Cuando las empresas tienen demasiados procesos internos o los mismos son muy rígidos, esto puede representar un riesgo importante para el proyecto. Un buen gerente de proyecto debe identificar los procesos actuales con los que va a convivir y planificar acciones al respecto.  Las mismas deben estar orientadas a lograr una sinergia proyecto / proceso para que uno se potencie del otro y viceversa.

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Cómo lograr sinergia con
los procesos internos de la
empresa
Agustín Varela PMP
29 mayo 2017

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Expositor
Reseña Profesional
Agustín Varela
Agustín posee cuatros años de experiencia
gestionando proyectos internacionales de gran porte
y ocho en desarrollo de aplicaciones.
Además es consultor, docente, investigador y coach.
Hace un año que reside en Lima y es un miembro
activo del PMI contando con las certificaciones PMP
y PMI-ACP de dicha organización.

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Agenda:
1. Introducción
2. Definición de proceso
3. Proceso vs Proyecto
4. Combinaciones Proyecto/Proceso
5. Casos reales
6. Conclusión
7. Preguntas

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Introducción
Cuando las empresas tienen demasiados procesos internos o los
mismos son muy rígidos, esto puede representar un riesgo importante
para el proyecto.
Un buen gerente de proyecto debe identificar los procesos actuales con
los que va a convivir y planificar acciones al respecto.
Las mismas deben estar orientadas a lograr una sinergia proyecto /
proceso para que uno se potencie del otro y viceversa.

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Proyecto vs Proceso
Un proyecto tiene un comienzo y un fin y su objetivo es desarrollar un producto
o servicio único.
Un proceso se ejecuta repetitivamente y busca estandarizar resultados.

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Combinaciones Proyecto/Proceso
1. Proveedor adapta el proyecto para satisfacer los procesos de su
empresa
No muy recomendable, va a costo del proveedor y no se la da ningún
valor al cliente
2. Proveedor adapta sus procesos para dar valor al proyecto
Hay que analizar el impacto en la organización y si el cambio es temporal
o definitivo.
3. Proveedor adapta el proyecto para dar valor al proceso del cliente
Si esta acción no fue planificada hay que analizar su impacto sobre los
tiempos, costos y calidad
4. Cliente adapta sus procesos para satisfacer necesidades del proyecto
El proveedor no tiene injerencia sobre los procesos del cliente y lo tiene
que convencer sobre la necesidad de generar dichos cambios.

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Proveedor adapta el proyecto para
satisfacer los procesos de su empresa
Proceso: Auditoría interna
Problema: La documentación solicitada por el equipo de auditoría requería
demasiado tiempo del PM, lo que hacía que las tareas del proyecto se
retrasaran. Además, como la documentación se entregaba tarde, el feedback
de los auditores ya no servía para tomar acciones correctivas.
Solución: Como no se pudo modificar el proceso de auditoría para que
satisficiese al proyecto, hubo que adaptar este último. Se hizo una reunión con
el equipo de auditoría para identificar todos los documentos requeridos y
mapearlos al plan de proyecto. Adicionalmente, se decidió asignar un recurso
parcial para que asistiese al gerente de proyecto en la elaboración de los
documentos (otro PM o alguien del equipo).

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Proveedor adapta el proyecto para
satisfacer los procesos de su empresa
Proceso: Transición a Operaciones (AM / AD)
Problema: Generalmente, operaciones no conoce el producto nuevo hasta
casi el final del proyecto cuando se le hace la transferencia de conocimiento.
En ese momento comunican que hay inconvenientes con la tecnología, con la
migración del producto actual, con los servidores, incompatibilidades, etc
Solución: Se adaptó la fase inicial de proyecto para involucrar a Operaciones
desde la reunión de kick-off. Si es un proyecto de modificación o mejora de un
sistema que ya está en producción, quién mejor que ellos para explicarme
cómo funciona, cuáles son los defectos actuales, dónde están los manuales de
Operaciones e Instalación, etc.

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Proveedor adapta el proyecto para
satisfacer los procesos de su empresa
Proceso: Gestión de Recursos Humanos
Problema: El PM pocas veces elabora un plan de RR.HH. El problema es que
generalmente los departamentos de RR.HH. de las empresas son reactivos y
se involucran recién para resolver conflictos o para tratar de retener a los
recursos cuando presentan la renuncia.
Solución: El PM debe elaborar su plan y generar junto a RR.HH., estrategias
que mantengan a su equipo motivado a lo largo del proyecto. Algunas
herramientas a utilizar pueden ser: planes de carrera, evaluaciones,
promociones, mejoras de salarios, premiaciones a recursos o equipos por
buen desempeño, capacitaciones internas y externas, certificaciones y
exámenes internacionales, etc.

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Proveedor adapta el proyecto para
satisfacer los procesos de su empresa
Proceso: Gestión de vacaciones
Problema: En algunos territorios, si un empleado no toma vacaciones durante
un prolongado período de tiempo, el Estado sanciona al empleador. Para evitar
este suceso, muchas veces RRHH notifica repentinamente al PM que debe
enviar de vacaciones a parte del equipo. Esto tiene dos implicancias negativas:
se obliga al recurso a tomar vacaciones obligadas y se impacta el delivery ya
que las mismas no estaban planificadas.
Solución: El PM debe solicitar a HHRR un listado con las últimas vacaciones
de cada integrante y hacer un plan que contemple tanto las restricciones
legales como la voluntad del recurso. De esta forma se va a respetar el
proceso, evitando ausencias obligadas en etapas críticas del proyecto.

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Proveedor adapta sus procesos para dar
valor al proyecto
Proceso: Manejo de información
Caso: Había que ingresar la misma información de planificación y control del
proyecto en varias herramientas. Esto generaba información redundante y
difícil de mantener y hacía que el PM perdiese mucho tiempo documentando.
Solución: Finalmente se mejoró el proceso de manejo de información
mediante una nueva herramienta central que gestionaba todas las fases y
áreas del proyecto.

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Proveedor adapta sus procesos para dar
valor al proyecto
Proceso: Delivery (entrega) de proyectos
Problema: Para cumplir con el estándar CMMI 5 de la empresa había que
seguir infinidad de estándares, muchos de los cuales no agregaban valor al
delivery. Existía un Release Manager que validaba una checklist para el cierre
de cada fase, pudiendo detener la siguiente, incluso pasaje a PROD, si no se
cumplía con alguna de las condiciones pre-establecidas.
Solución: Para hacer el proceso de delivery más fluido se tuvieron reuniones
con el Centro de Excelencia y la PMO con el fin de revalidar los sub-procesos
y concluir si los mismos estaban dando valor o no. Producto de estas
reuniones surgió un estándar optimizado para todo el flujo de entrega.

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Proveedor adapta sus procesos para dar
valor al proyecto
Proceso: Evaluación del equipo de proyecto
Problema: Dos veces por año había que evaluar el desempeño de los
integrantes del equipo de proyecto, en base a lo cual se otorgaban los
aumentos de sueldo. El inconveniente era que la herramienta utilizada para las
evaluaciones tomaba criterios únicos de calificación, sin diferenciar por rol.
Esto generaba evaluaciones inexactas, provocando frustración y molestia en
los miembros del equipo.
Solución: Nos reunimos todos los gerentes de proyecto y generamos plantillas
con criterios específicos para cada rol con el objetivo de realizar evaluaciones
más precisas y justas.

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Proveedor adapta sus procesos para dar
valor al proyecto
Proceso: Aumento de salarios
Problema: Los aumentos de salario dependían de calificaciones anuales del
PM y debían ser aprobados por varios departamentos. Además era un proceso
estándar que me impedía tratar casos particulares. Como consecuencia de
esto, muchas veces se perdían recursos clave del proyecto porque no recibían
su aumento a tiempo.
Solución: Se mejoró el proceso de aumento de salarios mediante la
identificación de los recursos clave. Se acordó con RRHH que si los mismos
recibían una oferta de otra compañía, se les ofrecía una contraoferta para
tratar de que no se fuesen. Además del factor económico se consideraban
otros beneficios: bono por desempeño, plan de carrera, pago de cursos y
certificaciones, días libres, etc.

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Proveedor adapta el proyecto para dar valor
al proceso del cliente
Proceso: Certificación de aplicaciones
Problema: El cliente tenía un proceso de certificación inadecuado. Los
certificadores no conocían la aplicación hasta que se desplegaba en su
ambiente y por ello reportaban muchos defectos que no eran tales. Cliente y
proveedor usaban distintos casos de prueba, herramientas, categorías y
estados.
Solución: Se reunió a ambos equipos de testing para unificar criterios de
aceptación del producto. También se dejó un tester del proyecto insitu para
capacitar y mediar con el cliente y así mejorar el proceso de certificación.

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Proveedor adapta el proyecto para dar valor
al proceso del cliente
Proceso: Delivery de proyectos
Problema: Cuando el cliente tiene un proceso de ejecución de proyectos
distinto al del proveedor, pueden surgir diferencias importantes entre lo que se
espera y lo que se entrega. Las herramientas, los entregables, la terminología
puede ser distinta; causando confusión.
Solución: Muchas veces el proveedor no tiene más remedio que adaptar su
proyecto al proceso de delivery del cliente aunque esto le genere una curva de
aprendizaje y re-trabajo.

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Cliente adapta sus procesos para satisfacer
necesidades del proyecto
Proceso: Instalación de releases
Problema: Los pases al ambiente de certificación del cliente demoraban
semanas. Se ejecutaban por otro proveedor por etapas, cada vez que fallaba
una se hacia rollback y había que conseguir una infinidad de autorizaciones y
llenar N formatos.
Solución: Se planteó el problema y se hizo una reunión con todas las partes
involucradas para agilizar los pases y hacerlos más eficientes. Como
consecuencia de esta reunión se automatizaron un montón de pasos y se
eliminaron cuellos de botella, reduciendo el proceso a la mitad de tiempo.

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Cliente adapta sus procesos para satisfacer
necesidades del proyecto
Proceso: Control de seguridad de código
Problema: El cliente exigía que cada release fuese escaneado con una
herramienta propia de detección de vulnerabilidad de código. La misma era
inestable, no funcionaba con todas las tecnologías y se perdía mucho tiempo
con las evaluaciones y análisis de resultados. De hecho se llegó a cancelar
una puesta en producción por no terminar de escanear el último release.
Solución: A partir de las evidencias brindadas, el cliente adquirió una versión
del producto más estable y multiplataforma. De esta forma se redujeron la
cantidad de escaneos, errores y análisis, lo que redundó en un mejoramiento
del proceso y reducción de tiempos..

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Conclusiones Finales
Los procesos son intrínsecos a las empresas y como PM debo
identificar aquellos que van a tener un impacto sobre mi proyecto.
Esta acción debe ser proactiva para evitar que afecte mi
planificación. Debo identificarlos al inicio del proyecto, incluirlos en
mi matriz de riesgos y tomar acciones correctivas para
transformarlos de amenazas en oportunidades.
La capacidad de lograr esta sinergia con los procesos de la empresa
determinará el éxito o el fracaso de mi proyecto.

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Preguntas

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Suceden cosas buenas
cuando te involucras con PMI
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