El documento proporciona consejos para realizar una entrevista de selección de personal más efectiva mediante tácticas no convencionales antes y durante la entrevista. Sugiere asignar una tarea previa como visitar la empresa para evaluar cómo los candidatos resuelven problemas. También recomienda leer los antecedentes de los candidatos en equipo para un análisis más completo. Durante la entrevista, propone hacer todas las preguntas de una vez, anunciar el final para obtener más información y concentrarse en temas de experiencia para evaluar mejor

1. El candidato perfecto
Pierre Mornell
Aprenda a reconocer ganadores y perdedores en el difícil juego de contratar a las
personas que trabajarán para usted.
Todo tiempo pasado fue mejor. O, por lo menos, eso deben esperar quienes se ocupan de
seleccionar personal en las empresas. Porque sólo conociendo el comportamiento pasado de
un individuo podrá pronosticarse cuál será el futuro. En consecuencia, los gerentes de
Recursos Humanos que aspiran a elegir a los mejores empleados tienen que prepararse para
escuchar y analizar a fondo las historias de los candidatos. Pero no basta con entrevistarlos y
someterlos a preguntas predecibles.
En el siguiente artículo, Pierre Mornell detalla distintas tácticas y estrategias, y demuestra la
importancia de poner a la persona que se postula para un cargo frente a situaciones
imprevistas. Paralelamente, sugerirle que visite la empresa y haga observaciones, o
proponerle un viaje con la persona encargada de dar el "OK", son posibles caminos para
descubrir algunos rasgos de personalidad que son difíciles de detectar en una entrevista.
Mornell es psiquiatra y asesora a empresas en la evaluación y selección de ejecutivos.
Durante los últimos 15 años ayudé a presidentes de muchas compañías a evaluar y
seleccionar personal clave. Esa tarea me permitió desarrollar un método casi infalible para
predecir el comportamiento de empleados de todos los niveles. Las estrategias que sugiero a
continuación, basadas en 30 años de ejercicio de la psiquiatría, confirman la "Máxima de
Mornell", según la cual "la mejor forma de pronosticar el futuro comportamiento es el
comportamiento pasado". Por ejemplo: si, ayer, una mujer evidenció un tipo de personalidad
"A", con todas sus ventajas y desventajas, usted puede apostar a que, mañana, ese tipo
será el mismo. Y si un hombre, durante sus tres últimos trabajos, fue excelente con la gente
a su cargo, pero muy malo en los detalles, en función de ello es posible anticipar su futuro
comportamiento.
Antes de la entrevista
Muchos gerentes preparan su estrategia antes de lo que, inevitablemente, resulta una serie
predecible de pasos. Los candidatos, por su parte, pueden preparar una excelente carpeta
de antecedentes. Deben hacerlo. Los candidatos pueden adivinar las preguntas y practicar
sus respuestas. Deben hacerlo. La compañía puede y debe repensar el puesto de trabajo y
redefinir el cargo, incluyendo las habilidades críticas y el perfil de la persona ideal para
realizar el trabajo.
Si usted, además, propone algunas acciones adicionales antes de la entrevista, su evaluación
comenzará mucho antes de que el juego de selección empiece oficialmente. Deberá
desarrollar una estrategia que le dará al postulante muy poco tiempo para prepararse para la
reunión. Una entrevista menos predecible le permitirá evaluar con mayor exactitud cómo se
desempeñará realmente en su trabajo. Y esto resulta, indudablemente, mucho más
importante que el futuro desempeño. Usted está por iniciar una relación a largo plazo con la
persona que seleccione. Esto no quiere decir que deba formular preguntas capciosas y
observar detenidamente el lenguaje corporal durante la reunión. Su propósito no es que la
persona tropiece, sino hacer la mejor selección. Aquí van algunas recomendaciones:
Administración de Recursos Humanos

2. Asigne una tarea previa.
Antes de la entrevista, sugiérale al postulante que visite uno de sus comercios, plantas,
oficinas, o su site en la web. Después pídale información sobre lo que vio. Este requisito le
dará una aproximación a la manera en que será capaz de realizar sus futuras tareas.
Supongamos, por ejemplo, que usted es el director de marketing de una pequeña cadena de
restaurantes italianos. Si un potencial empleado visitara unos de sus restaurantes antes de la
entrevista, podría reflexionar sobre la comida, el servicio, el lugar, el diseño y la limpieza del
local. Muchos propietarios de comercios minoristas insisten en que si un aspirante a un cargo
nunca visitó sus establecimientos, ni siquiera vale la pena pensar en seleccionarlo.
Por supuesto, los candidatos se desharán en elogios durante la prueba.Pero, ¿qué más
dicen? ¿Sus comentarios son útiles, específicos y precisos? ¿Advierten problemas y sugieren
soluciones?
El comité gerencial de la American Golf Corporation, por ejemplo, empresa que tiene una
oferta de más de 250 cursos de golf en los Estados Unidos y Europa, decidió que todos sus
futuros empleados, incluyendo los que trabajarían por horas, deberían visitar una de sus
canchas antes de la entrevista. Luego se les pidió que analizaran las condiciones generales
del lugar, la limpieza de las instalaciones, la facilidad para conseguir turnos de clase, el
estado del restaurante y, finalmente, el servicio al cliente.
Un candidato de 27 años escribió un informe de cuatro páginas, en el que evaluaba las
concesiones del bar y del restaurante, el servicio de comidas, la gerencia, la calidad de la
cancha y del local de venta de artículos para golfistas. Fue extraordinariamente detallado;
hasta incluyó un análisis de costos, sugerencias para mejorar el despliegue visual de los
productos, y propuso algunas ideas para que los programas de marketing generaran un
aumento de las ventas. Indudablemente, impresionó al entrevistador. Además, sus
referencias eran intachables. La compañía lo contrató, y muchas de sus ideas se llevaron a la
práctica.
Lea los antecedentes en equipo.
Es útil, y más rápido, leer los antecedentes de los candidatos finales en equipos de tres a
cinco personas. Cuando los grupos hacen bien su trabajo, son más precisos y pueden
analizar mejor la experiencia laboral de los futuros empleados. Todavía recuerdo el caso de
un estudiante de 27 años a punto de graduarse, que envió su curriculum con el objetivo de
postularse para una residencia de verano de cuatro meses en una compañía de marketing.
Al analizar sus antecedentes, la mayoría de los entrevistadores y selectores hubiera
advertido tres puntos significativos: asiste a la Escuela de Negocios de Harvard; habla
japonés y francés; y ha viajado mucho.
De hecho, cuando el equipo de personas de la empresa leyó el curriculum, dio por sentado
que su experiencia de viajes y la fluidez en dos idiomas extranjeros le daban una
inmejorable ventaja. Pero también se preguntaron por qué razón había una brecha en su
actividad desde 1991, cuando finalizó su trabajo en Francia, hasta 1992, año en el que volvió
a trabajar en Japón. Buena pregunta. Estuvo sin empleo durante nueve meses. Además, sus
antecedentes laborales indicaban que había conducido lanzamientos de productos y
desarrollado seminarios internacionales en una compañía japonesa. Pero, ¿a quién había
dirigido? Uno de los miembros del equipo sugirió que el curriculum lo definía como a un
individuo dispuesto a tomar riesgos, cualidad indudablemente positiva. Otro, sin embargo,
consideró que esa diversidad de tareas tenía su costado negativo. A su juicio, el candidato
no estaba bien focalizado para sus 27 años. Un tercer miembro del equipo, que conocía
Japón, manifestó asombró porque le constaba lo difícil que le resultaba a cualquier
extranjero adaptarse a una compañía tradicional de ese país. En resumen, el análisis en
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3. grupo de los antecedentes del postulante fue más rápido y completo que el que podría haber
hecho una sola persona.
Por supuesto, existe otra perspectiva. Los equipos también pueden perder tiempo y pasar
por alto a un buen candidato si sus miembros sienten que "debemos crear consenso", o si
uno de sus integrantes monopoliza la discusión. En contrapartida, el trabajo en equipo
asegura una profundidad de lectura que es más difícil de lograr en soledad.
Durante la entrevista
Cuando planifico una entrevista, siempre me preocupo por tener en cuenta tres supuestos
básicos:
1. Las entrevistas ponen a prueba al entrevistador. Los resultados pueden ser
impresionantes, pero equivocados. Un folleto de selección que sirve de guía a estudiantes de
MBAs dice: "Recuerde: el candidato más calificado no siempre obtiene el puesto. Muchas
veces, el entrevistador es el mejor postulante".
2. Un buen artista puede engañarnos. Como psiquiatra, fui burlado por algunas
personas que, al estar autoconvencidas de la historia que inventaban, ni siquiera podían
advertir cuándo mentían. Esa clase de gente también abunda en las empresas.
3. Las entrevistas que generan una situación de estrés rara vez funcionan. Poner al
candidato a la defensiva solamente demostrará su capacidad para defenderse. Esta
estrategia puede ser perfecta para predecir ganadores en el fútbol o el ajedrez, encontrar un
excelente negociador o contratar un buen abogado defensor. Pero la realidad es que el
estrés levanta barreras. Y el desafío fundamental de una entrevista consiste en derribarlas.
Estos son algunos consejos para lograr los mejores resultados:
Haga todas las preguntas a la vez. Esta estrategia persigue tres objetivos críticos.
Primero: una vez formuladas todas las preguntas, usted habrá pasado el bastón de mando.
El candidato debe responderlas y, por lo tanto, el desempeño dependerá de él. El segundo
es que resuelve el problema más común de una entrevista: escuchar poco y hablar
demasiado. "Frecuentemente me 'enamoro' del postulante —fue la confesión de amigo—, y
empiezo a hablar maravillas de la organización antes de que él diga una sola palabra." Otro
amigo me comentó que cuando habla demasiado, tiene plena conciencia de que revela las
respuestas que busca. Tercero: esta técnica obliga a escuchar. Hacer todas las preguntas a
la vez permite observar la conducta del candidato, y prestar atención a cada una de sus
palabras. En consecuencia, le recomiendo que adapte una media docena de preguntas a su
estilo, y que las formule todas juntas. Podría considerar interrogantes como los siguientes:
¿qué cosas positivas y negativas diría su ex empleador de usted?; ¿qué dirían sus ex
subordinados?; ¿cómo reconoce la incompetencia?; ¿qué hace al respecto?; ¿qué le gustaría
mejorar?; ¿qué le hace perder la paciencia?; ¿se acuerda de cuándo fue la última vez que le
ocurrió?
Anuncie que se acerca el final. "Tenemos cinco minutos más" es una frase útil para
indicar que la entrevista está llegando a su fin. Apenas la pronuncie, advertirá que el
postulante replica: "A propósito ...", o "Hay algo más que quisiera decirle...", o "Ah, casi me
olvido de...". Cualquiera de esas introducciones sugerirán que está a punto de decirle lo más
importante.
En mi consultorio psiquiátrico, siempre anunciaba a los pacientes que estaba por terminarse
la sesión. Lo hacía para llevar un registro del tiempo, y porque sabía que había otro paciente
en la sala de espera. Hombres y mujeres, invariablemente, hacían grandes confesiones a
partir de ese instante.
También fui consultor de ejecutivos que habían acumulado experiencia en este tipo de
revelaciones "sobre la hora". En sus larguísimos almuerzos con clientes, advirtieron que sólo
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4. cuando llegaba el momento del postre, o del café, se producía el consabido "A propósito ...",
que siempre resultaba el preludio del motivo real del encuentro.
Concéntrese en un tema en el que sea experto. Como sé muy poco de marketing, o de
finanzas, rara vez interrogo sobre esas especialidades. Hago preguntas simples. "Cuénteme
qué le pasa cuando tiene que despedir a alguien", por ejemplo. Y a pesar de que se trata de
una pieza en un rompecabezas de 200, un candidato me dio una respuesta que nunca había
escuchado: "Lo siento, jamás tuve que despedir a un empleado". Compárela con la de otra
persona que se postulaba para el mismo cargo: "Aunque sé que el desempeño del empleado
que tengo que despedir fue mediocre, y que las razones para hacerlo son justificadas, no
puedo evitar que se me haga un nudo en el estómago. La verdad es que odio echar gente. Y
como la última vez no fue una excepción, llamé a una empresa de reubicación de personal
para pedir que me asesoraran, y solicité que enviaran un ejecutivo a nuestras oficinas ese
mismo día. De inmediato me reuní con el empleado y juntos analizamos varios paquetes de
beneficios económicos que le dieran algún control sobre la situación. La conversación fue
clara y directa. A pesar de que no estaba de acuerdo con una cláusula en su contrato de
trabajo, porque protegía a la compañía, a medida que hablaba me di cuenta de que existían
muy pocas posibilidades de que consultara a un abogado. Nos dimos la mano, y le pedí que
se reuniera con el especialista de la empresa de reubicación, quien ya había llegado y
aguardaba en la sala de espera. Afortunadamente, encontró un buen trabajo a los tres
meses de dejar la compañía. Pero todavía me duele recordar esa situación". Otro candidato,
enfrentado a una situación similar, me dijo: "El tipo no rendía. Ese fue el final. Entonces lo
despedí. Si quiere más detalles, le cuento".
¿Prefiere una respuesta detallada y completa, o un enfoque directo y sin vueltas? Usted
decide, y lo que le convenga será la respuesta correcta. En el caso que acabo de relatar,
pensé que los dos últimos postulantes sabían de qué hablaban. Pero cuando una persona
experimentada dice que jamás despidió a un empleado en su vida, y no da detalles, en mi
cerebro suena una señal de alarma.
Sorprenda y sorpréndase. Haga algo impredecible al concluir la entrevista formal, como
acompañar al candidato al auto. Fíjese en la marca, el modelo, vea cómo lo estacionó, y
analice todos los detalles que puedan sugerirle algo más sobre él. Una vez entrevisté a un
individuo bastante extraño que, además, llegó tarde. Se postulaba para gerente de ventas
de una cadena de negocios minoristas. Después de la reunión, caminé con él hasta su auto,
estacionado de punta en una curva de la calle. A través de las ventanillas pude ver ropa,
herramientas y diarios amontonados. Así como los perros se parecen a sus dueños, los autos
dicen mucho de sus propietarios. Pero mi mayor sorpresa fue descubrir que su mujer estaba
sentada en el auto, esperándolo. Ambos sabían que nuestra entrevista duraría alrededor de
dos horas. ¿Por qué ella no las había pasado en la sala de espera? ¿Por qué él ni siquiera me
pidió que alguien le alcanzara un vaso de agua? Dos horas en un auto, en un día caluroso,
me dijeron más sobre el candidato y sobre la manera en que trataba a su mujer que
cualquiera de las preguntas que le había hecho. A pesar de mi recomendación en contra, el
hombre fue contratado. Como era predecible, su relación con las empleadas fue espantosa.
Duró menos de un año en su cargo.
Después de la entrevista
Una vez que el candidato deja su oficina, a usted le falta pelear la mitad de la batalla. Si se
detiene a analizar su conducta después de la entrevista, estará actuando como quien
engancha un pez pero se niega a recogerlo. En cambio, si mantiene sus ojos y oídos abiertos
durante la reunión, descubrirá muchos aspectos de su comportamiento y podrá rastrear su
historia más rápido de lo que imagina.
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5. Viaje con los finalistas. Si una foto vale 1.000 palabras, un viaje equivale a 100
entrevistas. En lugar de proponerse la tarea de evaluar la información que podía obtener en
el transcurso de múltiples reuniones, el dueño de una cadena de restaurantes fijó una serie
de pruebas para un finalista al cargo de vicepresidente. Una de ellas fue un viaje. Se
encontró con el candidato en el aeropuerto de San Diego para abordar el vuelo de las 7 de la
mañana. El propietario llegó a las 6:15 y el futuro vicepresidente, también una persona
madrugadora, a las 6:20. Con tanto tiempo extra, pudieron hablar bastante. Más tarde,
mientras hacían un cambio de avión en Salt Lake City, el dueño de la cadena tuvo la
oportunidad de escuchar la manera en que su acompañante manejaba una situación de crisis
por teléfono.
Parecía concentrado en su conversación, y resolvió el problema con eficacia. Al llegar a
Montana, una hora después, estaba previsto que ambos se alojaran en un hotel ubicado a
unos 300 metros del aeropuerto. El candidato sugirió que caminaran, cargando el equipaje
ellos mismos. Al final del viaje, el futuro empleador tuvo plena conciencia de que el patrón
de comportamiento del postulante había sido el mismo que durante la entrevista en las
oficinas de la compañía. Puntual. Buena predisposición. Capaz de solucionar problemas
eficazmente. Con excelentes perspectivas de establecer relaciones fluidas con empleados y
clientes. Después de dos años de búsqueda infructuosa, ese finalista fue declarado ganador.
Plantee problemas potenciales. Si la persona que se postula para el cargo atravesó la
serie de pruebas exitosamente, y usted sigue interesado en ella, pacte una entrevista final
para hablar de problemas potenciales. El punto no es si habrá problemas, sino cuáles serán.
En el caso de que no pueda detectar uno solo, es obvio que al candidato le falta información.
Hace algunos años evalué a una mujer que era finalista para un cargo ejecutivo. Si hubiera
tenido que calificarla con una escala de 1 a 10, le habría otorgado un 10. Pero en el
transcurso de la entrevista, planteó dos problemas potenciales. Primero, su marido estaba
desempleado, y la mujer se preguntaba cómo se sentiría si ella accedía a un sueldo de nivel
ejecutivo y él seguía sin trabajo. Segundo, ¿cuánto tiempo permanecería en su cargo el
director de operaciones (COO)? Ella no estaba dispuesta a aceptar el empleo si quien sería
su jefe planeaba dejar la compañía poco tiempo después. Le sugerí que hablara con ambos:
con su marido y con el COO. Su conducta fue predecible e impredecible a la vez. Predecible
porque cuando el COO le dijo que había un 80 por ciento de posibilidades de que se quedara
en la compañía, la mujer consideró la relación de 80/20 y asumió que su futuro jefe seguiría
en su puesto si ella aceptaba el trabajo. Impredecible porque discutió con su marido el
potencial problema de autoestima de una manera absolutamente franca. Me confió: "No se
lo dije durante nuestra primera entrevista, pero queremos tener un hijo. Me he sometido, sin
suerte, a todos los tratamientos de fertilidad que existen. Ahora ya sabemos que no
tendremos una gran familia, pero nos gustaría. En los últimos meses hemos estado
reevaluando nuestro matrimonio y nuestras vidas. ¿Trabajo yo? ¿Trabaja él? ¿Adoptamos un
chico? ¿Cuál será nuestro próximo paso? Sobre estos temas discutimos después de la
entrevista que tuve con usted la semana pasada. El sabe que quiero el trabajo, y piensa que
vale la pena que lo intente, independientemente de su futuro laboral. Si decidimos adoptar,
nos llevará entre seis meses y un año. Mientras tanto, mi marido seguirá buscando trabajo".
Es raro ver tanta claridad, humanidad e inteligencia en una entrevista laboral.
Verificar las referencias
Janet Cooke, una joven periodista del Washington Post, armó su curriculum con un dato
falso. No era graduada, como dejó asentado allí, del prestigioso Vassar College. Tiempo
después, ganó el premio Pulitzer por la prefabricada historia que escribió sobre un adicto a
las drogas de ocho años. Según la revista Time, la importancia de la verificación de
referencias aumentó considerablemente después de las mentiras de Cooke.
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6. La lección es clara. Cuando se buscan pruebas de cualquier candidato en acción, lo más
obvio es recurrir a su historia. Correctamente analizadas, las referencias se parecerán más a
un álbum de fotografías sobre las fortalezas y debilidades del postulante que a una
instantánea de un día de su vida. Y a pesar de que no es fácil encontrar referentes, debido a
los conflictos legales que pueden originarse, los datos que ellos brindan reflejan la conducta
de la persona que aspira a un cargo.
Si nos "enamoramos" de alguien durante una entrevista, muchos dudamos sobre el próximo
paso a dar. No queremos escuchar comentarios negativos, razón por la cual tenemos una
reacción casi alérgica a verificar las referencias. Y cuando nos vemos forzados a hacerlo,
mostramos una tendencia a confirmar lo que suponemos, en lugar de tratar de buscar la
información correcta.
Con demasiada frecuencia, muchas personas sienten que la tarea de chequear referencias es
tan agradable como comer los ojos de un pescado. Y los departamentos legales y de
recursos humanos de las empresas, conscientes de los problemas que pueden surgir, son
renuentes a revelar ciertos datos. No obstante ello, ninguna contratación debe efectuarse sin
haber obtenido información adicional. Si usted es persistente, finalmente dará en la tecla. La
persistencia significa cavar hondo; por ejemplo, conseguir las referencias del candidato a
partir de otras referencias.
Ahorre tiempo. Pídale a las personas que el candidato citó como referentes que lo llamen.
Es la vía más efectiva que conozco. El mensaje ideal que debe dejar en sus contestadores es
el siguiente: "Jane Jones se ha presentado como postulante para el cargo de (mencione el
cargo) en nuestra compañía. Nos dio su nombre como referencia. Por favor, llámeme si
considera que el desempeño de esa persona fue excelente". El resultado será inmediato y
significativo. Y aunque solamente dos o tres de 10 referencias seleccionadas por el candidato
respondan a su llamado, el mensaje será claro y rotundo.
Sea práctico y justo. "¿Qué escucharé cuando verifique sus referencias?" es la pregunta
práctica y justa que usted debe hacerle a un postulante. Práctica, porque le permitirá al
candidato alertar a sus referentes. Justa, porque usted le informa a esa persona que
analizará su pasado en profundidad y, al mismo tiempo, le da la oportunidad de contar su
versión.
Todas estas estrategias de selección fueron diseñadas para ahorrar tiempo y hacer la mejor
elección posible. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que puede tratarse de un proceso
largo. ¿Vale la pena dedicarle tanta energía? Sí. En su trabajo, nada de lo que haga es más
importante que elegir a la gente adecuada. No importa cómo cambien los tiempos, este
principio permanecerá inmutable. O por lo menos es lo que espero. Una selección de
personal inteligente le devuelve a la empresa el costo de esa inversión multiplicado por 10.
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