El propsito de la gestin de riesgos del proyecto es:
1 punto
Minimice la probabilidad o el impacto de eventos negativos o amenazas para su proyecto y
aumente la probabilidad o el impacto de eventos positivos.
Minimice la probabilidad o el impacto de eventos positivos o amenazas para su proyecto y
aumente la probabilidad o el impacto de eventos negativos.
Neutralizar la probabilidad o el impacto de eventos negativos o amenazas a su proyecto y
neutralizar la probabilidad o el impacto de eventos positivos.
Eliminar la probabilidad o el impacto de eventos negativos o amenazas a su proyecto y
disminuir la probabilidad o el impacto de eventos positivos.
9.
Pregunta 9
Verdadero o Falso: Un riesgo positivo es una oportunidad; un riesgo negativo es una amenaza.
1 punto
Verdadero
FALSO
10
Pregunta 10
Cuando usted y su equipo saben que un riesgo negativo tiene una alta probabilidad de ocurrir y
tendr un gran impacto si ocurre:
1 punto
Debe desarrollar una respuesta para manejar este riesgo.
Todos deben esperar que este riesgo no ocurra.
No debe documentar el riesgo; molestar a sus partes interesadas.
Deberas esperar unas semanas y ver qu cambios.
11
Pregunta 11
Si la respuesta que elige es evitar un riesgo, esto significa que:
1 punto
Simplemente no consideras el riesgo.
Notas el riesgo pero no hablas de l.
Cambias tus planes para que elimines el riesgo.
Cancelas todo el proyecto.
12
Pregunta 12
Una vez que usted y su equipo identifiquen y evalen los riesgos y desarrollen respuestas, usted:
1 punto
Haber completado sus responsabilidades de gestin de riesgos.
Preste mucha atencin a los riesgos identificados y no busque nuevos riesgos.
Contine identificando y monitoreando los riesgos por el resto del proyecto.
Solo actualice su registro de riesgos cuando se est preparando para compartirlo con sus partes
interesadas.
13
Pregunta 13
En el contexto de un proyecto, el riesgo se define como:
1 punto
El impacto de no completar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
Un evento incierto que, si ocurre, tendr un efecto positivo o negativo en al menos un objetivo
del proyecto.
Un evento incierto que, si ocurre, tendr un efecto negativo en al menos un objetivo del proyecto.
La probabilidad de que un evento tenga un efecto positivo o negativo en al menos un objetivo
del proyecto.
14
Pregunta 14
El Plan de Gestin de Riesgos es un subsidiario del documento __.
1 punto
Plan de gestin de proyectos
Plan de partes interesadas del proyecto
Plan de declaracin del alcance del proyecto
Plan de comunicaciones del proyecto
15.
Pregunta 15
Una herramienta til en la identificacin de riesgos es el anlisis FODA. Qu significa FODA?
1 punto
Fortalezas, obstculos, debilidades y amenazas
Alcance, oportunidades, debilidades y tiempo
Fortalezas, oportunidades, ganadores y amenazas
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
diecisis.
Pregunta 16
Durante una sesin de lluvia de ideas sobre riesgos, un miembro del equipo identifica un riesgo.
Este riesgo en particular no parece .
Cómo lograr sinergia con los procesos internos de la empresa - Agustin Varela...Agustin Varela
Cuando las empresas tienen demasiados procesos internos o los mismos son muy rígidos, esto puede representar un riesgo importante para el proyecto.
Un buen gerente de proyecto debe identificar los procesos actuales con los que va a convivir y planificar acciones al respecto.
Las mismas deben estar orientadas a lograr una sinergia proyecto / proceso para que uno se potencie del otro y viceversa.
Fallas en el proyecto de implementación del cambioManagers
Siguiendo con las causas aparentes de los fracasos en la gestión del cambio presentadas en el primer artículo de esta serie, nos ocuparemos ahora de la siguiente causa:
Fallas en el proyecto de implementación del cambio.
El documento de expectativas: La definición del proyecto de BIEvaluandoSoftware
El Documento de Expectativas del proyecto es un acuerdo entre el patrocinador del negocio y el personal de TI para el desarrollo de la aplicación de Business Intelligence (BI). Si algún componente Documento de Expectativas cambia, el proyecto tiene que ser reevaluado y tienen que ser renegociadas las definiciones.
Pharoah Company has four operating divisions. During the first quarte.pdftuffail786
Petromax Enterprises uses a continuous review inventory control system for one of its SKUs.
The following information is available on the item. The firm operates 52 weeks in a year. Refer
to the standard normal table for z-values Demand =78,000 units/year > Ordering cost =$30.00
order > Holding cost =$2.50 unitlyear > Average lead time =9 weeks > Standard deviation of
weekly demand =175 units a. The economic order quantity for this item is units. (Enter your
response rounded to the nearest whole number.).
Pharoah Company has a balance in its Accounts Payable control account.pdftuffail786
Petroleum pollution in oceans stimulates the growth of certain bacteria. An assessment of this
growth has been made by counting the bacteria in each of 5 randomly chosen specimens of ocean
water (of a fixed size). The 5 counts obtained were as follows. 42,66,57,67,53 Find the of this
sample of numbers. Round your answer to two decimal places. (If necessary, consult a.
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Las mismas deben estar orientadas a lograr una sinergia proyecto / proceso para que uno se potencie del otro y viceversa.
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Fallas en el proyecto de implementación del cambio.
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The following information is available on the item. The firm operates 52 weeks in a year. Refer
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for intormacion for the frnt quarter of 2064 : Langley Compary fle iClick the coss at vitur the
budpet indwention.) Review the whedin of cash resects from cumeon en you peppared in
feourement ti. Review the ichedule of canh poyventh yow presared in Reogerenert 1.
Laryjer Compary han prowbed the following tudget Adstronal date related to the fisil quarter of
Bhtyd indsmation for the first ouater ol zogu Aor limyley Comchimty (Clek that ioon fo view the
tualget indormation) yplok the inon to view the data Peat the Data table
Langey Conpany has provided the foecwing budget Asdponsi dich manted to the trat quaftar of
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dats.) Read the reavinwients More info 1. Coped expenstires incude 534.000for nem
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standards may lead to of pertormance teview Multirater apprasch to performance review is also
known as evaluasion. Review focusing on tour related aspects of finance, customer, process and
leaming is lunown as approsich Abiufy, motivation and environment are factors that affect
employee
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and unclear performance standards may lead to of performance review Muitirater approach to
performance review is also known as evaluation. Review focusing on four related aspects of
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are choices on where to declare these variables in the program. 2. write float Average(int p1, int
p2, int p3, int p4) function that returns average of these numbers. 3. in main call average function
passing the arguments and receiving the average value and print the answer. 4. Draw the memory
layout diagram, showing where each variable is allocated..
Part V - Living with SEDC and Future Prospects When Janet was searchi.pdftuffail786
Part V - Living with SEDC and Future Prospects When Janet was searching the Internet for
more information about SEDC, she discovered that the National Institutes of Health (NIH) in
Bethesda, Maryland was running a large clinical trial of patients with various skeletal disorders,
including SEDC. Janet immediately called Tracie to let her know about the study, so that Nick,
Tracie and Alexander could apply to participate. If accepted into the trial, Alexander would
travel from Massachusetts to Bethesda on one or more occasions to undergo a detailed physical
examination. Since there are many different mutant alleles of the COL2AI gene that can cause
SEDC, Alexander would also undergo genetic testing to pinpoint the nature of the specific
mutation that he carries in his COL 2Al gene. Alexander (and his parents) would then receive
genetic counseling and other follow-up care. Alexander was twelve years old at the time and
settling back into school after one of his many surgeries. "The decision is up to Alexander as to
whether or not he wants to participate," Tracie told Janet. Questions 1. If this had been your
choice at the time, what would you have done? 2. After considering your own decision, discuss
this question with your groupmates. How is your choice similar or different than your
groupmates' choices?.
parte 3 SR es una mujer de 65 a�os que acude al servicio de.pdftuffail786
parte 3
SR es una mujer de 65 aos que acude al servicio de urgencias quejndose de dificultad para
respirar, tos productiva e hinchazn en ambas piernas. El paciente tiene antecedentes mdicos de
insuficiencia cardaca congestiva (CHF), hipertensin y diabetes. Los signos vitales son T 97.5, P
85, R 16 y BP 160/90. Al examen fsico revela edema +2 bilateral en extremidades inferiores,
frecuencia y ritmo cardiaco regulares, y pulmones con roncos en las bases. El paciente comienza
un tratamiento con nebulizador y se ha ordenado un electrocardiograma.
Qu informacin subjetiva debe obtener la enfermera?
La enfermera est evaluando los pulsos del paciente. Qu lugares debe revisar la enfermera?
La enfermera debe evaluar la idoneidad de la circulacin colateral antes de obtener una muestra
de gases en sangre arterial (ABG). Cmo debe proceder la enfermera?
Cul es la causa ms probable de la dificultad para respirar, la tos productiva y la hinchazn en
ambas piernas de este paciente?
parte 3
SR es una mujer de 65 aos que acude al servicio de urgencias quejndose de dificultad para
respirar, tos productiva e hinchazn en ambas piernas. El paciente tiene antecedentes mdicos de
insuficiencia cardaca congestiva (CHF), hipertensin y diabetes. Los signos vitales son T 97.5, P
85, R 16 y BP 160/90. Al examen fsico revela edema +2 bilateral en extremidades inferiores,
frecuencia y ritmo cardiaco regulares, y pulmones con roncos en las bases. El paciente comienza
un tratamiento con nebulizador y se ha ordenado un electrocardiograma.
Qu informacin subjetiva debe obtener la enfermera?
La enfermera est evaluando los pulsos del paciente. Qu lugares debe revisar la enfermera?
La enfermera debe evaluar la idoneidad de la circulacin colateral antes de obtener una muestra
de gases en sangre arterial (ABG). Cmo debe proceder la enfermera?
Cul es la causa ms probable de la dificultad para respirar, la tos productiva y la hinchazn en
ambas piernas de este paciente?.
Paseo del cementerio Pasaje TEAS VI Caminata por el cementerio S.pdftuffail786
Paseo del cementerio Pasaje TEAS VI
Caminata por el cementerio Steven caminaba por el cementerio todos los das en su camino a
casa desde la escuela. Era un atajo conveniente y, a plena luz del da, las lpidas y los cipreses
oscuros parecan apacibles e inofensivos. Las cosas eran diferentes esta noche. Steven atraves las
puertas lo ms rpido posible, temeroso de que lo estuvieran observando. Corri hacia las profundas
sombras de un mausoleo y contuvo el aliento, con el corazn desbocado. Trat de escuchar ruidos
siniestros, pero no pudo or nada por encima de la sangre que corra por sus odos. Presion el botn
para iluminar su reloj: 11:30 pm Debe permanecer aqu una hora completa para ganar la apuesta.
Ahora deseaba no haberlo tomado nunca. Escuch un raspado lento detrs de l. Steven se congel y
luego gir con lentitud subacutica. Para su horror, pudo ver que la puerta del mausoleo se abra.
Steven quera correr, pero no poda. No poda sentir sus piernas; luch por respirar. Una luz amarilla
brillaba desde el interior del mausoleo. Las sombras se deslizaron y bailaron sobre las lpidas
cuando alguien o algo que sostena la luz empuj la puerta. Emita un sonido terrible y gutural,
como los gemidos de un moribundo. La puerta se abri por completo. En el umbral del mausoleo
haba un anciano con una camisa a cuadros, una linterna en la mano y un cigarrillo en la boca.
Volvi a toser, escupi y cerr la puerta. Era solo el jardinero del cementerio, terminando un largo
da de trabajo. El jardinero se dirigi hacia el cobertizo de mquinas. Tan pronto como el hombre le
dio la espalda, Steven dej su escondite y corri. Su amigo David podra quedarse con esa apuesta
de $5. Una hora en este lugar no vala la pena.
1.) Cul de las siguientes oraciones, tal como se usa en el pasaje, indica una "estructura de texto
de comparacin y contraste"?
R. Una hora en este lugar simplemente no vali la pena.
B. Las cosas fueron diferentes esta noche
C. Debe permanecer aqu la hora completa para ganar la apuesta
D. Escuch un raspado bajo detrs de l.
2.) Cul de las siguientes definiciones coincide con el significado de la palabra umbral tal como
se usa en este pasaje?
A. Un nivel en el que uno comienza a sentir o reaccionar ante algo.
B. Una tira de madera o piedra que forma la base de una puerta
C. Un punto de lanzamiento del comienzo, como en una nueva etapa de fase.
D. Un nivel, tasa o cantidad en la que algo entra en vigor.
3.) Cul de las siguientes es una conclusin lgica que se podra hacer con base en el pasaje?
A. El jardinero del cementerio es una persona muy aterradora.
B. Steven se asusta ms por la atmsfera del cementerio por la noche.
C. Steven y David a menudo hacen apuestas entre ellos.
D. Los nios que viven cerca a menudo se desafan a visitar el cementerio por la noche.
1.) Cul de las siguientes oraciones, tal como se usa en el pasaje, indica una "estructura de texto
de comparacin y contraste"?
R. Una hora en este lugar simplemente no vali la pena.
B. Las cosas fueron diferentes esta no.
Part III Four types of goods 4. (1 point total,0.25 points each) Be.pdftuffail786
Part III: Four types of goods: 4. (1 point total,0.25 points each) Below you will find a list of
goods and services. Determine whether each is rival in consumption and determine if each is
excludable. CIRCLE "Yes" or "No", accordingly. 5. (0.5 points) Which of the following is an
example of government intervention to solve a Tragedy of the Commons problem? A.
subsidizing basic research B. building lighthouses C. toll charges on congested roads D. cost-
benefit analysis.
�Cu�l de los siguientes es cierto para los transposones de ADN sele.pdftuffail786
Cul de los siguientes es cierto para los transposones de ADN? seleccione todas las que
correspondan.
Son elementos transponibles.
Requieren transposasa para moverse.
Requieren transcriptasa inversa para moverse
Requieren integrasa para moverse.
Se mueven a travs de un mecanismo de cortar y pegar.
Se mueven a travs de un mecanismo de copiar y pegar. A.
Son elementos transponibles. B.
Requieren transposasa para moverse. C.
Requieren transcriptasa inversa para moverse D.
Requieren integrasa para moverse. MI.
Se mueven a travs de un mecanismo de cortar y pegar. F.
Se mueven a travs de un mecanismo de copiar y pegar..
�Cu�l de los siguientes es cierto de los vendedores a. Desempe�an .pdftuffail786
Cul de los siguientes es cierto de los vendedores? a. Desempean un papel en la produccin de
ingresos para sus empresas. b. Reciben retroalimentacin retrasada sobre su desempeo laboral. C.
Disfrutan de la comodidad de una rutina bien establecida. d. A menudo son una fuente terciaria
de informacin para los consumidores que probablemente sean los primeros en adoptar una
innovacin. mi. Dificultan la difusin de la innovacin..
�Cu�l de los siguientes es cierto con respecto a los dividendos Opc.pdftuffail786
Cul de los siguientes es cierto con respecto a los dividendos? Opcin multiple
-El sistema para eliminar la doble imposicin supone que la tasa del impuesto de sociedades es
del 27,5% cuando los dividendos computables se extrapolan para incluir el 138% del dividendo.
-Los dividendos recibidos de los ingresos comerciales de una CCPC que no estn sujetos a la
deduccin de pequeas empresas generalmente se incrementan para incluir el 115% del dividendo.
-Los dividendos recibidos de los ingresos comerciales de una CCPC que estn sujetos a la
deduccin de pequeas empresas generalmente se elevan al bruto para incluir el 138% del
dividendo..
�Cu�l de los siguientes describe mejor la ruta de una RFP 1- Un c.pdftuffail786
Cul de los siguientes describe mejor la ruta de una RFP?
1- Un consultor de inversiones solicita a varios administradores de fondos que presenten una
RFP. Luego, los administradores de fondos preparan y presentan sus RFP al consultor y/o al
propietario de los activos, quienes luego decidirn qu administrador seleccionar.
2- Un administrador de fondos presenta una RFP a un consultor de inversiones. Luego, el
consultor de inversiones lo compara con diferentes clientes que buscan hacer una pareja.
3- Un gestor de fondos busca inversores institucionales como compaas de seguros y planes de
pensiones ofrecindoles una serie de RFP. El consultor de inversiones ayuda al cliente a decidir en
qu invertir
4- Un propietario de activos/cliente institucional con fondos para invertir presenta una RFP a un
consultor de inversiones y administrador de fondos. El consultor de inversiones y el
administrador de fondos trabajan juntos para cumplir con los objetivos del cliente..
�Cu�l de los siguientes describe correctamente el tratamiento contab.pdftuffail786
Cul de los siguientes describe correctamente el tratamiento contable de los intereses por pagar?
A. Se muestra en el balance general como un pasivo corriente.
B. Se muestra en el balance general como un pasivo a largo plazo.
C. Se muestra en el estado de resultados como un gasto de operacin.
D. Se muestra en el balance general como un activo circulante..
�Cu�l de los siguientes cuatro elementos es fundamental para la ejec.pdftuffail786
Cul de los siguientes cuatro elementos es fundamental para la ejecucin en el modelo de
congruencia?
a. Habilidades, competencias, cultura, organizacin
b. Competencias, cultura, liderazgo, habilidades
C. Habilidades y competencias, tareas crticas, cultura, organizacin formal
d. Habilidades y competencias, cultura, organizacin formal, liderazgo.
�Cu�l de los siguientes debe hacer un gerente de proyecto para crear.pdftuffail786
Cul de los siguientes debe hacer un gerente de proyecto para crear una EDT?
Delegue la creacin de la WBS a los miembros del equipo del proyecto
Usar las expectativas de las partes interesadas para secuenciar las actividades
Obtener la aprobacin para cada seccin de la EDT del patrocinador del proyecto
Colaborar con personas experimentadas y bien informadas.
�Cu�l de los siguientes describe mejor el programa de respaldo utili.pdftuffail786
Cul de los siguientes describe mejor el programa de respaldo utilizado en un modelo financiero?
Muestra proporciones histricas que impulsan el pronstico.
Resume las prdidas y ganancias de la empresa.
Reporta el efectivo generado y gastado por una empresa.
Desglosa clculos ms largos, como PP&E y programa de deuda..
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3.pdfsandradianelly
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestr
El prop�sito de la gesti�n de riesgos del proyecto es 1 punto.pdf
1. El propsito de la gestin de riesgos del proyecto es:
1 punto
Minimice la probabilidad o el impacto de eventos negativos o amenazas para su proyecto y
aumente la probabilidad o el impacto de eventos positivos.
Minimice la probabilidad o el impacto de eventos positivos o amenazas para su proyecto y
aumente la probabilidad o el impacto de eventos negativos.
Neutralizar la probabilidad o el impacto de eventos negativos o amenazas a su proyecto y
neutralizar la probabilidad o el impacto de eventos positivos.
Eliminar la probabilidad o el impacto de eventos negativos o amenazas a su proyecto y
disminuir la probabilidad o el impacto de eventos positivos.
9.
Pregunta 9
Verdadero o Falso: Un riesgo positivo es una oportunidad; un riesgo negativo es una amenaza.
1 punto
Verdadero
FALSO
10
Pregunta 10
Cuando usted y su equipo saben que un riesgo negativo tiene una alta probabilidad de ocurrir y
tendr un gran impacto si ocurre:
1 punto
Debe desarrollar una respuesta para manejar este riesgo.
2. Todos deben esperar que este riesgo no ocurra.
No debe documentar el riesgo; molestar a sus partes interesadas.
Deberas esperar unas semanas y ver qu cambios.
11
Pregunta 11
Si la respuesta que elige es evitar un riesgo, esto significa que:
1 punto
Simplemente no consideras el riesgo.
Notas el riesgo pero no hablas de l.
Cambias tus planes para que elimines el riesgo.
Cancelas todo el proyecto.
12
Pregunta 12
Una vez que usted y su equipo identifiquen y evalen los riesgos y desarrollen respuestas, usted:
1 punto
Haber completado sus responsabilidades de gestin de riesgos.
Preste mucha atencin a los riesgos identificados y no busque nuevos riesgos.
Contine identificando y monitoreando los riesgos por el resto del proyecto.
Solo actualice su registro de riesgos cuando se est preparando para compartirlo con sus partes
interesadas.
13
3. Pregunta 13
En el contexto de un proyecto, el riesgo se define como:
1 punto
El impacto de no completar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
Un evento incierto que, si ocurre, tendr un efecto positivo o negativo en al menos un objetivo
del proyecto.
Un evento incierto que, si ocurre, tendr un efecto negativo en al menos un objetivo del proyecto.
La probabilidad de que un evento tenga un efecto positivo o negativo en al menos un objetivo
del proyecto.
14
Pregunta 14
El Plan de Gestin de Riesgos es un subsidiario del documento __.
1 punto
Plan de gestin de proyectos
Plan de partes interesadas del proyecto
Plan de declaracin del alcance del proyecto
Plan de comunicaciones del proyecto
15.
Pregunta 15
Una herramienta til en la identificacin de riesgos es el anlisis FODA. Qu significa FODA?
1 punto
Fortalezas, obstculos, debilidades y amenazas
4. Alcance, oportunidades, debilidades y tiempo
Fortalezas, oportunidades, ganadores y amenazas
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
diecisis.
Pregunta 16
Durante una sesin de lluvia de ideas sobre riesgos, un miembro del equipo identifica un riesgo.
Este riesgo en particular no parece pertenecer a ninguna de las categoras en su estructura de
desglose de riesgos (RBS). Cmo deberas responder?
1 punto
Registre la lista en el registro de riesgos, discuta las posibles respuestas y tome nota para
actualizar la RBS.
Ignrelo y pase a otro riesgo identificado por otro miembro del equipo.
Castigarlo por inventar riesgos que no pueden existir porque no hay una categora para tales
riesgos.
Agradzcale su trabajo, pero infrmele que el riesgo no se puede incluir porque no se ajusta a
ninguna de las categoras definidas en la RBS.
17
Pregunta 17
Cul de estas situaciones representa ms de cerca el desplazamiento del alcance?
1 punto
El alcance del proyecto sigue cambiando y los miembros del equipo no estn seguros de por qu y
parece que el proyecto nunca terminar.
El alcance del proyecto est claramente acordado por las partes interesadas clave del proyecto.
5. El alcance del proyecto cambia mediante el uso de un proceso formal de control de cambios.
El alcance del proyecto se us para crear una WBS que se us para crear estimaciones y un
cronograma.
18
Pregunta 18
Verdadero o falso: los cambios no regulados permiten la innovacin y la flexibilidad. Regular los
cambios provoca falta de creatividad.
1 punto
FALSO
Verdadero
19
Pregunta 19
Cul de estos tipos de cambios se debe desalentar como una mala prctica de proyecto?
1 punto
Porque las partes interesadas no se tomaron el tiempo para definir el alcance antes en el
proyecto.
Otro equipo de proyecto est haciendo un trabajo similar y est ms avanzado que su proyecto.
Un miembro del equipo descubre un problema y tiene sentido comercial corregir el problema
como parte del proyecto.
Se descubre una nueva forma de manejar un problema despus de documentar y aprobar el
alcance.
20
Pregunta 20
6. Un buen proceso de cambio:
1 punto
Tenga umbrales de cambio que sean apropiados para el tipo de cambio.
Ser muy complejo para desalentar los cambios.
Permita que el director del proyecto apruebe todos los cambios.
Requerir el mismo nivel de aprobacin para todos los cambios.
21
Pregunta 21
El propsito de capturar las lecciones aprendidas es:
1 punto
Capturar lo que sali bien para que puedas recrear lo bueno y capturar lo que pudo haber ido
mejor para que la prxima vez salga mejor.
Para demostrar que est siguiendo las mejores prcticas de gestin de proyectos y, por lo tanto, es
un gerente de proyectos superior.
Para documentar quin se desempe bien en el proyecto y quin no, de modo que se pueda castigar
a los que se desempearon mal.
Mostrar a los interesados lo difcil que fue el proyecto para que la prxima vez sus exigencias no
sean tan altas.
22
Pregunta 22
Para asegurar el control sobre la incidencia y frecuencia del cambio, el director del proyecto
establece un:
1 punto
7. Proceso de control de cambios
cronograma de procedimientos de trabajo
Matriz de asignacin de responsabilidades
Estructura de desglose del trabajo
23
Pregunta 23
Su equipo de proyecto se centra en el cliente y, a menudo, acepta incorporar muchos cambios de
alcance pequeos a lo largo de la ejecucin del proyecto. Los cambios se documentan en un
registro de problemas. Cul de los siguientes no es un problema potencial?
1 punto
Es posible que los cambios no se integren en todo el proyecto
La gestin de las especificaciones y la configuracin del producto se vuelve ms difcil.
Muchos pequeos cambios pueden acumularse y crear problemas para uno de los objetivos del
proyecto.
Los cambios con impactos en el costo o el tiempo sern elevados a la Junta de Control de
Cambios.
24
Pregunta 24
La fluencia del alcance da como resultado:
1 punto
Retrasos en la finalizacin, aumento de los costos y disminucin de la complejidad del proyecto.
Retrasos en la finalizacin, aumento de los costos y aumento de la complejidad del proyecto.
8. Entregables a tiempo, escalamiento de costos y aumento en la complejidad del proyecto.
Retrasos en la finalizacin, disminucin de los costos y aumento de la complejidad del proyecto.
25
Pregunta 25
Un gerente de proyecto puede defenderse contra el aumento del alcance con un buen ___!
1 punto
Proceso de adquisicin
Plan de gestin de proyectos
Plan de gestin de Riesgos
Proceso de control de cambios
Acuerdo del cdigo de honor
