Este documento discute el concepto de "Producto Inteligente" y cómo las empresas deben evolucionar sus productos y modelos de negocio para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. Argumenta que los ciclos de vida de los productos se están acortando y que las empresas deben diseñar productos que puedan reinventarse dinámicamente para mantenerse relevantes. También enfatiza la importancia de comprender el "mundo vital" de los consumidores para crear experiencias atractivas que generen ventajas competitivas sostenibles.

1. PRODUCTO INTELIGENTE
(PI), un reto al Marketing desde el
mundo vital del mercado
Lic. Pablo Aristizabal
Presidente de Competir.com
Docente (catedrático de la U.B.A.)
1

2. El presente trabajo busca abrir un espacio de
discusión y plantear un escenario de análisis sobre
la concepción actual de “Producto” a “Producto1
Inteligente” (PI), capaz de satisfacer los evolutivos
deseos de los clientes y que, en ese transcurrir, el
modelo de negocio2 de las organizaciones sea
sustentable en el marco de la creación de valor
continuo.
Se trata de un trabajo conceptual y referencial,
cuya pretensión radica en impulsar la generación
de ideas que contribuyan a una mejor toma de
decisiones.
Este PI (cosa, no sujeto) es una propuesta de valor,
lo cual representa una promesa de dar un conjuntos
de atributos cuya virtud es apreciada por alguien
(sujeto, no cosa) y que por esta valorización este
dispuesto a intercambiar algo a cambio de ello.
1
Referimos en este articulo a Producto como concepto amplio de
Satisfactor de una necesidad
2
El modelo de negocio debe reflejar cómo es que la compañía
obtiene ganancias de los productos y/o servicios que ofrece.
2

3. PI, es una experiencia cuyo mayor atributo es su
capacidad de permanencia a través del tiempo.
Pero para que esto suceda, en esencia, se deberá
concebir a los productos desde la cotidianeidad de
la vida de los individuos y no de las abstracciones
teóricas. Para ello tenemos que aprender a aprender
a leer la vida de todos los días. Construir el
satisfactor desde el mundo vital, el que lo rodea,
pensar desde un todo interdependiente, donde
intervienen factores relacionados a sus
sentimientos, su idiosincrasia, a su relación con los
otros, con la comunidad, des-clavándonos, al
menos por un momento, de las abstracciones
teóricas.
“Con las abstracciones teóricas tendemos a
poner tan cerca nuestro las fronteras, que de
creérnoslas el mundo no daría ni gusto vivirlo”
Tenemos que ir a explorar nuevos universos que
están mucho mas cerca de lo que podemos
imaginar, solo tenemos que querer ir por ellos, y
reducir esta miopía reinante no nos permite
“mirar”, esta cortedad que no nos deja darnos
cuenta y, en consecuencia, no deja hacernos cargo.
Estamos limitados en el re-conocer, sondear,
explorar, tamizar; trabajamos y tomamos
decisiones basados en modelos de abstracción que
solo pueden ser reproducidos en hojas de papel,
3

4. tenemos que aprender a entrenar y creer en nuestro
propio pensamiento critico y creativo, eso y solo
eso nos permitirá discernir la información para
transformarla en conocimiento y ser lo
suficientemente innovadores para entregar en
consecuencia un satisfactor que no sea una
imitación oportunistas.
4

5. Introducción
Esta cultura de imitación oportunista es el ancla
más difícil de levantar, un anclaje que no nos
permite avanzar, que nos detiene en una economía
que quiera generar riqueza a través de la creación
de valor. La acción de copiar supone dependencia,
poco talento, menos ingenio y ninguna
originalidad, sus sinónimos tomar, calcar, piratear,
nos dicen mucho, pero mas nos dice uno de ellos:
“fusilar”; sí, porque estamos poniendo en el
paredón a la creatividad y sólo con ella podremos
ir por un legítimo market share del mercado
internacional de manera competitiva.
Si logramos sensibilizarnos con los sesgos de
comportamiento de nuestros segmentos target y
relacionarlo con los atributos emergentes de las
exclusivas habilidades de las que se compone
nuestra oferta, la genuinidad de la comunión entre
la oferta y la demanda generará un efectivo
posicionamiento, siendo el cliente quien construya
la huella…y, en consecuencia, logrando una
ventaja competitiva sostenida.
5

6. Diariamente advertimos una conducta cambiante
en los consumidores; este cambio no es más que el
reflejo de los cambios de las circunstancias que los
rodean, los habitan y los crean.
"el hombre es el hombre y su circunstancia".
Ortega y Gasset
El advenimiento de la globalización, la explosión
de los medios de comunicación, la World Wide
Web, el cambio de pensamiento basado en una
lógica analógica a una lógica virtual, afectan el
entorno, dando lugar a una nueva circunstancia que
motiva cambios en el comportamiento del
individuo.
La velocidad circulante de la información (que en
la mayoría de los casos nos llega procesada sobre
múltiples capas de interlocutores), los requisitos
exigidos, la calidad esperada y las expectativas
generadas, han producido y producen sustanciales
cambios en cada uno de nosotros.
6

7. Esto exige a los profesionales de comercialización
la toma de decisiones evolutivas3 sobre cada uno de
los componentes del producto, como así también
en las distintas formas de evolución de su ciclo de
vida, con el desafío de pensar desde el afuera (un
lugar que genera miedo, ya que es otro lugar que
no es el propio), pero en comunión con el
“adentro” de las organizaciones. No olvidemos
considerar que es en la mente del consumidor
donde se termina de construir nuestro
posicionamiento.
“A principios de este siglo (XX) el ciclo de vida de
los productos duraba varias décadas. A mediados
del siglo se redujo a menos de una década y, ya en
su finalización, en promedio los productos y
servicios tienen duraciones de alrededor de un par
de años, o en algunos casos – productos de
consumo masivo -, mucho menos. Hay casos
extremos en que por evolución de la tecnología,
hay productos que al momento de su introducción
al mercado ya son casi obsoletos, o superados por
3
Decisiones que acompañen la necesaria evolución de los
productos y sus componentes. Toma de decisiones continua y
dinámica.
7

8. avances de más avanzada generación” Prof.
Consulto Jorge Stern
Los ciclos de vida de los productos se acortan día a
día. Un nuevo perfil de consumidor, más volátil,
menos fiel, más demandante, impacta directamente
en las estrategias de portfolio y producto que
desarrollan las empresas.
Con una visión a largo plazo, las empresas
desarrollaban sus productos con la metodología
tradicional de explotar al máximo su Ciclo del
Vida, entendiendo que las inversiones realizadas en
la etapa de diseño y lanzamiento, se recuperarán a
lo largo del tiempo. Las proyecciones indicaban
que el tiempo era una unidad que generalmente se
medía en años.
Esta visión debe replantearse bajo el paradigma
actual, la que nos invita a aprender a aprender4,
aprender a des-aprender, re-aprender, crear, re-
crear, pensar y re-pensar, nuevas estrategias para
aplicar en cada etapa del ciclo de vida para lograr
una efectiva gestión de valor. Para ello, las
organizaciones deberán agruparse, re-agruparse,
des-agruparse en función del contexto, “del
afuera”, para producir un valor, una experiencia
4
Prof. Pablo Aristizabal, Pasión por Aprender
8

9. que haga sustentable la generación de valor y el
ciclo de vida de la empresa.
"pensar es crear" y "crear es resistir" Gilles
Deleuze5
Autores como Manuel Castells6, Joseph Pine7,
Jeremy Rifkin8, Alfons Cornella9, introducen a
algunos conceptos que resulta conveniente repasar:
economías en red, economías de la experiencia, la
5
«La filosofía es el arte de formar, de inventar, de fabricar
los conceptos», dirá el propio Deleuze en Qu'est-ce que la
philosophie ? (¿Qué es la filosofía?).
6
Manuel Castells es profesor senior de la UOC e
investigador del Instituto Interdisciplinario de Internet.
7
Joseph Pine, The Experience Economy. Es también
conferencista y consultor de compañías Fortune 500.
8
Jeremy Rifkin es licenciado en Economía y en Relaciones
Internacionales. Es profesor de la Escuela Wharton de
Finanzas y Comercio, y presidente de la Foundation on
Economic Trends
9
Alfons Cornella es Fundador y Presidente de
Infonomia.com, una iniciativa innovadora de desarrollo de
ideas y formación permanente para entender lo que es una
empresa en red.
9

10. era del acceso, la innovación y la oportunidad
como elementos cruciales de la competitividad.
Estos conceptos aluden justamente a cambios que
se están dando en esta nueva era que comienza. En
ella se perfilan un nuevo tipo de individuo, nuevas
maneras de interconexión que transforman a los
mercados en complejas redes comerciales en las
que una gran parte de la vida económica discurre
en el ciberespacio y el nuevo satisfactor económico
consiste en la compra y venta de experiencias
(Amazon.com, Suzuki Fun, Mc.Donald’s, Village
Cines, etc.)
Las economías se encuentran interconectadas; el
paradigma es “el que está conectado o puede
acceder, existe”. Las empresas se ven re-fundadas
hacia un tejido conectivo, en el que se promueva la
genuina innovación aplicada y no se construya
desde la oferta, sino en tiempo real desde el mundo
vital de los individuos a satisfacer.
El objetivo es lograr una mayor competitividad,
potenciando toda la constelación de valor de las
organizaciones para lograr diferenciales que cada
día son mas difíciles de conseguir y mas fáciles de
replicar entre las distintas empresas.
10

11. Estratégicamente, esta situación no hace más que
obligar a asumir el rol de empresario, reconociendo
las nuevas reglas de juego, entendiéndolas,
reinventándolas, e incluso llegar al extremo de que
la primera regla es que el juego no tiene reglas y,
consecuentemente, hacernos cargo de ello
En términos de Joseph Pine, autor del libro
“Economía de la Experiencia”, aquellos
empresarios que sólo enmarcan sus negocios en el
insignificante campo de la oferta de bienes y
servicios quedarán fuera de juego.
Para competir, para crear verdaderas propuestas de
valor, es necesario crear experiencias ricas,
innovadoras, trascendentes e inquietantes, pero
desde el afuera, cercanas al mundo vital, pues son
las únicas que, en forma fidedigna, tocarán la fibra
de los consumidores.
Retomando los ejemplos enunciados párrafos atrás,
observamos que en la cadena de cines Village, es
posible sentarse cómodamente en las butacas,
escuchar sonido surround y poder disfrutar hasta de
una pizza caliente; esta experiencia compite con la
que pueda ofertar cualquier entretenimiento
sustituto.
11

12. La verdadera recreación de la experiencia física y
psicológica que se produce en el momento de la
compra, consumo y/o, en algunos casos, pos-
compra o pos-consumo, a partir de comprender,
interpretar y vivenciar el mundo vital de los
individuos, es la base sobre la que se generarán las
verdaderas ventajas competitivas.
Es por ello que en un mundo donde el capital es el
intelecto y la experiencia, debemos abordar los
mismos bajo nuevas estrategias, re-pensar
dinámicamente el/los modelos de negocios.
Planteados estos elementos, la reflexión nos
conduce a analizar cómo lograr que cada producto
nuevo lanzado al mercado, lleve consigo la
posibilidad de reinventarse y de ser dinámico, para
poder adoptar las variadas formas que la mente de
los consumidores deseen impregnarle en cada
codificación que tenga lugar a lo largo de su
evolución.
“Hecho para durar, significa hecho para
destruirse y reinventarse eternamente”.
Tom Peters
A pesar de las implicancias supuestas por la
investigación de este “mundo vital” y el diseño
dinámico de productos, no se debe pensar que se
12

13. trata de un concepto exclusivamente destinado a
ser concebido por las grandes empresas. Por el
contrario, el mundo vital de los consumidores
puede estar muchas veces más cerca de ser captado
por las pequeñas empresas que por las grandes
corporaciones que, presas de su aparato, muchas
veces pierden el termómetro y la sensibilidad del
mundo vital de aquellos individuos cuyas
necesidades y deseos intentan satisfacer.
“Lo esencial es invisible a los ojos”.
Antoine De Saint-Exupéry
Esta frase nos deja la enseñanza que para construir
un producto inteligente debemos aprender a
mirar holísticamente todo lo que se encuentra en
nuestro alrededor. No nos alcanza con tomar una
sola posición, sino que debemos ir por todas las
demás.
"…para comenzar a escuchar hay que soltar las
certezas, si me apoyo en mis certezas puedo oír al
otro lo que dice, puedo repetir lo que dice, pero no
lo voy a comprender porque mis certezas me van a
bloquear para acceder a su historia, a su
sensibilidad, a su diferencia frente a la mía."
Rafael Echeverría
13

14. Perspectivas del Ciclo de Vida del Producto
“Se entiende por ciclo de vida el tiempo de
existencia y las etapas de evolución que
caracterizan el desarrollo de un producto en el
mercado, desde que nace su idea hasta que se lo
retira de la comercialización”. Jorge Stern
Si bien distintos investigadores han identificado
entre seis y diecisiete patrones de ciclo de vida
distintos10, que muestran distintas alternativas entre
las etapas crecimiento-madurez-caída, de acuerdo
con la interpretación tradicional del ciclo de vida,
los productos evolucionan en etapas: primero se
introducen al mercado para luego ir recorriendo el
espinel correspondiente a las siguientes etapas,
logrando su maduración, posicionamiento y su
consecuente flujo de ingresos positivos para la
empresa.
Es en este estadio y en función de lo antedicho, que
cabe hacernos las siguientes preguntas: ¿La etapa
de maduración alcanza a amortizar y generar
10
John Swan y David Rink, “Fitting Market Strategy to
Varying Product Life Cycle”; Gerald Tellis y Merle
Crawford, “An Evolutionary Approach to Product Growth
Theory”.
14

15. fondos positivos en la unidad de negocios? ¿Es
suficiente el tiempo de vida del producto para
amortizar la inversión necesaria para lograr
atravesar la etapa cognoscitiva11 y afectiva, lograr
la cristalización de la categoría/marca y finalmente
conseguir resolver la etapa conductual que se
traduce en la compra?
Entendemos que la reducción que se observa en los
CVP, hace que la respuesta a la pregunta enunciada
en el párrafo anterior sea negativa, pero, al mismo
tiempo, nos invita a pensar los productos desde la
demanda. Debemos entender los productos, desde
la demanda, como satisfactores de una necesidad o
deseo en un Mundo Vital, y reconociendo que todo
producto deber ser concebido con el conocimiento
de que nace para morir.
De acuerdo con lo que puede observarse en los
mercados actuales, a través del posicionamiento se
busca resolver el presente y el futuro de nuestros
productos, pero siempre debe considerarse que el
posicionamiento se define en el mercado. Sin
embargo, si uno trabaja para lograr un
11
Modelo AIDA, Dirección de la Mercadotecnia, Philip
Kotler.
15

16. posicionamiento sin tomar en consideración que el
producto inteligente está pensado para prolongar la
etapa de maduración de su ciclo de vida, en el
mejor de los casos lo que se consigue es tener
resuelto tan sólo el presente de nuestros productos
(un presente que cada vez se vuelve más efímero) y
ese posicionamiento nos permite resolver el
problema del corto plazo.
Pero... ¿Podemos darnos el lujo de permitir que
todos los esfuerzos que hemos puesto en nuestro
producto queden desvanecidos de un momento a
otro, dejándolo al albedrío de factores exógenos a
la empresa?
El día a día de los negocios parece indicar que ya
no alcanza con idear un producto simplemente
teniendo en cuenta sus posibilidades de
posicionamiento actual o inmediato. Por el
contrario, todo parece indicar que, si lo que se
pretende es contar con un producto capaz de
contrarrestar la tendencia “natural” a la reducción
de su ciclo de vida, lo que se debe hacer es pensar
y crear los productos evaluando sus distintas
posibilidades futuras de resignificación y/o
reposicionamiento, generando nuevas propuestas
de valor. De esta manera, a través del tiempo, la
intención es lograr que el producto sea reconocido
16

17. como la mejor Propuesta de Valor12, como el
producto que mejor se acerca al Conjunto de
Atributos Esperados13 de nuestro público objetivo,
12
“El resultado final del posicionamiento es la creación con
éxito de una propuesta de valor enfocada hacia el mercado,
una razón de peso para que el mercado meta compre el
producto”. Philip Kotler, Dirección de la Mercadotecnia.
13
Conjunto esperado (CONES): “El concepto de CONES queda
ejemplificado en las palabras de REVLON: ‘No vendemos lápices labiales,
nos compran esperanza’. El CONES es el paquete de atributos esperados por
el consumidor. Pero las expectativas no son los requerimientos y
especificaciones técnicas de ‘un instrumento con el cual pueden ser pintados
los labios con una pasta’; son la explicitación de esa esperanza…” “…El
CONES es una ‘configuración simbólica’ de lo que el consumidor imagina
que deber la ‘cosa’ para satisfacer esa necesidad: cómo imagina el lápiz
labial, la mayonesa, el restaurante, el ordenador personal, el destino turístico,
el candidato o alcalde o, como en el ejemplo de T.Levitt, ‘la barra de acero
de 72 pulgadas, número 302’ (Levitt, 1960). Es el ‘complejo conjunto de
satisfacciones de valor’ que él o ella esperan obtener de la ‘cosa’. Y esto es
lo que hace que las ‘cosa’ valga o no la pena. Es decir, que tenga valor. Esta
representación no es estática. Los requerimientos, los atributos esperados,
cambian –algunos son incorporados, otros mueren-. Estos cambios son
producidos por numerosas influencias que pueden ser tanto económicas o
tecnológicas, como sociales, psicológicas o culturales. Nada muere, todo se
transforma: la ‘cosa’ válvula se convirtió en un transistor que se convirtió en
un circuito integrado que se convirtió en… ¿Qué estamos haciendo para que
nuestra ‘cosa’ signifique la satisfacción del deseo que tenemos que satisfacer
para poder seguir operando en ese segmento del mercado? ¿Qué debemos
incorporar a nuestra ‘cosa’ para que ‘signifique’ esa satisfacción? ¿Cómo
podemos contestar estas preguntas si no sabemos cómo ‘imagina’ el cliente
que la ‘cosa’ debe ser? ¿Cómo podemos sobrevivir si no entendemos las
mutaciones, transformaciones o deslizamientos de esa imagen?...” “…Pero
aún más importante, ¿qué hacemos para que nuestra ‘cosa’ signifique algo
mejor que las ‘cosas’ con las que competimos? La guerra entre ‘cosas’ no es
la estrategia competitiva. La estrategia competitiva es la guerra entre las
interpretaciones que el consumidor tiene de las ‘cosas’. El producto que gana
es aquel que más se acerca a la imagen que el cliente tiene de cómo su
17

18. y extienda su etapa de maduración con el
consecuente aumento de ingreso.
En una economía de ventanas de oportunidades
que se abren y cierran en tiempos exiguos, tenemos
que pensar en empresas que puedan mirar en lugar
de ver y escuchar en lugar de oír, para poder así
localizar dichas oportunidades. Pensar de esta
manera la construcción de un producto es lo que
conlleva a la construcción de lo que llamamos
“producto inteligente”.
necesidad debe ser satisfecha. El producto es la interpretación, no la ‘cosa’;
por lo tanto, el campo de batalla donde colisionan las estrategias opuestas se
localiza en un nivel simbólico y subjetivo, no en una ‘realidad tangible’…”
Alberto Levy, Liderando en el Infierno.
18

19. Recordemos que un producto inteligente debería
tender a convertirse en una experiencia cuya
característica distintiva es el tiempo posible de
permanencia en el mercado, entendiendo que, en la
lógica virtual, la geografía no cuenta y que, en
esencia, se trata de concebir a los productos como
fruto de las habilidades, aunque pensados desde la
demanda, desde la vida de los individuos, construir
el satisfactor desde el mundo vital.
En la era del conocimiento entendemos que es
necesario pensar a nuestro embajador “el
producto” desde un punto de vista dinámico.
Definimos a un producto como “estático”, en tanto
y en cuanto, recorra su “normal” ciclo de vida,
atravesando las etapas de introducción,
crecimiento, madurez y declinación, sin capacidad
de reformularse para extender sus flujos de fondos
positivos. Un producto de este tipo difícilmente
pueda gozar de un desempeño aceptable en el
contexto que nos toca convivir. Consecuentemente,
hoy es necesario prestar atención y ser dinámicos
tanto desde el producto, como en su Modelo de
Negocio asociado.
Hoy no sería acertado permitirnos la pérdida de
tiempo (y de dinero) que implica el intento de
resignificar o reposicionar un producto en
19

20. decadencia. Desde la oferta, no podemos ofrecer a
nuestro mercado meta un satisfactor que fácilmente
13
pierda su índice de saliencia14 , que sea fácil de
copiar o imitar por nuestros competidores. Si
nuestro producto es susceptible de ser copiado o
imitado con facilidad estamos jaqueando no la
unidad de negocio sino la sustentabilidad de la
empresa.
Debemos ser una fuente constante de ventajas
competitivas y hacer que dichas ventajas se vean
“materializadas” en nuestra oferta, en nuestra
Propuesta de Valor; debemos considerar muy
seriamente el tratamiento que merece el
componente servicio incluido en el concepto de
satisfactor (recordamos que el concepto de
satisfactor se refiere no simplemente al
producto/servicio en sí, sino que incluye a todas
aquellas acciones que pueda desarrollar la empresa
para mostrarse más cerca del cliente, para
14
“…El índice de saliencia de una marca es expresado como
el valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de
esa marca versus las ventajas competitivas de las demás…”
Alberto Levy
20

21. demostrarle que conoce su Mundo Vital y que está
deseosa de satisfacerlo de la mejor manera).
“El producto es el “embajador” de la empresa en
el mercado, y a través de él se materializan todas
las actividades y resultados de la compañía.” Prof
Jorge Stern
De la Idea al Producto
En la construcción de un producto podemos
distinguir 2 etapas previas: en la primera
pensamos, imaginamos la idea, visualizamos el
futuro: la llamaremos “¿Qué?”. En la segunda
etapa nos interesa cómo llegar a ese futuro, es decir
cómo aplicar la inteligencia para resolver los
problemas de hacerla realidad: A esta segunda la
denominaremos “¿Cómo?”.
El “¿Qué?” es la etapa del “Mundo de lo
Inmanifiesto” o “Mundo de las Ideas”, está en el
campo del pensamiento, en el saber qué. Este nos
lleva a los albores de una idea, a un comienzo, a
visualizar el futuro, a encontrar una visión (“ver
más allá”). Nunca obtendremos en un comienzo
una visión del todo clara, en el camino de la puesta
en marcha de la idea (2da-etapa ¿Cómo?) la iremos
retroalimentando y mejorándola en función de la
experiencia adquirida. Es por eso que en esta etapa
21

22. de incertidumbre, conviviremos continuamente con
anomalías, sospechas y deja vu, que nos
proporcionarán “pistas”, algunos pedazos del mapa
que buscamos construir.
Preguntas más comunes: ¿Cuál es la necesidad a
satisfacer?, ¿Qué tipo de producto quiero crear?,
¿Cuál es mi mercado?, ¿Cuál es la innovación?
¿Qué valor percibirá el mercado de mi producto?,
¿con qué recursos cuento?, etc. Decimos que el
pensamiento es la capacidad
Dentro de esta etapa, analizaremos los siguientes 2
componentes que la componen: las ideas
generadas y lo Dado, entendiéndose por esto
último a las habilidades o destrezas personales y/o
grupales, y a los recursos físicos, monetarios,
humanos, etc. con los que contamos al principio y
que ayudan a apalancarnos para generar una idea
con potencial más alto, que tire más lejos.
En cuánto a la generación de ideas, normalmente le
otorgamos mayor importancia al papel que juega la
creatividad en este proceso. La mayoría de
nosotros caemos en la equivocación en entender a
la creatividad como un atributo solo atribuible a un
selecto grupo que “nace” con esta habilidad, que
son capaces de “crear” ideas y que es una habilidad
que nos viene dada y no es posible entrenarla. Pues
22

23. bien, la creatividad está en el orden de la
inteligencia, nos ayuda a resolver problemas
creativamente (2da etapa - ¿Cómo?), pero no a
inspirarnos y crear nuevas respuestas. Así pues,
entendiéndola como una habilidad, es una
herramienta muy útil que nos es posible entrenarla
y desarrollarla. Ahora bien lo que importa en esta
etapa es el desarrollar nuestro pensamiento
creador, entendiéndolo como la capacidad de
imaginar, crear nuevos mundos, nuevas respuestas,
nuevos productos, nuevas maneras de hacer las
cosas. La apuesta tiene que ser en grade, el valor
tiene que ser percibido por todos nuestros
stakeholders. Un pensamiento creador tiene por
detrás una historia que contar, un nuevo mundo
dónde habitar. Si el sueño es grande por detrás
esconde siempre una emoción que hasta desafía a
los paradigmas desde dónde se gestó. Einstein
decía: “No podemos solucionar problemas usando
el mismo razonamiento que usamos cuando los
creamos." Pensar diferente es condición necesaria,
creer en uno mismo, creer en que es posible crear
lo imposible.
Nota: Hacemos la aclaración que no existen
“mejores” o “peores ideas”, estas deben ser vistas
desde una “escala de grados” y relativizadas en
función de “lo dado”.
23

24. ¿Qué entendemos por Lo dado? Por un lado son las
habilidades personales que nos vienen dadas. ¿Qué
sabemos hacer, en qué soy bueno? (cocinar,
reparar, investigar, fabricar, hablar varios idiomas,
tocar un instrumento, trabajar en equipo, etc.). Por
el otro lado contamos ciertos recursos iniciales.
Estos pueden ser materiales (bienes, dinero,
presupuestos, inmuebles, vehículos, herramientas,
etc.,) como inmateriales (experiencias,
conocimientos, contactos, etc.)
En la combinación del pensamiento creador y
de nuestro Dado que respondemos al “¿qué?”.
Otro factor que interviene en este proceso es el
valor percibido del mercado y nuestros clientes.
¿Estamos agregando valor?, ¿se cubre una
necesidad? ¿Logra realmente el mercado
decodificar la idea como nosotros creemos que lo
hace? Decimos que si puede agregar valor,
entonces puede tener un precio. Es por eso que hay
que tener en cuenta cómo nos sintonizamos con
nuestro cliente. Entrar en sintonía implica un
movimiento de mi hacía afuera, se tratar de
establecer una conexión auténtica, una
conversación, contar una historia. También implica
pensar cómo lograremos emocionar a nuestro
cliente, cómo haremos que perciba nuestro valor
agregado. La suma del valor agregado compone un
24

25. flujo de fondos positivos, es decir cuándo el cliente
invierte $1 y percibe que obtiene $5.
También es importante investigar en qué estado o
proceso de maduración se encuentra mi mercado:
¿Se halla lo suficientemente maduro cómo para
poder introducir y aplicar mi idea?.
Producto Inteligente: “Nacer para Morir” La
segunda etapa está relacionada con la aplicación de
la idea y la construcción del producto inteligente.
A esta la llamaremos “Mundo de lo Manifiesto”:
Este es el campo de la inteligencia, de la resolución
de problemas, de responder al ¿Cómo Hacer?
La construcción del mismo implica realizar un
análisis estratégico previo al lanzamiento, de
manera tal de prepararlo para afrontar un mercado
altamente competitivo. Este análisis se sustenta en
el pensamiento holístico de distintos factores que
inciden en su construcción:
-Componente Modelo de Negocios: es la forma
por la cual proyectamos generar ingresos con
nuestro producto. Los modelos de negocio son
dinámicos en el tiempo, esto nos obliga estar
atentos e ir reformulándolos constantemente. Este
punto se sustenta en base a Business Plans,
Análisis de Mercados, Benchmarking, FODA,
25

26. Cruz de Porter, Análisis de Barreras de entrada y
de salida, Planes Estratégicos, Objetivos a corto y
largo plazo, etc.
-Componente Mundo Vital: el producto
inteligente también debe tener en cuenta que pasa
con “él afuera”, intentando generar una conexión y
sintonía con el mundo vital que rodea al cliente.
¿De qué manera nos vamos a comunicar con
nuestro cliente?, ¿qué vinculo queremos
establecer?, ¿cuál es la conversación pertinente que
nos une?
Componente conocimiento: en la sociedad del
conocimiento (que no debemos confundir con
sociedad de la información) estará dado por la
transformación de dicha información en
conocimiento aplicado y lograr de este
conocimiento un aprendizaje que nos permita
tomar mejores decisiones; es entonces cuando
recobra valor, es en ese momento que la
información se convierte en inteligencia y cuando
la misma nos permite mejorar nuestra
competitividad, no tan sólo para crear valor
económico sino también valor social y político. De
esto se trata la sustentabilidad.
Bajo este marco y desde un punto de vista práctico,
el componente conocimiento se materializa en un
26

27. conjunto de servicios que, no tan sólo potenciarán
el producto físico y eso lo ayudará a diferenciarse
tanto desde la oferta como desde el valor percibido
de la demanda, sino que fundamentalmente será el
medio para acercarnos al mundo vital de los
consumidores.
Iniciar este diálogo con los clientes, posibilitará re-
conocer las distintas formas en que los
consumidores codifican los mensajes intrínsecos en
la propuesta de valor de la oferta. Es asimismo la
fuente primera para generar bases de datos
relacionales (knowledge management, balanced
scorecard, datawarehousing, datamining) que nos
permitan ir descubriendo en tiempo real los
cambios en la conducta del consumidor que se
materializan en evolutivas necesidades y deseos
que irán modificando sus conjuntos esperados de
manera dinámica.
Esto que puede parecer una difícil tarea se ha
simplificado con el surgimiento de nuevas
tecnologías que nos permiten construir un
marketing relacional de personalización masiva.
Siendo que la tecnología tiende a “comoditizarse”,
la manera de mantener una ventaja competitiva se
centra en la lectura inteligente de los datos y en la
rapidez con la cual podemos accionar
27

28. reconvirtiendo la información en nuevas y
dinámicas propuestas de valor que conformarán la
inteligencia del producto.
Componente innovación: como primera medida,
no debemos entender la innovación como grandes
cambios disruptivos en la organización, sino que se
trata de introducir novedades que de una manera u
otra alteran las cosas tal como venían sucediendo,
llevando este concepto al desarrollo de un
satisfactor en función del marco competitivo y de
la existencia de satisfactores sustitutos.
Intrínsicamente la génesis de la innovación debe
constituirse desde la difícil replicación: se es
innovador cuando la innovación es de difícil
replicación. Lo importante en este aspecto es
definir una estrategia y pensar los atributos del
producto desde el conjunto de atributos esperados
y de manera tal que la competencia no pueda
imitarlo rápidamente. El objetivo es evitar que si se
da el primer golpe invirtiendo dinero para que el
producto atraviese la etapa cognoscitiva, la
competencia se apropie de esta inversión, logrando
posicionar su producto desde la etapa afectiva,
ganando penetración y reduciendo costos. Para que
este componente tenga verdadero valor como
ventaja competitiva, debe ser preferido frente a la
oferta de la competencia y alcanzar un índice de
28

29. saliencia sustentable. Si un servicio es fácilmente
equiparado por la competencia, el producto vuelve
a estandarizarse y pierde su diferenciación
percibida.
Componente posicionamiento: Este punto es de
significativa importancia ya que nos viene dado
desde el afuera, desde la mente del consumidor15.
Un producto inteligente debería estar concebido
para anticiparse a los cambios de la velocidad del
mercado. La idea principal es poder programar con
anticipación distintas etapas de cambio en la
concepción del producto original, atendiendo a
futuras posibles codificaciones que realice nuestro
compArador (porque, antes de comprar, el
consumidor compara entre una propuesta y otra),
de manera tal de poder extender su ciclo de vida.
Estos cambios apuntan a incorporar atributos que
sean percibidos por el cliente y revitalicen el
producto (resignificación) o bien modificar el
vínculo16 actual del producto y orientarlo hacia un
nuevo segmento (reposicionamiento). A
continuación nos concentraremos en estos dos
15
Posicionamiento, Al Ries – Jack Trout
16
Segmentación Vincular, Marketing Estratégico Alberto
Wilensky.
29

30. temas y en cómo impactan en el modelo de
negocios y el ciclo de vida del producto.
30

31. 1. Resignificación
Nuestra inversión no rendirá todos los frutos
posibles, si sólo nos limitamos a su “normal” ciclo
de vida. Para ello, creemos que la posibilidad de
extender la etapa de madurez y de permanencia de
nuestro producto en el mercado debe construirse
desde factores endógenos (que se origina y nace
desde el interior), debe depender de nosotros,
aunque se definan en el exterior de nuestras
empresas gracias a distintas fuerzas y percepciones
que externamente obran sobre nuestro satisfactor.
Pensando estratégicamente, buscaremos, de alguna
manera, trazar el futuro de nuestro producto. La
idea es pensarlo, no simplemente concentrándonos
en su posicionamiento inmediato, sino también
pensar en la evolución y desarrollo de nuestra
Propuesta de Valor, y sus futuros
posicionamientos, de manera tal de tener resuelto
el problema del mediano plazo.
Esta idea de incluir en el análisis del ciclo de vida,
los posibles posicionamientos futuros que
alcanzará el producto, es lo que denominamos
resignificación. Este concepto consiste,
básicamente, en tratar de ampliar la base de
consumidores potenciales a través de
31

32. modificaciones en el producto original,
manteniendo vínculos de fidelidad con los actuales.
Cambiamos el significado para nuestros clientes
actuales y logramos posicionarnos en los
consumidores que amplían esa base. Todo el
mercado conoce la marca y el producto
desodorante, pero cuando una fragancia comienza
a decaer surge una nueva para reemplazarla.
Cuando se lanza una nueva fragancia, se refuerza
la etapa afectiva con sus clientes, aprovechando el
conocimiento que tiene de su marca.
Tal es el caso de los desodorantes Axe: la empresa
que los fabrica va lanzando periódicamente nuevas
fragancias y cambiando mínimamente el
significado a través de la comunicación, aunque
trabajando siempre la misma relación sujeto-
objeto-otro17. La idea es revitalizar el ciclo de vida
del concepto Axe a partir de estas innovaciones.
17
Sujeto-objeto-otro: relación presente en todas las
decisiones de consumo, en mayor o menor medida. Se apoya
en la Teoría del Espejo, según la cual, como sujetos nos
constituimos desde otro y es ese otro quien nos dice como
debemos ser. Ese “deber ser” accionaría sobre nuestra
conducta de consumo, impulsándonos a buscar en los
productos “aquello” que necesitamos para sentirnos
completos. Pero una vez cumplido su ciclo, las futuras
32

33. El momento adecuado para intentar esta
resignificación es cuando el producto empieza a ser
jaqueado por la competencia en el final de su
desarrollo e introducción y en los albores de la
maduración.
resignificaciones deberían ser implementados ya no desde la
etapa cognoscitiva (ya nos conocen) sino buscando un tipo de
respuesta más bien afectiva (que nos elijan) que permita la
mejor respuesta para con la nueva Propuesta de Valor.
33

34. Cuando un producto es lanzado al mercado, su
desplazamiento a través de las distintas etapas del
ciclo de vida, se vuelve aparentemente
impredecible. Justamente es esa aparente
incertidumbre, la que debemos combatir y frente a
la cual debemos orientar nuestra estrategia.
Gráficamente:
En lo que respecta al posicionamiento inicial, dicha
instancia debería ser resuelta en las etapas
cognoscitiva y afectiva.
34

35. En términos de la matriz BCG.18, podemos decir
que cuando un producto “vaca lechera” comienza a
perder productividad (en su “normal” camino
rumbo a convertirse en un producto “perro”),
podríamos llamarla “vaca vieja”, ya que
estaríamos ante la presencia de una “vaca” que da
menos “leche”. Frente a esta situación es que
debemos estar preparados, es decir, deberíamos
haber pensado previamente la estrategia adecuada
para intentar su resignificación.
El comportamiento del producto, entonces, debería
preverse de la siguiente manera: el producto se
gesta, se lanza y luego, cuando lo creemos
conveniente, lo matamos, lo matamos para que no
muera y después lo hacemos renacer. Por ejemplo,
el caso de Jabón Skip, cuyas sucesivas
innovaciones sobre el producto van “matando” al
producto original, para revitalizar el concepto y
renovar la propuesta de valor.
Obviamente, no en todos los casos estaremos en
condiciones de determinar qué necesidad deberá ir
18
Matriz de diagnóstico, utilizada para evaluar la cartera de
productos/negocios de una compañía. Creada por Boston
Consulting Group, firma mundial de consultoría.
35

36. cubriendo nuestro producto a lo largo del tiempo,
no obstante, lo que debemos tratar de gestar es un
producto que, una vez resuelta la etapa
cognoscitiva, esté preparado para adaptarse a las
nuevas necesidades que vayan surgiendo, a los
nuevos conjuntos de atributos esperados que vayan
teniendo lugar y, transformado en una nueva
propuesta de valor, ser impulsado desde la etapa
afectiva con su consecuente ahorro de inversión.
Cualquier intento de satisfacer las necesidades de
dos o más segmentos con el mismo concepto o
diseño de producto puede ser peligroso. La
segmentación correcta supone que los diferentes
grupos de consumidores tienen diferentes
necesidades y deseos. Si el segmento fue bien
identificado, esas necesidades y deseos deberían
ser lo suficientemente distintivas y los
requerimientos de producto ideal lo
suficientemente concretos. Alberto Levy
En un contexto en el que la hipercompetitividad
impulsa a las empresas a ofrecer más productos y
mejores servicios para los clientes, el “bombardeo”
publicitario conlleva a encontrarnos con un público
indiferente hacia nuestras herramientas de
impulsión (y por ende, hacia nuestros productos),
los márgenes son cada vez menores y la puja entre
empresas por lograr un lugar en la mente de los
36

37. clientes actuales y potenciales se convierte en una
batalla de “vida o muerte”, contar con un producto
que conoce que su tiempo es finito y que tarde o
temprano “le llegará la hora”, nos coloca en una
situación ventajosa respecto de aquellas empresas
que se conforman con que sus productos cumplan
con su “normal” ciclo de vida.
Básicamente, de lo que estamos hablando es de
tiempo. Lo que conseguimos planeando por
anticipado la muerte y el renacer de nuestros
productos, es acortar el “tiempo de
reposicionamiento” del producto, entendiéndose a
éste como el tiempo de recuperación de la posición
perdida (posición que, en caso de recuperarse,
difícilmente vuelva a ser tan buena como lo supo
ser alguna vez).
37

38. 2. Reposicionamiento
Siguiendo esta alternativa, se puede decir que la
“apuesta” es más fuerte, ya que lo que se va a
intentar con el reposicionamiento es dirigir el
producto hacia otro mercado target; se intentarán
satisfacer deseos y/o necesidades de un nuevo
grupo de consumidores con otros conjuntos de
atributos esperados. El producto se reposiciona en
la mente de los consumidores actuales y se
posiciona en la mente de nuevos consumidores. La
Propuesta de Valor ahora es distinta.
Generalmente, el reposicionamiento estará
acompañado por algún cambio en el producto
físico (aunque no es condición necesaria),
mediante un cambio tecnológico o mediante un
cambio en la comunicación.
Un buen caso de reposicionamiento es el que se
nos ofrece con el Fiat Uno: un producto lanzado
con una concepción vinculada al status y a la
diferenciación, luego de algunos
reposicionamientos (Fiat Uno 5 Puertas, luego re-
styling exterior) y habiendo alcanzado quizás la
madurez de la propuesta de valor vigente, el Fiat
Uno pasa a convertirse en un auto más popular,
con opciones más al alcance del consumidor medio
(Fiat Uno SL, CL), hasta hoy convertirse en el auto
más económico del mercado (Fiat Uno FIRE).
38

39. Como hemos dicho anteriormente, debemos aclarar
que el reposicionamiento requiere la búsqueda de
una respuesta más bien afectiva por parte de los
consumidores, siendo ésta la etapa a resolver, ya
que la etapa cognoscitiva ha sido resuelta con el
posicionamiento anterior.
No estamos hablando de alargar el ciclo de vida de
los productos “porque sí”; es que la caída de
cientos de empresas invita a preguntarnos qué es lo
que deberíamos tener en cuenta en la estrategia de
las organizaciones que salga de la creencia que
sólo en la espera de la maduración será posible
amortizar la inversión. El tema es que entendemos
que una solución es justamente ir por esa “caída”,
enfrentarla hasta antes de lanzar el satisfactor,
estamos intentando demostrar que, si se piensa la
construcción de los productos desde su concepción
en todas sus múltiples evoluciones,
considerándolos más bien como Propuestas de
Valor Dinámicas, y desde antes de su lanzamiento,
las posibilidades de recuperar la inversión y de
obtener mejores utilidades se acrecientan
sensiblemente.
Lo que se gana, por decirlo de alguna manera,
consiste, ni más ni menos, que en un período de
amortización de la inversión inicial más a tono con
las necesidades y expectativas de la empresa.
39

40. Cabe hacer en este punto la siguiente salvedad: no
todos lo productos pueden ser reposicionados.
Tener un producto reposicionable implica,
siguiendo el análisis FODA19, poseer una fortaleza
altamente competitiva, ya que a la competencia le
será muy difícil alcanzarla. En todo caso, un
reposicionamiento, al igual que una
resignificación, siempre se apoya en nuevas
habilidades que aprovecha la empresa.
Gráficamente:
19
Herramientas para analizar las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de una organización.
40

41. En función de lo expresado podemos concluir que
existen dos maneras de no quedar atrapado en los
cada vez más cortos ciclos de vida:
- Lo que hemos denominado maduración
extendida, que se consigue a través de consecutivas
resignificaciones de productos prolongando su
capacidad de generar fondos que permitan
recuperar la inversión incurrida en las etapas de
introducción y crecimiento.
-El reposicionamiento, que implica apoyarnos en la
inversión ya realizada para lograr desde ahí
reconstruir un nuevo ciclo de vida, dando un salto
hacia uno que implica cambios más profundos en
el satisfactor, tanto desde los atributos del producto
como desde la percepción de los mismos por parte
de los consumidores. Este reposicionamiento
requiere estar en tiempo real y ser construido desde
el mundo vital de la demanda.
41

42. Reproductividad y Productividad
Entendemos por la sigla I+I+D al proceso de
innovación, investigación y desarrollo que se
aplica en el ciclo de vida de un producto.
Comúnmente se lo conoce como I+D+I. La
pregunta es ¿es posible investigar y desarrollar y
luego traspasar con todo lo anterior con una
innovación disruptiva? ¿Juega la innovación y el
desarrollo + investigación para el mismo equipo?
Por eso nos atrevemos a invertir el orden. El
producto inteligente nace por medio de una
innovación y luego se profundiza mediante la
investigación y desarrollo del ciclo. Luego muere y
se reposiciona y resignifica mediante una nueva
innovación.
En la etapa de I+D (investigación + desarrollo)
introducimos nuevos atributos o eficientizamos
procesos que extienden el ciclo de vida del
producto, coincidiendo con los puntos de
resignificación. En esta etapa decimos que
mejoramos en la reproductividad del producto, no
estamos produciendo algo nuevo, sino que
mejoramos en la reproducción de lo anterior.
En cambio al introducir una innovación, nos
posicionamos frente a un nuevo consumidor y nos
42

43. re-posicionamos en la mente del anterior
consumidor. En este punto esta vez sí decimos que
mejoramos en la productividad, producimos algo
nuevo, algo más innovador que nos hace dar un
salto superior.
Gráficamente:
¿Malo pero ahora o bueno pero tarde?
Nuevamente, debido a la gran competitividad que
se vive en este mundo globalizado, aquellas
empresas que se pasan “la vida” investigando y
desarrollando “el” producto, suelen darse cuenta,
una vez que se han lanzado al mercado, que sus
43

44. competidores han tomado ya tanta ventaja que es
casi imposible alcanzarlos.
Nos atrevemos a decir que los productos
inteligentes, en su forma óptima, deberían poder
amortizarse antes de “ser”, esto es, antes de llegar a
su madurez como concepto, como producto. Dicho
de otra forma: el ciclo de vida de la Propuesta de
Valor, debe ser mayor al ciclo de vida del
producto. Los productos deben ser terminados en
el mercado, deben ser nuestros clientes quienes nos
digan si estamos en el camino indicado y deben ser
ellos quienes nos guíen en pos del mejoramiento
constante en la búsqueda de ofrecer el mejor
satisfactor. Como dijera Alvin Toffler, estamos
hablando de un “prosumidor”, estamos hablando
del “hágalo usted mismo”, estamos hablando de un
cliente/socio con autoridad para indicarnos el
camino de “su” producto.
Este punto se ve claramente en el desarrollo del
navegador Microsoft Explorer: La empresa prefirió
lanzar el producto bruto, sin demasiadas pruebas y
sin ser el producto definitivo, sumando en su
construcción a sus mismos clientes, de quienes
tomó los atributos necesarios para ir construyendo
versiones más cercanas al producto final. De esta
44

45. manera el cliente asume la actitud de prosumidor,
contribuyendo activamente a la elaboración de un
producto que satisfaga sus necesidades. A su vez,
la empresa ganó en time to market20, lanzando un
producto antes que cualquiera de sus competidores
(Netscape, el principal) y ahorra costos de
investigación y desarrollo.
De esta manera no hay perdedores. Gana la
empresa, porque al tiempo que mejora su producto
en función de la demanda, disfruta la posibilidad
de ir recuperando, aunque sea en forma mínima, la
inversión que está llevando a cabo. Y gana el
consumidor, porque tiene la oportunidad de
participar en mayor
o menor medida en el diseño del producto, lo que
le va a permitir aumentar sus posibilidades de
encontrar un satisfactor a la medida de sus
necesidades y deseos, a la medida de su conjunto
esperado. De esta manera, los perdedores serán
aquellos que no hayan sabido interpretar a tiempo
que su producto estaba acabado.
20
Time to Market: tiempo de llegada al mercado,
oportunidad.
45

46. Parándonos en los hombros de anteriores
construcciones
Así como hemos visto que los productos gozan de
un “normal” ciclo de vida, de la misma manera
podemos explicar dicho ciclo a través de los
distintos cuadrantes de la Matriz BCG.
NOTA: A continuación, es importante seguir el
análisis abstrayéndonos de los ejes de la matriz y
de su métrica. Debemos poner el foco en lo que
conceptualmente representa cada producto según
sea su ubicación en la matriz.
46

47. Volviendo a nuestro tema de resignificación y
reposicionamiento , creemos que un producto
“inteligente” debe aprovechar su momento de
producto “estrella” para su primera resignificación,
ya que encontrándose en la etapa de crecimiento,
puede ser éste un buen momento para ofrecer más
“valor”, lograr un nuevo significado (apoyado en
nuevas habilidades) y conseguir un ligero aumento
del número de consumidores, lo que nos permitiría
ingresar a la etapa de producto “vaca lechera” con
una mayor participación relativa del mercado.
De esta manera, un producto inteligente debe
resignificarse llevando a cabo un loop en el
cuadrante de producto “estrella” (definimos como
“loop” a las alteraciones de las que gozan las
trayectorias de los productos, cuando se practica
con ellos una estrategia de resignificación y/o
reposicionamiento).
Ahora bien, si estuviéramos hablando de un
producto “vaca lechera”, si bien podría intentarse
una nueva resignificación, creemos que lo más
adecuado en esta instancia es el reposicionamiento.
De acuerdo a la matriz BCG, un producto “vaca
lechera” habría llegado ya a un nivel de ventas en
el cual las mismas se vuelven relativamente
estables, de lo cual inferimos que en dicha
instancia el producto merece experimentar un
47

48. cambio fundamental. Un cambio que nos permita
dirigir dicho producto a un mercado nuevo,
movimiento que debe llevarse a cabo apoyado
fundamentalmente, en una adecuada estrategia
comunicacional apuntando a la etapa afectiva.
Nuestro producto ya es conocido. Nuestra marca
ya está posicionada, pero creemos que es el
momento oportuno como para dirigir nuestro
producto a otro grupo de consumidores, con otras
necesidades, con otros deseos. Trataremos de
ubicar a nuestro producto en una nueva posición,
seguramente, esto no sólo será a través de la
comunicación, sino también a través de
modificaciones en el mismo, de manera tal de
poder dar respuesta a las necesidades y/o deseos
que se pretenden satisfacer.
Si hemos sabido interpretar la ventana de
oportunidad que nos presenta el mercado, si
reacondicionamos nuestra Propuesta de Valor y si
sabemos comunicarla, seguramente nuestro
producto “reposicionado” volverá a ubicarse en el
cuadrante de producto “estrella”, con lo cual
habremos sido de romper con una de las “leyes de
gravedad” existentes en marketing (en este caso, la
del “normal” ciclo de vida de los productos).
48

49. Gráficamente:
Por supuesto que las posibilidades de
“resignificación” y de “reposicionamiento” no son
ilimitadas.
Estarán en función de la forma en que haya sido
pensado nuestro producto, nuestra propuesta de
valor, desde su misma concepción, como así
también de la “inteligencia” de nuestra empresa
para saber cuándo es el momento adecuado para
hacer que el producto cambie.
49

50. En la resignificación se inclina la balanza hacia la
demanda, es ella la que tiene un mayor peso; en
cambio en el reposicionamiento, la balanza se
inclina hacia la oferta; en ambos casos, nunca se
descuida a la contraparte ya que dijimos que el
prosumidor participa activamente en la
construcción del producto. En el primer caso
deberíamos entenderlo como una “Co-
Demanda”, y en el segundo como una “Co-
Oferta”.
En el siguiente cuadro se puede observar la
interacción bajo un cuadro sinóptico de la oferta y
la demanda trabajando en tiempo real.
50

51. Interacción sistémica entre la oferta y la demanda
El producto es fruto de las habilidades de la empresa y debe ser
concebido con el conocimiento de que nace para morir.
Se debe crear una Propuesta de Valor: Satisfactor
Se ejecutan acciones de impulsión para ese satisfactor.
Posicionamiento: El satisfactor es codificado por el consumidor y pasa a
ocupar un lugar en su mente, una posición.
Resignificación: Apoyándose en nuevas habilidades, se construye una
nueva propuesta de valor con nuevos atributos que sean valorados por
nuestro target.
Reposicionamiento: Apoyándose en nuevas habilidades, se construye
una nueva propuesta de valor para un nuevo target y se la comunica en
consecuencia.
El producto se reposiciona en la mente de los consumidores actuales y se
posiciona en la mente de los nuevos.
51

52. Visión de futuro…
Visión de futuro no es avizorar algo que está
pero no lo vemos y sí lo veríamos si tuviéramos
un binocular, muchos capitales de riesgo llegan a
creer que existe la maquina de sacar fotos al
futuro, en mi modesta opinión, visión de futuro
es qué futuro queremos, qué futuro soñamos. Es
imaginarnos qué hacemos hoy para que las cosas
sucedan en ese futuro imaginado. Aquello que
quisiéramos tener para nosotros, para nuestros
hijos y los hijos de nuestros hijos.
Hablamos de pensar la compañía desde el mundo
vital 21de nuestros clientes, con organizaciones
abiertas que puedan mirar y oírlos, que arrojen
21
Ortega y Gasset, Obras completas, Revista de Occidente y Alianza Editorial, 1983. Pero ¿qué
es esto? ¿Con qué hemos topado indeliberadamente? Eso, ese hecho radical de alguien que ve y
ama y odia y quiere un mundo y en él se mueve y por él sufre y en él se esfuerza -es lo que desde
siempre se llama en el más humilde y universal vocabulario "mi vida". ¿Qué es esto? Es,
sencillamente, que la realidad primordial, el hecho de todos los hechos, el dato para el Universo, lo
que me es dado es... "mi vida" -no mi yo solo, no mi conciencia hermética, estas cosas son ya
interpretaciones, la interpretación idealista. Me es dada "mi vida", y mi vida es ante todo un
hallarme yo en el mundo; y no así vagamente, sino en este mundo, en el de ahora y no así
vagamente en este teatro, sino en este instante, haciendo lo que estoy haciendo en él, en este
pedazo teatral de mi mundo vital. Gabriel Zanotti, Profesor de Filosofía. El tema del mundo de
vida supera la dialéctica sujeto-objeto. Esto es, un sujeto pasivo que recibe información, y objeto
como "dato" independiente del mundo de vida del sujeto. Cuando entro a una clase y digo "estoy
en clase", ese "estar en clase" no es un "dato" sino parte de mi mundo de vida y, en ese sentido, no
es una cosa que pueda ser entendida sin mediar mi subjetividad. Pero eso no le quita un átimo de
su verdad... Morín 1999. Por consiguiente, "la aptitud de contextualizar tiende a producir el
surgimiento de un pensamiento "ecologizante" en el sentido de que sitúa todo acontecimiento,
información o conocimiento en una relación inseparable con el medio - cultural, social,
económico, político y por supuesto natural, no hace más que situar un acontecimiento en su
contexto e incita a ver cómo éste modifica al contexto o cómo le da luz diferente”.
52

53. como resultado la construcción de productos
dinámicos que extiendan el periodo de repago de
la inversión; nos enfrentamos a un mercado de
oportunidades donde el time to market no es una
variable que nos espera.
Para poder nadar en esta agua es necesario, como
decíamos al principio, construir verdaderas
organizaciones en red que innoven a partir de la
dinámica que proponen las circunstancias del
paradigma actual. Para ello es necesario
administrar una compañía en red, con un
liderazgo construido desde la pasión por el hacer,
el conocimiento y el ejemplo que nos permita
construir equipos de alta performance que logren
que las cosas sucedan. Esta debería ser la
habilidad fundamental sobre la cual se apoye la
construcción de la propuesta de valor: desde el
“adentro”, pero interactuando sistémicamente
con el “afuera”.
Justamente lo que hace competitiva a una
empresa es la resultante de la suma de las
competencias de su gente. Que la suma de las
partes sea mayor que el recorrido de cada uno.
Tenemos que ir en la búsqueda de que el grupo
humano esté altamente alineado con el negocio y
conectado con el mundo vital de la gente, sus
53

54. clientes. Y tener presente la construcción de
equipos apasionados, que disfruten lo que hacen,
que se sientan parte de la propuesta de valor y de
la satisfacción de la necesidad del cliente.
Es necesario crear un ambiente que acompañe a
los empleados en la construcción de
conocimiento sostenido para que tomen
conciencia de la importancia que tienen en la
organización y sepan de la cuota parte de
creación de valor que a cada uno de ellos le
corresponde.
De esta manera, también se los podrá incentivar
a que sean pro-activos, emprendedores y que
habiéndose dado cuenta, sean impulsores de que
las cosas sucedan.
Fácilmente podemos darnos cuenta hoy -sólo
basta con echar un vistazo a nuestro alrededor-de
que el escenario competitivo ha cambiado. Ya no
podemos recurrir a las soluciones del pasado,
siquiera con respuestas que si servían en
paradigmas anteriores. No nos sirven respuestas
viejas, solo ayudará a generar competitividad
contar con la capacitada de generar nuevas,
osadas y mejores preguntas.
54

55. Aún así, sólo nuestro buen saber y entender,
definirá cuándo es el momento indicado para
actuar. Seguramente no tendremos a la mano un
cronograma de futuras resignificaciones y
posteriores reposicionamientos posibles… “no
arreglar lo que aún no se ha roto”. Y esto es
trabajo indeclinablemente nuestro, desde la
oferta, sin perder el foco en la demanda.
En definitiva debemos pensar la forma en que los
productos del presente sean también los
productos del futuro (recordando que un
producto y un consumidor se vinculan por una
relación simbólica en un mundo de
percepciones).
Esa es la propuesta, la de pensar en productos
inteligentes, tomar conciencia de esta “realidad
evolutiva” en la cual estamos inmersos, para ello
primero sea necesario “darse cuenta” para luego
“hacernos cargo”.
55

56. Casos Producto Inteligente
ANEXO: Casos del Mundo Vital
Mundo Vital 1
¿Qué significaban para los niños de hace dos o
tres décadas atrás un Topolino o un Chocolatín
Jack? Una golosina, un juguete, un chocolate,
una sorpresa, una colección…
Hoy somos testigos del éxito de Kinder. ¿Qué es
un huevo Kinder y de qué mundo vital surgió la
categoría?... Recordemos qué nos sucedía en
casa cuando se compraba el huevo de pascua,
qué era lo que nos disparaba…, romperlo,
comerlo, ver qué sorpresa traía escondida…
¿Pero qué indicaba la tradición?... Que había
que esperar hasta el domingo de Pascuas para
que esto sucediera, ese es nuestro mundo vital
o lo era… porque alguien parado desde una
etapa cognoscitiva y afectiva posicionada en
todos nosotros, pudo romper esa brecha entre
lo que queríamos y lo que podíamos sin romper
las tradiciones, entonces es así como hoy
podemos comer huevos “de Pascuas” todos los
días… que según la ocasión podrá ser un huevo
de pascua, una golosina, un chocolate, un
alimento sano, un juguete, una sorpresa…
56

57. ¿Qué es un Kinder entonces? Es una satisfactor
pensado tanto desde el agente consumidor
como desde el agente comprador… y claro…
como para que no sea hoy el líder mundial que
es, por algo será…
Mundo Vital 2
Veamos el caso de los cereales… ¿Cuál era el
mundo vital de este satisfactor? Ser un alimento
sano para los chicos, fundamentalmente en
invierno… pero al agregársele leche o yogur
paso a ser un buen desayuno fresco para el
verano… “¡ya no mas café con leche en el
verano!” gritaban felices… Así se fue
resignificando el producto en momentos de
consumo, después se le dio una vuelta mas, se
fue por los adultos: se le agregaron diferentes
componentes, frutas, miel, fibras… se segmentó
y diferenció la oferta según los cereales que
eran para chicos y los que eran para los
grandes… después aparecieron los lights…
respondiendo a la tendencia presente y
creciente…
Así fue como la resignificación paso a ser un
reposicionamiento cuando a través de un
pensamiento lateral se rompieron los moldes:
alguien dijo que se puede comer el cereal no
57

58. solo en un bol o taza, sino que también se
puede comer el cereal como un tentempié,
caminando por la calle… y entonces ahí ¿de qué
estaríamos hablando?... de cereales, de
golosinas o de alimento sano...
No se necesita ninguna investigación de
mercado… ¡Es como saber de antemano el sexo
de nuestros hijos!... Pongamos un poco de
feeling o aprendamos a tenerlo. Solo miremos la
góndola de los kioscos y podremos observar que
ya superó al chocolate… y ahora desde su
packaging, formas y colores, se lo instala como
una golosina más…
Mundo Vital 3
¿Cuándo se come el pan dulce? En Navidad,
“obvio”... Conozco al menos tres restaurantes
que no solo rompieron con el concepto de que el
pan dulce es rico si es de panadería, sino que lo
venden todo el año!... ¿Cómo? ¿No era que se
vendía en Navidad?… Claro, estos restaurantes
para diferenciarse, con el café traen algo dulce y
¿qué decidieron?... Que eso dulce sea un mini
pan dulce… y para qué sirve también esto?
¡Para vender el pan dulce grande todo el
tiempo!... Mas servicios, mas negocios, mas
ventajas, mas valor…
58

59. Mundo Vital 4
¿Qué es Starbucks? ¿Cuál es la clave de su
éxito? ¿Una cafetería? ¿Qué hicieron para que la
gente sienta que se acercaron tanto a su mundo
vital? ¿Habrá sido el poder del marketing… el
buen café…?
Bueno, primero rompieron una barrera casi tan
arraigada como la bandera de los EE.UU.:
pasaron del café de filtro al café expreso…
¡Quién se hubiera atrevido! ¿Si alguien lo
hubiera visto en el plan de negocios, habría
dicho “it make sense”?...
Hoy mismo se presentan análisis superficiales
tratando de explicar el éxito de Starbucks… por
ejemplo, porque entregan los suministros con
procesos excelentes (comentario tipo de una
gran consultora)… aaah… por eso era!
Entonces, ¿qué fue? Supieron entender el
mundo vital de los norteamericanos. Primero,
todo el día tienen que tener un café en la mano,
entonces, si se quiere crear un satisfactor con
ese “atributo”, es necesario crear una cup que lo
permita: la taza de cartón que permite mantener
el café mucho tiempo en la mano…
59

60. Mundo Vital 5
Le Cirque du Soleil… ¿Qué es? ¿No era que el
circo estaba muerto?... ¿No era que eso era una
etapa del entretenimiento superada?...
Hoy muchas personas explican su éxito
argumentando que radica en que no tienen
animales… ¡¿A quién le importa los animales?!
Los animales no gravitan en el negocio para
bien ni para mal… el éxito de Le Cirque du Soleil
es que entendieron que la recreación tenia que
ser acompañada ya no por atracciones que
nacían y morían en cada una de las
performances… por el contrario, ellos son
grandes contadores de historias, son
generadores de contenidos que trasladan las
emociones de las personas y, por lograrlo, la
gente no solo va al circo sino que además…
¡esta dispuesta a pagar la entrada mas cara
cobrada por un espectáculo!
¿Y dónde quedaron los fantásticos críticos de
negocios que decían que el circo estaba
muerto?…. Los de Cirque du Soleil entendieron
el mundo vital de las personas y así se
resignifican en cada uno de sus shows y así
reposicionaron el satisfactor en una nueva
categoría que es una mezcla de teatro, opera,
cine y circo tradicional… todo bajo el nombre de
Cirque du Soleil.
60

61. Mundo Vital 6
Veamos el caso de los yogures… Contemos
cuántos existen en la góndola y pensemos en
los que existían 10 o 20 años atrás… Hoy
fácilmente podemos encontrar mas de 30
variedades distintas… lo van resignificando…
Pero en un momento también se reposicionan,
¿cuándo? Cuando alguien dice “vamos a
competir con lo que la gente ya tiene instalado
en su mente respecto de los yogures pero con
en el sector de bebidas”… “¿Cómo? ¿Estás
loco?”…
Sí, de eso se trata… Así aparece el yogur
bebible, que no compite exclusivamente con
otros yogures, sino que también compite tanto
desde la oferta como desde la demanda con las
bebidas… además es una bebida sana…
Pero la apuesta sube… van a competir no solo
con las bebidas sino también… ¡con los
medicamentos! ¡¿Cómo?! Sí, a los
medicamentos… y así surge Actimel, algo que
resuelve problemas de salud, pero que no es un
medicamento… es un yogur… un yogur que se
toma y no se come con cucharita, es una
bebida… ¿Qué es? Es un reposicionamiento en
una nueva categoría… Pero originado en el
mundo vital de las personas: vitaminas,
cuidarse, desesperación por ser joven pero sin
61

62. tomar pastillas todo el día… porque tomar
pastillas “es de enfermo”… Y bueno, ahora
existe eso… algo sano que no es un
medicamento… que parece un yogur… que es
fácil de tomar… y ayuda a resolver algo que ya
estaba en el mundo vital de las personas. ¿Qué
tal?
Mundo Vital 7
¿En qué se apoyan los éxitos de ebay, yahoo,
linkedin, blogger, monster, google, msn,
wikipedia, skipe…? Son todos sitios Web que
lograron ser first movers, que ya tienen un
brand instalado… No, no, no… los hacen
grandes los contenidos y los servicios de
contenidos… “ah, ok… son empresas de
contenido”… No, tampoco… Alguien sube en un
lado lo que alguien quiere bajar del otro… Son
todos ellos manifestaciones del mundo vital de
la gente…
Vamos a un ejemplo: ¿Qué hacíamos cuando
necesitábamos trabajo? Necesitábamos
contactarnos con alguien… ¿Cuándo se
necesitaba un peón de campo qué se hacía?...
se le preguntaba a otro peón: ¿Conocés a
alguien que pueda trabajar con nosotros?... Eso
es lo que hacemos todo el tiempo… ¿Cuántos
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63. matrimonios se han consumado gracias a que
un hermano, un primo, un amigo realizó la
presentación?... Eso, por ejemplo, es Linkedin.
No es un aplicativo, no es un brand… ¡es un
sistema de confianza extendido a partir de los
amigos/conocidos de cada uno de nosotros!
¿Qué hacían nuestros padres y abuelos cuando
necesitaban una cuna para el hijo recién nacido?
Preguntaban: “¿Conocés a alguien que tenga un
hijo mas grande para que quiera vender una
cuna?”… Básico… mundo vital… bueno, eso es
ebay.
Mundo Vital 8
¿Qué es una iPOD?... 20 gigas, 30 gigas, 80
gigas… ¡¿Qué es eso?! ¿Es algo que tiene buen
diseño… es tener la última joya de la
tecnología... es la comodidad de algo chiquito...?
O es el poder tener con nosotros algo que nos
acompaña desde tiempos inmemoriales: la
música. La música nos acompaña en la
tranquilidad, en la euforia, en la soledad, en los
momentos de amor, en los viajes… Y bueno,
ahora se pueden tener siempre a mano 5000
canciones… ¡¿5000?! ¿Pero quién puede
escuchar 5000, 10000 temas?... No importa.
¿Quién dijo que es para escucharlos? Es para
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64. tenerlos siempre cerca… “aunque no los pueda
escuchar todos, que me acompañen…”
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65. Pablo Aristizabal
CEO de Competir.com Profesor Adjunto Regular
FCE/UBA Director del Programa Entrepreneur
“Génesis XXI” FCE/UBA
COLABORACIÓN ESPECIAL: Lic. Gustavo
Alonso
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66. Referencias bibliográficas
Al Ries – Jack Trout, Las 22 Leyes Inmutables
del Marketing (Edición 1995)
Al Ries – Jack Trout, Posicionamiento (Edición
1997)
Alberto Levy, Marketing Avanzado (Edición
1998).
Alberto Levy, Mayonesa (Edición 1999)
Alberto Levy, Liderando en el Infierno (Edición
2003)
Alberto Wilensky, La Promesa de la Marca
(Edición 1998).
Alberto Wilensky, Marketing Estratégico
(Edición 1993).
Alberto Wilensky, Política de Negocios (Edición
1991).
Alfons Cornella, Hacia la Empresa en Red
(Edición 2002).
Alvin Tofler, La Tercera Ola (Edición 1995).
Gary Hamel – C. Prahalad, Compitiendo por el
Futuro (Edición 1994).
Jean Jacques Lambin, Marketing Estratégico
(Edición 1996).
Jean Paul Sallenave, La Gerencia Integral
(Edición 1994).
Jorge Hermida – Roberto Serra – Eduardo
Kastika, Administración y Estrategia
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67. (Edición 1989).
Jorge Stern, Fichas de Cátedra,
Comercialización, U.B.A.
Joseph Pine, The Experience Economy (Edición
1999).
Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las
Naciones (Edición 1995).
Michael Porter, Ventaja Competitiva (Edición
1991).
Philip Kotler, Dirección de la Mercadotecnia
(Edición 2000).
Regis McKenna, Tiempo Real (Edición 1998).
Sergio Zyman, The End of Marketing as We
know it (Edición 1998).
Stan Rapp – Tomas Collins, Maximarketing
(Edición 1994).
Tom Peters, En busca de la Excelencia (Edición
1994).
67