Este documento presenta varias máximas y reglas prácticas para la toma de decisiones empresariales. Incluye normas sobre cuándo arreglar o no problemas, el peligro de adoptar reglas de otros sin considerar las circunstancias, y cómo los incentivos financieros pueden socavar la motivación intrínseca. También explora diferentes niveles de pensamiento y estrategias para liberarse del pensamiento convencional como ampliar la zona de confort gradualmente y buscar opiniones externas objetivas. El objetivo general es ayudar a los lectores

1. GRANDES MITOS DE LA
GESTION EMPRESARIAL
Piensa en forma distinta a la
convencional para triunfar

2. Cap. 6:
UNAS MAXIMAS UTILES
¿Cómo se elige una norma práctica?
• Necesitamos reglas prácticas porque no tenemos tiempo de
empezar siempre de cero.
• UP IN THE AIR – George Clooney .
• Reglas practicas que surgen de la experiencia:
• Costo total de comida en restaurantes: 2.5 a 3 veces el costo del
plato principal.
• Carreteras planas en India: 40km/hora aprox.
• El peligro surge cuando adoptamos reglas de otros, ya sea porque
sean restos de una época anterior, por circunstancias diferentes,
atractivas porque suenan bien que porque en verdad funcionen.

3. Cap. 6:
UNAS MAXIMAS UTILES
• Si no está roto, no lo arregle
• Kevin Turner de Microsoft : El sistema operativo para PC de Microsoft
no está roto, pero la compañía se esfuerza mucho por desarrollar su
presencia en el almacenamiento online.
• Todo producto tiene una vida natural.
• Intel: 90% de ingresos de Dic. Proviene de productos que la empresa
no expedía en Ene, donde el 90% de sus ingresos procede de
aquellos que a final de año habrían pasado a mejor vida.
• El peligro es el riesgo que aparece cuando la evolución del negocio es
mas lenta.
• Todo lo que hizo Ud o sus predecesores anteriormente está muerto,
¿ va a esperar a que empieze a morirse o se pondrá a trabajar en lo
siguiente mientras lo suyo aún esté fuerte?
Lo bastante bueno nunca es lo bastante bueno.

4. Cap. 6:
UNAS MAXIMAS UTILES
• Si está roto, no lo arregle
¿Qué haría si no dedicara tiempo a ésta situación?
• Crear algo nuevo
• Reforzar algo que ya funciona.
• Dar pasos preventivos para arreglar algo que está a punto de romperse.
Por tanto como saber ¿cual es el mejor momento para limitar sus pérdidas y
centrar sus esfuerzos en otra parte?
Adopte la norma de “arreglarlo sólo una vez”.
Piense en el coste de las oportunidades. (tiempo y dinero)
Busque el punto de disminución de ingresos.
Fije hitos claros para el éxito. (a corto plazo)

5. Cap. 7:
LOS INCENTIVOS
• Como los incentivos financieros impulsan el rendimiento… hacia abajo
• Los investigadores crearon un problema de lógica sencillo, cuyos
componentes eran : una vela, una caja de chinchetas y unas cerillas; todo
sobre una mesa. La labor consistía en fijar la vela a la pared de modo que
una vez encendida no gotease cera sobre la mesa.
• Dividieron a los sujetos en dos grupos: a uno de ellos les dijeron que solo
pretendían cronometrarlos para establecer normas para las pruebas. – a
los otros les ofrecieron incentivos económicos.
• Los incentivos económicos no ignoran otros tipos de motivación, sino que
los destruyen
• La presión social.
• La competencia.
• La satisfacción intrínseca al trabajo.
• El reconocimiento no económico.
Dos investigadores llamados Uri Gneezy y Aldo Rustichini estudiaron una
guardería en Israel. La tardanza de los padres en recoger a sus hijos con y sin
multa.

6. Cap. 8:
ES HORA DE PENSAR EN CÓMO PENSAR
• Aún no está paranoico
• Sea para un paranoico productivo. Mantenga la paranoia
a nivel bajo.
• Como sacar su pensamiento de la cueva
• Admita que el troglodita aborda muy mal los cambios.
• Dispone de todos los instrumentos que necesita, debe
identificar los momentos en que el cavernícola
interfiera. Pensar en como pensar.

7. Cap. 8:
ES HORA DE PENSAR EN CÓMO PENSAR
• Pensar en cómo pensar
• Distingamos los niveles de pensamiento:
• Acto reflejo; o reflejo condicionado. Un estímulo produce una respuesta, ya sean
cien veces y en lugares distintos producirá siempre el mismo resultado.
• El rendimiento departamental decae, no está a la altura del puesto; o lo
formamos o lo hechamos.
• Los ingresos van a menos, hay que reducir costes.
• Las ventas decrecen, nuestros precios son demasiado bajos.
• El algoritmo; funciona en el nivel conciente. Pasa algo y nos sumergimos en el
proceso de toma de decisiones.
• Es un tigre dientes de sable.
• Es de los grandes? Si es así, corre.
• Si no, ¿llevo a mano, la lanza? Si es así, enfréntate a él. Si no corre.
• El motor ¿solo se ha detenido, o está ardiendo?
• Estoy cerca de un aeropuerto o sobrevuelo el océano?

8. Cap. 8:
ES HORA DE PENSAR EN CÓMO PENSAR
• El modelo de resolución de problemas en cuatro niveles
• Estrategias y objetivos; ¿cúal es el producto? ¿Quién es el
cliente, quien es la competencia? ¿Qué tamaño tiene la
empresa?
• Organización; ¿Quién es el responsable? ¿Cómo se delega
la autoridad en ésta organización?
• Incentivos e información; ¿ cuales son las dsposiciones de
incentivos formales o informales?¿respaldan los objetivos
generales de la compañía?
• Rendimiento individual; cuestiones de habilidades y
motivación.

9. Cap. 9:
Y AHORA ¿Qué?
• La liberación
• Nuestra psicología, enfrentarnos a nuestro cavernícola interior y a
su forma particular de ver las cosas. Cundo empezemos a hacer
cosas poco habituales con pensamientos desconocidos encontrará
resistencia.
• Dese permiso para ser humano
• Cuando empieze a dar pasos prácticos comenzaran a sucederlo
cosas raras, los humanos tenemos mentes compuestas de distintas
partes que trabajan diferente y nos arrastran en diversas
direcciones: lógico, intuición, razonamiento y planificación. Miedos
irracionales, prejuicios cognitivos y resistencias inexplicables.
Recnocer nuestra imperfección permitirá aceptar la de los demás y
nuestra colaboración con los demás será menos estresante y mas
eficaz.

10. Cap. 9:
Y AHORA ¿Qué?
• La conducta irracional no existe
La mejor manera de atajar la conducta estúpida es pensar que no las hay.
Rechazar una conducta por irracional es una forma de decir “Esto no lo entiendo y no se que
hacer con ello”
No debe ser un problema sino una tremenda oportunidad. Todos tenemos prejuicios
distintos pero necesitamos maneras de superarlo.
• Amplie su zona de comodidad
• Zona de confort.
• Primero, reconocer que tenemos nuestra zona de comodidad y que algunas cosas que
queremos están fuera
• Concrete que cosas que desee hacer est´n fuera. Identifique aquello urgente e
importante.
• Empieze a salir suavemente de la zona de comodidad pensando racionalmente. Con el
paso del tiempo lo desconocido le sea familiar y deje de ser una amenaza.
• Busque ayuda
• Mejor si es de gente que no conozca, una voz que discrepe le será mas útil al momento
de diagnosticar que es lo que hace mal.
• Deben tener la capacidad de aceptar sus circunstancias sin estar limitados.
• Saben cuando empujarle y cuando retenerle. Opinión objetiva.

11. Cap. 9:
Y AHORA ¿Qué?
• Tómeselo con calma
• Si decide liberarse de lo convencional la parte intelectual es la mas
fácil, la difícil es la emocional, contará con menos respaldo social.
• No existe un método “de una vez por todas” para liberarse del
pensamiento trillado. Pero si un con junto de prácticas para
mantener el pensamiento, decisión y actos con una realidad que no
deja de cambiar.
• No intente iniciar una revoluci{on
• Empiece poco a poco, con algo que sea fácil de cambiar y que sólo
lo involucre a usted. No tendrá que pedir permiso. Solo decida que
cambiar, trace el plan y póngase en marcha.
• Conserve sus reservas de autosupervisión
• La autosupervisión es vigilarse y corregirse. El riesgo mas probable
es que empiece a trabajar en muchas tareas al mismo tiempo.
Pensar cuidadosamente en que abordar y que ignorar.

12. • Y AUN HAY MAS…