1. Assessment o método de casos
Las primeras aplicaciones del método situacional a la búsqueda de características
concretas del comportamiento humano surgen como consecuencia del problema
planteado al ejército alemán, durante la Primera Guerra Mundial, que en pocas
palabras podría resumirse de esta forma: ¿Qué factores son los que hacen que
oficiales de igual graduación y experiencia en el mando de tropas, que han recibido
un proceso de instrucción técnica y práctica idéntico o muy similar, de la misma edad
y condiciones físicas, que comparten iguales valores políticos y creencias, muestren, en
el campo de batalla, unos resultados tan distintos en cuanto a motivación y enfoque
de sus soldados y, en definitiva, en el éxito final de los objetivos que se les asignan?
Fueron, sin embargo, los británicos -más específicamente, los responsables del Consejo
de Selección de la Oficina de Guerra- quienes, a lo largo de la Segunda Guerra
Mundial, abordaron el problema con técnicas más cercanas a lo que hoy
consideraríamos un ACM. En su cooperación e intercambio permanentes con los
aliados norteamericanos fue, sin embargo, la Oficina de Servicios Estratégicos del
Ejército de los Estados Unidos la que primero reconoció la importancia de resolver este
problema con éxito; dedicó a tal investigación recursos y atención continuados
durante el período de guerra y, posteriormente, traspasó los conocimientos adquiridos
a diversos organismos del sistema de seguridad norteamericano. En este lapso, la
investigación se centró, sobre todo, en la identificación de características diferenciales
de los oficiales militares en su dimensión física y en sus habilidades de tipo técnico;
pronto se descubrió, sin embargo, que otros factores, como la capacidad de
comunicación con los soldados, la integridad y el liderazgo de grupos (expresado en
los términos más "militares"), fueron esenciales para el éxito en el terreno y diferentes
entre los individuos.
El uso de la metodología situacional fue aplicado en organizaciones alrededor de 1969
y 1970. Trece grandes corporaciones norteamericanas utilizaban ya el ACM, y William
Byham, su más conocido especialista práctico, había fundado su compañía
especializada en la implantación del método y publicado sus fundamentos en la
Harvard Business Review, informando a todos los profesionales el conocimiento
existente hasta el momento.
En 1972, AT&T, convencida de las ventajas de la tecnología ACM, hizo analizar a 75.000
de sus empleados en busca de un diagnóstico sobre sus capacidades de dirección. En
1976, 1.000 grandes compañías norteamericanas utilizaban ya de forma habitual el
ACM, y en el Reino Unido, organizaciones como ICL, Shell o la Compañía de Correos
Británica hicieron uso del mismo.
Estos fueron los comienzos de la aplicación en el ámbito privado; luego se fueron
sumando Italia y España. En los '80, el método cae prácticamente en el olvido, hasta
que en 1991 algunas grandes organizaciones retoman la aplicación de estas técnicas,
que siguen cobrando auge y utilización cada día más firmes entre los especialistas del
área.
Es uno de los procedimientos de selección de personal de mayor complejidad y
capacidad predictiva que existen actualmente.

2. Debido a su elevado coste de medios y tiempo para su correcta aplicación, se suele
utilizar únicamente en la selección de altos cargos y jóvenes ejecutivos sobre los que
la empresa para la que trabajan se está planteando planes de carrera.
El Assesment Center consiste en exponer a los candidatos/as a varias situaciones
simuladas, pero lo más parecidas posible a la realidad cotidiana de trabajo en la
empresa evaluadora.
El objetivo es evaluar en los candidatos/as aspectos profesionales y personales:
Inteligencia general, aptitudes verbales, numéricas....
Habilidades y destrezas profesionales
Conocimientos, especialmente en materias de alto valor, tales como el inglés y
la informática.
Rasgos de personalidad
Competencias específicas de puestos de responsabilidad, tales como
planificación, toma de decisiones, motivación para el puesto, mando,
control/supervisión, análisis, argumentación, dotes de persuasión, liderazgo,
mentalidad empresarial, adaptación al trabajo bajo presión y pensamiento
divergente.
Generalmente, las personas implicadas oscilan entre ocho y doce candidatos/as (lo
más homogéneos posible) y 3 ó 4 evaluadores.
- Ejercicios “in-tray” o “in-basket”: consisten en presentar al candidato/a bandejas de
documentos de empresa a nivel global, tales como faxes, e-mails, cartas y llamadas
recibidas en la ausencia del candidato/a. Estos documentos contienen diversas
peticiones por parte de clientes y de otros empleados. Antes de comenzar la situación
de simulación, en la que se pueden dar nuevas llamadas y nuevas peticiones, el
candidato/a es informado de su situación en el organigrama de la empresa.

3. Con este tipo de ejercicios se pretende evaluar competencias directivas, tales como
las de planificación, organización, toma de decisiones, visión estratégica, análisis,
comunicación oral y escrita.
- Redacción de un informe: al candidato/a se le presenta información sobre la
empresa, y debe elaborar un informe sobre sus recomendaciones en un tiempo
limitado, demostrando así sus capacidades de análisis de información, razonamiento y
expresión escrita.
- Cena o almuerzo con directivos: en algunas ocasiones, hay empresarios que gustan
de relacionarse con el candidato/a en una situación más relajada y social como
puede ser un almuerzo o una cena. Hay casos en los que entre plato y plato los
directivos se cambian de sitio, con lo que todos coinciden al lado de los
candidatos/as.. El tema de conversación es bueno que gire en torno a temas
relacionados con la empresa.
- Ejercicios de Role-Playing: consisten en simular situaciones, el evaluador y el
candidato/a adoptan roles determinados, y mantienen una conversación en la que
deben comportarse según el rol correspondiente. El evaluador enfrentará al
candidato/a a situaciones para que ponga en práctica sus habilidades de relación
interpersonal, tales como liderazgo, empatía, persuasión, etc.
Cuando el proceso de Assessment Center no está dirigido a la selección de nuevo
personal, sino a la evaluación del personal dentro de la empresa de cara al desarrollo
de la misma, hablamos de Development Center ; los empleados que están siendo
evaluados reciben feed-back sobre sus puntos fuertes y sobre aquellos susceptibles de
mejora.
Management Audit es la modalidad dirigida a evaluar exclusivamente a directivos, de
cara a procesos de promoción interna, de fusión de empresas o de duplicación de
estructuras, por ejemplo.
La entrevista en profundidad
DE ANSORENA CAO plantea un concepto interesante que denomina la entrevista
focalizada, entendiendo por ella "una entrevista personal encaminada a determinar
las características personales, físicas, profesionales y el comportamiento de los
candidatos". Son sus objetivos:
Recabar información inicial sobre el candidato.
Explotar en alguna medida la trayectoria profesional y personal del
candidato, así como sus competencias conductuales específicas para el
puesto de trabajo.
Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste
socioafectivo al entorno del equipo de trabajo en el que se espera su
incorporación.
Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona,
de modo que el candidato evalúe en profundidad su interés por él.

4. Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de
selección hasta el final.
Uno de los propósitos de la entrevista es evaluar la adecuación o no del candidato al
puesto vacante y uno de los caminos es evaluar las competencias requeridas para la
posición; para ello es fundamental bucear en la historia del candidato con preguntas
tales como:
¿Qué pasó?,
¿dónde?,
¿con quién?,
¿cuándo?,
¿cómo?
Si se apunta a las tareas específicas:
¿Cuál era su tarea concreta en la situación?,
¿qué resultados debía obtener?,
¿por qué eran importantes estos resultados?
Se puede completar con:
¿qué hizo usted?,
¿qué dijo?,
¿a quién?,
¿qué pasó?,
¿qué pasó después?,
¿cuál fue el resultado?,
¿cómo lo supo el candidato?
Siguiendo la secuencia de estas preguntas usted podrá componer la historia total.
Para mejor graficarnos la entrevista en profundidad sugiero imaginar un entrevistador
con una enorme lupa para "mirar" al entrevistado. La entrevista en profundidad o la

5. entrevista por competencias brinda al entrevistador esa posibilidad, la de mirar "con
una lupa a su entrevistado".
Entrevistar por competencias es una parte del proceso de selección, muy importante
por cierto, pero recuerde que cuando una empresa necesita un especialista en un
determinado software, primero deberá saberlo y -luego- se analizarán las
competencias. Cuando un banco necesita un Gerente para la Sucursal San Luis, será
del mismo modo y buscarán cubrir la posición con una persona que conozca la plaza
y el negocio.
Sin duda es a través de una entrevista dirigida donde se pueden mezclar las diferentes
técnicas. Nada obsta para que usted comience con una pregunta abierta cuénteme
sobre su historia laboral y una vez que se haya formado una idea sobre los
conocimientos técnicos y la experiencia laboral necesaria para cubrir ese puesto,
iniciar la entrevista por competencias.
Por lo tanto trabajar por competencias y, por sobre todo, entrevistar por competencias
presupone que primero se deberán despejar del perfil los conocimientos técnicos
necesarios para cubrir la posición. A continuación y en la misma entrevista o en otra,
se analizarán las competencias
Por lo tanto un consultor debe conocer las competencias requeridas por el puesto en
la empresa y si la selección la realiza el área de Recursos Humanos deberá tener en
claro las competencias de ese puesto en particular
Se podrá destinar una reunión integra para entrevistar por competencias o bien incluir
está herramienta en el transcurso de una entrevista. Dependerá del tiempo disponible,
del nivel del candidato a entrevistar, de la posibilidad o no de convocarlo a más de
una reunión, etc. Como en tantas otras cosas no hay una única solución o sugerencia.
Es posible que, si usted está entrevistando a un nivel gerencial, no pueda "utilizar" todas
las preguntas para evaluar todas las competencias. En ese caso deberá elegir con
anticipación qué es lo más importante para ese caso en particular.
Si la búsqueda la lleva a cabo una consultora podrán trabajar en equipo y "dividirse" la
evaluación de las competencias. Toda planificación es posible.
En síntesis, en base al análisis de comportamientos pasados, durante la entrevista se
deben detectar las competencias relevantes para la posición que se está evaluando
en ese momento.
Las preguntas deben ser del siguiente estilo: Cuénteme una situación donde usted
haya tenido que trabajar con un grupo. ¿Cuál era el rendimiento esperado? ¿Cuál fue
su aporte a la tarea?
La entrevista de incidentes críticos
La entrevista por incidentes críticos permite que el entrevistado identifique ejemplos,
del trabajo, de su casa, de hobbies, de educación, de cualquier otra parte, para

6. asegurarse que cada candidato tenga una oportunidad equitativa de demostrar su
adaptabilidad.
Características:
Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de
preguntas) que logra obtener las experiencias del entrevistado tal y cómo él
las ve
Obtiene comportamientos concretos (acciones y pensamientos) que
tuvieron lugar en el pasado
Va más allá de los valores del candidato o de lo que él cree que hace.
Logra averiguar lo que de verdad hace
Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación a lo que asegura
el éxito en el puesto
Herramientas para obtener información de las competencias de la persona:
Assessment center, dinámicas de grupo, role playing
Entrevista focalizada B.E.I.: Las iniciales corresponden a la expresión
Behavioral Event Interview, o en español, Entrevista por Eventos
Conductuales. Consta de cinco partes: 1) Introducción y exploración,
experiencia y formación del individuo, 2) Responsabilidades en su actual
trabajo, 3) Eventos conductuales, el entrevistado debe describir
detalladamente cinco o seis situaciones importantes de su trabajo y dos o
tres puntos sobresalientes y dos o tres puntos de baja actuación, 4) Sus
necesidades sobre el trabajo y 5) Conclusiones del entrevistado sobre la
entrevista
Entrevistas situacionales
Pruebas de trabajo
Test de aptitudes
Test de personalidad
Datos biográficos
Referencias
Entrevistas tradicionales

7. ¿Qué significa una entrevista así? ¿Qué me permite evaluar?
Este tipo de entrevista es fundamental para las empresas que hayan implementado un
esquema global de gestión por competencias. Además, y muy importante, objetiviza
la selección, ya que el análisis se centra sobre hechos concretos.
Si una empresa no trabaja por competencias puede, de todos modos, implementar
procesos de selección análogos, tomando las principales competencias claves, que
entienda representen el sentir de la compañía, de un diccionario de competencias.
Las competencias y el proceso de selección
¿Qué puede hacer una empresa que no ha implementado gestión por competencias
y el tema hasta aquí le parece una buena idea? En mi opinión y se lo digo
constantemente a mis alumnos, no es necesario trabajar por competencias para
entrevistar por competencias o aplicar estos conceptos en un proceso de selección.
La herramienta sobre cómo preguntar para evaluar competencias puede y debe
"incorporarse" a nuestra metodología de trabajo y ser utilizada automáticamente.
Como sucede -para los que manejamos desde hace mucho tiempo un automóvil con
cambios no automáticos- al pasar de una velocidad a otra, es tan mecánico el
movimiento que debemos tocar con una mano la palanca de cambios para saber en
cuál estamos, ese mismo reflejo automático debe incorporarse a nuestro esquema de
preguntas, desde ya desterrando las preguntas hipotéticas “usted que haría si…” y
utilizando en su reemplazo “cuénteme que ocurrió cuando…”
By Martha Alles y TALENTIA GESTIÓ