfuncional.
Mejor no cambies nada, es peligroso…
¿Cómo modificar este planteamiento?
Primero se debe trabajar a nivel de las conductas. Persuadir a las
personas de que la nueva conducta es mejor, que los beneficiará y
ayudará a la empresa. Luego, si en realidad es positiva, las personas
analizaran la nueva conducta, la valoraran un tiempo, hasta que se
convierte en creencia.
Cultura
Hernández
23

creencia
conducta
éxito
Cultura
Hernández
24

Generando la nueva cultura
Imaginando que la Cultura
de una empresa es un gran
bloque de granito y se
requiere moverlo de sitio,
hacerlo solo será muy difícil
Si le atamos soga a este
bloque de granito y cada
uno de nosotros jala en una
dirección diferente, el
bloque no avanzará.
Solo si unimos fuerzas el
bloque avanzará en la
dirección que queremos.
Hernández
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CAPITULO TRES
PRACTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN
LA CULTURA
Hernández
26

Un general chino lo dijo así:
Para que el mundo regrese
al orden, mi nación primero
debe cambiar. Para que mi
nación cambie, mi pueblo
debería volverse a hacer.
Para que mi pueblo se
reordene, mi familia debería
regenerarse. Para que mi
familia se regenere, primero
debo cambiar mis
conductas.
LIDERAZGO Y CULTURA
Hernández
27

Una vez una foto llamo la atención, fue la del
presidente de una cadena de hoteles Hyatt en
Chicago vestido de portero del hotel.
Resulta que el presidente había decidido pasar
un día como portero del hotel modelando las
conductas que quería que tuvieran los porteros
El Director, junto con el Jefe
de Recursos Humanos,
deben ser el mas importante
ejemplo del cambio que la
empresa quiere generar.
LIDERAZGO Y CULTURA
Hernández
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¿A qué le presta atención el líder?
Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol
y colocamos un papel abajo, observamos como en
pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo
que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en
un solo punto y logra que el calor sea tan intenso
que se quema el papel.
Algo similar ocurre con la atención de los lideres.
Cuando el líder concentra su atención en algún tema
en la empresa, enciende el fuego de la cultura
generando creencias en las personas
LIDERAZGO Y CULTURA
Hernández
29

La magia de la atención
del
líder
es
tan
importante
como
el
modelamiento
de
las
conductas.
¿A qué le presta atención el líder?
Ej.:
Si un líder concentra su atención en resultados,
pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones
en torno a resultados, genera la creencia: “Los
resultados son importantes”
LIDERAZGO Y CULTURA
Hernández
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Muchas veces el gerente no modela, ni presta atención,
a las conductas que ellos mismos quieren cambiar.
Jamás internalizaran una creencia en su cultura…
LIDERAZGO Y CULTURA
Hernández
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El coaching para desarrollar lideres en la Cultura:
Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa
necesitaba ser mas innovadora y pensaba que para eso él debería de
cambiar. Él era muy serio, estructurado y formal, con el coaching se
flexibilizo.
El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe
venir de la persona.
LIDERAZGO Y CULTURA
Hernández
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C U A N D O S E I N I C I A U N P R O C E S O D E C A M B I O
C U L T U R A L , S E D E B E T E N E R E L
C O M P R O M I S O D E L A A L T A D I R E C C I Ó N ,
P R O P O N I E N D O Q U E T O D O S P A R T I C I P E N . E S
M U Y P R O V E C H O S O .
No solo ayudara a ser mejores personas,
puede ayudar a modelar conductas que ellos
mismos quieren tener…
Hernández
33

CAPITULO CUATRO
Prácticas de Recursos Humanos
Hernández
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La práctica de los recursos
humanos debe estar alineada con
los pilares culturales que se quieren
introducir en la cultura.
Practicas de Recursos Humanos
Hernández
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Guía de Mejores Prácticas en la
Formación de la Cultura
Practicas de Recursos Humanos
Hernández
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La práctica de la comunicación
“Comunique que comunicar no es suficiente”
En comunicación nunca es
suficiente. Si sentimos que estamos
sobrecomunicando, posiblemente
nos falta comunicar aún más.
No desaproveche sus reuniones
periódicas con su personal, que
cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus
reuniones para reforzar todos sus
pilares culturales
Hernández
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Sorpresa innovadora de alta dirección
 Empresa: Sector Comercial.
 Pilar Cultural: La innovación.
 Acción: Para una reunión, un año
usó el nombre “Plan gladiador”,
donde el presidente y el gerente
general vinieron disfrazados de
gladiadores, y presentaron los
resultados de la empresa.
Creencias que transmiten: “Es bueno tener sentido del humor”, “Es bueno romper
la tensión de las reuniones con un comentario o una acción bien intencionada,
que rompa el momento problemático y permita retomar una comunicación
asertiva o que permita poner énfasis en lo que se pretende comunicar”.
Hernández
38

La práctica del reconocimiento
“Todos estamos sedientos del agua del
reconocimiento, pero en las empresas
hay sequía”.
Cuando haga un reconocimiento, trate de
darle toda la importancia y que sea un acto
que deje huella en el empleado.
Recuerde que el reconocimiento es uno de
los principales motivadores de la gente,
además de ser uno de los más fuertes
formadores de cultura. No lo desaproveche.
Hernández
39

Tarjeta de reconocimiento
 Empresa: Sector – Consultoría.
 Acción: El GG contaba con un
sistema de información donde le
pasaban los datos de logros
importantes que hacían sus
colaboradores. El GG escribía
durante 1 hora todas las notas de
reconocimiento a sus empleados.
 Impacto de las Tarjetas:
Los empleados lo llevaban a casa para
comentarlas con su familia y otros
hasta lo enmarcaban.
Hernández
40

La práctica de la inducción
“Evitar la indiferencia hace
la diferencia”.
Un programa de inducción muestra con hechos
que las personas sí son importantes. Invertir
tiempo de trabajo para darle la bienvenida al
nuevo empleado transmite un mensaje implícito
de que las personas son respetadas y valoradas.
Pero dentro del modelo de
Cultura, el programa de
inducción debería formar a
las personas en los pilares
culturales que la empresa
ha decidido tener.
Hernández
41

Práctica de la selección y desvinculación
Cuando traemos a una persona a la
organización, debemos asegurarnos
que encaja con el motor de la cultura
de la organización, además de las
competencias profesionales que debe
tener cada puesto.
PODEROSAS ESTRATEGIAS DE FORMACION DE CULTURA
Hernández
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Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que
los candidatos rindan ciertas pruebas psicológicas
según la cultura y el perfil del puesto.
En cuanto la desvinculación, la forma de
hacerse debe estar según el tipo de cultura
que se quiere crear.
Práctica de la selección y desvinculación
Hernández
43

La Práctica de la Evaluación
del Desempeño
“Si la tienes no estas contento; si no la tienes no
estas contento”
¿Cómo sabe qué tanto las
personas se comportan
según las conductas que
usted seleccionó para su
cultura? Justamente la
evaluación de desempeño
es el mejor indicador de
qué tan arraigada está su
cultura.
El objetivo de la valuación de desempeño es
otorgarles sistemáticamente retroalimentación
a los empleados sobre sus logros y brechas.
Hernández
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Practicas de actividades de camaradería y
celebraciones
En Plaza Vea, una empresa de
supermercados, celebran el Día de
la Bondad, que cae la segunda
semana de febrero.
Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las
tiendas y regala galletas de la fortuna con un
mensaje de bondad adentro.
Saben que mientras más bondad exista entre las
personas, habrá más felicidad y, por ende, mejor
servicio al cliente, que es uno de sus pilares
culturales.
Hernández
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La Práctica del Chequeo de la
Realidad
RH debe estar a la búsqueda de
experiencias positivas y negativas que
retroalimenten a la organización con respecto
a su cultura y objetivos estratégicos.
Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae
a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el
banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se
destacan los aspectos favorables de la cultura del
Banco.
Hernández
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La práctica de la Capacitación
“La enseñanza no garantiza el aprendizaje”.
Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única
que se usa para formar cultura termina fracasando
Hernández
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La práctica de la organización
“Sacando el freno de mano de la empresa”
La supervaloración de las estructuras
jerárquicas y territorios frena la
comunicación, la creatividad y el logro de
sinergias. Si uno debe esperar a que cada
gerente solicite la información al siguiente,
demoramos demasiado. Este tipo de
organizaciones son como autos que andan
con el freno de mano puesto.
Hernández
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La práctica de las compensaciones y ascensos
“Dime lo que premias y te diré lo que te importa”
Un bono no solo es
importante porque
representa un
incentivo de dinero
que a todos
les viene bien. Ganar
y obtener un bono
anual representa
también una
sensación de logro,
de realización y de
pertenencia al “grupo
de los ganadores”
Cuando ascendemos a una
persona en la oficina para que
tome un puesto de más
responsabilidad, la subimos en
la escalera y se convierte en
visible. Se convierte en un
ejemplo a seguir para ascender.
Se manda un fuerte mensaje en
la organización de que la
empresa está comprometida
con la cultura.
Hernández
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