El documento de John P. Kotter se centra en la importancia de crear un sentido de urgencia en las organizaciones para facilitar el cambio y enfrentar complacencias que obstaculizan el progreso. Se presentan tácticas para generar y mantener esta urgencia, como utilizar datos externos, comportarse con urgencia cotidiana y ver oportunidades en crisis. Además, se enfatiza la necesidad de la comunicación continua y la atención a la cultura organizacional para sostener el ritmo de cambio requerido.

1. El sentido de la Urgencia Autor: John P. Kotter
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• Guillermo Jaramillo G I&D 15-08-2014

2. Sobre el autor
John P. Kotter : Liderazgo y cambio.. Pensador, orador y escritor norteamericano reconocido como un guru en el arte de transmitir a las organizaciones las habilidades practicas que devenguen en métodos acertados para liderar el cambio, en entornos de negocios complejos y a gran escala.
- Profesor de la cátedra Konosuke Matsushita de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard, y graduado de MIT y de Harvard.
- Fundador de Kotter International, una organización de liderazgo que ayuda a los líderes de empresas Global 5000.
- Orador en los Harvard Business School Executive Education Programs (Programas de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de Harvard), incluyendo el prestigioso Advanced Management Program (Programa Avanzado de Gestión).
- Ha escrito 17 libros, 12 de ellos bestsellers. Sus trabajos han sido impresos en más de 120 idiomas y las ventas totales han excedido las dos millones de copias.
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Tomado de : http://www.gestion.com.do/index.php/julio-2011/89-las-reglas-de-kotter

3. Que veremos …
1.Diagnósticos
2.Enemigos del sentido de urgencia
3.Como aumentar la verdadera urgencia
4.Tácticas reconocidas
5.Lidiar con NoNos
6.Manteniendo la urgencia en alto
7.El futuro
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4. 1. Todo comienza con un sentido de urgencia
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• Diagnostico inicial
•“< Una mejor ejecución de nuestra iniciativa de innovación, es nuestro reto”
• “Comunicar la nueva estrategia .. ; no hay complacencia (plataforma ardiente)“
• “Trabajar con un poco menos de urgencia; Estamos estresados” (Falsa Urgencia)
• “Yo diría complacencia .. Demasiado éxitos en el pasado.”
•La complacencia / status quo : Todos la hemos visto
•La verdadera urgencia
•centrarse en temas críticos
•acción sobre cuestiones críticas, cuando es necesaria, ahora ¡.
•… impulsada por una profunda determinación de ganar : Emociones
En un mundo rápido y cambiante, una satisfacción soñolienta o poco firme con el status quo, puede crear un desastre.

5. 2. Complacencia y falsa urgencia
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• Enemigos de la creación de un verdadero sentido de urgencia : sus opuestos: complacencia y falsa urgencia.
• Que es?
•Identificar: ¿De dónde viene? ¿Cómo piensan? ¿Cómo se sienten ? ¿Cómo actúan?
Busque las banderas rojas, para ver la falta de urgencia ……….. Siempre están ahí
Jack. . venga.
Ni una más .¿eh?
Quedas
avisado.

6. 3. Aumentando la verdadera urgencia
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• Una herramienta de gestión cada vez más popular : Business Case.
=> Reduce la complacencia y Reorienta las actividades.
• Subyacente a un cierto sentido de urgencia … esta un conjunto
de sentimientos.
•Por que falla un BC?
•Características de tácticas que apuntan al corazón y aumentan la urgencia exitosamente:
•Crean experiencias humanas cuidadosamente (no solo datos)
•Experiencias eficaces trabajan adecuadamente en todos los sentidos
•Las experiencias rara vez, o nunca, son explicadas
Los sentimientos son más influyentes que los pensamientos ; “El corazón del cambio”

7. 4. Táctica uno : Traer del exterior al interior
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La desconexión entre lo que los internos ven, sienten y piensa, por un lado, y las oportunidades y peligros externos por el otro, pueden ser sorprendentes.
Cuando la gente no ve oportunidades o peligros externos, siempre reduce el sentido de urgencia de una organización … la complacencia nace.
Posibles Orígenes:
•Una cultura "sabemos lo mejor"
•Tamaño más grande
•Fuerte posición

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Reconocer el problema generalizado de enfoque interno : Cambiar la cultura de una organización para que se “vuelva” enfocada externamente.
Siete tácticas:
•1. Escuche la interface cliente-empleados
•Un pequeño salto de fe
•Tratar estos empleados como corresponde.
•Formule preguntas
•2. Usar el poder del video (<> material PR)
•3. No siempre proteger a la gente de datos preocupantes
•Creer que la mayoría de las personas no lo entienden
•Temor a ser injustamente culpados, mal tratados
•Temor filtración a analistas y corredores financieros
•Distribución de información preocupante hará daño moral
•4. Cambiando a visuales
•5. Enviar gente
•6. Traer gente : clientes, analistas, proveedores … contrataciones
•7. Traer "datos" al interior, pero por el camino correcto
4. Táctica uno : Traer del exterior al interior
Con el tiempo … La gente entonces verá naturalmente hacia el exterior.

9. 4. Táctica dos : Compórtese con urgencia todos los días
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Los ambientes cada vez más cambiantes crean la necesidad de estar alerta y agiles, exige un sentido de urgencia que debe ser modelada por el jefe, todo el tiempo.
Creación de la sensación de urgencia.
• Palabras de la competencia, mercados y el cambio
• Constante flujo de esas palabras, difundidas hacia adelante todo el tiempo.
• Sobre todo : acciones y no sólo las palabras
Enemigo 1 : El comportamiento sin “urgencia”
Enemigo 2 : Una agenda copada, no delegar .. O hacia arriba.
Sea urgentemente visiblemente : Conducirse de forma que muchos otros,
tantos como sea posible, oigan sus palabras y vean sus acciones.
Pero …. Urgente paciencia : Actuar cada día con un sentido de urgencia .. pero tener una visión realista del tiempo.

10. 5. TÁCTICA TRES : ENCONTRAR OPORTUNIDADES EN LAS CRISIS
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•Puntos de vista sobre la naturaleza de las crisis
• Eventos bastante horribles ¡
• Plataforma ardiente
•Gestión: Evitar o gestionar las crisis … pero con cuidado?
•Sistema Formal y duro
•Sistema Informal y suave
•Riesgos: mano duras; Ojos hacia adentro …
Las personas que ve una oportunidad en una crisis pueden estar en cualquier parte de una organización
•Usar las crisis para crear urgencia, pero … con cuidado...
Características:
•No sólo ver un problema terrible, buscar activamente una oportunidad potencial.
•Nunca asumir que la oportunidad están garantizadas
•Actúar con pasión, con convicción, con optimismo y con determinación.
• … No confundir falsa urgencia con verdadera urgencia

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5. TÁCTICA TRES : ENCONTRAR OPORTUNIDADES EN LAS CRISIS
Crear una crisis …. tal vez ..pero
•Si los acontecimientos naturales no crean una crisis … Hágala ¡
•Los objetivos necesitan hacer decir "Wow", pero no crea un motín.
•Errores:
•Las crisis inevitablemente crearán la sensación de urgencia necesaria
•Crear una reacción furiosa por la cual la gente se siente manipulada
•Sentarse pasivamente y esperar por una crisis
•Las crisis pueden ser muy útiles, pero a veces es necesaria la urgencia

12. 7. Lidiar con NoNos
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Un escéptico
Un NoNo
Experiencias pasadas
El no ha visto casos con cuestión, peligro o una oportunidad.
No está preocupado con el pasado excepto como munición
Datos deseados
Quiere información suficiente . No está dispuesto a dar el salto de fe.
Realmente no quiero datos pero oculta este hecho. .. Los exige
Uso de datos
Trata los datos lógicamente. Quiere una gran cantidad de información.
Elige selectivamente información que sugiere que alguna acción es necesaria. Frena la acción
¿Cómo es: activo o pasivo?
Es activo o pasivo, pero suele ser el último. .. actitud de 'show me'.
Generalmente es muy activo hacia fuera
Comportamiento
Pueden ser molestos. Puede ralentizar el movimiento.
Refuerza cualquier satisfacción con el status Quo. Provoca ansiedad. Siempre mata urgencia.
•Diferenciar NoNos de escépticos.
Podemos tener un pequeño trozo de una NoNo en todos nosotros.. tenemos un poco de escépticos.

13. 7. Lidiar con NoNos
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•Como tratarlos:
• No pierdas el tiempo tratando de cooptar un NoNo : En algún momento, quienes intentan cooptar a los NoNo casi siempre lo van a lamentar.
• Nunca ignore los NoNos
• Pensar "hay mucho que hacer para perder el tiempo tratando de hacerle seguimiento”
• Distraer los NoNos
• Mantenerlos alejados distrayendo activamente estos distractores.
• Sacarlos fuera de la organización
• Exponer su comportamiento
La fuerza detrás del comportamiento de NoNos esta raramente fundamentada. Esta generalmente se basa en inseguridades.

14. 8. Manteniendo la urgencia arriba
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Una organización que puede mantener un alto sentido de urgencia en el tiempo, tiene el potencial para convertirse en una máquina de alto rendimiento.
Pero mantener la urgencia en el tiempo requiere no sólo ser creada y bien creada, sino que debe ser re-creada una y otra vez.
Tiempo
Nivel de urgencia
El problema del éxito que mata la urgencia
Uno o más éxitos significativos, Visible e inequívocos
Es imposible ejecutar nuevas estrategias audaces, volverse mucho más innovador, adaptar suavemente formación tecnológica actualizada, y saltar adelante con resultados, sin producir triunfos en el corto plazo.

15. 8. Manteniendo la urgencia arriba
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Pasos cuando baja:
1.Ser consciente de ello
2.Conocer las herramientas disponibles para detenerla (Traer del exterior, verificar sentido de urgencia comienza a sentirse áspero, nueva crisis …)
3.Usar las herramientas adecuadas .. innovadoramente
La comunicación es obviamente fundamental para actuar con urgencia todos los días.
Conducir hacia una cultura
Con una cultura de urgencia, la gente valora profundamente la capacidad de tomar nuevas oportunidades, evitar nuevos peligros y continuamente encontrar maneras de ganar.
Recordar : Comportamientos son la norma, son la cultura…. Ventaja competitiva?
Las nuevas culturas son frágiles, donde una sola acción ..
En especial …. Tenga paciencia ¡

16. El futuro …. Comience hoy ¡
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Identificar tres o cuatro ideas que serán fáciles de implementar y empezar …. inmediatamente
Actuar con urgencia es la táctica que crea resultados rápidamente : que vean tu preocupación realmente urgente de que la cultura de la organización puede impedirles triunfar.
Recuerde, las palabras no son la prueba…. la acción es la prueba. Nunca lo olvide ¡.
Un Estado de alerta, movimiento y liderazgo, ahora — y de muchas personas, no pocos - son los signos de verdadera urgencia.

17. Fin ? … pero …..
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18. Nos atrevemos …. ?
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Es un concierto difícil. No es fácil ser la voz del cambio.
"Atrévete" puede sonar un poco exagerado, pero en realidad es una gentil advertencia.
Atrévete, pero con sutileza.
Atrévete, pero sabes que a veces te enfrentarás a una dura resistencia.
Atrévete - conociendo los riesgos, pero hazlo de todos modos.
A todos nos vendría bien un poco más de atrevimiento..
Tomado de: http://www.gapingvoidart.com

19. Nos atrevemos …. ?
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Tomado de: http://www.gapingvoidart.com
•La gente quiere orientación - no quieren sentirse controlados.
•Una gran cantidad de edictos culturales de arriba hacia abajo se sienten más totalitarias y represoras de lo previsto, simplemente debido a este hecho.
•Todos queremos sentir que tenemos la libertad de tomar decisiones sobre cómo actuar.
•Sobre todo en nuestra vida laboral, la autonomía es muy importante. Nos hace sentir el significado de nuestro trabajo.
•El cambio cultural debe enmarcarse más como una lista de sugerencias útiles. Con pasos claros y de acción, y recordatorios diarios, constantes, de lo que es importante.

20. Viedo Los 3 Tips de Robin Sharma:
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Video: https://www.youtube.com/watch?v=ZGKDUlG4yjs
Tips de productividad
6:59 mins.
• Trabajar por periodos .. y descansar
• Necesitas periodos de tiempo que sean inactivos
• El stress es una herramienta de mucho valor para la productividad

21. Gracias
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