El documento describe las etapas de desarrollo de un equipo de proyectos, incluyendo la formación, tormentas, adaptación y desempeño. Explica que durante la formación el equipo comienza a establecer su identidad, mientras que en la etapa de tormentas surgen conflictos que deben resolverse para que el equipo progrese a la adaptación, donde mejora la cooperación. Finalmente, en la etapa de desempeño, el equipo trabaja de manera efectiva y enfocada en lograr los objetivos del proyecto.

2. El equipo de proyectos
 Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma
interdependiente para lograr una meta en común
 El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de los miembros de un
equipo para lograr esa meta.
 La efectividad del equipo de proyectos puede hacer la diferencia entre
el éxito y el fracaso del proyecto.
 Las personas son la clave del proyecto

3. Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo
 B. W. Tuckman ha definido cuatro etapas del desarrollo del equipo:
 Etapa de formación.
 Etapa de tormentas.
 Etapa de adaptación.
 Etapa de desempeño.

4. Etapa de formación
 El grupo comienza a establecer una identidad e intenta definir y
planear tareas que necesitan hacer.
 En esta etapa es poco el trabajo que se logra, debido al alto nivel de
ansiedad que tienen las personas sobre el trabajo en sí y sobre sus
relaciones con los demás.
 Los participantes dependen del gerente del proyecto para que les
proporciones dirección y estructura.
 Los sentimientos durante esta etapa incluyen: excitación, suspicacia,
sospecha, ansiedad y vacilación.
 Las personas hacen muchas preguntas en esta etapa de formación.
¿Cuál es nuestro propósito? ¿Quiénes son los otros miembros del
equipo?

5. Etapa de formación II
 Al dar orientación (dirección) al equipo el gerente tiene que comunicar
con claridad el objetivo del proyecto y crear una visión del resultado
exitoso del mismo y de los beneficios que proporcionará.
 La estructura incluye definir los procesos y procedimientos iniciales
para la operación del equipo y resolver asuntos tales como los canales
de comunicación, las aprobaciones y el papeleo.

6. Etapa de tormentas
 En esta etapa el objetivo del proyecto es más claro. Los miembros
comienzan a aplicar sus habilidades para trabajar en las tareas que les
han sido asignadas y el trabajo comienza a progresar con lentitud.
 Los miembros del equipo empiezan a probar los límites y la flexibilidad
del gerente y de las reglas básicas.
 Durante la etapa de tormentas surge el conflicto y aumenta la tensión.
 En esta etapa la motivación y la moral son bajas. Los miembros pueden
resistirse a la formación del equipo.

7. Etapa de tormentas II
 La etapa de tormentas se caracteriza por sentimientos de frustración,
enojo y hostilidad. Conforme las personas empiezan a realizas sus
tareas, tienen más dudas sobre sus papeles y responsabilidades con
relación a los otros miembros del equipo.
 Los integrantes se preguntan cuánto control y autoridad tienen.
 En la etapa de tormentas el gerente necesita aclarar y definir mejor las
responsabilidades individuales y las actividades interrelacionadas entre
los miembros del equipo.

8. Etapa de tormentas III
 Éste es el momento para que el gerente proporcione un ambiente de
comprensión y respaldo. Es importante dar a los miembros la
oportunidad de expresar sus preocupaciones.
 El gerente debe proporcionar asesoría y fomentar la solución de los
conflictos.
 Si no se atiende el descontento éste aumentará y podría dar como
resultado, más adelante, un comportamiento disfuncional poniendo en
peligro la terminación del proyecto.

9. Etapa de adaptación
 Las relaciones entre los miembros del equipo y el gerente de proyecto
se han estabilizado.
 También se reduce el descontento, ya que las expectativas de las
personas se ajustan a la realidad de la situación.
 El equipo ha aceptado su ambiente de operación.
 Los procedimientos del proyecto se mejoran y se modernizan.
 Comienza a desarrollarse la cohesión y hay una sensación de grupo.
 En esta etapa comienza a desarrollarse la confianza.
 Se comparte más la información, las ideas y sentimientos, aumenta la
cooperación.
 El gerente de proyecto minimiza su autoridad y asume un papel más de
respaldo.

10. Etapa de desempeño
 En esta etapa el equipo está altamente comprometido y deseoso de
logar el objetivo del proyecto.
 El equipo experimenta una sensación de unidad y orgullo en sus logros.
 La confianza es alta, la comunicación es abierta, franca y oportuna.
 Los miembros trabajan individualmente o en subequipos temporales,
según sea necesario.
 Hay un alto grado de interdependencia.
 Según se identifican los problemas, los miembros del equipo
apropiados forman subequipos para resolverlos y deciden como se debe
poner en práctica la solución.

11. Etapa de desempeño II
 El gerente delega por completo la autoridad.
 El gerente se concentra en ayudar al equipo a ejecutar el plan del
proyecto y en otorgar reconocimiento a los miembros del equipo por
sus progresos y logros.
 También se concentra en el desempeño del proyecto con relación al
presupuesto, el programa, el alcance y el plan.
 Es en esta etapa que actúa como mentor, respaldando el crecimiento y
el desarrollo profesional de las personas que trabajan en el proyecto.

13. El equipo efectivo de proyectos
 Reunir a un grupo de personas para trabajar en un
proyecto no crea un equipo. Un equipo de proyectos es
algo más que un grupo de personas en un proyecto.
 Un equipo de proyecto es un grupo de personas
interdependientes que trabajan en cooperación para
lograr el objetivo del proyecto.

14. Características del equipo
 Una comprensión clara del objetivo del proyecto
 Expectativas claras del papel y responsabilidades de
cada persona.
 Orientación hacia resultados
 Alto grado de cooperación y colaboración.
 Alto nivel de confianza.

15. Una comprensión clara del objetivo del
proyecto
Para que el equipo de proyectos sea efectivo se tienen
que definir bien el alcance, el nivel de calidad, el
presupuesto y el programa. Para que se logre el
objetivo del proyecto, cada miembro del equipo
necesita tener la misma visión del resultado y de los
beneficios que éste proporcionará.

16. Expectativas claras del papel y
responsabilidades de cada persona
Los integrantes del equipo aprecian los conocimientos,
habilidades y contribuciones de cada uno de los otros
para lograr el objetivo del proyecto

17. Orientación hacia resultados
Cada persona en un equipo de proyectos efectivos tiene
un fuerte compromiso con lograr el objetivo del
proyecto. Los miembros del equipo están
entusiasmados y deseosos de dedicar el tiempo y la
energía necesarios para tener éxito.

18. Alto grado de cooperación y colaboración
La comunicación debe ser, abierta, franca y oportuna en
un equipo de proyecto. Los miembros del equipo
actúan como recursos para los demás, más allá de tan
sólo hacer sus tareas asignadas. Debido a esta
cooperación, el equipo es creativo en la solución de
problemas y oportuno en tomar decisiones.

19. Alto nivel de confianza
Los miembros de un equipo efectivo comprenden la
interdependencia y aceptan que cada uno en el equipo
es importante para el éxito del proyecto. Cada
integrante puede contar con que los otros hacen lo que
dicen que harán.

21. Metas no claras
El gerente de proyecto necesita presentar con claridad el
objetivo del proyecto, así como el alcance, nivel de
calidad, presupuesto y programa. No es suficiente
decir al equipo una sola vez al inicio , cuál es el
objetivo del mismo. El gerente tiene que decirlo,
escribirlo, distribuirlo y repetirlo con frecuencia.

22. Definición no clara de los papeles y
responsabilidades
 El gerente del proyecto debe reunirse personalmente
con cada miembro del equipo, para decirle por qué fue
seleccionado para el proyecto y describirle el papel y
las responsabilidades que se espera de él.

23. Carencia de estructura del proyecto
Las personas quizá sientan que están trabajando en
una dirección diferente. Por esto, al inicio del proyecto
el gerente necesita establecer los procedimientos de
operación preliminares, pero debe de estar abierto a
sugerencias para eliminar o perfeccionarlos cuando ya
no contribuyan al desempeño efectivo y eficiente del
proyecto.

24. Carencia de compromiso
El gerente del proyecto debe intentar determinar que
motiva a cada persona y entonces crear un ambiente de
proyectos donde estén disponibles estos motivadores.
También es necesario que el gerente reconozca los
logros de las personas y respalde y estimule su
progreso.

25. Comunicación deficiente
 La comunicación deficiente ocurre cuando los
miembros del equipo carecen de conocimientos sobre
lo que está sucediendo en el proyecto, y las personas
no comparten la información. Es importante que el
gerente tenga reuniones periódicas para revisar la
situación del proyecto, con una agenda conocida por
todos lo miembros.

26. Liderazgo deficiente
 El gerente que periódicamente se solicitara
retroalimentación y que será bienvenida otras
sugerencias para mejorar las habilidades de liderazgo.

27. Rotación de los miembros del equipo de
proyectos
Cuando la composición del equipo cambia con
frecuencia, el flujo de personas tal vez sea demasiado
dinámico para que lo asimile el equipo. Un equipo
integrado por un número pequeño de personas con
asignaciones a largo plazo será más eficiente que un
equipo integrado por un gran número de personas con
asignaciones a corto plazo.

28. Comportamiento disfuncional
 En ocasiones una persona muestra un
comportamiento que resulta inapropiado para el
desarrollo de un equipo efectivo. El gerente tiene que
reunirse con esta persona, señalarle su
comportamiento inconveniente y explicar que es
inaceptable.