Saber gestionar equipos de Alto desempeño es un factor crítico de éxito para alcanzar los resultados y metas de cualquier Proyecto que se emprende. Uno de las mayores desafíos que asoma en los equipos de trabajo es conocer el cambio que los profesionales están experimentando tanto a nivel de las generaciones como en el perfil de habilidades y competencias que éstos han desarrollado. Hoy se han identificado a nuevos profesionales del futuro : Los Knowmads, quienes imponen un reto para quienes tenemos la responsabilidad de administrar equipos de personas. Esta charla plantea los distintos modelos y enfoques que distintos autores han publicado en esta materia, entregando información actualizada para poner al día a quienes participen de este Workshop.

1. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Y
EL NUEVO PERFIL DEL PROFESIONAL DEL FUTURO
EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Enrique Villarroel
Mayo 2017

2. AGENDA
• La Gestión de Equipos de Proyectos de Alto Desempeño
• Las Generaciones de Trabajadores
• Especialista, Generalista ó T shaped
• El Futuro del Trabajo y el Trabajador del Futuro : Knowmads

3. La Gestión de Equipos de
Proyectos de Alto Desempeño

4. Se habla bastante acerca de Equipos de Alto Desempeño (EAD), Equipos
de Alto Rendimiento (EAR) o Equipos de Autogestión (EAG), entre otros
conceptos similares.
Muchas organizaciones dicen que quieren generarlos. Quienes lo han hecho, sin embargo,
saben que no es una tarea rápida ni fácil.

5. Grupo v/s Equipo

6. Grupo v/s Equipo
GRUPO
Existe un interés común
El trabajo se distribuye en partes iguales y
la responsabilidad se individualiza al
máximo
La Comunicación puede ser únicamente
“secuencial”
El Líder lo es por competencias funcionales
( el que más sabe )
EQUIPO
Existen Metas definidas y conjuntas
El Trabajo se distribuye en base a
habilidades y competencias personales. Las
responsabilidades tienden a ser
compartidas
Es importante una Comunicación continua e
integrada
EL Líder es competente funcionalmente,
pero su rol está más orientado a integrar,
coordinar, comunicar, resolver conflictos y
representar al Equipo

7. Grupo v/s Equipo
GRUPO
Los logros se juzgan y asignan
individualmente
No importa la existencia de altos grados de
compromiso, aunque sí el cumplimiento
individual
Los integrantes son expertos en una
materia concreta, pero no necesariamente
conocen el contexto general
No es esencial la participación en la toma
de decisiones
EQUIPO
Los logros y resultados se juzgan
colectivamente
Es importante, además del cumplimiento, el
compromiso de cada miembro del equipo
con el resultado global
Todos los miembros desarrollan
experiencias de aprendizaje y se sienten
afectados por el contexto general, más allá
de sus competencias específicas
Es muy importante que los miembros
conozcan los mecanismos para la toma de
decisiones y su participación en ellas

8. Los equipos de alto rendimiento no nacen, se hacen...
El desarrollo y consolidación de los equipos de alto rendimiento exige
tiempo, dedicación y esfuerzo... de todos los miembros y
especialmente de quien lo dirige
Además es muy relevante el incentivo de sus Miembros

9. Qué es un Equipo de Alto Rendimiento

10. Es un conjunto de personas
ü Con talentos y habilidades complementarias directamente relacionadas entre sí
ü Que trabajan para conseguir objetivos determinados y comunes
ü Con un alto grado de compromiso
ü Con un conjunto de metas de desempeño y …
ü Con un enfoque acordado en que se consideran mutuamente responsables
Equipo de Alto Rendimiento

11. La mayoría de los logros empresariales sobresalientes son fruto de
Equipos de Trabajo Altamente capaces y efectivos
Cada vez se dedica mayor esfuerzo al trabajo en equipo
calculándose que representa entre un 40% a un 60% del
tiempo laboral

12. Sin embargo, la mayoría de las personas en las empresas no ha recibido
entrenamientos efectivos para desarrollar hábitos de colaboración y
trabajo de equipo

13. Las consecuencias se registran en múltiples
estudios globales que concluyen lo siguiente
3 de 4 reuniones no producen resultados
más de la mitad de los proyectos no logran los objetivos
2 de cada 3 sobrepasan tiempos y costos

14. Las principales razones detrás de estas cifras:
Falta de claridad en los objetivos
conflictos en los equipos de trabajo
difíciles procesos de comunicación
bajos niveles de motivación, pertenencia y compromiso hacia el equipo

15. Cómo se crean Equipos de Alto Rendimiento
Es un proceso que requiere un plan de trabajo detallado,
donde hay varios aspectos claves

16. Seudo-equipo
Equipo
Potencial
Equipo verdadero
Equipo de alto
desempeño
REPERCUSIONDEDESEMPEÑO
EFECTIVIDAD
Grupo de
Trabajo

17. Variables que ayudan a la creación de equipos de
alto desempeño
Tamaño de los equipos de trabajo
Los mejores equipos tienden a ser pequeños.
Habilidades de los miembros
Técnicas en solución de problemas y en toma de decisiones.
Distribución de roles y diversidad
Coordinador, Impulsor, Creador, Evaluador, Realizador, Investigador y Comunicador

18. Establecer responsabilidades individuales y colectivas
Todos en el grupo asumen responsabilidades en conjunto e individual al mismo tiempo
Evaluación de desempeño y recompensa
Adecuados y reconociendo el esfuerzo individual y grupal
Desarrollo de una confianza mutua
Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad y Apertura
Compromiso con un propósito común
Proporciona una guía bajo cualquier circunstancia
Establecimiento de metas específicas
Mesurables y realistas, dando energía a los equipos
Liderazgo y estructura
Para dirigir y enfocarse en un método común y con una carga equitativa de trabajo.
Variables que ayudan a la creación de equipos de
alto desempeño

19. Los resultados que un Equipo de Alto Rendimiento
es capaz de conseguir son sorprendentes
Un EAD puede obtener indicadores de gestión que ni sus
mismos integrantes creían poder lograr, trayendo a la
organización beneficios económicos que superan con creces
lo invertido

20. Las Generaciones de
Trabajadores

21. ¿Qué tenemos hoy en las organizaciones?
En estos momentos nos encontramos conviviendo con
cuatro generaciones

22. Tradicionales (Edad jubilación)
Fueron protagonistas del desarrollo económico
Son conservadores
Sus valores: lealtad, disciplina, sacrificio, respeto a la autoridad y jerarquía.
Hacen de su carrera inicial una carrera para toda la vida
Su meta: tener un legado
Comprometidos emocionalmente con la empresa
Su valor: Experiencia / Consejos Administración

23. Baby Boomers (entre 50-60 años)
Se incorporan al mercado en momentos de progreso eso les crea
grandes expectativas de éxito
Hoy ocupan puestos de responsabilidad en las empresas
Apuestan por el crecimiento y desarrollo profesional buscan innovar sin
importar sacrifica parte de su tiempo personal para llegar a un resultado.
Adictos al trabajo Yuppies
Política / compromiso

24. Generación X (entre 49 -30 años)
Pragmáticos, escépticos y colaboradores
Quieren aprender, crecer, desarrollar habilidades y obtener resultados
Trabajo= Éxito= Recompensa.
1ª Generación de mayor preparación académica
+ Seguros + Extrovertidos + Competitivos - Jerarquías
Expanden su red contactos
+Status + Ritmo de vida
Workaholics
Generación rica en emprendedores

25. Generación “Y” Millennials ( -30 años)
No conciben nada sin la Tecnología
+Individualistas
Ámbito personal por encima de consideraciones laborales o sociales
Reivindican la autonomía en sus opiniones
Saben reconocer oportunidades y son impacientes
Creen en la fuerza colectiva
No les sirven las jerarquías, trabajan bien con otras generaciones desde la
igualdad y respeto mutuo

26. Generación “Y” Millennials ( -30 años)
No les estimulan los proyectos a largo plazo
Necesitan feed-back constante y respuestas rápidas
Les gusta intercambiar conocimiento diversifican los canales de información
Apuestan por la movilidad y espacios compartidos
Trabajo presente en cualquier momento y lugar. Necesitan flexibilidad y les
motiva adquirir habilidades continuamente.
RRSS en pijama

27. la relación con la autoridad
el vínculo con la organización
la relación sus colegas y estilo de trabajo
la forma de liderazgo
los estilos de aprendizaje
¿Dónde están las diferencias?

28. Preguntas que debemos plantearnos…
¿ Lealtad y compromiso ?
Tradicionales a la organización
Baby Boomers al equipo
Generación X al manager
Generación Y a sus colegas

29. ¿ Estilos de trabajo ?
Tradicionalistas es lineal
Baby boomers es estructurada
Generación X es flexible
Generación Y es fluido.
Preguntas que debemos plantearnos…

30. Especialista, Generalista o T shaped
Cómo elegir al Profesional adecuado

31. El entorno empresarial ha cambiado de forma radical desde
los tiempos de la era industrial …
… y los perfiles humanos profesionales que se requieren en las
empresas hoy en día son, por lo tanto, muy diferentes a aquellos que
era necesario reclutar en el pasado.

32. Sin embargo, hay muchas Industrias que siguen contratando
a su personal como si nos encontrásemos aún en el Siglo XX

33. Los Especialistas son dueños de un conjunto de habilidades
específicas; mientras que los Generalistas tienen conocimiento de un
número de diferentes áreas del negocio
En muchos negocios, algunos profesionales son
Especialistas y otros son Generalistas

34. Según el autor Malcolm Gladwell en su libro "Outliers," se necesitan 10.000
horas de práctica para dominar una disciplina específica.
Los especialistas son profesionales que dedican su tiempo y esfuerzo
necesario para llegar a ser expertos en uno de los aspectos de un negocio
en particular.
Especialistas

35. Especialistas
La ventaja de contratar a un especialista, es que la persona es un verdadero
experto en el campo, con una profunda comprensión de los matices de un
problema en particular.
Cuando una empresa necesita un profesional con una habilidad muy superior al
promedio, en aspectos específicos de un proyecto, contratará a un especialista
para llenar ese papel.
La desventaja de contratar a un especialista es que el experto puede tener
menos conocimientos sobre otros aspectos de la empresa y puede ser menos
valioso para la empresa, si la situación cambia.

36. Un generalista es una persona sin conocimientos profundos en las área,
pero con un amplio conocimiento de múltiples áreas.
El aspecto más importante de ser un generalista es la capacidad de ver la
intersección entre los diferentes aspectos del negocio. Por ejemplo, no es
útil saber un poco sobre el diseño y un poco acerca de la comercialización
si no tienes ninguna idea de cómo los problemas de diseño afectan a las
consideraciones de marketing, y viceversa.
La mayoría de las empresas no tienen el presupuesto o la carga de trabajo
dedicado para contratar a especialistas, por lo que emplean generalistas
con una gama más amplia de habilidades.
Generalistas

37. Algunas organizaciones prefieren
contratar Profesionales “T”.
Este tipo de profesional tiene un
amplio conocimiento y la
competencia de un generalista
(representado por la línea
horizontal de la T), así como los
conocimientos especializados
de un maestro en un determinado
campo, representado por la línea
vertical de la T.
Profesional T

38. Considerando que se supone que debe
tener 10.000 horas de práctica dedicada a
dominar cualquier habilidad, los
profesionales en forma de T tienen que
trabajar mucho más duro para alcanzar
sus metas.
Tienen que hacer lo que se necesita para
convertirse en expertos, y obtener una
comprensión amplia de especialidades
diferentes de la propia
Su capacidad para generalizar o
especializar cuando sea necesario los
convierte en empleados altamente
valiosos.
Profesional T

39. La aplicación de este modelo T para ser un gestor de proyectos
parece ser lo más adecuado: hay constantes preguntas en los foros
de gestión de proyectos sobre el tema de ‘debería especializarme o
debería ser un generalista”. Al ser un T significa “suficiente” generalista
y “suficiente” especialista para hacer el trabajo.
Ser un Gestor de Proyectos en forma de T

40. Esto es especialmente importante para las personas en un papel de
gestión de proyectos, debido a que parte de ese papel es ayudar a
otra gente a conseguir hacer el trabajo
Ser un Gestor de Proyectos en forma de T

41. Su línea horizontal es muy útil
cuando se habla con expertos en
materia y temática técnica: sabes
lo suficiente como para entender
lo que están hablando y ser
capaz de traducir eso en un
lenguaje que sus clientes puedan
entender, también ayuda cuando
se está tratando de facilitar la
comunicación entre los miembros
del equipo
Ser un Gestor de Proyectos en forma de T

42. Especialistas versus Generalistas
¿Quienes ganan?
No gana ninguno
Gana la combinación en forma de T

43. Un equipo de proyecto multidisciplinario necesita una mezcla de
personas que aportan la experiencia, el conocimiento y el amplio
dominio de antecedentes de negocios a la mesa
En resumen …

44. El Futuro del Trabajo y
el Trabajador del Futuro : Knowmads

45. ¿ Cómo será el Futuro ?

47. 1. Del capitalismo al talentismo. Meritocracia

48. 2. Empresas innovadoras (o muertas). Innovación o extinción

49. Cambios organizativos:
- Holocracia (no hay jefes)
- Es la época de los milennials.
- Cooperativismo
(el trabajador es socio, se implica más)
- Estructuras planas
- Con un nuevo tipo de líder
- Etc
3. Con una nueva estructura

50. ¿Y como será el trabajo?

51. Yo, S.A.
El 50% de los empleos actuales corren peligro.
Si tu trabajo lo puede hacer un robot, un drone,
un software, una app, un chino, un indio o un becario
P-R-E-P-A-R-A-T-E

52. 4. Todos somos emprendedores
Tú eres una startup

53. 5. Tendrás que reinventarte cada 5-7 años

54. 6. Serás digital. Tus clientes te encontrarán
Por Google y ¿Qué verán de ti? ¿Qué imagen ofreces?

55. 7. Serás experto en marketing, Comunicación y relaciones públicas.

56. 8. Todo será ‘CO’
Cooperación, compartir, colaboración, co-creación, co-aprendizaje, etc

57. 9. Serás creativo

58. RIP trabajador tradicional.
El trabajador 2.0 es un KNOWMAD
(Nómada del conocimiento)
10.