El documento describe los indicadores y supuestos utilizados para medir el progreso y logros de un proyecto. Explica que los indicadores miden objetivos específicos en términos cualitativos y cuantitativos. También describe los supuestos como condiciones externas necesarias para el éxito del proyecto y cómo deben monitorearse y administrarse los riesgos asociados con los supuestos críticos.
Uno de los mayores obstáculos que debemos superar a la hora de planificar, ejecutar y controlar la ejecución de un Proyecto, es la correcta estimación de costos asociados al mismo.
A pesar de seguir las metodologías recomendadas para la estimación precisa, es necesario también prestar atención a algunos factores que pueden afectar la estimación.
Por ello compilamos acá una lista de 10 buenas prácticas, que nos ayudarán a hacer una estimativa coherente a la realidad del Proyecto a llevar a cabo.
El marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso de auditoría del proyecto. Su propósito es brindar una estructura al proceso de planificación de la auditoría y comunicar información esencial relativa al proyecto.
Resumen ejecutivo de la metodología de Evaluación de Impactos de Programas Públicos y Privados, por el Banco Mundial. Incluye los conceptos básicos, herramientas y estrategias fundamentales de esta metodología.
Uno de los mayores obstáculos que debemos superar a la hora de planificar, ejecutar y controlar la ejecución de un Proyecto, es la correcta estimación de costos asociados al mismo.
A pesar de seguir las metodologías recomendadas para la estimación precisa, es necesario también prestar atención a algunos factores que pueden afectar la estimación.
Por ello compilamos acá una lista de 10 buenas prácticas, que nos ayudarán a hacer una estimativa coherente a la realidad del Proyecto a llevar a cabo.
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Resumen ejecutivo de la metodología de Evaluación de Impactos de Programas Públicos y Privados, por el Banco Mundial. Incluye los conceptos básicos, herramientas y estrategias fundamentales de esta metodología.
Los especialistas siempre están tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que ocurrirá en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propósito fundamental de los pronósticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronósticos constituyen la problemática fundamental dentro de la gestión de la actividad de una empresa debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se pronostica y a su impacto sobre todas las decisiones de la empresa.Una situación muy particular presenta la previsión de la demanda de piezas de repuesto, dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado grado de variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que posee la disponibilidad de estas piezas para el equipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso productivo en el cual esté inmiscuido el equipamiento que la utiliza dentro de una determinada empresa. Es por ello, que se debe asegurar un elevado nivel de precisión en la previsión de la demanda de este tipo de productos.En este artículo se presenta un procedimiento general para la previsión de la demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de la filosofía que caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo en el mejoramiento de la Gestión del Mantenimiento del equipamiento.Seguimiento de la implantación del procedimiento.En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a desarrollar para prever la demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad, llegándose, en ocasiones, a definir las técnicas específicas a utilizar.
Fiabilidad: es la probabilidad de que un item (sistema o elemento) realice satisfactoriamente la misión especificada, durante un período determinado y bajo un conjunto dado de condiciones operativas.
Patrones de Fallos:Durante décadas, la sabiduría convencional sugería que la mejor forma de optimizar el desempeño de activos físicos era restaurarlos o reponerlos a intervalos fijos. Esto se basaba en la premisa de que hay una correlación directa entre la cantidad de tiempo (número de ciclos) que el equipo está en servicio, y la probabilidad de que falle, como muestra la Figura 2. Esto sugiere que la expectativa es que la mayoría de los ítems operarán confiablemente por un período “X”, y luego se desgastan.
Proceso de mejora de la previsión de la demanda:El procedimiento comienza con la definición de la filosofía, la cual debe ser el punto de mira del sistema ya que constituye la política que regirá permanentemente su desempeño.Luego se realiza la determinación de la situación actual con el fin de definir, basándose en el análisis de una serie de indicadores, las características que presenta el sistema de previsión de la demanda en ese momento, para posteriormente, en función de dicha situación, pr
ESTUDIO DE LA VARIABILIDAD O RIESGOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓNMichell Gutierrez
El proceso de construcción está dado por la
sinergia de una red de flujos alimentados
por otros; para que se logre dar esta sinergia
es necesario que se cumplan ciertas
condiciones. Todo aquel evento que ayude a que no
se cumplan estas “condiciones” se llama variabilidad
según el Lean Construction Institute o riesgo, según el
Project Managment Institute y el AACEI (Association for
the Advancement of Cost Engineering International).
El presente artículo muestra cómo aplicar una gestión
activa de la variabilidad o gestión de riesgos para un
proyecto de ingeniería y construcción.
A partir de la pregunta ¿Por qué es importante la transparencia en nuestra vida cotidiana?, la Doctora Martínez explica las metodologías que ha implementado en gobiernos locales para que se integren a la gestión por resultados mediante la construcción de una Matriz de Indicadores de Resultados.
Los especialistas siempre están tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que ocurrirá en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propósito fundamental de los pronósticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronósticos constituyen la problemática fundamental dentro de la gestión de la actividad de una empresa debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se pronostica y a su impacto sobre todas las decisiones de la empresa.Una situación muy particular presenta la previsión de la demanda de piezas de repuesto, dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado grado de variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que posee la disponibilidad de estas piezas para el equipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso productivo en el cual esté inmiscuido el equipamiento que la utiliza dentro de una determinada empresa. Es por ello, que se debe asegurar un elevado nivel de precisión en la previsión de la demanda de este tipo de productos.En este artículo se presenta un procedimiento general para la previsión de la demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de la filosofía que caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo en el mejoramiento de la Gestión del Mantenimiento del equipamiento.Seguimiento de la implantación del procedimiento.En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a desarrollar para prever la demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad, llegándose, en ocasiones, a definir las técnicas específicas a utilizar.
Fiabilidad: es la probabilidad de que un item (sistema o elemento) realice satisfactoriamente la misión especificada, durante un período determinado y bajo un conjunto dado de condiciones operativas.
Patrones de Fallos:Durante décadas, la sabiduría convencional sugería que la mejor forma de optimizar el desempeño de activos físicos era restaurarlos o reponerlos a intervalos fijos. Esto se basaba en la premisa de que hay una correlación directa entre la cantidad de tiempo (número de ciclos) que el equipo está en servicio, y la probabilidad de que falle, como muestra la Figura 2. Esto sugiere que la expectativa es que la mayoría de los ítems operarán confiablemente por un período “X”, y luego se desgastan.
Proceso de mejora de la previsión de la demanda:El procedimiento comienza con la definición de la filosofía, la cual debe ser el punto de mira del sistema ya que constituye la política que regirá permanentemente su desempeño.Luego se realiza la determinación de la situación actual con el fin de definir, basándose en el análisis de una serie de indicadores, las características que presenta el sistema de previsión de la demanda en ese momento, para posteriormente, en función de dicha situación, pr
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por otros; para que se logre dar esta sinergia
es necesario que se cumplan ciertas
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se cumplan estas “condiciones” se llama variabilidad
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1. INDICADORES Los indicadores se listan en la segunda columna de la matriz y definen y miden los objetivos de la primer columna. Son una descripción de los resultados no las condiciones necesarias para lograrlos. No existe una relación causa - efecto directa entre indicadores y resultados. Definen la calidad estándar del proyecto. Miden el rendimiento o desempeño del proyecto Permiten monitorear los productos y evaluar el impacto. En el proceso de identificar los parámetros del proyecto, se definen en términos cuali y cuantitativos, temporalmente, el costo y el lugar.
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4. Tipo de Indicadores “ Leading Indicator” :Algunos proyectos de desarrollo demandan un alto grado de aprendizaje para mejorar y dirigir sus productos durante la ejecución, y es necesaria la retroalimentación de información para estimar la efectividad potencial de las estrategias de intervención tan pronto como sea posible. No todos los proyectos pueden esperar hasta el final de la ehjecución para validar su la estrategia de intervención, si ésta realmente funciona o no. Estos Leading Indicators puede darnos una señal si el proceso se está moviendo hacia el impacto deseado o no. En otros términos, producir cierta confianza o causar alarma temprana en la vida del proyecto respecto del impacto deseado.
5. Indicadores “Proxy” No todos los indicadores potenciales son prácticos. Pueden ser muy difíciles de obtener o bien la recolección de los datos puede ser sumamente costosa para usarlos, por ejemplo, medir los niveles de ingreso en las áreas rurales puede ser muy costoso y difícil. En su lugar usamos indicadores proxy, que pueden ser más prácticos pero a la vez menos precisos de la tendencia general. Por lo general, los beneficiarios/clientes/usuarios de los proyectos son una fuente muy útil de sugerencias para establecer indicadores proxy.
6. SUPUESTOS Los supuestos son condiciones o factores sobre los cuales el proyecto elige no tener control o no puede ejercer control. A esto se denomina lógica externa del proyecto por que estas condiciones quedan fuera de la responsabilidad del proyecto. Los supuestos completan la lógica si/entonces entre cada nivel de objetivo condicionandolos mediante la conjunción y , así se ligan las condiciones necesarias y suficientes. La pregunta relevante es: ¿Qué condiciones deben existir en adición a mis actividades, componentes, propósito y fin para logra el próximo nivel?
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8. SUPUESTOS Paso 1 El punto de partida es la regla de necesario y suficiente. Use la lógica del si/y/entonces como guía. ¿Es necesario el supuesto para la lógica de diseño del proyecto? Evite los supuestos que no son realistas (como la ausencia de inflación) o cuando no son críticos para la lógica causal o cuando trivializan el diseño. Por ejemplo, la ausencia de guerras es una condición importante pero no ayuda al diseño. Si hubiera una guerra es evidente por si mismo que no habría proyecto.
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11. Paso 2 Desarrolle indicadores para los Supuestos o condiciones de la misma manera que para la lógica interna del diseño del proyecto. Primero re escriba las afirmaciones generales en forma más específica, en condiciones medibles. Como si fueran condiciones positivas que deban materializarse si el proyecto es exitoso. Aplique la misma regla que para los objetivos (Primera columna): utilice verbos de acción fuertes y participio pasado(acción concluida). Espere que el equipo de proyecto observe y monitoree el status de los supuestos clave, para que esto tenga sentido aplique a los supuestos indicadores de QQT y target. Cuanto más precisa sea la definición de los supuestos será más fácil seguirlos o monitorearlos.
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13. No hay acción(verbo) y tiempo, por lo tanto no puede ser monitoreada. La preocupación del equipo de preparación era que los bancos tuvieran la capacidad suficiente para administrar el programa de crédito al momento en que se implementaba el proyecto. Se re escribió así: “ las iniciativas de creación de capacidad administrativa de los bancos del área rural son implementadas satisfactoriamente y su rendimiento institucional es mejorado ”
14. Paso 3 Concéntrese en aquellos supuestos que sean críticos para el éxito del proyecto y que tengan un alto riesgo de ocurrencia (falla). Trate de estimar el nivel de riesgo de esos supuestos críticos. Las “killer assumptions” son de particular interés. Utilice porcentajes, o simples ordenamientos para evaluar si la condición se materializará o no. Focalice los supuestos críticos, aquellos que aparecen en la mitad superior de la matriz de supuestos. Los riesgos más bajos pueden aumentar su riesgo en el tiempo y deben ser monitoreados. Si los supuestos no son críticos (caen a la parte más baja de la matriz) no los incluya en futuros análisis.
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16. Paso 4 Una vez definidos los supuestos y establecido el target , éstos pueden ser utilizados para tomar decisiones respecto del diseño y administración del proyecto. Un equipo de proyecto de alto rendimiento espera poder influir sobre la probabilidad de ocurrencia de los supuestos. Los supuestos son críticos para el éxito del proyecto, pero puede ser muy riesgoso avanzar con algunos de ellos y es necesario reformular el proyecto. El equipo de proyecto debe desempeñar un rol fuertemente proactivo en el monitoreo de esos supuestos.
17. Se debe tener en cuenta que el equipo de proyecto no es responsable por lo que pueda suceder o no con los supuestos. Por definición, están fuera del alcance o control del proyecto. Los supuestos representan casos de “fuerza mayor” cuando fallan. El equipo de proyecto puede usar su influencia (o control de otros) para monitorear y administrar los supuestos.