El documento discute el efecto Pigmalión y cómo las expectativas que tienen los gerentes de sus subordinados afectan su desempeño. Específicamente, cuando los gerentes tienen altas expectativas de sus empleados, estos tienden a desempeñarse a un nivel más alto, mientras que cuando las expectativas son bajas, su desempeño suele ser mediocre. El documento también analiza cómo las primeras experiencias de los empleados con sus gerentes pueden influir significativamente en su desarrollo profesional futuro.

1. “ EL EFECTO PYGMALION ”.

2. Cuenta Ovidio en metamorfosis que Pigmalión, rey de Chipre, esculpió en marfil una estatua de mujer tan hermosa que se enamoro perdidamente de ella. a su ruego Venus le convirtió la estatua en una bellísima mujer de carne y hueso, a la que Pigmalión llamo Galatea con la cual se caso.

3. En Pigmalión de Bernard Shaw, Eliza Doolittle explica: “ Vera usted, aparte de las cosas que cualquiera puede aprender ( como vestir, o hablar en forma adecuada, etc. ). La diferencia entre una dama y una muchacha vendedora de flores no esta en su manera de comportarse sino en la forma como se la trata. Yo siempre seré una florista para el profesor Higgins porque siempre me trata como una florista, y para usted siempre seré una dama, porque usted me trata como una dama, y siempre lo hará ”. ESTA OBRA FUE BASE DEL ÉXITO DE “ MY FAIR LADY ”.

4. El gerente que espera mayores y mejores resultados de su personal y logra trasmitirle esa expectativa, estimula un rendimiento superior, en beneficio de ellos y de la propia empresa. J. STERLING LIVINGSTON HARVARD BUSINESS SCHOOL

5. Algunos Gerentes tratan a sus subordinados en una forma que induce a una actuación inferior a lo que estos son capaces de lograr. La manera en que los Gerentes tratan a su personal esta influenciada sutilmente por lo que se espera de ellos. Si las expectativas del Gerente son altas, la productividad probablemente será excelente. Si sus expectativas son bajas, la productividad probablemente será mediocre. Es como si existiera una ley que causara que la productividad fuera alta o baja según las expectativas del Gerente.

6. Los Gerentes menos efectivos no son capaces de desarrollar expectativas similares, y como consecuencia, sufren la improductividad de sus subordinados.

7. Los Gerentes sobresalientes se caracterizan por su habilidad para crear la expectativa de un comporta miento de alto nivel, que efectivamente realizan sus subordinados, la mayoría de las veces, los subordinados hacen lo que creen que se espera de ellos.

8. “ Lo que el Gerente espera de sus subordinados y la forma como los trata, determinara en gran parte, la actuación del subordinado, y el progreso de su carrera ”.

9. Las Aportaciones de Robert Rosenthal.

10. Robert Rosenthal maestro de la Universidad de Harvard, realizo un experimento en el programa Headstart, para 60 escolares comparando la actuación de los alumnos, bajo maestros que habían sido inducidos a esperar un aprendizaje relativamente lento en los alumnos, y maestros inducidos a creer que los alumnos tenían una excelente habilidad intelectual y capacidad de aprendizaje. Los alumnos del segundo grupo aprendieron mucho mas rápido.

11. La ciencia medica ha reconocido desde hace mucho tiempo, que las expectativas de un medico pueden tener una influencia formidable sobre la salud del paciente. lo que pasa por la mente de los doctores y pacientes. Especialmente cuando tienen expectativas congruentes, pueden determinar los resultados. ej. todos conocemos los estragos que producen una prognosis negativa de un doctor.

12. NO EXISTE LIMITE Para lo que gente trabajadora, corriente y sencilla pueda lograr si se les da la oportunidad y la motivación para que hagan lo mejor que pueden. Sam Walton

13. NOS EMPEÑAMOS EN BUSCAR LUMBRERAS. Pero una lumbrera llega a la empresa, y en un mes está haciendo las mismas estupideces que la gente que reemplaza. Ellas preguntan: ¿ Como se asciende aquí ?, ¿ Qué se puede decir ?, ¿ Cómo se evita que lo boten a uno ?. Y entran a la mediocridad del medio. Si queremos gente excepcionales debemos crear un ambiente excepcional que los nutra. ELENA ESPINAL COUSO JUGOS DELVALLE MEXICO

14. Creo que las precisas descripciones de puestos diseñadas por Frederick w. Taylor limitan el potencial de los empleados y constriñen la posibilidad de enriquecer el trabajo, lo que anula su motivacion, solo piense cuan mejores serian las descripciones de cargos si ellas no solo incluyeran lo que los trabajadores hacen, sino también lo que quisieran: hacer. RICARDO SEMUMLER SEMCO-BRASIL

15. FERNANDO SAVATER FILOSOFO ESPAÑOL DICE: “ soy de la opinión de que, cuando se trata a alguien como si fuera idiota, es muy probable que, si no lo es, llegue muy pronto a serlo”

16. Si tomamos a los hombres tal como son, los haremos peores de lo que son, pero, si los tratamos como si fueran lo que deberían ser, los llevaremos a donde tienen que ser llevados . JOHANN WOLFGANG VON GOETHE

17. Los gerentes no pueden evitar el deprimente ciclo de eventos que surgen a raíz de las bajas expectativas simplemente tratando de ocultar sus sentimientos a sus subordinados. Si un gerente cree que un subordinado tendrá una actuación mediocre, le es casi imposible enmascarar sus expectativas, ya que el mensaje generalmente se trasmite en forma: INCONSCIENTE.

18. Un Gerente comunica más cuando piensa que está comunicando menos. Ej. Cuando se vuelve “ Frio ” e “Incomunicativo ”. Cuando no dice nada, es una señal que esta descontento con un subordinado o cree que este “ No tiene remedio ”. El tratamiento silencioso a veces comunica los sentimientos negativos de una manera más efectiva que una cadena de palabras. LO QUE PARECE SER MAS CRITICO EN LA COMUNICACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS NO ES TANTO LO QUE EL JEFE DICE, SINO LA FORMA EN QUE SE COMPORTA.

19. LOS GERENTES TIENEN MAS HABILIDAD PARA COMUNICAR BAJAS EXPECTATIVAS, QUE PARA COMUNICARLES SUS ALTAS EXPECTATIVAS.

20. LA IMPORTANCIA DE LO QUE PIENSA UN GERENTE ACERCA DE SU HABILIDAD PARA ENTRENAR Y MOTIVAR ESTA ILUSTRADO EN: “ EL MILAGRO SWEENEY ”. JAMES SWEENEY IMPARTIA CLASES DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y PSIQUIATRIA EN LA UNIVERSIDAD DE TULANE. Y ADEMAS ERA RESPONSABLE DEL CENTRO DE COMPUTACION BIOMEDICA DE LA PROPIA UNIVERSIDAD

21. SWEENEY, CREYO QUE PODRIA ENSEÑAR COMPUTACION, HASTA UNA PERSONA SIN EDUCACION A OPERAR EFICIENTEMENTE UNA COMPUTADORA. JOHNSON UN NEGRO QUE HABIA SIDO PORTERO EN UN HOSPITAL PASO A SER CONSERGE DEL CENTRO DE COMPUTO. SWEENEY LO ESCOGIO PARA PROBAR SU TEORIA. POR LA MAÑANA GEORGE JOHNSON ATENDIO SUS DEBERES COMO CONSERGE Y POR LA TARDE SWEENEY LE ENSEÑABA EL MANEJO DE LAS COMPUTADORAS. JOHNSON YA HABIA APRENDIDO BASTANTE SOBRE COMPUTADORAS CUANDO ALGUIEN DE LA UNIVERSIDAD LLEGO A LA CONCLUSION DE QUE PARA SER OPERADOR DE COMPUTADORAS DEBERIA TENER CIERTO NIVEL DE COEFICIENTE DE INTELIGENCIA. SE LE HIZO UNA PRUEBA A JOHNSON RESULTANDO QUE NO TENIA HABILIDAD NI SIQUIERA APRENDER A ESCRIBIR A MAQUINA, MUCHO MENOS APRENDER A MANEJAR UNA COMPUTADORA

22. PERO SWEENEY NO QUEDO CONVENCIDO Y AMENAZO CON RENUNCIAR A LA UNIVERSIDAD SI NO SE LE PERMITIA A JOHNSON A APRENDER A PROGRAMAR Y A OPERAR UNA COMPUTADORA, SWEENEY GANO LA PARTIDA SIGUIO OPERANDO EL CENTRO DE COMPUTO Y JOHNSON EN LA ACTUALIDAD ESTA A CARGO DE LA SALA PRINCIPAL DEL CENTRO DE COMPUTO Y TIENE LA RESPONSABILIDAD DE ENTRENAR A LOS NUEVOS EMPLEADOS EN PROGRAMACION Y MANEJO DE COMPUTADORAS.

23. LAS EXPECTATIVAS DE SWEENEY SE BASARON EN SUS HABILIDADES DE ENSEÑAR, Y NO EN LA OPINION DE LAS HABILIDADES DE JOHNSON EN A PRENDER LA OPINION DEL GERENTE ACERCA DE SU HABILIDAD EN ENTRENAR Y MOTIVAR A SUS SUBORDINADOS ES EL CIMIENTO SOBRE EL CUAL SE DEBEN DE BASAR LAS EXPECTATIVAS ALTAS Y REALISTAS DE LA GERENCIA.

24. EN LA MEDIDA DE QUE LOS SUBORDINADOS MADURAN Y ADQUIEREN EXPERIENCIA SU IMAGEN SE FORTALECE. REFLEJANDOSE EN HISTORIA DE CARRERA SUS PROPIAS ASPIRACIONES. EXPECTATIVAS DE SUS SUPERIORES REALIDAD

25. LA CLAVE DEL COMPORTAMIENTO FUTURO. los primeros años en una empresa, son aquellos que mas fuertemente son influenciados por las expectativas de la gerencia. son los años críticos que determinan su comportamiento futuro y el progreso en su carrera como empleado, estudios realizados en la A. T. T. demostraron que en un estudio practicado en 49 recién egresados concluyeron lo siguiente: que es decisivo el primer año laboral donde las expectativas de la compañía primero conducirán a actitudes y estándares para luego consolidarlos. LA CLAVE DE TODO ES EL CONCEPTO DEL PRIMER AÑO COMO PERIODO CRITICO DE APRENDIZAJE.

26. LA MAYORIA DE LAS EMPRESAS SUBESTIMA LA IMPORTANCIA DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES. EL CONOCIMIENTO, LA CREATIVIDAD, LAS IDEAS Y LAS RELACIONES. TODOS ESTOS APORTAN MAS A LA ECONOMIA DE HOY EN DIA QUE LOS ACTIVOS TANGIBLES. PERO A LA MAYORIA DE LAS ORGANIZACIONES SE LES HACE DIFICIL “ ABRAZAR ”. A ESTOS INTANGIBLES, POR LO QUE DESCUIDAN PROTEGERLOS TAN BIEN COMO PROTEGEN A LOS LADRILLOS Y HARDWARE. DIANE MCFERRIN PETERS. KNOWLEDGE MANAGEMENT .

27. EL SR. KAZUO INAMORI FUNDADOR DE KYOCERA MANIFIESTA LO SIGUIENTE: TRATESE DE ADMINISTRACION, INVESTIGACION O CUALQUIER OTRO ASPECTO DEL NEGOCIO, LA FUERZA ACTIVA ES LA GENTE, . . . . . . . . SI LOS EMPLEADOS NO ESTAN MOTIVADOS PARA ALCANZAR METAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO . . . . . NO HABRA CRECIMIENTO, NI MAYOR PRODUCTIVIDAD . . . . NI DESARROLLO.

28. una empresa puede impulsar su productividad, reestructurándose, eliminando burocracia, o redimensionándose: pero no puede sostener un mejoramiento sostenido de la productividad sin un cambio cultural. JACK WELCH GENERAL ELECTRIC .

29. DESPIERTE A LA REALIDAD O SE DESTRUIRA A SI MISMO. DEMING.

30. No va a existir espacio para los gerentes que no sepan trabajar con su gente para producir productos de buena calidad a un bajo costo. un alto grado de confiabilidad no puede ser logrado sin la cooperación del trabajador. sistemas complejos no pueden ser comprendidos sin la estadística. en el mundo competitivo las empresas que no entiendan esto desaparecerán. y no habrá excusas. E. DEMING EN SU LIBRO “ DEMING WAY ”

31. AKIO MORITA FUNDADOR DE SONY DICE: “ el desempeño de un gerente se mide por la forma como ese gerente puede organizar una gran cantidad de personas. y cuan efectivamente el o ella pueden potenciar el desempeño mas elevado de cada uno de esos individuos, y mezclarlos para lograr una ejecución bien optimizada”.

32. EL JEFE DE MAYOR INFLUENCIA. El primer gerente de un joven probablemente será la persona que ejerza mayor influencia en su carrera, Si este gerente no puede ni quiere desarrollar las habilidades que el joven requiere para actuar de manera efectiva. Este establecerá estándares más bajos para si mismos de aquellos que están en capacidad de lograr, su imagen se deteriorara y desarrollará actitudes negativas hacia su trabajo, su jefe y probablemente a su carrera profesional

33. DEBIDO A QUE SUS OPORTUNIDADES DE REALIZAR UNA CARRERA CON EXITO BAJO SU JEFE DISMINUIRA RAPIDAMENTE, DEJARA LA COMPAÑÍA SI TIENE ASPIRACIONES ALTAS, CON LA ESPERANZA DE UNA OPORTUNIDAD MEJOR.

34. LOS GERENTES DE ÉXITO NO ESCOGEN A SUS SUBORDINADOS AL AZAR, NI ECHANDO UNA MONEDA AL AIRE. TIENEN MUCHO CUIDADO AL SELECCIONAR AQUELLOS QUE. “ SABEN QUE TENDRAN ÉXITO ”.

35. ASTUCIA AL SELECCIONAR ALFRED OBERLANDER DIRECTOR DE LA METROPOLITAN ROCKAWAY DICE : “ cada persona que empiece con nosotros. será un vendedor de seguros de primera, de otra manera no se le invitaría a colaborar con nosotros”.

36. “ LAS CUALIDADES SON INTANGIBLES, PERO LAS DETECTO CUANDO LAS VEO ”.

37. LA REVISTA “ FORTUNE ”. INFORMA: que la rotación de gerentes jóvenes que llevan de 1 a 5 años fuera de su escuela es casi el doble de hace una década y 5 veces mayor que hace 20 años.

38. LA ROTACION SE DA POR: 1.- SUBDESARROLLO DE LA PERSONA 2.- BAJA UTILIZACION DE LA FUERZA CON ALTAS ASPIRACIONES.

39. LA “ BRECHA GENERACIONAL ”. es otro escollo a romper el léxico utilizado por los recién graduados traen problemas con los gerentes viejos.

40. TAMBIEN LOS GERENTES CON MAS ANTIGÜEDAD, QUE NO FUERON A UNA UNIVERSIDAD, TAMBIEN VEN CON RECELO A LOS NUEVOS GERENTES. PORQUE“ SIENTEN ”. QUE TRAEN CONOCIMIENTOS DE LIBROS QUE NOCONOCEN Y SE OBSERVARA SU OBSOLECENCIA.

41. EL GERENTE NO SOLO MOLDEA LAS EXPECTATIVAS Y LA PRODUCTIVIDAD DE SUS SUBORDINADOS, SINO QUE TAMBIEN INFLUYE EN LAS ACTITUDES HACIA EL TRABAJO Y ASI MISMOS.

42. INEPTITUD SI EL GERENTE ES INEPTO, DEJA GRAVES CICATRICES EN LAS CARRERAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS Y GERENTES, PERJUDICA SU PROPIA ESTIMA Y DISTORCIONA SU PROPIA IMAGEN DE SI MISMOS COMO SERES HUMANOS.

43. PERO SI TIENE SUFI CIENTE CAPACIDAD Y ALTAS EXPECTATIVAS DE LA GENTE QUE LO ACOMPAÑA EN EL EJERCICIO DE SU FUNCION COMO GERENTE, AUMENTARA LA CONFIANZA DE ELLOS MISMOS, DESARROLLARA SU CONFIANZA, AUMENTARA SUS HABILIDADES Y SU PRODUCTIVIDAD SERA ALTA.

44. convirtiéndose en un gerente Pigmalión