Este documento presenta una guía sobre la estructuración de proyectos. Explica herramientas para el análisis de situaciones actuales e identificación de situaciones futuras deseadas, incluyendo el análisis de involucrados, problemas, objetivos y alternativas. También describe la matriz de marco lógico y aspectos técnicos de evaluación. El documento concluye con ejemplos y ejercicios prácticos para aplicar estas herramientas en la formulación de proyectos.

1. TALLER
FORMACIÓN DE ESTRUCTURADORES DE
PROYECTOS DIRIGIDOS AL
FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES
Mayo de 2007

2. - - 2
CONTENIDO
PRESENTACIÓN
MÓDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO
1.1Análisis de Involucrados
1.2Análisis de Problemas
MÓDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICAICÓN
2.1Análisis de Objetivos
2.2Análisis de Alternativas
MÓDULO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO
3.1Definición
3.2Lógica vertical
3.3 Lógica Horizontal
MÓDULO 4: ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN
4.1 Presentación de la metodología
4.2 Análisis del proponente
4.3 Estructura y coherencia de la propuesta
4.4 Pertinencia regional y sectorial
MÓDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRÁCTICOS
BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

3. - - 3
PRESENTACIÓN
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través del Fondo
Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME entrega recursos de
cofinanciación no reembolsables, dirigidos al fortalecimiento y mejoramiento
productivo de las Mipymes Colombianas. Para lograr un incremento de la
capacidad institucional y regional la atención se enfoca a los entes de apoyo
al desarrollo local y regional, así como ONG´s, consultores independientes,
expertos y técnicos para desarrollar el proyecto: FORMACIÓN DE
ESTRUCTURADORES DE PROYECTOS DIRIGIDOS AL
FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES.
Esta es una estrategia que se viene adelantando en el territorio Nacional
mediante la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas y tiene
como finalidad que el ciclo de los proyectos se optimice con énfasis en su
identificación y estructuración de los proyectos, y se conozcan las
herramientas de evaluación.
Como eje principal se orienta al participante en la construcción de
propuestas de manera coherente, interrelacionando las necesidades
identificadas, los objetivos y la alternativas de solución apuntando a una
finalidad productiva, punto de partida para la estructuración de la iniciativa
en la Matriz de Marco lógico, MML; una metodología ampliamente difundida
como norma de presentación y herramienta de ejecución de proyectos en
nuestro país y la cooperación internacional, de allí su importancia para
conocerlo y aplicarlo.
Maria Lucía Castrillón Simmonds
Gerente General
Corporación para el Desarrollo de las Microempresas

4. - - 4
TTEEMMAASS::
11..11 AAnnáálliissiiss ddee iinnvvoolluuccrraaddooss
11..22 AAnnáálliissiiss ddee pprroobblleemmaass

5. - - 5
Estructuración de un proyecto
CONCEPTO BÁSICO
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos
específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodo
de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. Un proyecto busca mejorar
una situación y/o solucionar una necesidad sentida o un problema existente.
PRINCIPALES RASGOS DE UN PROYECTO 1
• Transforma la realidad
• Tiene un objetivo claro y definido
• Se dirige a un grupo humano determinado
• Soluciona problemas y mejora la situación
• Tiene un límite temporal
• Tiene un límite espacial
• Cuenta con recursos preestablecidos
• Sus efectos deben permanecer en el tiempo
1
OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE “MARCO LÓGICO”,
Medellín, Marzo de 2.004
Programa
o
proyecto
Herramientas para analizar la
situación ACTUAL:
Análisis de involucrados
Análisis de problemas
Situación
Actual o
insatisfactoria
“Problemas o
necesidades”
Situación
Futura
“Deseada”
Herramientas para analizar la
situación FUTURA:
Análisis de objetivos
Análisis de alternativas

6. - - 6
11..11 AAnnáálliissiiss ddee
iinnvvoolluuccrraaddooss
Esta herramienta se utiliza para
esclarecer cuáles grupos y
organizaciones están directa o
indirectamente involucrados con la
situación de insatisfacción identificada
Esta herramienta se utiliza para averiguar:
Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia para abordar la
situación de insatisfacción, y cuáles grupos se opondrían.
Sus intereses en relación con la situación actual
Sus percepciones de los problemas que la causan, o que resultan de la
situación actual
La autoridad legal que tienen las organizaciones para utilizar sus
recursos para solucionar la insatisfacción presentada.
Los recursos con los que cada grupo podría contribuir u oponerse a la
solución.
Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y
factibles desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del
proyecto), o sea:
Un determinado sector de la población (niños, habitantes área rural,
etc.)
Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad
privada, etc.)
Un grupo social
Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de
decisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una
organización, etc.
Qué mandatos, capacidades y recursos —actuales y potenciales—
tienen los diferentes grupos de involucrados en relación a la
problemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución de un
proyecto. Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los
organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los
componentes del proyecto

7. - - 7
Recursos y
mandatos
Problemas
percibidos
InteresesGrupos
Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos
externos en relación con el financiamiento de un proyecto.
Para realizar el análisis del cuadro de involucrados se utiliza el siguiente
instrumento de captura de información:
GRUPOS:
Se puede utilizar una tipología como la siguiente:
Organizaciones del sector publico
Organizaciones del sector privado
Organizaciones de la
sociedad civil
Grupos de la población
Grupos políticos
Etc
INTERESES:
En esta columna se colocan los intereses de cada grupo y que están
relacionados de manera directa con la situación actual insatisfactoria
identificada. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por
cada grupo que este perjudicado por la situación actual.
PROBLEMAS PERCIBIDOS:
En esta columna se colocan los problemas específicos o condiciones
negativas, de tal manera que son percibidos por el grupo de involucrados en
estudio, en relación con la situación insatisfactoria.
Hay que resaltar que los problemas percibidos deben ser planteados de la
manera más negativa posible y NO deben constituir soluciones encubiertas.

8. - - 8
RECURSOS Y MANDATOS:
Recursos son aquellos que un grupo puede
poner a disposición para contribuir a
solucionar la situación insatisfactoria o para
bloquearla. Pueden ser financieros
(presupuesto) y no financieros (mano de obra,
influencia, huelgas, etc).
Mandatos se refiere a la autoridad formal
(legal o estatutaria) que tiene un grupo de
involucrados para proporcionar un servicio o
cumplir una función determinada.
Ejemplo de Categorización de Participantes
GRUPO RELACIÓN
Potenciales Beneficiarios Relacionados que reciben los beneficios del proyecto
Grupos afectados negativamente Relacionados que reciben las influencias del proyecto
Los que toman decisiones Relacionados con facultades para tomar decisiones
Agencias financiadoras Relacionados que cubren los gastos del proyecto
Encargados de la ejecución Relacionados que llevan a cabo el proyecto
Líderes de la comunidad Relacionados que representan a las comunidades locales
Potenciales oponentes
Relacionados que eventualmente podrían oponerse u
obstaculizar la realización del proyecto
Grupos de apoyo o colaboradores Relacionados que cooperan en la ejecución del proyecto
EJEMPLO 1: Cuadro de análisis de involucrados en el problema de
contaminación en un determinado municipio
GRUPOS INTERESES
PROBLEMAS
PERCIBIDOS
RECURSOS
MANDATOS
Productores de
café
Es su fuente de ingresos
No pueden dejar de
utilizar químicos porque la
producción se afecta
Capacitarse para mejorar la
producción
Ganaderos
Utilizan el agua del río para
el ganado
No pueden comerciar ni
consumir los productos
contaminados
Que los productores de café
cambien de forma de
cultivar el café o se vayan
de la zona
Agricultores
Utilizan el agua del río para
los cultivos
No pueden comerciar ni
consumir los productos
contaminados
Que las autoridades
intervengan para obligar a
los cafetaleros que dejen
de contaminar
Amas de casa Utilizan el agua para cocinar
Ellas y sus familias se
enferman constantemente
No pueden comerciar ni
consumir los productos
contaminados
Comerciantes Compran el café
El café de baja calidad
no tiene mercado
Que no se puede hacer
nada

9. - - 9
EJEMPLO 2: Sistema de transporte público en un distrito rural
GRUPO
EXPECTATIVAS /
INTERESES
PROBLEMAS
PERCIBIDOS /
NECESIDADES
RECURSOS
MANDATOS /
POTENCALIDADES
DEBILIDADES
CONFLICTOS
POTENCIALES
/
CONSECUENCI
AS
PARA EL
PROYECTO
COMPAÑÍA
DE
TRANSPOR
TE
(Institución)
Altas tasas de
utilización del
servicio
Pérdida de
ingresos/con-
fianza en el
servicio
Alta demanda por
servicios de
transporte, si es
ofrecido de
acuerdo con las
demandas
Gerencia
ineficiente
(inflexible)
Mejoramient
o de la
gerencia
PASAJERO
S
(Beneficiario
s
Potenciales)
Llegar a su
destino lo más
rápido posible
El flujo de
transporte
público es
poco
confiable y
peligroso
Políticamente
influyente a nivel
local
No disponen
de capital
para optar
por medios
alternativos
de
transporte
Mejora del
sistema de
transporte
existente
CONDUCTO
RES
Condiciones
de trabajo
satisfactorias
Pocos
incentivos.No
conocen las
reglas de
tránsito
Deseo de mejorar
su reputación
Conducen
Peligrosa-
mente
(muchos
accidentes)
Entrenamien
toSistema
de
incentivos
TALLER DE
REPARACI
ÓN DE
VEHÍCULOS
Trabajos
garantizados
con menos
estrés
Insuficiencia
de personal
calificado
frente al
número de
vehículos que
demandan
reparaciones/
mantenimiento
Disposición del
conocimiento
técnico y
facilidades
Trabajo de
reparación
de mala
calidad
Reemplazo
de flota
obsoleta.
Entrenamien
to en
servicios
para mejorar
destrezas.A
mpliar el
número de
personal
calificado.
EJEMPLO 3 : Bajo nivel de ingresos de productores agrarios.
PRECIO DE
PRODUCTOSJUSTI/PRECIO
CAPACIDAD
DE COMPRA
PROD. ESCASOS Y
CAROS
PROD. DE
CALIDADCONSUMIDORES
ORG. DE ALIANZACADENAS PRODUCT.
NORMAS Y
CAPAC.
TEC.
ORG. DEBILES/TEC. A
TEC.
PROM
DESARROL
LOESTADO / MINAG
ALIANZA
PRODUCTIVAVALOR AGREGADO
INFRAT. DE
PROCESAM.
VARIABILIDAD DE LA
PROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADESAGROINDUSTRIA
PRECIO DE
PRODUCTOSCOMPRAR COSECHAS
CAPITAL,TR
ANSP.
VARIABILIDAD DE LA
PROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADES
COMERCIALIZADO
RES
ALTOS INTERESESMAYORES CREDITOSCAPITAL
ALTO RIESGO, SUJETOS
DE CREDITOS.
COLOCAR
CREDITOS
ENTIDADES
CREDITICIAS
ALTOS COSTOSVENTA DE INSUMOSINSUMOS
LIQUIDEZ DEL AGRICUL.
ATOMIZACION DE LA
PROPIEDAD
UTILIDADES
PROVEE. DE
INSUMOS
LIMITADO CREDIITO
BAJA RENTABILIDAD
PRECIO DE
PRODUCTOSMEJORAR INGRESOSTIERRA
ESCASA TECNOLOGIA
OBTENER
INGRESOSAGRICULTORES
CONFLICTOS /
ALIANZAS
(potenciales)
INTERESES DEL
INVOLUCRADO EN EL
PROYECTO
RECURSOS /
MANDATOS
PROBLEMAS PERCIBIDOS
POR EL INVOLUCRADO
INTERESES
GRUPOS DE
ACTORES/INVOLU
CRADOS
PRECIO DE
PRODUCTOSJUSTI/PRECIO
CAPACIDAD
DE COMPRA
PROD. ESCASOS Y
CAROS
PROD. DE
CALIDADCONSUMIDORES
ORG. DE ALIANZACADENAS PRODUCT.
NORMAS Y
CAPAC.
TEC.
ORG. DEBILES/TEC. A
TEC.
PROM
DESARROL
LOESTADO / MINAG
ALIANZA
PRODUCTIVAVALOR AGREGADO
INFRAT. DE
PROCESAM.
VARIABILIDAD DE LA
PROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADESAGROINDUSTRIA
PRECIO DE
PRODUCTOSCOMPRAR COSECHAS
CAPITAL,TR
ANSP.
VARIABILIDAD DE LA
PROD., CALIDAD Y VOL.UTILIDADES
COMERCIALIZADO
RES
ALTOS INTERESESMAYORES CREDITOSCAPITAL
ALTO RIESGO, SUJETOS
DE CREDITOS.
COLOCAR
CREDITOS
ENTIDADES
CREDITICIAS
ALTOS COSTOSVENTA DE INSUMOSINSUMOS
LIQUIDEZ DEL AGRICUL.
ATOMIZACION DE LA
PROPIEDAD
UTILIDADES
PROVEE. DE
INSUMOS
LIMITADO CREDIITO
BAJA RENTABILIDAD
PRECIO DE
PRODUCTOSMEJORAR INGRESOSTIERRA
ESCASA TECNOLOGIA
OBTENER
INGRESOSAGRICULTORES
CONFLICTOS /
ALIANZAS
(potenciales)
INTERESES DEL
INVOLUCRADO EN EL
PROYECTO
RECURSOS /
MANDATOS
PROBLEMAS PERCIBIDOS
POR EL INVOLUCRADO
INTERESES
GRUPOS DE
ACTORES/INVOLU
CRADOS

10. - - 10
11..22 AAnnáálliissiiss ddee pprroobblleemmaass
Se consideran las condiciones
negativas percibidas por los
involucrados en relación con la
situación insatisfactoria.
Esta herramienta se utiliza para:
Analizar la situación actual en el contexto de la situación insatisfactoria
Identificar los problemas principales en torno a la situación insatisfactoria
y sus relaciones causa–efecto
Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama
de árbol de problemas
Uno puede mirar los ´problemas´ a vuelo de pájaro: todas las diferentes
´deficiencias´, ´encima del nivel del mar´ que tiene su basamento ´debajo del
nivel del mar¨, que se denominan ´restricciones´; si uno recuerda un iceberg:
cerca del 90% de éste está debajo del agua!.
“La vista de pájaro”Vista a
“Vuelo de Pájaro”

11. - - 11
AARRBBOOLL DDEE PPRROOBBLLEEMMAASS
El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una
situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la
intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto.
Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo con
su relación de causa–efecto así como sus interrelaciones, el árbol de
problemas nos ayuda a establecer el modelo lógico en el cual estará
basado el proyecto.
PPRROOBBLLEEMMAA CCEENNTTRRAALL
EEFFEECCTTOOSS
CCAAUUSSAASS

12. - - 12
MMeettooddoollooggííaa ppaarraa eellaabboorraarr eell áárrbbooll ddee pprroobblleemmaass
1) Tome la situación insatisfactoria identificada (problema principal) y
colóquelo en la parte superior.
2) Identifique los problemas percibidos
por los involucrados, que son
causas directas de la situación
insatisfactoria (la cual se convierte
en efecto de esas causas) y
colóquelos debajo del problema
principal
3) Continúe colocando los otros
problemas percibidos, que son
causas de los problemas
identificados en el paso 2, hasta que
llegue a las causas que son
“raíces”.
4) Determine si algunos de los
problemas percibidos por los involucrados son efectos del problema
principal (situación insatisfactoria) y colóquelos por encima del problema
principal
55)) Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema que
es una causa, al (a los) problema(s) que representa(n) efectos y
asegúrese de que el diagrama tenga sentido.
PROBLEMA MAL FORMULADO
PROBLEMA FORMULADO
CORRECTAMENTE
Falta de repuestos Equipo no funciona
No hay pesticidas disponibles Cosecha reducida por las plagas
No existe un generador local de
energía eléctrica
Limitada provisión de energía
eléctrica durante el día.
Falta de programas de educación
inicial
Bajo rendimiento de los niños y niñas
en los primeros años de educación
primaria.
Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente
concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo
suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de
solución, en lugar de una solución única.
UUnn pprroobblleemmaa nnoo eess llaa aauusseenncciiaa ddee ssuu
ssoolluucciióónn,, ssiinnoo uunn eessttaaddoo eexxiisstteennttee nneeggaattiivvoo

13. - - 13
Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en
expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema
debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades
Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido
el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un
listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de
haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a
resolver.
Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente
organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación
causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de
literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experiencia
de proyectistas o expertos en el tema
EEjjeemmpplloo 11 (( TToommaaddoo:: hhttttpp::////wwwwww..jjjjppoonnlliinnee..ccoomm//mmaarrccoollooggiiccoo//pprroobblleemmaa..hhttmmll))

14. - - 14
TTEEMMAASS::
22..11 AAnnáálliissiiss ddee oobbjjeettiivvooss
22..22 AAnnáálliissiiss ddee

15. - - 15
22..11 AAnnáálliissiiss ddee oobbjjeettiivvooss
En el análisis de objetivos se convierten los
problemas que aparecen en el árbol de
problemas en objetivos o soluciones de dichos
problemas, como parte del paso inicial para
especificar la situación futura “deseada”.
Esta herramienta se utiliza para:
Describir una situación que podría existir después de resolver los
problemas
Identificar las relaciones de tipo medio–fin entre objetivos
Visualizar estas relaciones medio–fin de un diagrama tipo árbol de
objetivos representa(n) efectos y asegúrese de que el diagrama
tenga sentido.
AARRBBOOLL DDEE OOBBJJEETTIIVVOOSS
RREESSUULLTTAADDOOSS EESSPPEERRAADDOOSS
FFIINNEESS
MMEEDDIIOOSS

16. - - 16
El Arbol de Objetivos muestra que un “objetivo central” (prioritario) se puede
lograr a través de un enfoque en sus causas.
A su vez, su logro redundará en unos beneficios (“efectos”).
MMeettooddoollooggííaa ppaarraa eellaabboorraarr áárrbbooll ddee oobbjjeettiivvooss
1) Comience tomando el problema que aparece en el nivel más alto del
árbol de problemas y conviértalo en un objetivo (solución al problema)
2) Trabaje hacia abajo del árbol de
problemas para identificar objetivos
para cada problema, que se
convierten en medio para abordar el
problema principal.
3) Por último, una vez termine de
convertir todas las condiciones
negativas del árbol de problemas en
condiciones positivas (objetivas) que
son deseables y factibles en la
realidad, complete la revisión del
diagrama que muestre las relaciones
medio–fin en la forma de un árbol de
objetivos. Si es necesario, usted
debe:
Reformular los objetivos
Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) para lograr un objetivo
(es decir, un fin) en el nivel superior, y eliminar objetivos que no son
necesarios o que no son realistas.
Los estados negativos que muestra el “árbol de problemas” se convierten en
estados positivos que hipotéticamente se alcanzarán una vez concluído el
proyecto. Es la imagen, por cierto simplificada, de la situación con proyecto, en
tanto que el árbol de problemas representa, en forma también simplificada, la
situación sin proyecto.
EEll áárrbbooll ddee oobbjjeettiivvooss eess uunn pprroocceeddiimmiieennttoo
mmeettooddoollóóggiiccoo qquuee ppeerrmmiittee ddeessccrriibbiirr llaa ssiittuuaacciióónn
ffuuttuurraa qquuee pprreevvaalleecceerráá uunnaa vveezz rreessuueellttooss llooss
pprroobblleemmaass..

17. - - 17
EEJJEEMMPPLLOO 11:: (Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)

18. - - 18
EJEMPLO 2: PROYECTO : SISTEMA DE PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN DE 600 Has,
DE CACAO MEJORADO EN AMAZONAS
Tomado de:
httttpp::////wwwwww..ppoorrttaallaaggrraarriioo..ggoobb..ppee::88008800//wweebbooppaa//PPOOggppaa//CCDD__ppllaanneess//PPLLAANNEESS//AAmmaazzoonnaass%%2200aarrcchhiivvoo%%2200aaddjjuunnttoo..hhtt
mm
ARBOL DE PROBLEMAS
ARBOL DE OBJETIVOS

19. - - 19
22..22 AAnnáálliissiiss ddee
aalltteerrnnaattiivvaass
En el análisis de alternativas se
identifican y se validan diferentes
estrategias alternativas (del árbol de
objetivos) que si fueran ejecutadas,
podrían contribuir a cambiar la
situación actual “insatisfactoria” a la
situación futura “deseada.
La decisión sobre la estrategia a adoptar debe tomarse en base a:
Los intereses de los beneficiarios
Los recursos disponibles
Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras
Los resultados de los estudios realizados en la fase de preinversión
MMeettooddoollooggííaa ppaarraa sseelleecccciioonnaarr aalltteerrnnaattiivvaass
1) Identifique diferentes conjuntos de objetivos,
del árbol de problemas
2) Considere alternativas a la luz de los
recursos disponibles, la viabilidad política,
intereses de los beneficiarios, de la entidad
ejecutora y de la fuentes de financiamiento
3) Realice los estudios de la etapa de
preinversión
4) Tome una decisión sobre la estrategia o
combinación de alternativas más apropiada
para el proyecto.

20. - - 20
AAllgguunnooss ccrriitteerriiooss ppaarraa llaa sseelleecccciióónn ddee ooppcciioonneess
Problemas e intereses de los involucrados
Recursos y mandatos de los involucrados
Recursos a disposición del proyecto
Probabilidad de alcanzar los objetivos
Horizonte del proyecto
Factibilidad política
Eficiencia y equidad
Análisis de los costos con respecto de los
beneficios
Efecto sobre las disponibilidades presupuestarias
Criterios ambientales
Criterios de género
Capacidades institucionales o de organización
Sostenibilidad
EEssttuuddiiooss qquuee hhaacceenn ppaarrttee ddee llaa ffaassee
ddee pprreeiinnvveerrssiióónn
Legales
Institucionales
Mercado
Técnicos
Organizacionales
Financieros
Socioeconómicos
Ambientales
Todas las soluciones alternativas consideradas deben tener una característica
común:
Deben contribuir a resolver un problema o, en otras palabras: deben ser
etapas apropiadas hacia el logro de los objetivos guía identificados
(=relevancia).
Las alternativas solamente pueden ser analizadas como diferentes
medios (el "cómo": hacer lo correcto) para alcanzar un fin predefinido (el
"que": hacer lo correcto)
Un análisis de alternativas generalmente comprende dos pasos:
1. Investigación de soluciones alternativas: “¿qué opciones se tiene?”.
Al final de este primer paso se espera tener identificados o listados y
caracterizados los diferentes medios mediante los cuales puede ser

21. - - 21
posible alcanzar un estado/objetivo definido o puede ser resuelta una
deficiencia.
2. Decisión(es) sobre una alternativa a ser realizada: “¿Qué opción se
realizará?
Al final de este segundo paso se espera tener evaluadas todas las
posibles alternativas mediante la aplicación de criterios relevantes y
específicos
EVALUACIÓN: VENTAJAS VERSUS DESVENTAJAS
La técnica más simple y frecuentemente suficiente es un listado de los ´pros´y
´contras´ de las alternativas bajo escrutinio. Se establecen de modo tan específico
como sea posible, los puntos a favor de una alternativa (ventajas = pros) y los puntos
en contra (desventajas = contras) respecto al fin, para el cual las alternativas son los
medios.
Alternativa A B C D
“Pro-s”
“Contra-s”
Conclusión
C
A
B
C
D

22. - - 22
Fin
Propósito
Component
es
Actividades
TTEEMMAASS::
33..11 DDeeffiinniicciióónn
33..22 LLóóggiiccaa VVeerrttiiccaall
33..33 LLóóggiiccaa HHoorriizzoonnttaall

23. - - 23
33..11 DDeeffiinniicciióónn
Es una matriz que desde los
años 70 es utilizada por la
mayoría de las fuentes de
cooperación internacional y
que posibilita la
estructuración sistemática y
coherente de los diversos
componentes de un
proyecto.
Es un punto de llegada de la concertación entre actores para la formulación
del proyecto y refleja los acuerdos, primero sobre los objetivos que se
persiguen y segundo sobre las estrategias que se llevarán a cabo para
tratar de conseguirlos.
Esta metodología es una de las más completas puesto que permite
evidenciar la coherencia y consistencia en la formulación de un proyecto.
Además, puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de vida del
proyecto: identificación, orientación, análisis, presentación, evaluación y
seguimiento de los proyectos.
La MML es una herramienta para:
La concepción
El diseño
La ejecución
El seguimiento de desempeño; y,
La evaluación de un proyecto.
Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseño y
ejecución.
No existe una matriz del marco lógico perfecta. Los mejores resultados van
precedidos siempre de intensos debates entre los principales interesados,

24. - - 24
dirigidos por facilitadores que conocen bien el contexto del proyecto y la
planificación del marco lógico.
SECUENCIA DE PLANIFICACIÒN DE PROYECTOS2
El Sistema de Marco Lógico requiere que se identifiquen los involucrados para
determinar sus problemas e intereses, una vez definidos estos problemas se
organizan en una relación causa-efecto utilizando la herramienta Arbol de
Problemas.
Identificado el problema principal, sus causas y sus efectos se procede
metodológicamente a convertirlos en objetivos, herramienta que permite
2
Imagen tomada de OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE
“MARCO LÓGICO”, Medellín, Marzo de 2.004

25. - - 25
finalmente seleccionar la(s) alternativa(s) que son factibles de ejecutar a través
del diseño de un proyecto que se resume en la Matriz de Marco Lógico.
33..22 LLóóggiiccaa VVeerrttiiccaall
La lógica vertical muestra las relaciones
causa – efecto entro los objetivos de
distinto nivel.
Para cumplir el FIN es necesario que se
cumpla el PROPÓSITO; para cumplir el
propósito, es necesario que se
produzcan los RESULTADOS. Para cumplir
los resultados es necesario realizar las
ACTIVIDADES.
RESUMEN NARRATIVO
La primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contiene
información en cuatro niveles jerárquicos del proyecto:
FIN: o impacto al cual contribuirá el proyecto después que entre en la fase de
operación. Es aceptable comenzar su redacción con:”Contribuir a …”
Actividades
Resultados
Propósito
Fin ¿Cuál es la finalidad del proyecto?
¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?
¿Qué debe ser producido por el proyecto?
¿Cómo se producirán los resultados?

26. - - 26
Es importante anotar que el proyecto por sí solo no será suficiente para lograr
el Fin, además, el Fin no será logrado al poco tiempo de terminar el proyecto.
Se evidenciará al mediano o largo plazo.
PROPÓSITO: efecto directo que se logra después de completar la ejecución
del proyecto. Representa el cambio que fomentará el proyecto y se expresa
como resultado. El título del proyecto debe derivarse de lo expresado en el
propósito.
RESULTADOS O COMPONENTES: son los productos que se logran durante
la ejecución. Son los resultados específicos que son necesarios para lograr el
propósito.
ACTIVIDADES: tareas requeridas para alcanzar los productos. Es importante
tener una lista detallada, puesto que son el punto de partida para la
preparación de un calendario del proyecto. Se estima el tiempo y los recursos
requeridos para realizar la actividad.
ANÁLISIS DE COHERENCIA Y
CONSISTENCIA:
Al tener en cuenta el Resumen Narrativo de la
MML, la lógica de un proyecto hace que al
realizar el siguiente análisis el proyecto en su
formulación se coherente y consistente.
CONCLUSIONES LÓGICA VERTICAL
Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta.
Se llega a la perfección cuando condiciones establecidas en cada
nivel son estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente.
La Lógica Vertical garantiza la coherencia interna del proyecto.

27. - - 27
Si el proyecto está bien diseñado debe obtenerse como válido que:
Las actividades específicas para cada componente son necesarias
para producir el componente.
Cada componente es necesario para logra el propósito.
No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el
propósito.
Si se logra el propósito, el proyecto contribuye al logro del fin.
Se indica claramente el fin, el propósito, los componentes y los
resultados.
El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del
proyecto.
33..33 LLóóggiiccaa HHoorriizzoonnttaall
La lógica vertical muestra que no es
suficiente cumplir con las actividades para
obtener los productos sino que además
deben ocurrir los supuestos de nivel de
actividad para contar entonces con las
condiciones necesarias y suficientes.
VARIABLE META
PLAZO
ENTREGA
INDICADORES
FUENTES DE
VERIFICACIÓN
FACTORES
EXTERNOS
FIN
PROPÓSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

28. - - 28
METAS
La segunda Columna de la MML se refiere a
los Indicadores Verificables. (Metas).
Conceptos importantes:
Si se puede medir, se puede
administrar.
Las metas deben expresarse en términos de cantidad, calidad y
tiempo.
Las metas al nivel del Propósito miden el impacto al terminar el proyecto.
Las metas permiten especificar cualitativa y/o cuantitativamente cada
objetivo a nivel de componente, propósito y a nivel de fin.
Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación
Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto
Es muy importante tener en cuenta que todos los indicadores deben incluir
metas específicas en cuanto a:
1) Cantidad: cuánto
2) Calidad: de qué tipo
3) Tiempo: para cuando o entre cuándo y
cuándo
METAS EN EL MARCO LÓGICO
En el nivel de FIN miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son
específicos en términos de cantidad, calidad y tiempo (grupo social y
lugar, si es relevante).
Al nivel de PROPÓSITO describen el impacto logrado al final del
proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el
proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.
Al nivel de RESULTADOS/COMPONENTES son descripciones breves y
claras de cada uno de los Componentes que tienen que terminarse

29. - - 29
durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y
oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse.
En el nivel de ACTIVIDADES se incluyen los insumos necesarios
expresados en forma de presupuesto.
Para entender la aplicación de la metodología utilicemos un ejemplo de un
objetivo a nivel de propósito:
Meta:
“Los pequeños agricultores mejoran el
rendimiento de arroz”
Esta meta no cumple con las características de CANTIDAD, CALIDAD Y
TIEMPO.
PASOS
1. Establecer las metas Cuantitativas
En el ejemplo, se debe especificar el número de pequeños agricultores: 1000,
luego es necesario especificar lo que significa “pequeños”: aquellos que tienen
menos de 2 hectáreas. Por último, es necesario especificar cuánto mejorarán el
rendimiento de arroz: en un 40% del año 1 al año 2.
2. Especificar Calidad
En el ejemplo, se define la calidad como el peso promedio del grano de arroz.
3. Especificar Tiempo
En el ejemplo, entre octubre de 2004 y octubre de 2006, en el municipio del
Espinal
CONSTRUCCIÓN DE METAS– ALGUNAS NOTAS:
Frecuentemente es necesario formular más de una meta para
especificar diferentes aspectos de un objetivo.
Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ej. anuales)
para permitir el monitoreo periódico de los componentes.
Si hay problemas de información deben buscarse otras metas o agregar
una actividad nueva para obtener la información.

30. - - 30
PLAZO DE ENTREGA
En esta columna debe indicarse el mes en
que se entregará el objetivo de cada nivel de
la MML. Es decir, de acuerdo con el
horizonte de tiempo propuesto en el
proyecto, se debe especificar el mes en que
se producirá cada objetivo.
Para efectos prácticos, el plazo de entrega
del PROPÓSITO y RESULTADOS
corresponde al horizonte de tiempo del
proyecto. Para las actividades en cambio, se
deben especificar el mes en que se
entregarán.
INDICADORES
Los indicadores en la MML
permiten medir cuantitativamente
el cumplimiento de las metas del
programa o proyecto.
Frecuentemente se utiliza una
relación numérica entre dos (2)
cantidades.
Los indicadores se deben
plantear de tal forma que
permitan ser verificados de forma
objetiva, es decir, que al acudir a
la fuente, efectivamente se
observe lo planteado.
Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que de una
acción incorrecta se puede ver afectado el desarrollo y efectividad del proyecto,
ya que se daría lugar a diversas interpretaciones sobre un acontecimiento.
De acuerdo con lo anterior, se pueden tener indicadores de impacto,(no.
Empleos generados), indicadores de gestión (No. Personas capacitadas/No.
personas convocadas), indicadores de efectividad (No. microempresarios
que implementan buenas prácticas de manufactura –BPM/ No.
microempresarios capacitados en BPM), y en general cualquier clase de

31. - - 31
indicador que esté acorde tanto a proyecto formulado como a las condiciones
específicas del (los) sector(es) seleccionado(s).
FUENTE DE VERIFICACIÒN
La columna fuentes de verificación contiene
datos de dónde puede la entidad ejecutora o el
evaluador obtener información sobre la
situación, el desempeño o comportamiento de
cada indicador durante la ejecución del proyecto.
Ello requiere que los diseñadores del proyecto
identifiquen fuentes de información o dispongan
que se recoja información, posiblemente como
actividad del proyecto, con su costo
correspondiente.
FUENTES DE INFORMACIÓN
Fuentes secundarias
Es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son
publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente
de información menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones
o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo.
Fuentes primarias.
Si no hay información de fuentes secundarias para el indicador debe
considerarse recolectar o generar los datos.
FUENTES DE VERIFICACIÓN EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA MML
NIVEL DE FIN: son las fuentes de información que se pueden utilizar para
verificar que los objetivos se lograron.
NIVEL DE PROPÓSITO: son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden
consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe
un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes.
proyecto.
NIVEL DE RESULTADOS O COMPONENTES: se indica dónde el evaluador
puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados
que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir
inspección del sitio, informes del auditor, etc.

32. - - 32
NIVEL DE ACTIVIDADES: se indica dónde un evaluador puede obtener
información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado.
Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora
FACTORES EXTERNOS O
SUPUESTOS
La columna fuentes de verificación contiene datos de
dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador
obtener información sobre la situación, el desempeño
o comportamiento de cada indicador durante la
ejecución del proyecto. Ello requiere que los
diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de
información o dispongan que se recoja información,
posiblemente como actividad del proyecto, con su
costo correspondiente.
La información de esta columna se centra en la pregunta: Cómo podemos
manejar los riesgos? Para cada uno de los cuatro niveles del Resumen
Narrativo.
Regla: Riesgo = Supuesto
El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un
objetivo, para poder proceder al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. A
nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con sostenibilidad
Suponga que su objetivo es llegar al trabajo, en bus, en treinta minutos o
menos. Los riesgos asociados o supuestos son:
El bus llega al paradero sin retrasos
El bus no se daña
No hay trancones debido a accidentes
Los supuestos tienen una característica muy importante en común: se definen
como que están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad

33. - - 33
ejecutora del proyecto. Son tan importantes que tienen que cumplirse para que
el proyecto logre sus objetivos.
Si un supuesto es crítico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, el
proyecto es demasiado arriesgado y debería ser abandonado.
Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son manejables.
El fin de especificar los supuestos es:
Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificación
del proyecto
Apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución
Proporcionar una base firme para ajustes necesarios dentro del proyecto
cuando sea requerido
El objetivo de identificación de los factores externos no es encontrar excusas o
evasivas adelantándose a posibles incumplimientos de obligaciones planeadas
del proyecto y a eventuales fallas.
El planeamiento tiene el rol de explicar a todas las partes que contribuyen con
el proyecto y las que participan en él, sobre la existencia de factores externos y
en consecuencia los riesgos involucrados en la formulación de la estrategia del
proyecto.
DISTINCIÓN ENTRE PRECONDICIONES Y SUPUESTOS (CONDICIONES
MARCO)
Las precondiciones que deben ser
satisfechas cuando se diseña y o
ejecuta un proyecto deben ser
distinguidas de los riesgos durante la
implementación.
Si estas precondiciones no se
cumplen un proyecto no debe
comenzarse ni continuarse.
Condiciones marco o Supuestos son
situaciones que, o conducen a logro
de los objetivos del proyecto o, como
en la mayor parte de los casos, son
adversas.
El proyecto tiene que encontrar la fórmula para manejarlas adecuadamente.

34. - - 34
Las precondiciones requeridas para iniciar un proyecto o para su
implementación con partes cooperantes frecuentemente constituyen una
amenaza para el proyecto.
Ejemplos:
Presupuesto y/o personal necesario).
Agencias participantes asumen la obligación de financiar o hacer otras
contribuciones
Los factores externos o supuestos deben ser formulados como
condiciones positivamente establecidas para hacer la lógica
de la MML completa
EJEMPLOS:
El Gobierno aprobará cierta ley necesaria.
El Ministerio responsable del área desarrollará y aplicará ciertas políticas
durante el ciclo de vida del proyecto.
Materiales importados necesarios estarán disponibles a un precio
razonable.
Salarios y condiciones de trabajo serán adecuados para mantener
personal capacitado en sus trabajos.
Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estarán motivados
para participar.
La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollará según
se ha previsto.
CONCLUSIONES LÓGICA HORIZONTAL
La Lógica Horizontal asegura la viabilidad en el contexto global del
ámbito pertinente del proyecto.
Los recursos tanto humanos como materiales, constituyen los
insumos básicos para realizar las actividades, los cuales permiten
obtener los productos.
Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los
beneficiarios directos y cuya solución se describe en el propósito.
La lógica horizontal simplemente asegura que cada producto, el
propósito del proyecto y el fin están especificados en términos
mensurables (en lo posible en términos cuantitativos) de tal modo
que sus logros puedan ser verificados.

35. - - 35
Con el objeto de asegurar esto, tiene que especificarse para cada
indicador, una fuente de información transparente y confiable
(“medios de verificación”) mediante el cual se pueda acopiar de
una manera objetiva, la evidencia del éxito o fracaso en el logro del
respectivo objetivo.
La cadena de valor agregado del proyecto queda representado por:
Uso de los insumos en las actividades del proyecto.
Generación de resultados a partir de las actividades.
Obtención del propósito como efecto combinado de los productos.
Contribución del propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo
de desarrollo.

36. - - 36
TTEEMMAASS::
44..11 PPrreesseennttaacciióónn ddee llaa mmeettooddoollooggííaa
44..22 AAnnáálliissiiss ddeell pprrooppoonneennttee
44..33 EEssttrruuccttuurraa yy ccoohheerreenncciiaa ddee llaa
pprrooppuueessttaa

37. - - 37
44..11 PPrreesseennttaacciióónn ddee llaa
mmeettooddoollooggííaa
La Metodología de evaluación de proyectos se basa en la experiencia obtenida
en el proceso de promoción, fomento, viabilización, seguimiento y evaluación
de programas y proyectos de apoyo al sector de las Mipyme.
El análisis comprende diferentes aspectos, los cuales se constituyen en marco
de referencia para el área técnica evaluadora del proyecto:
· Aspecto Cualitativo
Referido a la calificación de los factores de justificación del proyecto. Es decir,
de su respuesta priorizada a las necesidades de las mipymes en términos:
organizacionales, productivos y de mercado, bien sea por la situación de las
unidades económicas, su actividad empresarial o perfil poblacional.
· Aspecto Cuantitativo
Referido a los aspectos financieros, de costos, exigencias del proyecto acordes
al objetivo, servicios y resultados previstos.
FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
El proceso de evaluación de programas o
proyectos comprende las siguientes fases:
1.1 Recepción y radicación de propuestas
1.2 Elegibilidad de la propuesta
1.3 Estudio y calificación con aplicación de la
matriz de calificación
Como resultado de este análisis, se califican las
propuestas de acuerdo con los parámetros
establecidos para cada una de las categorías y
criterios de evaluación, y se emite un concepto
técnico, el cual es la base para al aprobación o no
aprobación de las propuestas

38. - - 38
CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIÒN
Para definir la viabilidad o no de
una propuesta, se tienen en
cuenta las “3 p”:
Para evaluar una propuesta, se utiliza una MATRIZ DE CALIFICACIÓN que
contempla los tres (3) criterios (las “3 p´s), y un componente de bonificación por
temas de asociatividad.
Las propuestas se califican sobre 100 puntos, y pasan con 70 puntos. Sin
embargo, si en alguno de los criterios evaluados no cumple con el puntaje
mínimo establecido, el valor obtenido en ese criterio, no suma o no se tiene en
cuenta para el puntaje final.
VARIABLE
PUNTAJE
MÁXIMO
PUNTAJE
MÍNIMO
PROPONENTE 25 17
PROPUESTA 35 25
PERTINENCIA 40 28
TOTAL 100 70
BONIF.
ASOCIATIVIDAD
10
TOTAL 110
Para que un proyecto sea VIABLE, debe alcanzar o superar el
puntaje mínimo establecido para cada variable (c/u de las “3 P”).
Si no se cumple con esta condición, no se bonifica por
asociatividad

39. - - 39
CRITERIOS UTILIZADOS EN LA MATRIZ DE CALIFICACIÓN
ASPECTOS, CATEGORÍAS Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
Puntaje
Máximo
Mínimo
70%
I. CAPACIDAD DE LA ENTIDAD PROPONENTE Y DEL EQUIPO
EJECUTOR
25 17
1.1.Capacidad Técnica y Operativa 7
a- Capacidad de Gestión del Proponente 4
b- Infraestructura logística (talleres, aulas, ayudas, etc) y técnica
(metodologías)
3
1.2. Capacidad Financiera 8
a- Sostenibilidad financiera 4
b- Contrapartidas aportadas 4
1.3. Equipo Ejecutor 10
a- Nivel de formación y experiencia del Director Técnico o Coordinador 4
b- Nivel de formación y experiencia del equipo técnico 6
II. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA 35 25
2.1. Antecedentes, Justificación, Diagnóstico y Problema a
Solucionar
6
a- Antecedentes y justificación de la propuesta 1
b- Calidad del diagnostico 2
c- Pertinencia del Problema a Solucionar 3
2.2. Propósito y Resultados Esperados 7
a- Coherencia del Propósito con respecto al Diagnóstico y al Problema 3
b- Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito 4
2.3. Propuesta de Ejecución 8
a- Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los Resultados 4
b- Enfoque metodológico, procedimientos y recursos 3
c- Cronograma de Actividades 1
2.4. Seguimiento y Evaluación S&E 7
a- Metas de la Propuesta 3
b- Indicadores para medir las Metas 2
c- Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E 2
2.5. Presupuesto y Financiación 7
a- Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos
requeridos
3
b- Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo 3
c- Coherencia del Flujo de Fondos. 1
III. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL DE LA PROPUESTA 40 28
a- Aporta en productividad, competitividad y desarrollo tecnológico 8
b- Incide en la generación y mantenimiento del empleo y/o de los
ingresos
7
c- Aporta en innovación y gestión del conocimiento 5
d- Se enmarca en el PND y en un plan o programa regional y/o sectorial 4
e- Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación del medio
ambiente
4
f- Concertación y participación de los usuarios 4
g- Capacidad de réplica en otros sectores y regiones 4
h- Atención privilegiada a la población vulnerable 4
CALIFICACIÓN TOTAL 100 70
IV. BONIFICACIÓN POR PROMOCIÓN DE LA ASOCIATIVIDAD 10
a- El proyecto promueve la creación o fortalecimiento de redes
empresariales
4
b- El proyecto plantea una estrategia asociativa para generar
encadenamiento con proveedores
3
c- El proyecto plantea una estrategia asociativa para ampliar el mercado
de sus productos
3
GRAN TOTAL (CALIFICACIÓN + BONIFICACIONES) 110

40. - - 40
La matriz de calificación desarrolla una estructura de calificación que se divide
en tres componentes:
1. De la Entidad: El valor máximo que se puede obtener es de 25 puntos y
sólo se da como aceptable una propuesta que obtenga como mínimo 17
puntos en este componente.
2. Estructura del proyecto: El puntaje máximo es 35 puntos, sólo son
viables las propuestas que tengan una calificación igual o superior a 25
puntos.
3. Pertinencia regional: El puntaje máximo es 40 puntos y el mínimo para
considerar este aspecto es de 28 puntos.
44..22 AAnnáálliissiiss ddeell
PPrrooppoonneennttee
En este criterio se evalúa la capacidad de
la entidad proponente y del equipo
ejecutor.
ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN
CAPACIDAD TÉCNICA Y OPERATIVA
a. Capacidad de gestión del proponente
√ Calidad de la dirección del proyecto
√ Aspectos de apropiabilidad, claridad, consistencia, eficiencia y
complementariedad propuestos en el proyecto
√ Arreglos de planeación, programación y estructura de dirección
√ Uso de herramientas para el monitoreo del progreso de los proyectos,
incluyendo la calidad en indicadores específicos de desempeño, impacto y
comunicación de los resultados
√ La apropiabilidad y calidad de los recursos, en particular, el esfuerzo
empresarial para dedicar los recursos físicos y humanos al logro de los
objetivos propuestos
√ MIPYMES proponentes: Proceso de consolidación medido en años de
operación continua
b. Infraestructura logística
En este componente se evalúa si el proponente cuenta dentro de su
organización con procesos y metodologías que le permitan implementar el

41. - - 41
proyecto que espera desarrollar. Se evalúa si cuenta con los recursos físicos,
talleres, aulas, ayudas, didácticos, audio visuales, etc, que se requieran y que
han sido detallados en los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.
CAPACIDAD FINANCIERA
a. Sostenibilidad Financiera
Se tienen en cuenta tres (3) principales
indicadores que dan cuenta de la solidez
financiera en los siguientes aspectos:
liquidez, solidez e importancia del activo fijo.
Con los anteriores indicadores se construye
lo que comúnmente se denomina INDICE DE
ACEPTABILIDAD, como una medida de
evaluación integral del desempeño financiero
de una empresa
Para el aporte de la contrapartida en efectivo,
se tiene en cuenta el CAPITAL DE TRABAJO
de la entidad (Activo Corriente – Pasivo
Corriente). Este resultado debe representar
por lo menos el 50% de la contrapartida en
efectivo aportada por la ENTIDAD
PROPONENTE.
b. Contrapartidas aportadas
Se evalúa la forma como el proponente
combina las distintas fuentes que
contribuyen al financiamiento de las
actividades contempladas para el desarrollo
del proyecto. El mayor mérito está definido
como el esfuerzo relativo del proponente en
la consecución de recursos, es decir, la
forma como con recursos propios se apoya
el desarrollo del proyecto.
La calificación dependerá, entonces, de la
forma eficiente con la que el proponente combina acertadamente los recursos
que se originan en su propia actividad con aquellos que se originan en la
decisión de las subvenciones.

42. - - 42
EQUIPO EJECUTOR
a. Nivel de formación y experiencia Director Técnico
Con base en la hoja de vida del Director Técnico
o Coordinador del programa o proyecto, se
analiza y califica el nivel de formación
académica y técnica, y el tiempo de experiencia
en la línea o área de la propuesta.
La tabla de calificación consiste en un matriz de
doble entrada en donde se correlacionan la
experiencia con que cuenta a partir de su fecha
de grado.
c. Nivel de formación y experiencia Equipo Ejecutor
Para los integrantes del equipo de
trabajo, se realiza la evaluación a cada
uno de los miembros del equipo y una
vez calificados, se calcula una media
aritmética de la calificación obtenida por
nivel de formación, el resultado será el
puntaje que obtiene el equipo técnico
Se evalúan los siguientes aspectos:
√ Formación académica para el desarrollo del proyecto
√ Experiencia en el desarrollo de actividades similares a las contenidas en el
proyecto
√ Experiencia en el desarrollo de proyectos
√ Que la organización del equipo ejecutor esté acorde con las actividades a
desarrollar dentro del proyecto y con la formación académica de sus
integrantes
√ Que permita la realización de todas las actividades del proyecto, para lo
cual se evalúa si es óptimo el número de personas definidas en el proyecto
y si está definido claramente el rol de cada miembro del equipo dentro del
proyecto.
∑
=
=
=
ni
i
nNFG
1
/

43. - - 43
√ Que sea óptima la cantidad de tiempo de cada miembro del equipo para el
desarrollo del proyecto, y que esté certificada la dedicación de tiempo de
cada miembro para el desarrollo del proyecto.
44..33 EEssttrruuccttuurraa yy ccoohheerreenncciiaa
ddee llaa pprrooppuueessttaa
En este criterio se evalúa si la
propuesta de intervención (resumida
en la Matriz de marco Lógico) es
coherente y consistente.
ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN
ANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PROBLEMA A
SOLUCIONAR
Una parte vital del trabajo de un evaluador
consiste en determinar si un proyecto ha
tenido éxito en resolver la problemática de
desarrollo para la cual fue diseñado.
En muchos proyectos ello ha sido difícil ya
que, a la hora de diseñar el proyecto, no se
entendió bien la problemática, y no quedó
establecida su vinculación con la solución
proporcionada por el proyecto.
Este análisis contribuye a describir las características e interacciones entre los
grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemática para la cual
se busca una solución por la vía de un proyecto de inversión.
Se trata de comprender sus intereses respectivos en relación con la
problemática identificada; sus percepciones de los problemas relacionados con
la problemática, los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc.) de
que disponen para contribuir a resolver dicha problemática, sus respectivos
mandatos con respecto a la situación emergente del problema, cómo pueden
reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos
existentes o potenciales entre ellos.
Este análisis de diagnóstico es una fuente útil de información para la
evaluación del proyecto durante su ejecución, y por lo tanto es importante

44. - - 44
efectuarlo y entender los papeles que desempeñan estos actores en la
ejecución del proyecto.
a. Antecedentes y justificación de la propuesta
√ Los antecedentes permiten analizar si la entidad evidencia conocimiento o
no de los trabajos realizados en la región acerca de la temática presentada.
En muchas ocasiones, el desconocimiento genera que se propongan
proyectos que ya fueron realizados o están siendo ejecutados por otras
entidades.
√ La justificación del proyecto debe indicar porqué es necesario apoyar el
proyecto. Es un punto importante para “vender” el proyecto a través de la
exposición de argumentos sólidos y congruentes.
b. Calidad del Diagnóstico
√ El diagnóstico constituye un componente esencial en el proceso de
formulación del proyecto, por cuanto permite identificar la necesidad o
problemática puntual que se quiere atender con la ejecución del proyecto.
√ El diagnóstico debe contemplar dos (2) aspectos: el entorno y los
beneficiarios. Para el diagnóstico del entorno se deben aportar datos sobre
el comportamiento del sector económico que atañe al proyecto, así como
datos sobre la región específica donde se ejecutará el proyecto, el
departamento y a nivel nacional, si se cuenta con información.
√ El diagnóstico de los beneficiarios debe contener datos de tipo cualitativo y
cuantitativo, y debe permitir entender de dónde se identificó la problemática
o necesidad a atender, es decir, debe guardar coherencia con la
problemática identificada y debe aportar datos específicos sobre la
población que se pretende atender.
√ En general, una propuesta con un diagnóstico débil, es una propuesta NO
VIABLE, porque no permite entender cuál es la situación actual de los
beneficiarios, entonces la formulación del propósito no soluciona una
problemática puntual.
c. Pertinencia del problema a solucionar
En este aspecto se revisa si el problema
identificado responde a las necesidades de la
región, y si es coherente con los antecedentes,
justificación y diagnósticos presentados. Este no

45. - - 45
debe corresponder a “una solución encubierta”. Debe ser fácilmente
inidentificable, para entender el porqué se plantea la solución a través del
diseño del proyecto.
PROPÓSITOS Y RESULTADOS ESPERADOS
Uno de los aspectos relevantes en la medición de
coherencia se refiere al encadenamiento tipo
causa/efecto, y la forma como se ordenan los
problemas principales permitiendo al equipo
identificar el conjunto de problemas sobre el cual
se concentrarán los objetivos del proyecto.
Esta clarificación de la cadena de problemas
permite mejorar la evaluación y efectuar un
monitoreo de los "supuestos" del proyecto puesto
que permite determinar si los problemas han sido
resueltos (o no) como resultado del proyecto.
Los problemas de desarrollo identificados se convierten, como soluciones, en
objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.
Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se
convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y
proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
a. Coherencia del propósito respecto al diagnóstico
En este aspecto se revisa si el propósito atiende el problema identificado en el
diagnóstico. En una inadecuada formulación, puede atender el problema de
forma parcial, o no atender la problemática definida en el diagnóstico.
b. Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito
De acuerdo con el propósito, se revisa si los resultados o componentes están
bien planteados, son suficientes y necesarios para alcanzar el propósito y si
corresponden a “entregables” y no a efectos ni actividades.
PROPUESTA EN EJECUCIÓN

46. - - 46
Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia se refiere al
encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas
principales permitiendo al equipo identificar el conjunto de problemas sobre el
cual se concentrarán los objetivos del proyecto.
Una vez se ha logrado reunir evidencia que permita examinar la lógica de la
intervención, se hace necesario interpretar el conjunto de problemas que
enfrenta un proceso normal de evaluación, entre los cuales se discuten los
siguientes:
√ La relevancia: se analiza si los objetivos del proyecto son pertinentes con
relación a las prioridades que se requiere resolver.
√ La eficacia: forma como se utilizan los “inputs” primarios y la habilidad que
asegura su conversión en productos finales. Compara entradas (inputs) con
los parámetros de rendimiento del proyecto. Responde a la pregunta ¿se
han producido con las mismas entradas beneficios mayores?
√ La efectividad: es la forma como el proyecto alcanza los objetivos
específicos y generales en correspondencia con la declaración inicial de
objetivos suficientemente claros y comprobables. Relaciona aspectos
positivos con efectos esperados.
√ La utilidad: es la forma como coinciden los resultados del proyecto con las
necesidades establecidas. Compara los resultados con las necesidades a
que dieron lugar; responde a si la intervención es consistente con el
principio de subsidiariedad; o si existe asociación entre distintos intereses y
entre éstos y las modalidades de intervención pública.
√ El mantenimiento de los efectos: es la forma como los cambios
alcanzados (resultados - impactos) son sostenibles en el tiempo. Se asocia
con el nivel de utilidad alcanzado y con las formas que adoptan los
beneficios obtenidos.
En general, una evaluación de tipo integral se considera como una sucesión de
pasos lógicos e inicia por la formulación del problema y el análisis de los
motivos que inducen a la formulación del proyecto, para luego formular las
preguntas que deben dirigirse de una manera analíticamente aceptable.
El análisis se realiza de manera integral en la cadena
Marco lógico metodología flujo de desembolsos
La actividades deben presentarse de manera coherente para el logro de
los resultados presentados, en donde, el proponente ha definido la

47. - - 47
secuencia lógica de actividades, las cuales una vez cuantificados los
recursos, se proyecta el flujo de desembolsos.
a. Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultados
Las actividades definen el cómo se ejecutará el proyecto. En este sentido se
evalúa si la ejecución de las actividades se presenta de manera lógica y
secuencial, y si permiten alcanzar los resultados. Estas deben ser suficientes, y
concretas, es decir no irse a un extremo grado de detalle, ni tampoco ser tan
conciso que no se entienda qué se va hacer.
La idea es que se presenten con una lógica en su secuencia, es decir no se
puede plantear la participación en una feria especializada en el mes 2 cuando,
el mejoramiento y desarrollo del mismo se tiene planteado para el mes 7.
b. Enfoque metodológico, procedimientos y recursos
En este ítem se revisa si la metodología permite entender cómo se
desarrollarán las actividades, si los procedimientos están claramente definidos
y si los recursos asociados a cada actividad son coherentes y suficientes.
c. Cronograma de Actividades
Esta herramienta permite visualizar la duración de las actividades, si
secuencialidad y los plazos de entrega de las mismas. Las fechas de
terminación propuestas deben ser coherentes con el mes de entrega definido
en la columna “Plazo de entrega” de la Matriz de Marco Lógico.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN S&E
Este componente, es el eje que define la recopilación de los datos necesarios
para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior
evaluación. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisión.
El marco lógico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos,
pero al mismo tiempo el número de los mismos debe ser cuidadosamente
elegido para que sea el mínimo necesario para poder asegurar veracidad, pero
con eficacia. Al fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal que
queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos para
asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos.
Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las características de
las respuestas operativas a los problemas que está tratando de resolver el
proyecto. Además, proporcionan un punto de referencia para la recopilación de

48. - - 48
datos en la etapa de preparación y una "carta de navegación" para guiar las
actividades de gestión/monitoreo y evaluación del proyecto.
a . Metas de la propuesta
En un análisis cuantitativo y cualitativo se evalúa si las metas son
alcanzables, medibles y corresponden al logro de resultados. Es importante
que las metas estén bien dimensionadas y su cálculo esté claramente
soportado.
b. Indicadores para medir las metas
Los indicadores deben medir realmente el logro de los objetivos de distinto
nivel. Es importante que se contemplen indicadores de gestión,
cumplimiento y de impacto (apropiación/implementación)
d. Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E
Es importante que el formulador especifique cómo medirá el alcance de los
objetivos y como tiene planteado hacer seguimiento y control al proyecto.
Se evalúa si la metodología define la recopilación de los datos necesarios
para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior
evaluación.
PRESUPUESTO Y FINANCIACIÓN
El análisis del presupuesto se realiza en 4 fases:
(1) Se evalúa la pertinencia de las actividades frente al logro de los
productos intermedios y finales.
(2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartida
que son aceptadas por el Fomipyme
(3) Se evalúa la secuencia lógica de las actividades para el logro de los
resultados
(4) Se realiza una comparación frente a los precios de mercado.
a. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos
requeridos
En este ítem se evalúa si existe relación entre las actividades propuestas y
los recursos solicitados y si estos están contemplados en el presupuesto del
proyecto.

49. - - 49
b. Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo
Una vez revisada la coherencia entre recursos solicitados y actividades
propuestas, se revisa la racionalidad de los costos frente a precios de
mercado.
Se evalúa igualmente que los rubros solicitados sean susceptibles de ser
financiados por el Cooperante, y que los aportados como contrapartida,
igualmente sean aceptados como tal.
Si existe un diferencia mayor al 20% “se prende una alarma” frente a los
costos reales del proyecto y los planteados.
c. Coherencia del flujo de fondos
El objetivo de esta herramienta es determinar las cuantía y momentos en
el horizonte de tiempo del proyecto en que se requieren mayores ingresos
conforme a la ejecución de recursos requerida. En este punto, se evalúa la
coherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de actividades y el
presupuesto.
44..44 PPeerrttiinneenncciiaa rreeggiioonnaall yy
sseeccttoorriiaall
Se analizará y evaluará la forma como el proyecto
contribuye a resolver problemas asociados con la
competitividad empresarial de la región.
Se calificará la contribución del proyecto a la formación de una masa crítica
de recurso humano y de conocimiento que origine externalidades hacía la
conformación de fortalezas competitivas en los empresarios colombianos.
La generación de empleo, productividad y valor agregado se consideran
elementos fundamentales contribuyendo a las políticas de desarrollo y, en
particular, a las políticas de promoción al desarrollo productivo de las
MIPYMES.
También se evalúa la contribución del proyecto en el progreso de la calidad
de vida, la generación de empleo, la rentabilidad empresarial y el

50. - - 50
mejoramiento de las condiciones del trabajo, se establecen como
condiciones especiales en cada proyecto y se evaluarán conforme a los
resultados previstos.
ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN
a . Productividad, competitividad y desarrollo tecnológico
PRODUCTIVIDAD
√ Acorde con las políticas del Fondo
(productividad y competitividad)
√ Componente de desarrollo productivo
√ Actividades transversales y puntuales
√ Indicadores que “midan resultados”
Ej. Aumentar la productividad de los beneficiarios
en un 20% (Cómo se mide la productividad?)
COMPETITIVIDAD
√ Mas atractivo para el mercado, mayor % de participación-
√ Política Nacional de Productividad y Competitividad
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Todo proceso o práctica conducente a la incorporación de conocimiento con
miras a elevar los estándares de productividad y/o competitividad de las
Mipymes.
b . Generación y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos
√ Línea de base: empleos permanentes y temporales
√ Metas alcanzables
√ Aumento de los ingresos soportado en indicadores
√ Garantizar mantenimiento de empleos y/o generación de otros
√ Que el aumento de ingresos con el monto de inversión (valor total de
proyecto)

51. - - 51
c . Aporte en innovación y gestión del
conocimiento
√ Transferencia de tecnología blanda
√ Asistencias técnicas puntuales
√ Apropiación por parte de los beneficiarios
√ Transformación / mejoramiento de procesos
productivos
√ Mejoramiento de sistemas de producción
(tecnología dura)
d . Articulación con el Plan Nacional de
Desarrollo y con los planes regionales
o municipales
√ Agendas Internas
√ Planes de desarrollo
√ Si aplica convenio regional, aval
técnico y financiero del ente
Territorial
e . Compatible con el desarrollo sostenible y la
preservación del medio ambiente
√ Cumplimiento de normas ambientales
√ Grado de avance sobre el cumplimiento de una
determinada norma (%)
√ Factores externos
√ Estudio de prefactibilidad
√ Antecedentes: Estudios ambientales
√ Producción limpia – orgánica
f . Concertación y participación de los
usuarios
√ Identificación de los beneficiarios
√ Diagnóstico puntual de la situación
de los beneficiarios (unidades
productivas y/o productores
individuales)

52. - - 52
g. Capacidad de réplica en otros sectores y
regiones
√ Posibilidad de que la experiencia se pueda
desarrollar en otros lugares con condiciones
y población similar.
√ Metodología de intervención y soportes
documentales claros
h . Atención privilegiada a la población
vulnerable
√ Madres cabeza de familia
√ Beneficiarios del sector rural
√ Beneficiarios ubicados en zonas de conflicto
√ % de población vulnerable sobre el total de
beneficiarios de la propuesta
√ Población desplazada –Certificado Acción
Social (RSS)

53. - - 53

54. - - 54
EEjjeemmpplloo NNoo.. 11
PRIMERA COLUMNA / RESUMEN NARRATIVO / LÓGICA VERTICAL
Finalidad
Objetivo principal o general, propósito, intención a la cual contribuirá el proyecto,
se redacta como un estado no como una acción. Respondiendo la pregunta ¿En
que contribuye el proyecto?
- Los indígenas de la etnia AWA del sector El diviso, Nariño, incrementan su
calidad de vida
- El grupo de artesanos Belén de la vereda Cabuyal, se posiciona en el mercado
de la localidad.
Objetivos
Qué se propone lograr tras el proyecto, se redactan como estados deseados en
tiempo pasado
- Los indígenas AWA de El Diviso, elevan los niveles de ingresos unifamiliares.
- Incremento del volumen de ventas de objetos utilitarios hechos por el grupo
artesanal Belén.
Productos
Resultados esperados, son lo que permiten lograr cada objetivo, es la respuesta
al ¿cómo hacer que los objetivos se consigan?
1. Se implementan de cultivos de granja alas parcelas unifamiliares
2. Se cuenta con equipos técnicos de operación mecánico-manual
Actividades
Conjunto de acciones para llevar a cabo cada producto. Se desglosa cada
producto en grupos de actividades respectivas, a su vez son el medio para
cumplir los objetivos y por ende la finalidad
1.1. Implementar en la parcela cultivos productivos como frutales y plátano
según sistema agroforestal diseñado
2.1. Adquirir los equipos y orientar a los artesanos en la elaboración de objetos
priorizados en el plan de mercadeo socializado.
PRIMERA FILA / ANÁLISIS HORIZONTAL
Indicadores
Fuentes de
verificación
Supuestos
Debe contener:
Quienes, de que
manera, con que grado
de calidad y ser
cuantificables o
mensurables, en este
ejemplo se fusiona
meta, plazo e indicador
Donde
conseguir la
información
para medir
los
indicadores
Evidencias
Condiciones del entorno que
puedan entorpecer el desarrollo
del proyecto, según cada
producto, objetivos y finalidad
Objetivo:
Los indígenas Awá
en el municipio El
Diviso mejoran sus
practicas de
cultivo actual e
implementan
frutales y plátano
en asocio con
máiz para la venta
de excedentes en
la localidad y su
autoconsumo.
Al finalizar el primer
mes de ejecución, el
100% de las familias
del sector El verde, se
capacitan en técnicas
de cultivo orgánico e
introducen en sus
parcelas áreas de
250m2 en sistemas
agroforestales con
especies nativas de
frutales, plátano y maíz.
Registros de
visitas
Registros de
los
talleres
programados
Fotografías
Ejemplo
La apropiación del proyecto a
nivel organizativo es positiva.
El Clima es estable
No hay apatía y alta receptividad
a la asistencia técnica
Las situación de orden público no
se agudiza
El volcán galeras no afecta el
comercio local

55. - - 55
EEjjeerrcciicciioo pprrááccttiiccoo
Objetivo: Sensibilizar a los participantes en el lenguaje empresarial y
mejorar la redacción de elementos del MML
Información suministrada:
La empresa: Es una empresa encargada de rotar una bolita en etapas, cada grupo de
individuos es responsable de una etapa y conforman el quipo de procesamiento, al final del
proceso (últimas dos personas), la bolita pasa al área comercial, es el equipo de ventas.
Externo a estos equipos se encuentran asesores y las demás áreas de la empresa.
Planta de procesos: El equipo de trabajo rota la bolita con la ayuda de un canal por individuo,
cada grupo de individuos (pares o ternas) es una etapa del proceso.
Gerencia: El gerente toma las medidas de tiempo, controla y organiza
Premisa: A mayor rapidez en la rotación de la bolita, mayor es la utilidad en la empresa
Producto: canicas para niños con diferentes presentaciones.
Proceso: Discontinuo o por lotes, cada ronda de la bolita es un proceso.
Número de ensayos: 5 por grupo
Tiempo: 25 minutos
Determine:
1. Cuales son los problemas que se presentaron?
2. Cual es el Problema principal?
3. Cual es el objetivo?
4. Cuales fueron los medios para llegar al objetivo?
5. Como cuantificar el objetivo?
ETAPAS
SALA DE PROCESO
Recepción de materia prima
Selección y clasificación
pulido
pintado
Brillado y terminado
Empaque
Almacenamiento
Entrega canal
al mayor
AlmacenamientoEntrega canal
minorista
Asesores Staff
Ventas

56. - - 56
EEjjeemmpplloo NNoo.. 22
El siguiente ejemplo de marco lógico, se ha sintetizado con fines didácticos enfatizando en la
lógica vertical; combina los indicadores incluyendo en ellos las metas cuantitativas, las
actividades se detallan sin separar de ellas indicadores, nótese que a cada grupo de
indicadores y actividades corresponde a un resultado
EL PROBLEMA: La producción agroindustrial de la cooperativa fiquera del municipio de San
Bernardo, Nariño es principalmente de cabuya suelta e hilada para tejeduría de empaques
ralos y artesanías. La comunidad organizada argumenta la baja rentabilidad de la actividad.
DESCRIPCION DEL PROYECTO: FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIALIZACION Y
COMERCIALIZACION DEL FIQUE EN EL MUNICIPIO DE SAN BERNARDO – NARIÑO
OBJETIVOS:
Encadenando la producción primaria, se produce y comercializa productos rentables de
fique en la microempresa que se traduce en ingresos a la cooperativa de productores
RESULTADOS
1. Proyectada y comprometida la disponibilidad de materia prima para el procesamiento
2. El plan de manejo sostenible de fique se implementa en las veredas mas productoras
3. La planta de fique adecuada funciona con la nueva línea de empaques
4. La cooperativa percibe ingresos por la comercialización de productos con valor
agregado
INDICADORES
1.1. A 30 de junio de 2007 la cooperativa, en cabeza del presidente y a través de los
comités veredales proyecta y firma acuerdos de la producción primaria de fibra en al
menos del 95% de asociados del municipio (según la línea base), captando en cada
uno el 50% de producción en peso.
2.1. Al 30 de diciembre de año de 2007, 50 familias adoptan en sus predios bosque de fique
en sistemas agroforestales y cerco vivo con cultivos asociados de café, caña y maíz.
Las veredas son: La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo
3.1. Al finalizar el primer semestre de ejecución 775 Familias de COOPFIQUE, en zona
rural de San Bernardo, han designado un comité operativo que pone en marcha la
adecuación planta esto es en las áreas: agroindustrial (adquisición de equipos)
4.1. Al finalizar el año 2007, la cooperativa ejecuta la investigación e implementa las
estrategias definidas en el plan de mercadeo
4.2.Al finalizar el año 2007, la cooperativa calcula que en el área de producción, al menos 203
toneladas de sacos serán obtenidos a partir de unas 245 toneladas de fibra.
4.3. Con un márgen de utilidad cercana al 30% en sus productos elaborados, la cooperativa,
en el primeros año de operación prevé un nivel de ventas semanales de 15 millones de
pesos y egresos del 11% en promedio mensual

57. - - 57
ACTIVIDADES (sintetizadas)
Actividades Resultado 1
1.1. El comité de producción junto con el 100% de asociados, 775 familias en tres veredas
productoras de la fibra, compromete (mediante acuerdos) la participación en toneladas
/ mes para la empresa por núcleos veredales
1.2. Definir y socializar un plan de fechas de entrega, sitios de recolección, cantidades y
recorridos.
Actividades Resultado 2
3.1. Siembra en 45 predios seleccionados en las veredas La Florida Bello Horizonte y
Pueblo Viejo
3.2. Realizar 12 talleres de sensibilización ambiental
3.3. Adoptar prácticas en el nuevo centro de beneficio comunitario
Actividades Resultado 3
2.1. Organizar los 4 comités de ejecución
2.2. Iniciar las contrataciones de 2 asistentes técnicos
2.3. Delegar las contrataciones al comité técnico, maquinaria, equipos y adecuaciones
2.4. Realizar las obras civiles en el área de 400m2 según el plan operativo
Actividades Resultado 4
4.1. Acuerdos, para la inserción en la cadena, de los 8 intermediarios con quienes se llegó
a negociaciones previas
4.2. Socializar e iniciar el plan de mercadeo según la selección de los productos
viabilizados en el estudio de mercado
4.3. Seguimiento al impulso de las ventas mediante acompañamiento directo a asesores
comerciales
4.4. Operación de la planta a cargo del jefe de planta e iniciar la producción agroindustrial
según pronóstico de ventas
4.5. Operación y logística a cargo del jefe de mercadeo para la comercialización apoyo de
experto en marketing
4.6. Informe semanal de ventas y corrección periódica del histórico previsto en demanda,
características y precios.
4.7. Seguimiento a los indicadores de gestión de producción, transformación, mercadeo y
finanzas.
4.8. Listar en plan de acción de correctivos en cada área según indicadores y metas
propuestas
4.9. Seguimiento a nuevas metas durante el periodo de 12 meses a la puesta en marcha

58. - - 58
EEjjeemmpplloo NNoo.. 33
Matriz de marco lógico desde el ANALISIS DE INVOLUCRADOS, nótese que la ALTERNATIVA seleccionada del proyecto es una fase transitoria
para lograr la FINALIDAD por cuanto es una solución parcial a la problemática. Esto se da cuando los recursos de los oferentes son limitados
para la asistencia y asesoría. Para un proyecto de capacitación en este ejemplo, aquí se ha separado el indicador de la meta y la redacción se
abrevia por el menor detalle en los mismos. Por otro lado se ha incluido indicadores en las actividades, lo cual se obvia en algunos proyectos (por
pertinencia) que incluyen mas detalle en dichas actividades
Análisis de Involucrados
Situación de insatisfacción Actual La microempresa procesadora de frutas de Guadualejo, Cauca, no crece en ventas por lo que su auto sostenimiento está en
riesgo, por ende no dinamiza la cadena de frutales en la región de Tierradentro, Cauca.
Grupos Intereses Problemas percibidos Recursos y mandatos
Grupo asociado de trabajo de la
microempresa
Ingresos Ventas no crecen, estancamiento, infraestructura
problemática
Compromiso, conocimientos técnicos
Comunidad de la vereda Agua El agua que capta la planta contamina el río Junta de acción comunal, normativas
Asociación NASA Ingresos como propietarios
accionistas.
Inversión
Punto de equilibrio cercano a lo negativo.
Recursos propios insuficientes para inyectar capital
Convertir la situación financiera: Mayor
rentabilidad
Ofertar cantidad y calidad
Alcaldía de Páez Políticos Descontento de la comunidad de la vereda normas de medio ambiente
Productores de frutas Ventas a buen precio de fruta
de segunda y de tercera
La fruta de tercera se vende a mal precio cuando
la planta no la adquiere
Producción todo el año
Consumidores Satisfacen su necesidad Productos asequibles en más mercados en
cantidad y calidad
Poder adquisitivo
Unión Europea, Programa
Tierradentro
Apoyo al desarrollo local Decrecimiento de los ingresos familiares en la
zona
Financieros / consultoría
Intermediarios Ganar márgenes de
rentabilidad (comprar barato)
La planta adquiere fruta de tercera y resta
utilidades a su negocio
Grupo unificado
Pagos cumplidos

59. - - 59
ARBOL DE PROBLEMAS
Bajos ingresos de la microempresa cercanos al punto de equilibrio
Clientes compran
otros productos
Clientes potenciales
desatendidos
Desmotivación del
personal
Costos altos en
procesamiento
Pérdida de clientes
actuales
Débil diversificación
productos
Mercados nuevos no
explorados
Pagos atrasados a
las trabajadoras
Reclamos por baja
cantidad y calidad
Reinversión en tecnologia no
priorizada
DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS
Escasa
diversificación de los
productos
No penetración a
nuevos mercados
Limitados
conocimientos
de la gerencia
Escasez de materia
prima en temporadas
Infraestructura en deterioro y no
actualizada
Gustos y preferencias
del consumidor
desconocidas
Asesoría y asistencia en mercadeo y
procesamiento no gestionada
Compromisos no
firmados, cadena
debilitada
Caldera con
altos costos
de
mantenimie
nto
Bajos niveles de capacitación en las áreas de producción, marketing y
gerencia
Intermediarios con
intereses individuales
Reinversión baja no cubre requerimientos
técnicos necesarios para la
estandarización de los procesos
Bajo
rendimiento
: Unidades
producidas
/ día bajas
Tratamiento
de agua
con altos

60. - - 60
ARBOL DE OBJETIVOS
Incremento de los Ingresos de la microempresa que generan
rentabilidad
Posicionada marca y
presentación
Clientes potenciales
atendidos
Trabajadores
motivados
Costos de producción
rentables
Recuperados clientes
actuales
Competencia con
productos diversos,
analizados actuales
Mercados nuevos
explorados
Pagos justos al grupo
de trabajo
Reclamos por calidad de
los productos disminuidos
Contemplada en el
presupuesto la inversión en
tecnología dura
INCREMENTO DE LAS VENTAS
Diversificación
constante de los
productos
Penetrados nuevos
mercados locales
Materia prima
constante todo el año
Infraestructura adecuada y equipos
Actualizados: Agua (cumpliendo
normativa) y procesos
Gustos y preferencias
del consumidor
conocidas
Asesoría y asistencia en mercadeo y BPM
gestionada
Comprometidos
proveedores con
precios estables
Caldera con
costos
competitivos
de
mantenimie
nto
Niveles de educación del grupo de trabajo y gerencia mejorados
Intereses individuales
de los Intermediarios
negociados
Invertido capital para la estandarización de
los procesos a costos competitivos
Empacadora
mejorada,
reutilización
de marmita
en proceso
Tratamiento
de agua con
costos
competitivos

61. - - 61
ALTERNATIVAS PRIORIZADAS POR PONDERACIÓN A PARTIR DE LA
AGRUPACION DE MEDIOS
• Desarrollo de mercados; acciones para la penetración en éstos
• Fortalecer la microempresa en la gerencia, habilidades en mercadeo y en el proceso de elaboración de productos)
• Negociaciones con proveedores de materia prima
• Fortalecer el posicionamiento en el mercado local
• Adquisición de nuevos activos con costos de mantenimiento y eficiencia requerida cumpliendo las normativas de y
medio ambiente,
• en los costes de producción actuales, determinar puntos de disminución y acciones de ajuste
Alternativas no seleccionadas
• Crear una unidad comercializadora independiente de la empresa
• Sembrar frutas para asegurar la disponibilidad
• Corregir fallas actuales de maquinaria con rediseño
• Cambiar la gerencia
• Explorar mercados Nacionales
• Convertir a los productores en socios de la empresa

62. - - 62
MATRIZ DE MARCO LÓGICO, RESUMEN NARRATIVO E INDICADORES:
Ejercicio: De manera hipotética, diligencie los espacios en blanco
ITEM INDICADOR META PLAZO FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
OBJETIVO:
Elevar la rentabilidad de la
microempresa
% de Incremento de la
utilidad neta comparando el
periodo actual Vs periodo
final.
10% Mes 12
RESULTADO 1:
Aumentado el volumen de
ventas en el mercado de la
localidad
% de incremento de
unidades vendidas de las
líneas de guayaba y piña
del periodo final Vs. Periodo
actual. (2007 – 2006)
No. nuevas negociaciones
concretadas en la localidad.
39%
12
Mes 8
Mes 12
RESULTADO 2:
Mejorado el proceso de
obtención de los derivados de
fruta y disminuidos Los costos
de producción.
% de decremento de los
costos de operación de
maquinaria y equipos
No. de personas calificadas
entre 8 y 10 sobre 10
(capacitados en BPM)
% de incremento de la
margen de contribución
actual Vs final
7%
5
11%
Mes 4
Mes 2
Mes 11

63. - - 63
ACTIVIDADES FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
1.1. Efectuar misiones de
mercadeo para la penetración en
nuevos supermercados de la
localidad y clientes
institucionales
1.2. Capacitar al área comercial
en marketing con énfasis en
servicio al cliente
1.3. Asesoría especializada en
Habilidades gerenciales
efectivas
1.4. Diseñar e implementar
elementos de imagen
corporativa en marca y
publicidad impresa
1.5. Identificar e implementar
procedimientos metodológicos
en las etapas del proceso
administrativo y comercial
1.6. Codificar ante el IAC 7
líneas de productos
2.1. Concertar precios de
materia prima por semestre con
los productores según análisis
de ajuste de costos
2.2. Desarrollar plan de compras
trimestrales de insumos con
proveedores seleccionados por
costo y calidad
2.3. Asesorar al personal técnico
en el tratamiento de agua en
captación y efluentes (por
filtración y sedimentación)
2.4. Diseño, construcción e
implementación de un prototipo
ce calderin apropiado a las
necesidades del proceso

64. - - 64
2.5. Implementación de
protocolos de control de la
calidad en los puntos críticos del
proceso de obtención de 4
líneas de productos
2.6. Asistir en técnicas de
elaboración de productos
innovadores rentables a partir de
frutas mediante diseños
experimentales
2.7. Participación en eventos
feriales locales y regionales

65. - - 65
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