Este documento describe las últimas etapas del ciclo de vida de un proyecto, incluyendo la planificación detallada, la administración de riesgos, la ejecución y el control del proyecto. Explica que la planificación detallada requiere definir objetivos, actividades, recursos y cronogramas. También destaca la importancia de identificar, evaluar y responder a los riesgos. Finalmente, enfatiza que el control del proyecto implica medir el progreso real frente al planificado y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

1. FUENTE: ADMINISTRACION EXITOSA DE PROYECTOS
GIDO & CLEMENTS
CAPITULO 4
EL PROYECTO
Este capítulo se estudian las dos últimas faces del ciclo de vida de un proyecto, desarrollar una solución
propuesta y realizar el proyecto.
El alumno se familiarizará con:
 Los elementos involucrados en el establecimiento del plan del proyecto.
 Los pasos del proceso de control del proyecto.
 Las acciones que se deben tomar cuando se termina un proyecto.
PLANEACION DEL PROYECTO
La tercera fase del ciclo de la vida del proyecto tienen dos partes: Realizar la planeación detallada del proyecto
y luego poner en práctica ese plan para lograr el objetivo del mismo. Es imprescindible elaborar un programa o
plan general que muestre cómo las tareas del proyecto se llevarán a cabo dentro del presupuesto y el tiempo
establecidos.
Es importante planear el trabajo y luego trabajar en el plan. De lo contrario, habrá caos y frustración, y el riesgo
de que el proyecto fracase será mayor.
La parte de la planeación dentro de la fase de realización del proyecto consiste en desarrollar el plan, el
programa y el presupuesto de la propuesta con mucho más detalle.
La planeación detallada implica los mismos pasos que la planeación anticipada:
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2.  Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición debe acordarse de manera previa entre el
cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.
 Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo. Aún
cuando los proyectos importantes pueden parecer abrumadores si se consideran como un todo, una
manera de salir victorioso incluso del esfuerzo más monumental es dividirlo.
 Definir las actividades específicas que deben realizarse para cada paquete de trabajo con el fin de
lograr el objetivo del proyecto.
 Representar gráficamente las actividades en forma de diagrama de red. Este diagrama muestra la
secuencia necesaria y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto.
 Elaborar una estimación de la duración para determinar cuánto tiempo se requerirá para
completar cada actividad. También es necesario determinar cuáles tipos de recursos y cuanto se
necesita de cada uno para que cada actividad se complete dentro de la duración estimada.
 Elaborar una estimación del costo de una actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de
recursos requeridos para cada actividad.
 Calcular el programa y el presupuesto del proyecto para determinar si el proyecto puede
completarse dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y los recursos disponibles. De
no ser así, se deben hacer ajustes al alcance del proyecto, las estimaciones de duración de las
actividades o las asignaciones de recursos hasta que pueda establecerse un plan inicial realista y
alcanzable.
La planeación determina que necesidades atender, quien lo hará, cuánto tiempo se requerirá y cuanto costará.
El resultado de este esfuerzo es un plan inicial. Muchos proyectos han sido rebasados en sus presupuestos, no se
han entregado en sus fechas de terminación o solo se ha cumplido de manera parcial con las especificaciones
técnicas, porque no había un plan inicial viable implementado antes de comenzar.
Es importante que las personas que participan en el proyecto también colaboren en la planeación del trabajo, ya
que la participación genera compromiso.
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
Uno de los atributos de un proyecto es que implica cierto grado de incertidumbre. Esta falta de certeza puede
impactar su resultado.
El riesgo es la posibilidad de que ocurra una circunstancia no deseada que provoque cierta pérdida.
La administración del riesgo consiste en identificar, evaluar y responder a los riesgos del proyecto con el fin de
reducir al mínimo la probabilidad y el impacto de las consecuencias de los sucesos adversos en el logro del
objetivo del proyecto.
Esperar que ocurran sucesos poco favorables y después reaccionar ante ellos puede provocar pánico y provocar
respuestas costosas.
La administración del riesgo incluye emprender acciones para evitar y reducir al mínimo las oportunidades de
ocurrencia o el impacto de esos sucesos poco favorables.
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3. Un gerente de proyecto no puede mostrarse reacio ante el riesgo. Debe aceptar que este último es parte de la
administración de un proyecto y como tal debe enfrentarlo. Además, esta persona también debe establecer el
tono para una discusión abierta y oportuna de los riesgos entre los miembros del equipo de proyecto.
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
La identificación del riesgo incluye determinar cuáles riesgos podrían afectar de manera adversa el objetivo del
proyecto y cuáles podrían ser las consecuencias de cada uno de ellos, si estos ocurren.
El gerente de proyecto debe involucrar a los principales miembros del equipo de proyecto en la identificación de
las posibles fuentes de riesgo, es decir, las cosas que podrían ocurrir con un impacto negativo en el logro del
objetivo del proyecto. Cada miembro del equipo de proyecto puede aportar su experiencia y comprensión para
ayudar a desarrollar una lista completa de tales fuentes.
El sentido común y la razón deben prevalecer cuando identifican riesgos. Se deben considerar como riesgos
aquellos que tienen probabilidad de ocurrir y generar un impacto negativo que sea significativo para lograr tener
éxito en el objetivo del proyecto.
Ejemplos de riesgos específicos son:
 La incorporación de tecnología avanzada a un producto nuevo.
 Los requisitos de desempeño para tomar mediciones 10 veces más rápido que lo que se puede hacer en
la actualidad.
 Avances tecnológicos que podrían volver obsoleta la tecnología seleccionada al principio, antes de
terminar el proyecto.
 Uso por primera vez de equipo robótico nuevo para procedimiento quirúrgico raro y complejo.
 Disponibilidad de mano de obra de ciertos artesanos cuando se necesite, debido a una economía local
sólida y a un bajo índice de desempleo.
 Encontrar más formaciones rocosas cuando se excava, que las esperadas.
 Número excesivo de revisiones del diseño de un sitio web, antes de que sea aceptado por el cliente.
 Una huelga podría ocurrir durante el punto crítico de un proyecto de construcción.
 El clima severo puede golpear durante la fase de construcción de la expansión de una instalación.
 Es posible que el banco no apruebe el monto total del préstamo para el proyecto.
Para cada riesgo que se identifique, debe listarse su consecuencia potencial. Estas consecuencias podrían
incurrir retrasos en el programa, gastos adicionales sustanciales, el incumplimiento con los requisitos técnicos o
los efectos adversos, en relación con la satisfacción del cliente.
EVALUACIÓN DE RIESGO
La evaluación de cada riesgo involucra la determinación de la probabilidad de que el suceso del riesgo ocurra y
el grado de impacto que el suceso tendrá en el objetivo del proyecto. A estos dos factores se les puede asignar
un valor de Alto, Medio o Bajo.
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4. Con base en la probabilidad de ocurrencia y en el impacto potencial, los riesgos pueden por tanto priorizarse.
Una herramienta para la evaluación de riesgos es una matriz de evaluación de riesgo.
PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA AL RIESGO
Una herramienta para la evaluación de riesgos es una matriz de evaluación del riesgo.
La planeación de la respuesta al riesgo consiste en el desarrollo de un plan de acción para reducir el impacto o
la probabilidad de cada riesgo, establecer un punto disparador para el momento de implementar los acciones
para afrontar cada uno de ellos y evaluar la responsabilidad de las personas específicas para implementar cada
plan de respuesta.
Un plan de respuesta al riesgo puede evitar, mitigar o aceptar el riesgo. Evitarlo significa eliminar el riesgo al
elegir un curso de acción diferente. Mitigar el riesgo significa emprender acciones para reducir la probabilidad
de que el suceso de riesgo ocurra o reducir el impacto potencial.
Aceptar un riesgo puede implicar dos situaciones: estar de acuerdo con la consecuencia, en circunstancias donde
la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial sean bajos, y luego lidiar con el riesgo si ocurre y cuándo
ocurre, o bien, puede optar por desarrollar un plan de contingencia que se deberá ejecutar si se presenta un
suceso de riesgo con alta probabilidad.
Un plan de contingencia es un conjunto predefinido de acciones que se implementarán si ocurre el suceso de
riesgo. La mayoría de los planes de contingencia requiere del gasto de fondos adicionales para emplear nuevos
recursos, horas extra, el pago de envíos acelerados, la compra de más material, escaladas de precios
inesperadas y así por el estilo.
Los precios de los proyectos y presupuestos deben incluir una reserva administrativa para pagar gastos
adicionales cuando se implementen planes de contingencia.
Un plan de respuesta al riesgo debe incluir una señal o bandera de advertencia que indique en qué momento se
debe implementar el plan de acción para cada riesgo. La señal para decidir si se incorpora tecnología avanzada
en un producto nuevo puede ser la terminación de un estudio de factibilidad de ingeniería.
MONITOREO DEL RIESGO
El monitoreo del riesgo consiste en revisar con regularidad la matriz de administración del riesgo a lo largo de
todo el proyecto. Durante el mismo, es importante evaluar todos los riesgos para determinar si hay algún cambio
en la probabilidad de ocurrencia o el impacto potencial de cualquiera de los riesgos.
Estos factores pueden determinar si la prioridad de atención de un riesgo en particular ha aumentado o si el
riesgo ha disminuido en importancia. Además, pueden identificarse riesgos nuevos que no se habían considerado
con anterioridad en el proyecto, pero deben sumarse a la matriz de evaluación del riesgo.
Durante el proyecto el cliente puede aprobar cambios en el alcance de su desarrollo, el programa o presupuesto
del proyecto que también podrían afectar la evaluación de los riesgos previamente definidos o dar como
resultado la identificación de riesgos nuevos.
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5. REALIZACIÓN DEL PROYECTO
Una vez que el plan inicial se ha desarrollado, se puede continuar con el trabajo. El equipo de proyecto, dirigido
por su gerente, implementará el plan y realizará las actividades o los elementos de la tarea, de acuerdo con lo
especificado. El ritmo de la actividad del proyecto aumentará a medida que más y diversos recursos participen
en la ejecución de sus tareas.
CONTROL DEL PROYECTO
Mientras que el trabajo del proyecto se realiza, es necesario monitorear el progreso para asegurar que todo está
de acuerdo con el plan. Esto implica pedir el avance real y compararlo con el avance planeado. Para medir el
avance real, es importante seguir la pista de cuáles actividades se han iniciado y terminado en realidad, cuándo
se iniciaron y terminaron, y cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si en algún momento durante el
proyecto, la comparación del avance real con el planeado revela que el proyecto está atrasado, se ha rebasado
el presupuesto o no se cumple con las especificaciones técnicas, deben aplicarse acciones correctivas para
volver a colocar el proyecto al día.
Antes de tomar la decisión de aplicar una acción correctiva, tal vez sea necesario evaluar varias acciones
alternativas para asegurar que la acción correctiva volverá a colocar al proyecto dentro del alcance, el tiempo y
las restricciones que el presupuesto impone al objetivo que tenga en mente. Si un proyecto se sale demasiado de
control, tal vez sea difícil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o
la calidad.
La clave para el control del proyecto efectivo es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de
manera oportuna y en forma periódica, y aplicar acciones correctivas de inmediato, en caso necesario. Entre
más pronto se identifique y corrija un problema mejor.
Con base en el avance real, es posible pronosticar un programa y presupuesto para la terminación del proyecto.
Si estos parámetros están más allá de los límites del objetivo del proyecto, se deben implementar acciones
correctivas de una vez.
El proceso de control del proyecto consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempeño del proyecto
al comparar el desempeño real con el desempeño planeado, y emprender las acciones correctivas si el
desempeño real queda rezagado del desempeño planeado. Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo
largo de todo el proyecto.
El proceso de control del proyecto, comienza con el establecimiento de un plan inicial y muestra cómo se
logrará el alcance del proyecto (las tareas) a tiempo (según el programa) y dentro del presupuesto (recursos,
costos). Una vez que el cliente y el contratista o equipo de proyecto acuerdan este plan inicial, el proyecto se
puede comenzar.
Un periodo regular de entrega de informes debe establecerse para comparar el avance real con el avance
planeado. Los reportes deben ser diarios, semanales, quincenales o mensuales, dependiendo de la complejidad o
duración general del proyecto. Si se espera que un proyecto tenga una duración general de un mes el periodo de
informes podría ser de un día. Por otra parte, si se espera que un proyecto dure cinco años, entonces el periodo
de entrega de informes podría ser de un mes.
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6. A continuación se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto:
Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o información:
Datos sobre el desempeño real. Esto incluye:
 La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron.
 10% costos reales gastados y comprometidos.
Información sobre cualquier cambio en el alcance, programa y presupuesto del proyecto. Estos cambios podrían
iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto, o podrían ser resultado de un acontecimiento inesperado
como un desastre natural, una huelga o la reasignación de un miembro del equipo a un proyecto importante.
Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente, se tiene
que elaborar un nuevo plan inicial. El alcance, programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de
aquellos del plan original.
Es crucial que los datos y la información estudiada antes se reúna de manera oportuna y se utilicen para calcular
un programa y presupuesto actualizados del proyecto. Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del
mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el cálculo de un programa y presupuesto
actualizados, debido a que los datos serán obsoletos y pueden provocar errores.
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7. Otra actividad que debe realizarse durante la fase de terminación del proyecto es asegurar que el cliente haya
hecho todos los pagos. Muchos contratistas incluyen una cláusula de pago según el avance, la cual establece que
el cliente hará el pago final al terminar el proyecto.
Durante la fase de terminación, el gerente de proyecto debe preparar una evaluación por escrito del desempeño
de cada miembro del equipo y mencionar cómo cada uno ha ampliado sus conocimientos como resultado de
trabajar en el proyecto, así como qué áreas se necesitan desarrollar más. Si un miembro de un equipo de
determinado proyecto no reporta directamente al gerente de proyecto dentro de la estructura organizacional de
la empresa, este último debe proporcionar una copia de la evaluación del desempeño al supervisor inmediato de
la persona.
Por último, ningún proyecto exitoso debe terminar sin algún tipo de celebración. Esto puede variar desde una
fiesta informal con pizzas después del trabajo a un evento más formal, con oradores de la organización del
cliente y premios o certificados de reconocimiento para los que participaron en el proyecto.
Otra actividad importante durante la fase de terminación es realizar reuniones de evaluación posteriores al
proyecto. Estas reuniones deben realizarse internamente, en la organización que realizó el proyecto, así como
con el cliente. El propósito de las mismas es evaluar el desempeño del proyecto, determinar si los beneficios
previstos se lograron en realidad e identificar qué se puede hacer para mejorar el desempeño en proyectos
futuros.
EVALUACIÓN INTERNA POSTERIOR A LA TERMINACIÓN DEL PROYECTO
De manera interna, debe haber dos tipos de reuniones: reuniones con cada uno de los miembros y una reunión
con el equipo del proyecto. Deben realizarse lo más pronto posible después de la terminación del proyecto y
mandarse por adelantado para que la gente esté preparada.
El gerente de proyecto debe tener una reunión con cada uno de los miembros del equipo. Estas reuniones
permiten a los miembros del equipo dar sus impresiones personales acerca del desempeño del proyecto y lo que
se puede hacer mejor en proyectos futuros, también permiten a las personas hablar abiertamente, sin las
restricciones de una reunión de grupo.
Una vez que se terminan las reuniones individuales con los miembros del equipo, el gerente de proyecto puede
identificar problemas comunes que salen a relucir en dichas reuniones.
Con esta información, el gerente de proyecto puede entonces desarrollar una agenda para una reunión con todo
el equipo de proyecto. En la reunión el gerente debe comentar lo que ocurrió durante el desarrollo del proyecto
e identificar recomendaciones específicas para lograr mejoras.
A continuación se presentan algunos temas que podrían estudiarse bajo cada uno de los puntos de la agenda:
1. Desempeño técnico. ¿Cómo se compara el alcance final del trabajo con el alcance al inicio del trabajo
del proyecto?, ¿Hubo muchos cambios en el alcance de trabajo? ¿Los cambios se manejaron en forma
apropiada en términos de las aprobaciones y la documentación? ¿Qué impacto tienen los cambios en los
costos y en el programa del proyecto? ¿Se completó en su totalidad el alcance del trabajo? desarrollo del
proyecto, los productos y servicios por entregar se completaron con calidad y cumplieron con las
expectativas del cliente?
2. Desempeño del costo. ¿Cómo se comparan los costos finales del proyecto con el presupuesto original y el
presupuesto filial del proyecto, el cual incluía cualquier cambio relevante en el alcance del proyecto?
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8. Si hubo un contrato de precio fijo, fue rentable o la organización perdió dinero? Si el contrato fue de
reembolso del costo, ¿el proyecto se completó dentro del presupuesto del cliente? ¿Hubo algunos
paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por más del
10%? Si es así. ¿por qué? ¿Cuáles fueron las causas de cualquier exceso en los costos? ¿Las estimaciones
fueron realistas.
3. Desempeño del proyecto. ¿Cómo se compara el programa real del proyecto con el programa original? Si
el proyecto se retrasó, ¿Cuáles fueron las causas? ¿Cómo se asoció el desempeño del programa con cada
paquete de trabajo? ¿Las estimaciones de la duración de la actividad fueron realistas?
4. Planeación y control del proyecto. ¿El proyecto se planeó con suficiente detalle? ¿Los planes se
actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios? ¿El desempeño real se comparó con el
desempeño planeado periódicamente? ¿Qué datos sobre el desempeño real fueron precisos y se
reunieron de manera oportuna? ¿El equipo de proyecto utilizó con frecuencia la planeación y el sistema
de control? ¿Los utilizaron para la toma de decisiones?
5. Relaciones con los clientes. ¿Se hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el
éxito del proyecto? ¿Se preguntó al cliente con regularidad su nivel de satisfacción con respecto al
ingreso del proyecto? ¿Hubo reuniones cara a cara con el cliente programadas periódicamente? ¿Se
informó al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidió que participara en el proceso
de solución de los mismos?
6. Relaciones entre los miembros del equipo. ¿Hubo una sensación de "equipo" y un compromiso con el
éxito del proyecto? ¿Existió alguna condición que impidiera el trabajo en equipo?
7. Comunicación. ¿El equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de
una manera oportuna? ¿El ambiente de trabajo fue propicio para una comunicación abierta, honesta y
oportuna? ¿Las reuniones del proyecto fueron productivas? ¿Las comunicaciones por escrito dentro del
equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras?
8. identificación y solución de problemas. Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran de manera anticipada los problemas posibles?, ¿La solución de problemas se hizo de manera
rigurosa y racional?
9. Recomendaciones. Con base en el análisis y la evaluación de los puntos anteriores por parte del equipo,
¿qué recomendaciones específicas se pueden hacer para mejorar el desempeño en proyectos futuros?
10. Después de la reunión de evaluación, el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a
la administración con un resumen del desempeño del proyecto y las recomendaciones.
RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE
Tan importante como la reunión interna es una reunión con el cliente para la evaluación posterior a la
terminación del proyecto. El propósito de esta reunión debe ser determinar si el proyecto proporcionó al cliente
los beneficios anticipados, evaluar el nivel de satisfacción del cliente y obtener retroalimentación que sería útil
en relaciones alturas de negocios con éste u otros clientes.
Entre los participantes de la reunión se debe incluir al gerente de proyecto, a miembros clave del equipo y a
representantes importantes de la organización del cliente que estén involucrados en el proyecto.
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9. El gerente del mismo debe programar la reunión para el momento en que el cliente esté en posición de decir en
realidad si el proyecto cumplió con las expectativas y logró los beneficios previstos.
Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no sólo expresen su nivel de satisfacción, sino que
además proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales están satisfechos
o insatisfechos. Estos comentarios no serán sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera
continua el nivel de satisfacción del cliente a lo largo del proyecto. Si el cliente está satisfecho con el proyecto,
se presentarán varias oportunidades al contratista que realizó el proyecto.
Primero, el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizá
sin pasar por un proceso de competencia por la SDP. Si el cliente está satisfecho.
Segundo, el contratista debe solicitar autorización al cliente para mencionarlo como referencia con otros
clientes. Otro ángulo de publicidad es redactar un artículo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo
como un comunicado de prensa en los periódicos apropiados y en otros medios.
Otra manera de recibir retroalimentación del cliente con respecto a su satisfacción con los resultados del
proyecto es por medio de una encuesta de evaluación posterior a la terminación del proyecto que se entrega al
cliente. El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y, posiblemente, a otros grupos de interés
para que lo completen y devuelvan. Para proyectos grandes, varias personas en la organización del cliente
pueden contribuir a formular las respuestas.
La cancelación anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dañar en realidad el
negocio del contratista, el cual puede incurrir en una pérdida financiera debida a la cancelación y tal vez tenga
que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto.
Más importante es que la reputación del contratista puede resultar dañada. Probablemente no habrá negocios
futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputación podría dificultar al contratista hacer negocios con otros
clientes. Una manera de evitar la cancelación de un proyecto debido a la insatisfacción del cliente es monitorear
su nivel de satisfacción en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera
señal de insatisfacción.
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