Establece una metodología para realizar una planificación estratégica en organizaciones de diferentes tamaños y rubros

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El Paso a Paso
para hacer una
PLANIFICACÍON
ESTRATÉGICA

2. Introducción
Una empresa sin planificación es como un barco sin rumbo.
Sin objetivos e intenciones claramente definidos, siempre
estará a merced de las turbulencias que inevitablemente
traerá el futuro. Sus colaboradores y aliados tampoco
sabrán para qué lado “remar” a fin de contribuir a su éxito,
ya que no saben qué rumbo está tomando la empresa.
La planificación estratégica surgió por la necesidad de las
empresas de adaptarse a los cambios cada vez más
constantes y a las crisis que traían necesidades de
adaptación rápida. En 1965, Igor Ansoff, publica el libro
Estrategia Corporativa, donde presenta los fundamentos
para la formulación de objetivos y estrategias basados en
las oportunidades del entorno en el que se encuentra la
empresa.
Con la llegada de la década de 1970, la planificación
estratégica se populariza como respuesta a las crisis que
surgieron con ella. Guerra entre pueblos árabes e israelíes,
con la consiguiente subida del precio del petróleo, escasez
de materias primas, recesión y aumento del desempleo.
La planificación a largo plazo, metodología creada en la
década de 1950, ya no era capaz de satisfacer las
necesidades. Ya no había una demanda que creciera de
forma controlada y el simple uso de datos del pasado
proyectados para los años siguientes no traía la
previsibilidad y adaptabilidad que se hacía necesaria.

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La importancia de la
Planificación estratégica
Para que su empresa evolucione y crezca, es fundamental
que todos sepan hacia dónde va y cómo pueden contribuir a
alcanzar este objetivo. En este sentido, la planificación
estratégica juega un papel de suma importancia a medida
que involucra a las personas y deja en claro los anhelos de la
alta dirección. Es la estrategia de la empresa que se discute,
se evalúa y se comunica a todos en la organización y les
hace conocer mejor la empresa para la que trabajan. La
planificación estratégica alinea los esfuerzos de los
colaboradores para avanzar en el negocio. Tiene un carácter
práctico, por lo que debe usarse a diario, guiando los
procesos de gestión de la empresa.
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La palabra estrategia tiene su origen en la teoría militar y
significa guiar el combate para ganar la guerra. En las
organizaciones equivale a la creación de acciones y
principios que lleven a la empresa a salir del estado actual y
llegar a la posición deseada en el corto, mediano y largo
plazo. Para lograrlo, se aplican las estrategias que ajustarán
continuamente a la empresa a las condiciones ambientales
en constante cambio.
La planificación estratégica conlleva las acciones que deben
llevarse a cabo para alcanzar los objetivos enumerados.
También contendrá los resultados esperados de las
decisiones y acciones tomadas hoy.
La planificación
y estrategia
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5. El paso a passo de la
planificación
estratégica

6. En el proceso de planificación estratégica es
interesante comenzar con el análisis de la situación
actual de la organización. Evaluar el entorno interno y
externo, la situación financiera, la satisfacción de los
clientes y colaboradores, el rendimiento de los
procesos, entre otros. También es fundamental que
se haga la ejecución de forma adecuada con control
constante de los resultados. Veamos a continuación
cómo hacer todo esto.
La misión, visión y valores de la organización
La definición o reevaluación de estos temas debe
hacerse al principio de la planificación. Servirán de
guía para las demás etapas. Esto hace que el plan
sea coherente con los principios y objetivos de la
organización.
El análisis de la situación actual
01

7. Podemos definir la misión como la razón de la empresa existir,
el propósito que hace que socios y colaboradores se esfuercen
todos los días para realizar. Antes de empezar a escribir
realmente la frase o declaración de la misión, preste atención a
los elementos que contendrá. Tenga en cuenta las premisas
que guían las acciones de la empresa. Piense en las cosas que
le diferencian de otras empresas. Incluso puede contener el
producto o servicio y la forma de suministrarlo. Examinando el
contenido de la misión es interesante que se pueda responder
a tres preguntas básicas:
Es importante destacar que la misión define su negocio y compone la identidad de la empresa. Por lo tanto, debe ser algo estable, sin cambios
constantes, después de todo, la empresa no cambia su esencia de un día para otro. Como hemos dicho, la misión tiene la función de recordar a los
involucrados lo que realmente hace la empresa. En este sentido, delimita el alcance, dejando clara la actividad principal de la organización. Esto
ayuda a recordar que no es posible ser bueno en todo y la misión destaca lo que la empresa hace mejor.
01 Misión
Análisis de la situación actual

8. 01 La visión
Análisis de la situación actual
La visión de la empresa debe representar lo que
quiere ser o cómo quiere estar la empresa en el
futuro. Dirigirá la creación de objetivos para los
próximos años y, consecuentemente,
indicadores y metas. La visión debe abarcar el
anhelo de la empresa. Por ejemplo, “ser el mayor
de su sector”, “el mejor proveedor de soluciones
en su mercado”, etc. Es decir, piense en cómo
debería ser su empresa de 2 a 5 años y cree una
frase o declaración que lo represente e inspire a
los participantes de la organización.

9. Se pueden definir como los cimientos de la cultura empresarial
y los principios básicos que la empresa respeta, sigue y de los
que no renuncia. Resumen las actitudes y comportamientos
que se esperan de las personas que forman parte de la
organización. Son válidos para todas las áreas y niveles
organizativos, desde el colaborador más operativo hasta el
presidente de la empresa. Así como en el ámbito individual, los
valores identifican lo que una empresa tiene por bueno y por
malo y cómo actúa ante las situaciones.
Tener los valores identificados y publicados contribuye a que
las personas actúen de forma uniforme. Ante una situación en
la que necesitan tomar una decisión, por ejemplo, los valores
ayudarán a orientar la manera en que se tomará la decisión.
Esto hace que la empresa sea vista de manera uniforme, ya
que las decisiones y acciones siempre siguen los mismos
parámetros.
Para dejar el concepto menos abstracto, vea ejemplos de
valores de algunas empresas renombradas:
01 Valores
Análisis de la situación actual

10. Los entornos de las empresas han cambiado
constantemente. Las condiciones económicas,
tecnológicas, políticas y sociales a las que
están sometidas las empresas cambian
constantemente. Para hacer una buena
planificación estratégica, la empresa necesita
conocer el escenario en el que está insertada,
así como su situación interna.
Una de las herramientas más utilizadas para
evaluar el entorno interno y externo es la
conocida Matriz DAFO. El nombre es el
acrónimo en inglés de debilidades
(weakenesses), amenazas (threats), fortalezas
(strengths) y oportunidades (opportunities).
EL análisis del entorno
interno y externo
02

11. Incluye factores sobre los que la empresa tiene control. Las
decisiones y acciones internas influirán en estos factores.
Las fuerzas
Estas son las ventajas competitivas que tiene la empresa y hay que
explotarlas. Pueden involucrar el poder de la marca, la ubicación
estratégica, el precio competitivo y la capilaridad de distribución,
entre otros.
Las debilidades
Estas son las vulnerabilidades conocidas y que deben ser
eliminadas o minimizadas. Se pueden citar: la alta dependencia de
algún proveedor, la falta de recursos financieros, una mano de obra
poco calificada y la escasez de recursos financieros.
02 Entorno Interior
El análisis del entorno interno y externo

12. Son factores sobre los que la empresa tiene poco o ningún control. En
cualquier caso, deben ser mapeados para ser explotados o evitados.
Las oportunidades
Elementos del entorno externo que son favorables para la empresa.
Estos ítems deben ser explotados. Algunos ejemplos de oportunidades:
la demanda creciente, las líneas de crédito accesibles y la proximidad de
un centro tecnológico.
Las amenazas
Son factores externos que tienen un impacto negativo en el negocio y
deben evitarse. Ejemplos de esta categoría: el número limitado de
proveedores, la falta de mano de obra, el cambio desfavorable, etc.
02 Entorno Exterior
El análisis del entorno interno y externo

13. Después de que haya hecho con su
“ í ” ,
comprendieron sus puntos fuertes y sus
dificultades y entendieron el entorno en
el que está insertada, es el momento de
trazar los objetivos estratégicos.
Guiado por las definiciones organizativas
realizadas en los pasos anteriores y en la
matriz DAFO, establezca objetivos a
corto, mediano y largo plazo. Es decir, los
logros esperados para los próximos 6
meses, para 1 año y aquellos que deben
lograrse dentro de 5 a 10 años.
Trazando objetivos
y metas
03
Con los objetivos establecidos, es el
momento de establecer las metas.
Servirán para monitorear el rendimiento
de la organización y medir si está en
camino de alcanzar los objetivos
definidos. Establezca cuidadosamente
las metas para que de hecho tengan
sentido. Un buen consejo es utilizar el
concepto de objetivo SMART:
Las metas deben ser claras y
específicas, medibles, alcanzables,
realistas y temporales:

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(Specific): debe ser clara y específica;
(Measurable): medible (debe tener uma unidad de medida);
(Achievable): alcanzable;
(Realistic): realista, relevante;
(Time based): temporal (debe tener uma fecha de inicio y fin).
S
M
A
R
T
Concepto de objetivo SMART
Trazando objetivos y metas
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15. Estrategia de confrontación
Fuerzas x amenazas: qué puntos fuertes se pueden utilizar para mitigar o neutralizar las amenazas.
Estrategia de ataque
Fuerzas + oportunidades: cómo usar los potenciales de la empresa para aprovechar al máximo las
oportunidades existentes.
Estrategia de blindaje
Debilidades + oportunidades: aprovechar el potencial de una oportunidad para minimizar una debilidad.
Estrategia de protección
Debilidades x amenazas: evitar que una debilidad potencie la aparición de una amenaza.
04 Explorando la matriz DAFO
Una idea interesante para la formulación de la estrategia es hacer el cruce de los cuadrantes de la Matriz
DAFO. Cruzando los cuadrantes se dará cuenta de cómo están interrelacionados. Algunas relaciones
posibles son las siguientes:

16. Ningún plan realmente traerá
resultados si simplemente se olvida en
un cajón. Es necesario enumerar las
acciones necesarias y los respectivos
responsables para que aquello que fue
planeado suceda.
Para ello, nada mejor que un plan de
acción (o varios). La herramienta
5W2H puede utilizarse para crear el
plan de acción. Para cada acción
necesaria, debe definirse:
What: lo que se debe hacer;
Why: por qué debe hacerse;
Where: donde debe hacerse (área, unidad,
establecimiento, etc.);
When: cuando (plazo para que se ejecute la
acción)
Who: quién debe hacerlo;
How: como se debe hacer;
How Much: cuánto costará.
05
Poner el plan
en ejecución

17. Como hemos visto anteriormente, es parte de la planificación estratégica la creación de indicadores de
rendimiento. Aunque los aspectos financieros de una empresa son muy importantes, tener indicadores
exclusivamente de esta naturaleza no da una percepción global del rendimiento de la empresa en
relación con las metas y objetivos trazados.
Teniendo esto en cuenta, a principios de la década de 1990, los profesores de Harvad Business School
Robert Kaplan y David Norton crearon el Balanced Scorecard o BSC, como se le conoce comúnmente.
Estaban seguros de que deberían generarse indicadores para otros sectores y actividades de la
empresa. Creían que no era suficiente hacer un seguimiento del rendimiento financiero para la buena
conducción de una empresa.
Además, imaginaron una estructura de indicadores y subindicadores vinculados a las metas y objetivos
de la empresa. De esta forma, es posible monitorear si se está avanzando para alcanzar lo que fue
planeado.
06
El uso del Balanced Scorecard (BSC)
en la planificación estratégica

18. 1. Perspectiva financiera
Aunque ahora comparte la atención con otros factores, el carácter financiero todavía tiene gran
relevancia. Sin dinero no hay negocio que prospere. Hay que enumerar los objetivos a corto, medio y
largo plazo, e identificar los objetivos que responden a las expectativas de los accionistas. Aquí se
enumerarán indicadores financieros como EBTIDA, ROI, Ticket Medio, etc.
2. Perspectiva de mercado
Crear indicadores que muestren si la empresa está atendiendo las necesidades de los clientes y,
consecuentemente, a las metas financieras. El nivel de satisfacción de los clientes, tasa de rotación,
cuota de mercado, y los nuevos clientes son ejemplos de indicadores que aparecerán en esta
perspectiva.
06
Las perpectivas del BSC
El uso del Balanced Scorecard (BSC) en la
planificación estratégica
18 www.softexpert.com.br
Para enfatizar el carácter general de su método, Kaplan y Norton organizaron su método en cuatro
perspectivas:

19. 3. Perspectiva de procesos internos
En este caso, la idea es identificar los
procesos que impactan más fuertemente los
resultados del negocio y mejorarlos. La
eficiencia operativa siempre será bienvenida y
contribuirá a satisfacer los deseos de los
clientes y accionistas. Realice un seguimiento
de cómo está el nivel de calidad de su
producto o servicio, el nivel de servicio al
cliente, entre otros.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar las metas, ¿qué hay que
aprender? ¿Qué competencias son esenciales
para el crecimiento de la empresa? ¿Cómo está
la capacidad de innovación? Aquí, hay que
centrarse en los indicadores que muestren el
nivel de colaboradores capacitados, la retención
de talentos (churn), la participación de nuevos
productos en la facturación, el clima
organizacional, etc.
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20. Verificar frecuentemente si las premisas utilizadas y las acciones planificadas están
surtiendo el efecto esperado.
Establezca la periodicidad y la responsabilidad de calcular los números para los
indicadores. Así, será posible comparar periódicamente la evolución de los resultados
medidos por los indicadores con lo previsto. Esto dará la oportunidad para que se
realicen correcciones o se realicen nuevas acciones para corregir la ruta. Se puede
comprobar, por ejemplo, que el número de quejas de los clientes no disminuyó con las
medidas adoptadas. Entonces es el momento de revisar alguna acción que se está
realizando o incluso crear otras.
07 Monitoreo y seguimiento

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