Cuando el liderazgo no es suficiente pdf

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES
SUFICIENTE

Por: Lennin Castellanos
Jean F. Torres

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
Cada empresa, cada individuo es único, aunque encontremos infinidad de
modelos de culturas es solo una la que se alinea a nuestra organización.
El enfoque que el autor nos muestra d “C lt
f l t t de “Cultura O Organizacional”, nos d a
i i l” da
entender los elementos que la componen y además nos explica cómo podemos
identificar el tipo de cultura que requerimos como empresa, para luego
ajustarnos y facilitar nuestras actividades en la misma.
De los aspectos más relevantes en este libro fueron: los valores practicados
practicados,
tablas, supuestos compartidos, coaching entre otros, están narrados de forma
muy amena y fácil de entender, gracias a que usan una gran variedad de
ejemplos e ilustraciones. De esta manera nos hacen ver que la cultura no solo es
generada por la empresa sino por las personas que la conforman, por los mitos
que salen de cada área o de cada personaje que es importante para la
organización.
El Liderazgo nos da una perspectiva más amplia, en el contexto de la cultura
organizacional, ya que el líder es el artífice y formador de las creencias y
traumas d l empresas.
t de las
La importancia de la cultura en las organizaciones, como definirla, como ayudar
a cambiar y eliminar todos los comportamientos que nos afectan, la importancia
de la dirección de la empresa y sus colaboradores, situaciones y la importancia
que tiene el liderazgo Es muy importantes para quienes creemos que la gente
liderazgo.
en una empresa puede sobresalir en un mercado, puede ser competitivo
logrando que los negocios sean totalmente sostenibles.

LOS NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL
CAPITULO1

El liderazgo es una gran puerta que se abre al beneficio de la empresa, pero
resulta indispensable la creación de una cultura organizacional en la que se
involucren una serie de características que la los lideres o las altas gerencias
las que deberían tener en cuenta para el cambio y buen funcionamiento de la
empresa.
No solo el hacer dinámicas de trabajo en equipo, entregas de diplomas, frases
motivadoras entre otras incentivan al individuo esta cultura tiene un fondo
más profundo.
Al crear una cultura organizacional exige ser invariable con nuestros actos,
“hacer lo que se dice”
El autor nos habla sobre los niveles de cultura en una empresa:
El artefacto: es todo es todo lo que podemos ver, oir y sentir en un entorno
cultural, pero hay que tener cuidado en sacar conclusiones sobre su significado.

a. Arquitectura y Diseño:
Es todo lo que podemos percibir en el entorno de una empresa como: los
edificios, espacios, parquederos, su arquitectura antigua o moderna etc. En Si
lo que la empresa muestra de sí misma ante el mundo en estos casos
encontramos unos supuestos que nos hacen pensar en ¿Qué creencias
transmite ese espacio? Nos da mucho que especular acerca de qué empresa es o
que personas t b j en ella.
trabajan ll

b. Estilo:
Es la parte amigable espontáneo cercana a las personas; en donde todos tenemos un valor
amigable, espontáneo,
en el fondo donde no interesan en si las jerarquías. El estilo forma creencias en donde la
cultura horizontal seria lo indicado la guerra de poderes y la frialdad quedan de lado en si
todos somos iguales así uno gane o tenga mejor cargo que el otro.
Frases como: “Todos valemos como personas”. “Las jerarquías no son importantes” son para
ejercer y respetar y no solo que queden colgadas o expuestas en un muro.
c. Lenguaje: Se debe transmitir a través de la difusión de la igualdad a través de la palabra y
la comunicación, de forma amigable y cálida.
Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos
culturales.
Hacer sentir a su trabajador como colaborador, que el mismo se empodere d l empresa y
H i b j d l b d l i d de la
no sea solo un mueble más de la organización.
d. Símbolos: Estos transmiten valores y creencias de la organización; los cuales pueden ser
placas de reconocimiento o mensajes de servicio al cliente, pueden ser también globos de
colores que enuncian alegría en el servicio al cliente, por ejemplo en un banco. Nos Indican
la importancia de este en la organización y su dependencia en nosotros mismos
mismos.
Se colocan con facilidad en la empresa pero no siempre coinciden con la cultura de la
misma. La cultura no se cambia solo por un símbolo.
e. Rituales: Estas con ceremonias de iniciación, reconocimiento, premiación, comunicación,
transición o terminación; que sirven ante todo para afianzar los valores y creencias de la
organización.
i ió
Rituales:
De iniciación.
De Reconocimiento.
De premiación.
De comunicación.
De transición
De finalización.

97% de personas se sintieron reconocidas después que sus empresas ofrecieran buenas
ceremonias de reconocimiento y sólo un 37% se sintieron reconocidas después de una
ceremonia pobre de reconocimiento.
f. Historias, Mitos y leyendas:Se entienden como “Leyendas Urbanas” las cuales se repiten y se
repiten transmitiendo un mensaje de cómo funcionan la organización, tales como: respeto a
las jerarquías, procedimientos, la igualdad e importancia de sus participantes. Esta
comunicación es para el personal más nuevo de la compañía. Estas personas quedan en su
mente con un historial de algo que pueda tener trascendencia o no sea relevante para la
g q p p
compañía.
g. Formas de relacionarse con la autoridad: Una comunicación abierta y transparente, dejando
de lado las jerarquías, guiándose hacia un balance en la organización brinda el óptimo
servicio para los trabajadores y los clientes. Por otra parte hace que los altos mandos y los
colaboradores tengan una mejor comunicación sin tapujos o resentimientos.
h. Formas de tomar decisiones: Los buenos jefes son aquellos que buscan consenso al momento
de tomar las decisiones en la organización, sin dejar de lado el factor tiempo y la
competitividad requerida; muy opuesto son los que castigan la iniciativa prudente y
razonable.
i. Como se resuelven los conflictos: Diciendo lo que pensamos sin que esto traiga represarías,
respetando l opiniones d l d á y evitando l rumores, quejas y actitudes negativas
d las i i de los demás i d los j i d i
en la organización y posiblemente una ofensiva de las personas con altos cargos.
j. Como te enteras de las cosas: No en todas las empresas se dice lo que se piensa y
desafortunadamente se escuchan los típicos rumores de pasillo a espaldas de los gerentes.
Otras empresas se habla públicamente sin importar la jerarquía o el poder de esta manera es
más sencillo que los altos mandos resuelvan los conflictos internos Los líderes son aquellos
internos.
que buscan consenso al momento de tomar las disposiciones en la compañía, sin dejar de lado
el factor de tiempo y la competencia.
k. Reflexión final sobre los artefactos: La planificación, estrategia, ejecución e instalación de los
artefactos, es para que en realidad ayuden a formar la cultura que la empresa requiere.

2. Los Valores:
Los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas a los trabajadores
trabajadores.
Los valores en la cultura organizacional son muy importantes ya que se convierten en un
elemento que motiva de las acciones y del proceder humano creando un sentido de
identidad del colaborador con la organización.
Son primordiales para sus trabajadores, porque identifican los resultados que la mayoría
espera, van d l mano con nuestros criterios y d t
de la t it i determinan si nuestra organización t d á
i i t i ió tendrá
un futuro.
Beneficios de los valores: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y
resultados.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles d l empresa, para unificar un criterio que f
i l de la ifi i i fortalezca l
l los i
intereses d l
de los
trabajadores de la organización.

Los valores contienen supuestos
Es posible que una empresa valore realmente la transparencia los supuestos que podría
transparencia,
contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La información se
comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”.
Supuestos del servicio al cliente:
“El cliente es importante”. “El cliente siempre tiene la razón”. “El buen trato empieza con
escuchar
escuchar”.
Valores aprendidos y enunciados
Los valores más comunes de las empresas son: Orientación a resultados. Orientación al
mercado. Calidad / Productividad / Transparencia /Trabajo en equipo / Servicio al cliente
/Liderazgo. Los valores vividos en la organización son síntesis de un conjunto de creencias,
para f ilit su aprendizaje y dif ió
facilitar di j difusión.

Supuestos de la cultura
Se medirían mediante el éxito o fracaso aprendido en la empresa, de los conflictos
presentados y de sus respuestas de esta manera el individuo solo conoce lo que debe hacer
no lo que podría llegar a hacer.

PROFUNDIZACIÓN EN LA CULTURA
CAPITULO 2
Los Supuestos Disfuncionales
¿Existe una cultura ideal para una empresa?
Existen una serie de cuestionarios que nos permiten medir la cultura:
Organizational C lt
O g i ti l Culture IInventory (OCI) l resultados nos i di í que clase d cultura
t (OCI), los lt d indicarían l de lt
es como: cultura agresiva, pasiva o constructiva.
Siguiendo las indicaciones se hace un test de supuestos funcionales y se evalúa.
Total de 20 preguntas, luego se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha.
Después se suman el puntaje de las preguntas.
Por último se hace la interpretación, existen cuatro formas de calificación (Muy bajo, Bajo,
Medio-Alto, Alto).
Diferencia entre clima laboral y cultural
El clima laboral se tiene muy en cuenta en estos últimos tiempos al invertir dinero, tiempo
y recursos se obtienen l respuestas a estos temas.
bi las
La cultura empresarial es la personalidad del individuo y el clima laboral es su estado de
ánimo de este.
Clima laboral es realmente la medida que la empresa ha realizado para competir mejor en
el mercado.
Lo que sí es cierto es que las personas, al resolver un cuestionario de clima laboral, están
más expuestas a contestar positiva o negativamente según su estado de ánimo.
Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad
El autor nos relata que fue contratado por una empresa, para la que planteo un cuadro
donde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas Luego de avisar
empresas.
al dueño de la compañía estos resultados negativos explicó que ya lo sabía y que no era
nada nuevo para él y que por su parte no los quería modificar porque a pesar de esto su
empresa producía bien.

Claro es el momento cuando aparezca un competencia los supuestos positivos o que no
están tenidos en cuenta se van a ir en contra, por esta razón hay que anticipar y crear una
cultura en la compañía para la competencia en el futuro.
4. Las Subculturas
Homogeneidad en las empresas.
Las empresas no pueden trabajar separadas ya que sería como un racimo de uvas, unidas
por un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes.
Este sería el caso del vehículo que tiene 4 llantas pero cada una de ellas va hacia otro
lugar, estaría muy complicado manejarlo para llegar a un destino.
5. Poniendo en práctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial.
a.
a Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles
jerárquicos en la empresa.
b. Identifique los valores practicados y los valores enunciados.
Observar en una empresa los valores que se practican y los valores explicitos y que están
realmente comunicados
comunicados.
c. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/
funcionales.
Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/
disfuncionales instaladas en la cultura en divide en 2 categorías:
cultura,
• Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.
• Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización.
e. Seleccione supuestos y creencias más relevantes.
Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas.
Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la
empresa.

Cambiando la Cultura Empresarial:

No tener supuestos disfuncionales, el segundo es que sea una cultura que apoye la
estrategia de la empresa. Es decir, que la cultura ayude a consolidar las ventajas que la
empresa necesita para competir.
Si la empresa compite por costos la cultura tiene que ayudar a conseguir estas ventajas:
p p p q y g j
 Austeridad.
 Calidad.
 Mejora continua.
Para una empresa que quiere competir con productos nuevos al mercado entose su cultura
debe incluir:
 Innovación.
 Velocidad.
Para cada empresa una cultura y unos rasgos distintos los cuales las van a caracterizar en
el mercado.

MODELO ESTRATÉGICO DE CULTURA
CAPITULO 3

1. Entorno Empresarial
El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar el
entorno de la empresa, entre los que encontramos:
 El competitivo (agresivo).
 Consolidaciones y fusiones.
 Protegido Regulado.
 Emergente.

Una buena analogía del entorno es el mar, antes de navegar con una embarcación
empresarial tengo que saber cómo está el clima, las corrientes, el oleaje, la marca, si
hay peñas, rocas o zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea del
entorno marino al que se enfrenta, podrá navegar y ganar la carrera con la
embarcación empresarial
empresarial.
Cuando nos fijamos en el entorno, lo más relevante es fijarnos en la competencia y la
competencia potencial aunque también en los compradores.
¿Contra quien compite su empresa?
¿Son sus clientes o P
S li Proveedores?
d ?

2. Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser único
Según Michael Porter, la mayoría de empresas define su estrategia como “ser la mejor
empresa en l i d t i ” pero si t d quieren ser l mejores, entonces copiaran l que
la industria”, i todos i los j t i lo
hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores.
Las empresas pretenden que su estrategia es una forma de organizarse, tener la mayor
participación de mercado sin mencionar porque la propuesta de valor de la empresa es
única, en otras palabas, por qué los clientes compraran a ellos y no a la competencia.
Muchas
M h empresas confunden l visión con l estrategia y es algo muy di i
f d la i ió la i l distinto. L visión es
La i ió
el sueño que se quiere alcanzar y la estrategia es como lograr ese sueño.
¿Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja diferencial consiste en tener un
atributo especial para un producto, probablemente su competencia tratara de copiarlo,
salvo que este patentado, las más sostenibles son aquellas que requieren una serie de
actividades interrelacionadas en la empresa
empresa.
3. Cultura:
La película Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta película y escucha los diálogos en la
Marina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta de trabajo en equipo,
desidia y falta de sentido de urgencia, es fácil entender el resultado final, la película
termina con el b b d j
t i l bombardeo japonés a P
é Pearl H b
l Harbor. El caso d P
de Pearl H b es el tí i caso
l Harbor l típico
de una organización que tenía una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el
entorno, y termino destruida por “La Competencia”.
A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son compartidas por las
personas que integran una organización. Las creencias son la base de una cultura, pero que
se agrupan en valores o pilares culturales para simplificar el manejo
manejo.
4. Generando la nueva cultura empresarial:
La cultura empresarial es como un gran bloque de granito. Si se quiere moverla o cambiarla
de sitio solo, le será muy difícil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno de
nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzara, solo lo hará cuando se unan
fuerzas y se jale en la misma dirección
dirección.

Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es típico ver en empresas que las estrategias de
recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en una
misma dirección, terminan contradiciéndose y confundiendo a las personas,
Muchas empresas hablan de formar equipos, fomentar su formación, pero solo reconocen el
trabajo individual. Otras empresas hacen un esfuerzo por introducir en la cultura la
orientación a las personas, organizando actividades de confraternidad, reconocimientos,
preocupación por su empleado, pero ascienden a personas que maltratan a sus
ió l d i d l
subordinados. Para que la nueva cultura entre en una organización, se requiere todas las
prácticas de recursos humanos y conductas de liderazgo de gerentes y jefes.

PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA
CAPITULO 4

«Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero
debería cambiar. Para que mi Nación cambie, mi pueblo
debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se re-ordene, mi
familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere,
primero debo cambiar mis conductas. »

A. Purnell Bailey.

Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la
organización no modelan las nuevas conductas que se quieren
implementar. Dar ejemplo es el primer paso.

Normalmente los Gerentes siempre se entusiasman con la posibilidad de
este cambio cultural, contratan consultores, gastan una fortuna en eventos
y comunicaciones Pero primero deben estar totalmente convencidos y
comunicaciones.
dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización. De lo
contrario el dinero será totalmente perdido.

Para generar este tipo de cambios en la empresa y sus empleados, es
necesario arriesgarse, cambiar métodos d comunicación h t l f
i i bi ét d de i ió hasta la forma d
de
realización de las reuniones mas importantes de la empresa.

CAPITULO 4

Aquí hay un ejemplo base de esta situación inicial:

El gerente se una cadena de supermercados quería que su cultura
fuese mas Horizontal y más creativa, con más sentido del humor.
Decidió cambiar la forma en que hacia sus reuniones trimestrales
con sus gerentes. Antes las reuniones eran las típicas de
presentación de resultados y de información del negocio. Decidió
disfrazarse y hacer una pequeña actuación con la alta dirección
para modelar el cambio de estilo que quería en la compañía. La
presentación de resultados con gráficos PowerPoint fue cambiada
por gráficos de barras reales que se armaban en el escenario
usando cajas de comestibles, con unos empleados disfrazados de
mimos que hacían un gran papel cómico.

Todo el evento transmitía justamente el tipo de cultura que quería crear:
creatividad, horizontalidad y sentido del humor.

El Gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio
que la empresa quiere generar.

CAPITULO 4

A) ¿A qué le presta atención el líder?

Utilizando algunos recursos de la lectura “LIDER 360” podemos
LIDER 360
establecer el vinculo con esta parte, pues se trata de enfocar todas las
habilidades en el objetivo.

Ej: “Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos
un papael d b j observamos cómo, en pocos segundos, el papel se
l debajo, b ó d l l
empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol
en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el
papel”. Algo similar ocurre con la atención de los lideres.

Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el
tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la
creencia: “Los resultados son importantes”.

Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las
conductas que ellos mismos quieren cambiar. Jamás lograrán darle
o moldear una creencia en su cultura.

La magia de la atención del líder es tan importante como el
moldeamiento de las conductas

CAPITULO 4

B) El Coaching para desarrollar lideres y crear Cultura

«Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa
necesitaba ser más innovadora y pensaba que para eso él debería de
cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching se
flexibilizo.»

El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir d l
h i bi ld d bi d b i de la
persona.

Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el
compromiso de la alta dirección, proponiendo q todos p
p ,p p que participen
p
es muy provechoso.

No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar
conductas que ellos mismos quieren tener.

Es muy importante el termino de “COMUNICACIÓN” en este paso,
pues comunicando y creando recordación se logran los objetivos y
que la meta estén siempre una y otra vez presente.

El libro compara este paso mucho con COMERCIALES DE TV, la
necesidad de repetición seguida, para que el mensaje quede claro.

PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
CAPITULO 5

«La práctica de los recursos humanos debe estar
alineada con los pilares culturales que se
quieren introducir en la cultura.»

En un estudio se entrevistó a más de trescientos analistas sobre
como valoraban el precio de la acción en la bolsa. Antes,
hasta la década de 1990, las utilidades de la empresa
precedían 90% del precio de la acción. Pero lo que se
encontró en el estudio, según los analistas de bolsa, es que el
precio de la acción solo predice 65% del valor de la
compañía. Se constató que el otro 35% estaba principalmente
relacionado con cómo la empresa manejaba sus recursos
humanos.

Los Recursos Humanos han tomado una vital importancia en la
última línea empresarial.

CAPITULO 5

PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA

A) La práctica de la Comunicación:

«Comunique que comunicar no es suficiente.»
• En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos
sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más.
• No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que
cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos
sus pilares culturales.

B) Reconocimiento

«Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento,
g ,
pero en las empresas hay sequía.»
• Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia
y que sea un acto que deje huella en el empleado.
• Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales
motivadores de a gente, además de ser uno de los más fuertes
formadores de cultura. No lo desaproveche.

CAPITULO 5

C) La práctica de la inducción
«Evitar la indiferencia hace la diferencia »
diferencia.»

•Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí
son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la
bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de
que las personas son respetadas y valoradas.
•Pero dentro del modelo de cultura el programa de inducción
debería formar a las personas en los pilares culturales que la
empresa ha decidido tener.

D) Selección y desvinculación
«Poderosas estrategias de formación de cultura.»

•Cuando traemos a una persona a la organización, debemos
asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la
organización, además de las competencias profesionales que debe
tener cada puesto.
•Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los
candidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y el
perfil del puesto
•En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según
el tipo de cultura que se quiere crear.

CAPITULO 5

E) Evaluación del desempeño
«Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás
tienes tienes
contento. »
•¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las
conductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente la
evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigada
está su cultura.

F) A ti id d de camaradería y celebraciones
Actividades d d í l b i
«Una actividad puede ser utilizada para fomentar mas de un
Pilar Cultural.»
•En Pl
E Plaza V Vea, una empresa d supermercados, celebran el Dí d
de d l b l Día de
la Bondad, que cae la segunda semana de febrero.
•Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y
regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro.
•Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habrá
q p ,
más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de
sus pilares culturales.

CAPITULO 5

G) Capacitación
“La enseñanza no garantiza el aprendizaje”.
La aprendizaje
•Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que
se usa para formar cultura termina fracasando.

•Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación,
es muy poco probable que el empleado tome seriamente su
entrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los jefes en todo
el proceso, explicarles los beneficios.

•Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retención
aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten
entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de
motivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotas
personales, etc.

•Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas
concretas de aplicación. En esta etapa también es recomendable
incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo
aprendido.

CAPITULO 5

H) Chequeo de la realidad

RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la búsqueda de experiencias
positivas y negativas que retroalimenten a la organización con
respecto a su cultura y objetivos estratégicos.

• Ejemplo:
Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus
clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a
crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la
cultura del banco
banco.

I) Organización
«Sacando el freno de mano de la empresa.»
Sacando empresa.
La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena
la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe
esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente,
demoramos d
d demasiado. E t ti d organizaciones son como autos
i d Este tipo de i i t
que andan con el freno de mano puesto.

CAPITULO 5

J) Compensaciones y ascensos
“Dime lo que premias y te diré qué te importa”
Dime importa
Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de
dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual
representa también una sensación de logro, de realización y de
pertenencia al “grupo de los ganadores.

El libro ha presentado una ruta para crear un entorno
cultural que ayude a la empresa a ganar ventajas
l l d l j
competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los
empleados dar lo mejor de si.

Las principales estrategias de formación de la cultura es el Modelamiento y la
atención de los lideres de las conductas que se requiere para formar en la
cultura.

Si el gerente general o presidente no t
l t l id t toma en sus manos el compromiso d
l i de
formación de cultura, si no le da la importancia, la cultura… NUNCA
CAMBIARA.

CAPITULO 5

Quizás el objetivo mas importante en cualquier
ejercicio es alinear a la compañía con el sueño del año.
Estas son unas características de los sueños, para que estos
funcionen y movilicen a la organización:

1) Deben ser muy retadores, per alcanzables…. En el primer
momento deben venir de arriba hacia abajo. Luego, con el tiempo, es
la i
l misma gente l que propone l sueños a l gerencia.
t la los ñ la i

2) Deben tener su parte cuantitativa, como metas de ventas, margen
o participación de mercado.

3) Deben tener su parte cualitativa (Relacionada siempre con la
gente o la comunidad).

4) Los colaboradores deben sentir profundamente que su se cumple el
sueño,
sueño ¡Ganamos Todos!
Todos!.

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