El marco logico en el diseño de proyectos

EL MARCO LOGICO EN EL
DISEÑO DE PROYECTOS

Complemento Conceptual. Capacitación en
Diseño e Identificación de Proyectos
Universitarios. Oficina de Planeación.
FEBRERO 2004

Lógica del proyecto
EL PROYECTO ES UN INSTRUMENTO PARA LA ACCIÓN. POR ESTA
RAZÓN DEBE ESTAR BIEN DISEÑADO Y FORMULADO. DEBE SER
COHERENTE Y OBEDECER A UN LÓGICA ACERTADA QUE PERMITA
REALIZAR LA ACCIÓN MÁS EFECTIVA, EFICAZ, QUE SIGNIFIQUE UN
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA UNIVERSIDAD
ESTA GUIA, ES UN COMPLEMENTO QUE AYUDA A ENTENDER LA LÓGICA
DE UN PROYECTO Y NO ES UN REQUERIMIENTO DE PROCEDIMIENTO O
UN REQUISITO PARA PRESENTAR CON EL PROYECTO.
ES UNA GUIA QUE NOS AYUDA A RECOPILAR, SISTEMATIZAR Y
ORGANIZAR LA INFORMACION PARA DILIGENCIAR EL FORMATO DE
PRESENTACION DEL PROYECTO.

Módulos - Marco Lógico
Módulo I: Problemas y Objetivos
TAREA 1 - Identificar el Problema Central
TAREA 2 - Elaborar el Árbol de Problemas
TAREA 3 - Elaborar el Árbol de Objetivos
TAREA 4 - Descripción de las Actividades
TAREA 5 - Definir el ámbito de Acción del proyecto
Módulo II: Matriz del Marco Lógico
TAREA 6 - Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical
TAREA 7 - Indicadores y Medios de Verificación
TAREA 8 - Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal

Identificar el Problema Central
Paso 1: Plantear el Problema Central que se
quiere resolver
Paso 2: Determinar la función misional de la
Universidad afectada por el Problema Central
Paso 3: Determinar la población afectada
por el problema a nivel interno y externo
Paso 4: Definición clara del problema central
que se pretende solucionar


quiere resolver
•Un Problema es una realidad negativa que se desea y que se
puede cambiar, por lo que representa una situación negativa
específica que afecta a un sector de la Universidad.
• Se debe realizar previamente un adecuado diagnóstico de la
situación inicial que permita disponer de información y conocer
las características del problema, los antecedentes y de las
situaciones que son consideradas como “problema” por los
grupos de interés participantes en el ámbito de ejecución de la
actividad o subproyecto dentro de la Misión de la Universidad.
• Identificar, entre los problemas encontrados en el diagnóstico,
aquél que se va a considerar como Problema Central o
prioritario para la Universidad y que servirá como base para el
enfoque estratégico del proyecto. En el diagnóstico se debe
contar con información sobre la gravedad del Problema Central
seleccionado.

quiere resolver
Procedimientos para un correcto planteamiento:
– No utilizar expresiones de ausencia.
– Garantizar que se expresa un sólo problema.
– Focalizar el ámbito específico o un área específica.
– Caracterizar el Problema Central a partir de sus efectos

quiere resolver
RECOMENDACIONES : (Depende de complejidad)
En una reunión con representantes de todos los grupos de
interés, realizar una lluvia de ideas acerca de los problemas
principales de la situación analizada y definir cuál es el
tema central.
No confundir el problema con la ausencia de solución , por
lo que se debe evitar usar expresiones como “falta de…”,
“inexistencia de…”, debido a que el Problema Central no es
la ausencia o falta de algo, sino la diferencia entre la
situación ideal y la actual que se quiere modificar.
Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO.

Paso 2: Determinar la función misional afectada
por el Problema Central
• Determinar el ámbito por el Problema Central referido
anteriormente, lo que puede ser delimitado de acuerdo a
las funciones misionales de la Universidad (Docencia,
investigación y Extensión).
• Al respecto, es importante analizar como el problema
afecta directamente y detalladamente las funciones de la
Unidad o dependencia gestora hasta describir su efecto
global en la misión de la Universidad.

Paso 2: Determinar la función misional afectada
por el Problema Central
RECOMENDACIONES:
Todo Problema Central debe ser focalizado, siendo preferible
que el ámbito misional y área dentro de la Universidad.
Es muy importante analizar los servicios que se afectan,
como el efecto actual o futuro si la situación continua igual
para la Universidad y para la región o el país.
Que nivel de afectación tiene el problema sobre otras áreas y
funciones de la Universidad

Paso 3: Determinar la población afectada por el
problema
• Es necesario estimar la población que está siendo afectada por
el problema. Esta estimación puede ser realizada a partir de
diversas fuentes, a diferentes niveles de agregación.
• Se debe utilizar instrumentos de focalización como la
autoselección y datos de afectados por programa, asignatura,
dependencia, área, facultad, departamento o escuela. (Si el
proyecto lo requiere). Zona geográfica, localidad o departamento.
• Para estimar la focalización a partir de los indicadores
socioeconómicos, se debe identificar los grupos poblacionales,
tales como características geográficas, sexo, edad, nivel socio
económico y otros que sean relevantes. (Si el problema afecta a
población externa o está dirigido a extensión)

Paso 3: Determinar la población afectada por el
problema
RECOMENDACIONES:
Al estimar el volumen de la población afectada, se contribuye
a demostrar la importancia del Problema Central, ya que se
estima qué cantidad de la población presenta una necesidad
no atendida.
No confundir la población afectada por el Problema Central,
con población beneficiaria o grupo meta que será
directamente atendido por el proyecto.

Paso 4: Definición del Problema Central que se
pretende solucionar
• En base a la información obtenida en los pasos
anteriores, se definirá de manera concisa el problema que
se pretende solucionar con la ejecución del proyecto.
• Se debe analizar la validez del problema, es decir,
verificar si se cumplen los requisitos indispensables para
que el Problema Central sea válido.
− Especificidad: debe ser específico para poder ser
atendido por UN SOLO proyecto.
− Debe admitir diversas alternativas de solución: debe
ser lo suficientemente general para admitir diversas
alternativas de solución, delineadas a partir de la
identificación de sus causas críticas, siendo la
escogida la alternativa de mínimo costo.

Paso 4: Definición del Problema Central que se
pretende solucionar
RECOMENDACIONES:
El Problema Central debe describir una situación insatisfactoria,
siendo redactado en sentido negativo.
El Problema Central debe ser verdadero, por lo cual tiene que
existir evidencia empírica y que pueda ser sustentado con
indicadores.
Evitar las redacciones que incluyan más de un problema.
Evitar redacciones que incluyan soluciones, por lo cual no se
debe utilizar expresiones como “para” o “con el objetivo de”
(expresiones de fin) o “a través de” o “mediante” (expresiones de
medios-componentes).

Elaborar el Árbol de Problemas
• Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas críticas del Problema
• Paso 2: Eliminar las causas que no sean críticas o
trasciendan el ámbito del problema
• Paso 3: Identificar las relaciones entre las causas
directamente relacionadas con el problema
• Paso 4: Armar el árbol de causas preliminar
• Paso 5: Eliminar las causas del problema que no se
consideren relevantes
• Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crítica que será
controlada por el proyecto
• Paso 7:Describir los intentos anteriores desarrollados
• Paso 8: Identificar las dependencias, grupos de la Universidad y grupos
sociales relacionados con el problema
• Paso 9: Describir y analizar los procesos internos y externos que se ven
afectados por el problema

• Paso 10: Describir y analizar los mecanismos actuales para las
actividades y el servicio afectado por el problema
• Paso 11: Determinar si existe suficiente capacidad instalada
• Paso 12: Determinar los factores que limitan la demanda por el servicio
• Paso 13: Precisar las causas indirectas relacionadas con la deficiencia
de la actividad o servicio del servicio y elaborar el árbol de causas
• Paso 14: Armar el árbol de causas definitivo
• Paso 15: Identificar los efectos del problema
• Paso 16: Identificar las relaciones existentes entre los efectos del
problema
• Paso 17: Armar el árbol de efectos
• Paso 18: Reunir en un mismo diagrama el árbol de causas y el árbol de
efectos

Paso 1: Elaborar una lista de posibles causas
críticas del problema

•Se empieza identificando las causas críticas del problema,
así como otras causas que puedan estar influyendo de
manera decisiva en el surgimiento de dicho problema.
•Es importante entender que esta Tarea empieza junto con la
discusión anterior, pues la primera lista de las posibles
causas críticas debe ser enumerada inicialmente,
seguidamente de la discusión sobre el Problema Central.
Posteriormente, se retroalimenta esta etapa hasta llegar a su
forma definitiva, coherente con los pasos posteriores.
• Una alternativa útil para identificar las causas críticas
consiste en llevar a cabo una “lluvia de ideas”, es decir,
elaborar una lista de las posibles causas que pueden estar
generando el problema.

También será útil contar con la opinión de expertos en el tema, que
informen sobre las causas críticas que suelen generar el problema
en las áreas similares a la que nos interesa.
Para ello, será necesario efectuar una o varias visitas de
reconocimiento al área descrita para identificar aspectos claves en la
búsqueda de las causas críticas. (Estas causas son las que se
relacionan directamente con el problema central, la relación causaefecto es determinante para la situación y muy visible)
Se debe ir clasificando las causas para luego determinar el nivel de
causalidad de cada una de ellas, diferenciándolas entre las que están
directamente relacionadas al Problema Central, las que se relacionan
con otras causas, las que definitivamente no son causas y las que sí
lo son pero no son relevantes para el problema.

RECOMENDACIONES:
Lluvia de ideas: todos los participantes deben exponer sus
ideas, sin hacer referencia a la opinión de otro participante,
sino lanzando su propia idea, que debe ser expresada de
manera completa.
Recordar que la causa crítica más importante debe reflejar la
temática que caracteriza el proyecto dentro de un área
estratégica específica, tales como docencia, investigación o
Extensión.
La causa crítica más importante debe ser ubicada en el inicio
de la lista y, en términos gráficos, en el lado izquierdo del
árbol de problemas.

Paso 2: Eliminar las causas que no sean críticas
o trasciendan el ámbito del problema
• La lista elaborada será depurada de acuerdo a los
siguientes criterios:
− Aspectos que no se consideren críticos en la generación
del problema o partiendo de la clasificación anterior, las
que no son causas y las que sí lo son pero no tienen
relevancia.
− Aspectos que no se encuentren directamente relacionados
con el problema.
− Aspectos sobre los cuales no sea posible ejercer control
directo. (Los que no dependen de la Universidad)

Paso 2: Eliminar las causas que no sean críticas
o trasciendan el ámbito del problema
RECOMENDACIONES:
Focalizar el análisis de causas sólo en el Problema Central.
Es necesario tomar en consideración que las causas deben
reflejar un conjunto de temáticas importantes para entender
el Problema Central y sobre las cuales se puede actuar para
resolver esta situación negativa.
Es fundamental entender que las causas
partida para la construcción de los
productos del proyecto.

serán el punto
componentes

de
y

Paso 3: Identificar las relaciones existentes entre
las causas directamente relacionadas con el
problema
• Encontrar las relaciones de causalidad que existan
entre las causas relacionadas con el problema.
• Causas directas o de primer nivel, son las responsables
directas de la generación del problema. En caso de que
una de las causas esté dada o se encuentre relacionada
con la escasa provisión de determinado servicio, las
causas que se encuentren detrás de ella serán
identificadas con un mayor nivel de detalle a través del
posterior análisis de mercado.

problema
Causas indirectas, que pueden ser fundamentales o de segundo
nivel, son las que influyen en el surgimiento del problema a través
de su efecto sobre las causas directas, afectando de manera
indirecta al Problema Central.

Las causas directas dan origen a los objetivos específicos y las
causas indirectas fundamentales, a los componentes, mientras
las causas indirectas de segundo nivel dan origen a las
actividades a ser desarrolladas en el ámbito del proyecto.
Deben reflejar la inadecuación de instrumentos (medios) para
combatir una situación negativa que influye en la generación de
un Problema Central sobre el cual se quiere actuar.

problema
RECOMENDACIONES:
Tener en cuenta la existencia de causas directas e indirectas,
reconociendo que estas últimas primero tienen consecuencias
sobre las causas directas y luego sobre el Problema Central.
Considerar que las causas directas de primer nivel se volverán
objetivos específicos (en el árbol de objetivos) y, por lo tanto,
debe reflejar su temática.
Las causas indirectas se volverán medios (componentes o
productos) y las más indirectas deben reflejar la temática a ser
desarrollada en las actividades.

Paso 4: Armar el árbol de causas preliminar
• Este paso consiste en armar el árbol de causas en
base al ejercicio de identificación de causas críticas
directas e indirectas del problema.
• En caso que alguna de las causas directas se
encuentre dada por la deficiencia de determinado
servicio o función de la Universidad, las causas
indirectas se definirán con un mayor nivel de precisión
si se realiza un análisis de servicios y productos
(salidas) de la Universidad (Sistema) en la docencia,
investigación o Extensión.

Paso 4: Armar el árbol de causas preliminar
RECOMENDACIONES:
La causa crítica más importante debe ser ubicada en el lado
izquierdo del árbol de problemas, resaltando su interrelación
con las otras causalidades.
Se debe analizar detalladamente la interrelación entre
causas directas e indirectas, pues estas se volverán
respectivamente,
objetivos
específicos
y
medios
(componentes, productos). En este sentido, una causa
directa (objetivos específicos) puede tener varias causas
indirectas (medios o componentes) o, viceversa, varias
causas directas para una causa indirecta.

Paso 5: Eliminar las causas del problema que
no se consideren relevantes
El siguiente paso consiste en eliminar las causas que no
se consideren relevantes en el proceso de diseño del
proyecto, es decir, aquellas causas que no serán
controladas mediante las acciones de un proyecto.
• Cabe enfatizar que la eliminación de estas causas se
realiza con el fin de identificar con claridad la causa crítica
cuya eliminación o control permitirá la solución parcial o
total del Problema Central, anteriormente identificado.

Paso 5: Eliminar las causas del problema que
no se consideren relevantes
RECOMENDACIONES:
Eliminar aquellas causas que se encuentren fuera del contexto
institucional, dejando solamente aquellas causas que realmente
puedan ser atacadas a través de las actividades del proyecto y que
resolverían el Problema Central.
Las temáticas se retroalimentan y, por lo tanto, muchas veces las
causas y los efectos se turnan en la caracterización de la
problemática, haciendo difícil la identificación de dónde poner cada
uno de estos temas. La definición de si un tema es causa o efecto,
dependerá de la estrategia a ser llevada a cabo en el proyecto ,
poniendo como causa aquellos elementos sobre los cuales serán
desarrolladas actividades para que al combatir esta situación
negativa, se contribuya para superar el problema central y sus
efectos. (De acuerdo con las posibilidades de actuar)

Paso 6: Demostrar la importancia de la causa crítica que
será controlada por el proyecto

Con el fin de garantizar la solución del problema mediante
el control de la causa crítica atendida por el proyecto, se
deberá mostrar la importancia de dicha causa en la
generación del problema.
Al realizar el Análisis de productos o servicios de la
Universidad como sistema, se tiene que considerar que
está conformado por el análisis de oferta y el análisis de
demanda del servicio o función en cuestión en las
actividades de docencia, investigación y extensión. (Con el
fin de que la solución tenga características de ser
innovativa y competitiva)

Análisis de oferta y demanda del servicio, función o productos de la
Universidad (salidas)
El análisis de oferta y demanda se debe realizar inicialmente, cuando una de
las causas identificadas se encuentre dada por la ausencia, escasez o
deficiencia en la provisión de un servicio.
En caso de tratarse de una causa directa, el análisis servirá para identificar las
causas indirectas que la generan. En caso de tratarse de una causa
indirecta, el análisis de oferta y demanda ayudará a delinear las acciones que
permitan eliminar dicha escasez o deficiencia.
Análisis de Oferta
En el análisis de oferta se busca conocer si la escasez o deficiencia en la
provisión del servicio se debe a la existencia de ineficiencias técnicas, de
ineficiencias económicas o de insuficiente capacidad instalada. Las
acciones que llevará a cabo el proyecto dependerán de las causas que se
identifiquen en esta sección.

RECOMENDACIONES:
Como la causa crítica más importante caracteriza el
proyecto, es necesario sostener su gravedad, enseñando, si
es el caso, la escasez, deficiencia en la provisión del
producto o en prestación del servicio dentro de la misión de
la Universidad, o las limitaciones en la demanda.

Paso 7: Describir los intentos anteriores
desarrollados
En muchos casos, el desarrollo de la misión de la
Universidad en el área de docencia, investigación o Extensión
es determinada o limitadas por un contexto institucional
desfavorable.
Por esta razón, es recomendable en primer lugar establecer
cuáles son los agentes involucrados directa o indirectamente
en la función misional, que tienen marcada influencia que
puedan estar restringiendo el desarrollo de la misión
Universitaria y, con ello, generando o agravando el problema
identificado.
Asimismo, es necesario examinar si existen intentos
anteriormente desarrollados para solucionar el Problema
Central y los motivos que llevaron al éxito de las actividades
o a un resultado desfavorable.

Paso 7: Describir los intentos anteriores
desarrollados
RECOMENDACIONES:
Describir los motivos para el éxito o el fracaso de proyectos
desarrollados anteriormente con características similares y,
explicar si tuvieron lugar en el área, ámbito o zona donde
ahora se buscará desarrollar el proyecto.
Al investigar sobre estos intentos, uno puede incrementar la
información para mejorar la toma de decisiones y proponer
elementos concretos para optimizar el desarrollo de las
actividades en el futuro.

Paso 8: Identificar las entidades que desarrollan
la misión específica o proveen el servicio
• En segundo lugar, es necesario elaborar una relación
de las principales entidades públicas o privadas que
proveen el servicio o misión específica que trata el
proyecto en el área afectada por el problema.
• Al mismo tiempo se debe conocer la cantidad ofertada
en la localidad o región, dependen del área del proyecto.
Esto nos permitirá tener una idea de la importancia de
cada una de las entidades listadas.
•Al describir la cantidad ofertada, se debe identificar la
unidad de medida, el número específico de la cantidad
ofertada y el año correspondiente al dato.


Paso 8: Identificar las dependencias o entidades
que desarrollan la misión o proveen el servicio
RECOMENDACIONES:
Si no hay prestación de servicios en la zona específica, se
puede mencionar el caso de entidades que se encuentren
en otras áreas cercanas o que influyen y que ofrecen
servicios similares.
Es importante hacer referencia al año al cual se ofrece el
dato sobre la cantidad ofertada, facilitando el dato más
actualizado con el cual se cuenta o un análisis
retrospectivo o proyección si es posible.

Paso 9: Describir y analizar las técnicas o
procesos de las dependencias que desarrollan
la función a la que el proyecto se enmarca:
• Presentar una breve descripción de las técnicas y
tecnologías utilizadas en las funciones de docencia,
investigación y Extensión por las principales entidades
oferentes del servicio o producto que trata el proyecto.
• Además, realizar un análisis sobre la calidad de las
técnicas o tecnologías actualmente utilizadas, con el fin
de determinar si la restricción en la oferta disponible es
un problema de ineficiencia técnica. En caso que se
identifiquen importantes ineficiencias técnicas, algunas
de las acciones del proyecto se deberán orientar a
corregir estas ineficiencias.

Paso 9: Describir y analizar las técnicas o
procesos de las dependencias que desarrollan
la función a la que el proyecto se enmarca:
OJO: El análisis del problema debe incluir las
deficiencias o limitaciones que ocasiona el
problema en el cumplimiento de metas
establecidas en cuanto a la cobertura, calidad o
eficiencia administrativa, relacionada con la
función específica de la Universidad en la que se
enmarca el proyecto.

Paso 9: Describir y analizar las técnicas de
cumplimiento de la función o provisión de las
entidades o dependencias oferentes
RECOMENDACIONES:
Describir no solamente las técnicas utilizadas, sino
resaltar además las ineficiencias que pueden haber y que
serán superadas con el proyecto propuesto.
Destacar particularmente aquellas deficiencias que se
relacionen con limitaciones que puedan promover
incremento de los costos, promoviendo además una
ineficiencia económica. (por ejemplo contratación de
personal innecesario, desgaste, subutilización de áreas o
mal uso de recursos o elementos )

Paso 10: Describir y analizar los mecanismos de
asignación del servicio
Se mostrará también una breve descripción de los mecanismos
de asignación del servicio.
Se deberá especificar si la asignación se realiza a través de
precios de mercado, a través de precios subsidiados, a través de
cuotas, o de algún otro mecanismo.
Al mismo tiempo se deberá especificar si este mecanismo de
asignación permite o no cubrir los costos de producción y
provisión del servicio. En caso que no lo permita, los
mecanismos de asignación presentarán un problema de
ineficiencia económica.

Paso 10: Describir y analizar los mecanismos de
asignación del servicio
RECOMENDACIONES:
Cuando se encuentren importantes ineficiencias
económicas, algunas de las acciones del proyecto se
deberán orientar a crear un nuevo mecanismo de
asignación del servicio.
Resaltar entre las ineficiencias económicas, aquellas que
tengan impactos negativos en la competitividad de la
actividad llevada a cabo, tales como aquellos
relacionados al costo de producción.

Paso 11: Determinar si existe suficiente
capacidad instalada
• En este paso se debe determinar si la escasez,
deficiencia del servicio, producto o función se debe a
que la capacidad instalada es insuficiente.
•Un indicador útil es el porcentaje de utilización de la
capacidad instalada.
•Por ejemplo, si éste se encuentra alrededor del 100%,
podemos afirmar que la capacidad existente sería
insuficiente para atender a un incremento de la

Paso 11: Determinar si existe suficiente
capacidad instalada
RECOMENDACIONES:
La capacidad instalada se puede obtener a partir de la
estimación de la cantidad potencial que se puede producir
(de un producto) o prestar por el servicio (en términos de
número de usuarios o personas que pueden ser atendidas)
en determinado momento.
También se puede completar esta información con la
estimación de la utilización real en términos porcentuales
a partir de rangos, que pueden ser enseñados a
especialistas en el tema para que presenten su percepción
en forma de respuesta a un cuestionario.

Paso 12: Determinar los factores que limitan la
demanda por el servicio
Análisis de Demanda
El análisis de demanda tiene como objetivo averiguar
si la escasa utilización, o valoración de la función en el
cumplimiento de la misión de la Universidad, se debe
a factores que limitan la demanda.
• Entre los posibles factores de demanda que pueden
limitar la utilización del servicio se encuentran:
− La escasa disponibilidad del dinero necesario
para la adquisición del servicio.
− El desconocimiento en relación a las cualidades
del servicio.

Paso 12: Determinar los factores que limitan la
demanda por el servicio
RECOMENDACIÓN:
En caso que la escasa inversión o dotación sea uno de los
factores que determinan la deficiencia, o falta de demanda
del servicio, sería importante considerar este hecho al
momento de determinar el futuro precio de venta del
servicio o los costos relacionados con el cumplimiento de la
función académica de la Universidad.
Asimismo, en caso que el desconocimiento en relación a
las cualidades del servicio o de la función sea uno de los
factores que limitan la demanda, se deben incluir acciones
de divulgación y promoción de las cualidades del servicio.

Paso 13: Precisar las causas indirectas
relacionadas con la escasez o deficiencia en la
provisión del producto, función o servicio y
elaborar el árbol de causas
• En caso de haberse identificado como causa directa la escasa
utilización o valoración del servicio o la función, se podrá precisar
utilizar el análisis de oferta y demanda para determinar si las causas
indirectas del problema corresponden a factores de oferta
(ineficiencias técnicas, ineficiencias económicas y/o insuficiencia
de capacidad instalada) o a factores de demanda (falta de capacidad
económica, poco posicionamiento, imagen institucional y/o
desconocimiento de las cualidades del servicio).
• El siguiente paso consiste, entonces, en reelaborar el árbol de
causas en base a la precisión de las causas indirectas, a partir del
análisis de oferta y demanda efectuado.

Paso 13: Precisar las causas indirectas
relacionadas con la escasez, deficiencia en la
provisión del servicio, producto o función de la
Universidad y elaborar el árbol de causas
RECOMENDACIONES:
Especificar las interrelaciones entre las causas directas e
indirectas relacionadas con la inadecuación en términos
cuantitativos y cualitativos de la oferta existente en la
actualidad.
Identificar también las relaciones entre este tipo de
causas relacionadas con el análisis de oferta y demanda o
y las demás causas.

Paso 14: Armar el árbol de causas definitivo
• Por último, en base al árbol de causas preliminar y al
análisis de oferta y demanda realizado, se elabora el árbol
de causas definitivo, que se debe mostrar como las raíces
del árbol de causas y efectos completo.
• Asimismo, se debe mostrar ordenadamente las causas
directas e indirectas considerándolas como la base
(raíces) para el Árbol de Problemas.
•Es importante considerar tres niveles básicos de
causalidad: las causas directas y dos niveles de causas
indirectas, relacionadas con la inadecuación de
instrumentos de acción y que se volverán posteriormente
componentes y actividades.

T2 - Elaborar el Árbol de Problemas (F1 a F3)
Paso 14: Armar el árbol de causas definitivo (F3)
Problema Central

Problema Central

Causa
Directa 1

Causas Directas

Causas Indirectas
fundamentales
Causas Indirectas
de segundo nivel

Causa
Indirecta 1

Causa
indirecta
1.1

Causa
Indirecta 2

Causa
indirecta
1.2

Causa
Directa n

Causa
Directa 2

Causa
Indirecta 3

Causa
indirecta
3.1

Causa
Indirecta 4

Causa
indirecta
3.2

Causa
Indirecta 5

Causa
indirecta
6.1

Causa
Indirecta 6

Causa
indirecta
6.2

Paso 14: Armar el árbol de causas definitivo
RECOMENDACIONES:
Es importante recordar que desde el árbol de problemas
hasta el árbol de objetivos:
las causas directas dan origen a los objetivos específicos
las causas indirectas fundamentales dan origen a los
componentes.
las causas indirectas de segundo nivel dan origen a las
actividades a ser desarrolladas en el ámbito del Proyecto.
A pesar de este paso hablar de árbol de causa definitivo,
cuando se desarrollen las tareas posteriores siempre se debe
considerar volver a los primeros pasos y revisarlos.

Paso 15: Identificar los efectos del problema
•Los efectos del problema son aquellos que caracterizan
las consecuencias de la situación que existiría en caso de
no ejecutarse el proyecto, es decir, en caso de
mantenerse inalterado el orden actual de las cosas.
•Es importante entender que este Paso ya empieza en la
etapa anterior, aunque posteriormente debe ser
retroalimentado hasta llegar a su forma definitiva
coherente con los pasos posteriores.

Paso 15: Identificar los efectos del problema
•Al respecto, es importante distinguir entre efectos que
actualmente
pueden
observarse
y
que
son
consecuencia del problema en su magnitud actual, y
aquellos efectos potenciales que aun no se observan
pero que con una alta probabilidad surgirán en caso de
mantenerse la situación problemática actual.
•Ambas clases de efectos deben ser considerados.

Paso 15: Identificar los efectos del problema (P5-F1)
RECOMENDACIONES:
Focalizar el análisis de los efectos sólo en el Problema
Central, considerándolos como las consecuencias
negativas del desarrollo del Problema Central.
Una alternativa sencilla para identificar los principales
efectos que se generarían en caso de subsistir el problema,
consiste en llevar a cabo una “lluvia de ideas”, es decir,
elaborar una lista de los posibles efectos que podrían
generarse o profundizarse como consecuencia del
problema.

Paso 16: Identificar las relaciones existentes
entre los efectos del problema
• Al igual que las causas del problema, los efectos
identificados pueden ser
directos o indirectos,
dependiendo de la relación que guarden con el problema
en su magnitud actual.
•Muchas veces se consideran los efectos directos como
aquellos relacionados con el entorno inmediato del
proyecto y los efectos indirectos como aquellos que
permiten acercarse a los impactos sobre la Universidad, lo
local, regional o nacional desde una perspectiva más
global.

Paso 16: Identificar las relaciones existentes
entre los efectos del problema
RECOMENDACIONES:
La principal recomendación es recordar a todos los agentes
involucrados con la problemática y revisar si se han considerados
los efectos sobre cada uno de los dolientes del problema.
Es importante recordar que los efectos se volverán fines y, por lo
tanto, serán importantes elementos para identificar los beneficios
que se generarán con las actividades a ser desarrolladas. La
evaluación consiste en comparar los beneficios sociales,
institucionales, económicos y ambientales con los costos del
proyecto.

Paso 17: Armar el Árbol de Efectos (F3)
El siguiente paso consiste en armar el árbol de efectos en base a la
información obtenida hasta el momento.
Efecto Final

Efectos Indirectos
Efectos Indirectos
Efectos Indirectos

Efectos Directos

Efectos Directos

Problema Central (PC)

Paso 17: Armar el Árbol de Efectos
RECOMENDACIONES:
Organizar en ramas los efectos directos e indirectos,
resaltando la relación que existe entre ellos.
Separar el efecto final, que necesariamente debe recaer
sobre una parte que afecta directamente la misión de la
Universidad, llegando siempre a las consecuencias sobre
una función misional específica.

Paso 18: Reunir en un mismo diagrama el árbol de
causas (Paso 14) y el árbol de efectos (Paso 17)
• El último paso de esta segunda tarea consiste en reunir
en un mismo diagrama el árbol de causas (Paso 14) y el
árbol de efectos (Paso 17).
•Se pueden trabajar ramas que vengan desde las causas
hasta los efectos, reflejando la relación de causalidad más
directa entre determinadas temáticas.
•En cada etapa es necesaria la retroalimentación con los
pasos anteriores, lo que se debe realizar hasta el final de la
elaboración del marco lógico, solo logrando una versión

T2 - Elaborar el Árbol de Problemas (F1 a F3)

Efecto Final
Efectos
Indirectos

Efectos
Directos
Problema Central
Causas
Directas
Causas
Indirectas

RECOMENDACIONES:
Muchas causas también son caracterizadas como efectos y
la posición que cada una asuma en el árbol completo
dependerá de la estrategia de acción que posteriormente se
desarrollará, o sea, tratar como causas aquellos problemas
que serán atacados por las actividades que se planean
llevar a cabo.
Buscar que la presentación de las causas y de los efectos
sea lo más simétrica posible, resaltando con colores
distintos los diferentes elementos que componen el árbol
de problemas. (En actividades de capacitación)

Elaborar el Árbol de Objetivos
Paso 1: Definir el propósito u objetivo general

El Objetivo General del proyecto debe ser único
ya que soluciona el Problema Central encontrado.
Se relaciona con la función de una dependencia o
área específica dentro de la misión de la
Universidad.

Paso 1: Definir el propósito u objetivo general
RECOMENDACIONES
Para plantear el Objetivo General, se convierte el Problema
Central en una situación positiva, considerando que la
forma correcta de expresar los objetivos es empezando
con un verbo en infinitivo.
El Propósito debe ser uno sólo, dado que se refiere a la
solución que se le da al Problema Central con la
realización del proyecto.
Debe especificarse el cambio que se va a lograr con el
proyecto.

Paso 2: Conversión de las causas del problema
en componentes (productos) del proyecto y
elaboración del árbol de componentes
•
Los componentes o productos para
solucionar el problema están relacionados con
la eliminación o control de sus causas.
• La manera más sencilla de definir tales
componentes o productos consiste en
reemplazar las causas, es decir, los hechos
que ocasionan el problema, por hechos
opuestos que contribuyan a solucionarlo.

Paso 2: Conversión de las causas del problema
en medios del proyecto y elaboración del árbol
de medios
Problema Central
Causa
Directa 1

Causa
Directa 2

Causa
Indirecta

Causa Indirecta

Causa Indirecta

Objetivo General

Causa
Indirecta

Causa Indirecta

Causa Indirecta

Causa Indirecta

Objetivo
Específico 1
Causa
Indirecta

Causa Indirecta

Causa Indirecta

Objetivo
Específico 2

Componente 1

A22

A23

Componente 2

A24

A31

A32

Componente 3

A41

A42

Paso 2: Conversión de las causas del
problema en medios del proyecto y
elaboración del árbol de medios
RECOMENDACIONES:
Como las Causas están expresadas en sentido negativo,
se las debe transformar en sentido positivo para que se
conviertan en Medios.
De esta manera, tienen que mantener la congruencia con
las dificultades que puedan surgir en la formulación, pues
indican deficiencias en el análisis de problemas, por lo que
es necesario analizar los pasos anteriores nuevamente.

Paso 3: Conversión de los efectos del problema en
componentes (productos) del proyecto y elaboración del
árbol de componentes
•

Los componentes o productos del proyecto son las
consecuencias positivas que se espera lograr con la solución del
problema. Por ello se encuentran vinculados con los efectos de
dicho problema, los cuales expresan las consecuencias negativas
que éste generaría en caso de no ejecutarse el proyecto.
• La manera más sencilla de definir los componentes (productos)
es a través de la identificación de los efectos deseados tras la
solución del problema.

Paso 3: Conversión de los efectos del problema en bjetivos
del proyecto y elaboración del árbol de Objetivos
Efecto Final

Fin Principal

Efecto Indirecto 1

Efecto
Efecto 1

Directo 1

Efecto
Efecto 2

Directo 2

Problema Central

Finalidad Indirecta 1

Finalidad
Efecto 1
Directa 1

Finalidad
Efecto 2
Directa 2

Objetivo General

Paso 3: Conversión de los efectos del problema en Objetivo
del proyecto y elaboración del árbol de Objetivos
RECOMENDACIONES:
Convertir los efectos del Árbol de Problemas en
componentes (productos) en el Árbol de Objetivos,
manteniendo la coherencia y la jerarquía.

Paso 4: Armar el árbol de Objetivos Específicos
(medios – fines)
• El último paso de esta tercera tarea consiste en reunir en
un mismo diagrama el árbol de componentes (productos)
(Paso 2) y el árbol de objetivos (Paso 3).

Paso 4: Armar el árbol de medios - Objetivos
Fin Principal
Finalidades Indirectas

Finalidades Directas
Propósito
Objetivo Central
Objetivos
Específicos
Medios Fundamentales
Componentes
Medios de Segundo
Nivel, Actividades

Paso 4: Armar el árbol
componentes (productos)

de

objetivos

–

RECOMENDACIONES:
Revisar la correspondencia con el Árbol de Problemas, ya
que el Árbol de Objetivos (Objetivos, Componentes)
mantiene la misma estructura y niveles de jerarquía pero en
sentido positivo.
No olvidarse que el proyecto debe presentar los objetivos
general y específicos de acuerdo con el problema central y
con las áreas de intervención que permiten un producto y
componente.

Descripción de las Actividades
Paso 1: Plantear Actividades por cada
Componente
• Como en el Árbol de Objetivos ya se encuentran
definidos los Objetivos específicos que se desagregarán
en los Componentes del Marco Lógico, se tienen que
formular Actividades para cada uno de los Componentes.
• Las Actividades constituyen las acciones o pasos
específicos orientados al cumplimiento de cada
Componente o producto.
• Son el sustento principal del presupuesto, pudiendo
contener acciones inclusive referidas a la parte
administrativa del proyecto.

Componente
Asimismo, se debe tener en cuenta que las Actividades
permiten lograr determinados Productos, los cuales están
asociados a los Componentes del Marco Lógico.
Es importante señalar qué Productos se lograrán y con qué
Actividades, especificando además el Componente
correspondiente.

Componente
RECOMENDACIONES:
Verificar que las Actividades estén agrupadas por
Componentes. De este modo, cada uno de los Componentes
del Marco Lógico, posee Actividades que deben realizarse
previamente para el logro de los productos asociados a estos
componentes.
Este
paso
es
muy
importante
porque
permite,
posteriormente, guiar la elaboración de Planes Operativos,
vinculando los indicadores de insumos (especialmente las
metas presupuestarias) con los metas físicas asociadas a los
productos.

Definir el ámbito de Acción del proyecto

Paso 1: Definir el área, la función misional,
dependencia y la Población Beneficiaria
Paso 2: Comparar con área, la función misional,
dependencia y la Población afectada
Paso 3: Determinar el nivel de cobertura
del proyecto

Paso 1: Definir la Población Beneficiaria
• Se debe identificar la área, la función misional, dependencia y la
Población Beneficiada cuantificando la población que requiere
los “servicios” ofrecidos por el proyecto y la población que
será atendida por el proyecto.
• Asegurar que se especifica si parte de esta población ya
accede a este tipo de servicio (o producto), ofertado por otra
institución.
• También es importante señalar claramente el grupo meta o
población objetivo, que se beneficiará de los servicios del
proyecto.

Paso 1: Definir la Población Beneficiaria
RECOMENDACIONES:
Identificar la población beneficiaria directamente e
indirectamente de las actividades llevadas a cabo en el
proyecto.
La población beneficiaria directamente se considera como
el grupo meta, pero también hay que señalar a la población
beneficiaria indirectamente, pues permite establecer una
mejor valoración de los beneficios académicos, sociales y/o
económicos generados, que deben ser contrastados con
los costos para realizar la evaluación acertada del proyecto.

Jerarquía de Objetivos: La Lógica Vertical
Paso 1: De los pasos anteriores, transferir a la Matriz
de Planificación los objetivos del proyecto

• El Marco Lógico es una matriz de doble entrada de 4 X 4
y que define en la primera columna los niveles de
objetivos que se plantea para el plan, programa o
proyecto de acción.
• Estos se obtienen a partir del Árbol de Objetivos (el cual
se basa en el Árbol de Problemas), colocando la
estructura dentro de la primera columna de la matriz del
Marco Lógico, tal como se observa en el siguiente
esquema:

Árbol de Problemas

Árbol de Objetivos

Resumen
Narrativo
Mision

PROPÓSITO
PROBLEMA

PROPÓSITO

…

Objetivo
General

…

Componentes
productos

…

Actividades

…

RECOMENDACIONES:
Tener en cuenta que el Objetivo General debe ser consistente con
la misión y visión de la Institución, y con los Lineamientos
Generales del Plan de Desarrollo. Asimismo, deben identificarse los
impactos económicos, sociales y medio ambientales.
En el caso del Objetivo General, debe existir uno sólo que sea
coherente con Problema Central, sin ser una re-expresión ni de la
misión o el fin de la dependencia ni de los Componentes, pero
manteniendo coherencia con ellos. Igualmente, debe estar en el
ámbito de control de la unidad gestora del proyecto.

RECOMENDACIONES
Los Componentes deben ser coherentes con los objetivos
específicos planteados, debiendo demostrar si la
Universidad tiene la suficiente capacidad tecnológica,
institucional, de infraestructura, de capital humano y
financiera
para
llevar
a
cabo
las
Actividades
correspondientes a cada uno de dichos Componentes.
Las Actividades deben mantener la coherencia con sus
respectivos Componentes, describiendo las condiciones
físicas, humanas y financieras necesarias para su
desarrollo, así como su cronograma de ejecución.

Indicadores y Medios de Verificación
Paso 1: Indicadores y Medios de Verificación
de las Actividades
de los Componentes
del Objetivo General

Paso 1: Indicadores y Medios de Verificación de
las Actividades
• Los indicadores de este nivel son llamados Indicadores de
Insumo. Estos cuantifican los recursos físicos, humanos y
financieros utilizados en el desarrollo de las acciones.
• Usualmente están expresados en montos de gasto
asignado, cantidad de miembros del equipo de trabajo,
cantidad de horas o días laborados.
• Son importantes para efectuar un seguimiento sistemático
de las acciones que se vienen desarrollando.
• Pero, por sí mismos, no indican la extensión del progreso
respecto al cumplimiento de los objetivos.

las Actividades
• Es conveniente que como indicadores se presente al
Presupuesto para cada Actividad a ser producido por el
proyecto.
• Respecto a los Medios de Verificación, éstos deben
permitir obtener información para verificar si el
presupuesto se gastó como estaba planeado.
Normalmente constituye los documentos del control y
registro contable de la unidad ejecutora. ?

las Actividades
RECOMENDACIONES:
Considerar que los indicadores de las Actividades marcan la
pauta inicial para la rentabilidad social, beneficio académico y la
eficiencia económica así como para el análisis costo-eficacia de
las acciones que realiza la institución, unidad o proyecto.
Verificar que se costeen cada una de las Actividades de manera
desagregada, y que se identifiquen los medios de verificación
pertinentes.
En caso necesario, se deben costear las medidas de mitigación de
los impactos negativos.

los Componentes
• Los indicadores del nivel de los Componentes son
llamados indicadores de Producto, pues reflejan los bienes
y servicios cuantificables, producidos y/o provistos por una
determinada intervención.
• Son el resultado de la combinación y uso de los insumos
señalados anteriormente por lo que es de esperar que estén
claramente asociados con ellos.
•Son importantes para efectuar un seguimiento sistemático
de las acciones que se vienen desarrollando. Pero, por sí
mismos, no indican la extensión del progreso respecto al
cumplimiento de los objetivos.

los Componentes
• Los indicadores de los Componentes son descripciones
breves, pero claras de cada uno de los Componentes que
tiene que terminarse durante la ejecución.
• Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad
de las obras, servicios, productos, bienes etc., que deberán
entregarse.
• Respecto a los Medios de Verificación de este nivel, estos
se refieren a dónde el evaluador puede encontrar las fuentes
de información para verificar que los resultados que han
sido contratados, han sido producidos.

los Componentes
RECOMENDACIONES
Tener en cuenta que estos indicadores deben especificar
como reconocer el éxito en la realización de cada uno de los
Componentes.
Verificar que los indicadores del nivel de Componentes
mantengan coherencia con los resultados esperados, y que
definan las variables, metas, unidades, metodología, ámbito
geográfico y fuentes de información.

• Los indicadores del Objetivo General indican el progreso
en el logro del mismo, y son llamados indicadores de
Resultado, pues reflejan los objetivos (generales y
específicos) definidos de los proyectos.
• Por lo general, el resultado del propósito del proyecto no
puede ser medido sino hasta que se encuentre finalizado el
conjunto de las actividades que lo caracterizan o hasta que
se alcance un nivel de maduración necesario en actividades
de carácter permanente. Por ello, los indicadores de este
nivel describen el resultado principal logrado al final del
proyecto.

• Los indicadores a nivel del Objetivo general deben incluir
metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada
indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.
• Los medios de verificación de los indicadores del
Propósito son las fuentes para que el ejecutor y el evaluador
pueden consultar para observar si los objetivos se están
logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren
la necesidad de cambios en los componentes del
subproyecto.

RECOMENDACIONES:
Considerar que los indicadores de este nivel son el
referente principal para concebir los resultados a generar
estrictamente
por
el
proyecto,
estando
todos
obligatoriamente sustentados en el éxito de los
Componentes.
Los indicadores del logro del Objetivo General deben
mantener coherencia con el Objetivo planteado, definiendo
las variables, unidades, metodología, ámbito geográfico y
fuentes de información, considerando además la tendencia
pasada, el valor actual y las metas.

Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal
Paso 1: Plantear los supuestos de las
Actividades
Paso 2: Plantear los supuestos de los
Componentes
Paso 3: Plantear los supuestos del
Propósito

Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades
• Los supuestos son por definición riesgos no
neutralizables (factores no controlables), pero se
formulan como condiciones de éxito para el logro de
cada objetivo.
• En el campo de las Actividades, se consideran a los
riesgos externos importantes en el entorno de las
actividades que no deben presentarse para lograr los
Componentes.

Paso 1: Plantear los supuestos de las Actividades
RECOMENDACIONES:
Para formular los supuestos de las Actividades, una
pregunta útil es: ¿Qué podría ocurrir que, aunque se
ejecuten las acciones planteadas, no se cumplan
adecuadamente los Componentes establecidos?
Verificar que estos supuestos hayan sido expresados
en sentido positivo y que reflejen su entorno,
comprometiendo con ello el logro de los Componentes.

Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes
• Los supuestos del nivel de Componentes son los
factores externos importantes, como acontecimientos,
decisiones o condiciones que deben ocurrir para que
los Componentes alcancen el Objetivo General para el
cual se llevaron a cabo.
• Se tiene que tener en cuenta que existen dos tipos de
supuestos, los que pueden ser controlados en alguna
medida y aquellos sobre los que no se tiene control.
Para los primeros, es necesario explicar qué medidas
se tomarán para internalizar los riesgos.

Paso 2: Plantear los supuestos de los Componentes
RECOMENDACIONES:
Una pregunta útil para formular los supuestos de los
componentes es: ¿Qué podría ocurrir que, aunque se
logre concretar los componentes planteados, no se
cumpla adecuadamente el Objetivo General establecido?
Revisar que se hayan planteado los supuestos como
condiciones de éxito, que reflejen su entorno y que
comprometan el logro del Propósito.

Paso 3: Plantear los supuestos del Objetivo
General

• Los supuestos del Objetivo General son condiciones sobre los
factores que inciden directamente en la evolución del logro de los
resultados del proyecto que comprometen la obtención de los
impactos asociados a la función misional de la Universidad en la
cual se enmarca.
• Son los factores externos importantes que deben existir para
que el proyecto contribuya significativamente al logro de la Misión
de la Universidad.
• Considerar que también existen supuestos fatales, relacionados
a los riesgos no neutralizables y altamente probables de que
ocurran, los cuales liquidan la viabilidad del proyecto. En este
caso, se deben desarrollar actividades que permitan disminuir
estos riesgos.

Paso 3: Plantear los supuestos del Objetivo
General
RECOMENDACIONES:
Al plantear los supuestos del Objetivo General considerar
la siguiente pregunta: ¿Qué podría ocurrir que, aunque se
logre cumplir el propósito planteado, no se llegue a
concretar el fin establecido?
Verificar que los supuestos del Objetivo General se hayan
redactado en sentido positivo y que reflejen su entorno,
comprometiendo el logro de l Fin.

Check List - Marco Lógico
TAREA 1 - Identificar el Problema Central
– El Problema Central es único, está focalizado y no utiliza
expresiones de ausencia

TAREA 2 - Elaborar el Árbol de Problemas
– Se han identificado de forma consistente las causas y los
efectos del Problema Central.

TAREA 3 - Elaborar el Árbol de Objetivos
– Se han elaborado coherentemente el objetivo general
(propósito), los objetivos específicos, los componentes y
las actividades, a ser logrados con el proyecto

TAREA 4 - Descripción de las Actividades
– Las actividades se encuentran agrupadas por
componentes y se han identificado los productos
(asociados a los componentes) que se contribuirán a
obtener con cada actividad.

TAREA 5 - Definir el ámbito de Acción del
proyecto
– Se ha diferenciado entre la población afectada por el
problema y la población beneficiaria de las actividades
del proyecto, sea directamente (grupo meta), sea
indirectamente.

Módulo II: Matriz del Marco Lógico
TAREA 6 - Jerarquía de Objetivos: La Lógica
Vertical

– Se ha garantizado una lógica vertical coherente y
pertinente para resolver la problemática identificada.

TAREA 7 - Indicadores y Medios de Verificación

– Se ha logrado un sistema de indicadores, con sus
respectivos medios de verificación, que servirán como
base para el seguimiento del proyecto.

TAREA 8 - Supuestos Críticos: La Lógica Horizontal

– Se encuentran identificadas todas las condiciones que
garantizan el éxito de los objetivos del proyecto y están
organizadas por cada uno de los cuatro niveles.

FINALIZACION
La información del proyecto esta
organizada. Es un proyecto bien pensado,
que obedece a una correcta lógica y ahora
esta listo para ser llenado el engorroso
formato

FUENTES
La metodología Marco Lógico fue utilizada
por la USAID (EEUU, 1955) luego fue
adoptada por organismos internacionales
como la Unión Europea, el Banco Mundial,
El BID, la GTZ, la ACCI, la Agencia
Española de Cooperación, FIDAMERICA,
entre otras organizaciones.
Elaboró. Manuel Fierro P. Planeación.
UNILLANOS

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