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TRABAJO  EN  EQUIPO Eva Irais Garrido Bermudez Elizabeth Moreno Mavridis Lydia Ondraczek Mara Perla Perez Rivera Universidad Nacional Autónoma de  México Facultad de Ingeniería Programa de Posgrado Departamento de Sistemas
CONTENIDO Introducción Aclaración de Términos Etapas de la Formación de un Equipo Trabajo en Equipo Equipos Tradicionales vs. de alto Rendimiento Tipos de Equipos de Trabajo Juntas de Trabajo Dinámica Conclusión
INTRODUCCIÓN
GRUPOS VS. EQUIPOS Grupo Conjunto de personas que se reúnen para compartir algo en común. Equipo Conjunto de personas que se unen para compartir un nombre, una historia, una misión, metas y  expectativas en común.  La diferencia: Su grado de  interdependencia  y  cohesión .
¿QUÉ ES TRABAJO EN EQUIPO?   Es una serie de  estrategias ,  procedimientos  y  metodologías  utilizadas por un conjunto de  personas  para lograr las  metas  propuestas. Es el trabajo de  personas  con  capacidades complementarias , comprometidas a cumplir y alcanzar objetivos comunes.
¿PORQUÉ FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO?   Nuevas tendencias laborales Necesidad de  alcanzar  y  mantener  el  éxito  en las organizaciones modernas Mayor integración de  talentos , que no es posible encontrar en un solo individuo Mayor  integración  entre las personas con actitud cooperativa y no individualista
¿PORQUÉ FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO? Empresas modernas Círculos de calidad Mejora continua Equipos de trabajo auto dirigidos Seis sigma Equipos de alto rendimiento
TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo se basa en las 5 “C”: Complementariedad Coordinación Comunicación Confianza Compromiso
COMUNICACIÓN Es una parte  vital  en un equipo de trabajo Debe ser  abierta y honesta Confianza , para hacer posible compartir información, ideas, soluciones, problemas, errores, etc. Debe permitir y fomentar la  crítica constructiva
APRENDA A ESCUCHAR MEJOR TODOS tenemos el derecho a opinar  Dispóngase a escuchar No hable tanto Escuche con mentalidad abierta Escuche hasta que el otro haya terminado Esté atento a lo que se dice Fíjese en cómo se dicen las cosas Respete las pausas Suministre un feedback  (Retroalimentación)
ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO
¿QUÉ SE NECESITA PARA FORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO?   La necesidad, oportunidad y voluntad para hacerlo Liderazgo fuerte, decidido y participativo Aprovechar la oportunidad de planear, crear, evaluar y corregir el desempeño Responsabilidad compartida Comunidad de propósitos Visión de futuro Buena comunicación Concentración en la tarea Respuesta rápida
ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO Formación Inestabilidad (Tumulto o tormenta) Normalización (Aplicación de normas) Desempeño Agotamiento (Suspensión o transformación)
ROLES El Positivo El Crítico El Discutidor El Fastidioso El Parlanchín El Listillo El Pícaro El Cuadriculado El Reservado El Gracioso El Organizador El Subempleado El Incompetente Papel que desempeñan los miembros del equipo según circunstancias y necesidades. Estos pueden ser:
EQUIPOS TRADICIONALES  VS. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo ORGANIZACIÓN  TRADICIONAL  VS.  ALTO RENDIMIENTO Importancia del aprendizaje Diseño de los cargos CASTIGO RECONOCIMIENTO SE  IMPULSA NO SE TOMA EN CUENTA SE ACEPTA  POR OBLIGACIÓN SE ASUME  POR COLABORACIÓN
Función de los Directivos ORGANIZACIÓN  TRADICIONAL  VS.  ALTO RENDIMIENTO Estructura Organizacional Relación con los Clientes IMPOSICIÓN PROACTIVIDAD COLABORACIÓN JERARQUÍAS ES QUIEN NOS COMPRA BRINDARLE SERVICIO
ORGANIZACIÓN  TRADICIONAL  VS.  ALTO RENDIMIENTO Flexibilidad Trabajo en equipo Dedicación ESTATICO SE ADAPTA A LOS CAMBIOS BASE DE LA ORGANIZACION NO SE TOMA EN CUENTA SÓLO LO NECESARIO ENTREGA
Recompensa ORGANIZACIÓN  TRADICIONAL  VS.  ALTO RENDIMIENTO Acceso a la Información Equilibrio Sociotécnico SE CUMPLA O NO CUANDO HAY LOGROS ABIERTA CONTROLADA SOLO LOS EXPERTOS TODOS INVOLUCRADOS
EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPOS DE TRABAJO Círculos de Calidad Equipos de Mejora Equipos de Trabajo Auto dirigidos Seis Sigma
JUNTAS DE TRABAJO
JUNTAS DE TRABAJO En algunas organizaciones suelen ser muchas, fastidiosas, ineficientes e ineficaces. Suelen ser desagradables, poco constructivas y frustrantes. Excelente herramienta para la toma de decisiones, para organizarse, comunicarse, socializar, inspirar y motivar.
TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE JUNTAS DE TRABAJO Preparar la junta - establecer objetivos y tiempos. (Ser puntuales). Invitar a las personas que les corresponde participar en la junta e informar de la participación de los demás. Proporcionar un ambiente adecuado  Hacer uso de herramientas (orden del día, agendas, mails, etc.) Ir cubriendo los puntos de la agenda puntualmente. Dar primero la información y concluir con la solución. Practicar las reglas para la comunicación efectiva. Tomar en cuenta dinámicas para el manejo del grupo.
TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE JUNTAS DE TRABAJO Evitar distractores (laptops, celular, mini juntas, etc.) Concluir Elaborar una minuta y difundirla a las personas que deben estar informadas de lo ocurrido. Elegir a la persona encargada de manejar y llevar el control de la junta.
GRACIAS DANKE
 
INTERDEPENDENCIA Grado de interacción entre los miembros del equipo significa que se necesitan unos a otros para interrelacionarse. B C A
COHESIÓN Se logra a medida que sus integrantes consideran positivo pertenecer al equipo. Todos los integrantes del equipo aportan sus habilidades, conocimientos, experiencias, a fin obtener el desempeño óptimo y lograr alcanzar las metas. B C A
FORMACIÓN En esta etapa los integrantes se conocen y toman en cuenta las funciones que realizarán dentro del equipo. Es la etapa de exploración y está caracterizada por: Inseguridad, confusión… ¿Qué se espera de mi? ¿Encajaré bien? ¿Qué se supone tengo que hacer? ¿Cuáles son las normas?
FORMACIÓN ¿Qué hacer? Ayudar  a los miembros a conocerse entre ellos Señalar  al equipo una dirección y los propósitos a cumplir Involucrar  a los miembros en el desarrollo de los planes, etc. Proporcionar  al equipo la información necesaria para empezar a trabajar
INESTABILIDAD En esta etapa, los miembros del equipo tienen oportunidad de exponer ideas y puntos de vista personales. Manifiestan sus diferencias y polemizan entre si.  Está caracterizada por: Inquietud Desesperación Frustración Confrontaciones Celos Subgrupos La productividad continúa derrotada
INESTABILIDAD ¿Qué hacer? Resolver los temas del poder y autoridad  Desarrollar y poner en practica los acuerdos sobre como y quien toma decisiones Adaptar el papel del liderazgo
NORMALIZACIÓN Una vez organizado el equipo y definidos los objetivos, sus integrantes deben  establecer  sus  normas  o acuerdos de trabajo, los cuales regularán su desempeño y relaciones interpersonales Dan  apoyo  al líder Cooperan  en vez de competir Existe el  riesgo  que se concentran mas en la vida  social  La productividad aún  no tiene el nivel deseado
NORMALIZACIÓN ¿Qué hacer? Aprovechar  plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo Animar y reconocer  el respeto entre los miembros del equipo Estimular  a los miembros a que trabajen en colaboración
DESEMPEÑO En esta etapa: Se desarrolla la capacidad de  auto-determinación Se motiva la inquietud por la  superación personal  y del equipo Se establecen  relaciones más satisfactorias  con los compañeros de equipo en tareas conjuntas Los integrantes del equipo son  leales  consigo mismos y con los demás
DESEMPEÑO El espíritu de  auto-crítica y de crítica constructiva  se desarrolla fácilmente El  sentido de responsabilidad conjunta  es más alto Mayor  intercambio  de opiniones Mejora la  comprensión  sobre lo tratado en el equipo Se  evalúa  mejor el logro de objetivos Mayor  confianza y respeto  al trabajar hacia fines comunes
DESEMPEÑO ¿Qué hacer? Actualizar  los métodos y procedimientos del equipo Ayudar  el equipo a comprender como conducir el cambio Representar y defender  al equipo ante otros grupos Controlar  los progresos y celebrar los logros
AGOTAMIENTO Buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a  perder la ilusión . El rendimiento puede volver a caer y es posible que  vuelvan a surgir rivalidades .
AGOTAMIENTO Cuando las metas comunes y compartidas en el equipo se han cumplido, éste podrá ser  disuelto, transformarse o reformular su enfoque,  cambiar  a sus miembros o  renovarse .
AGOTAMIENTO ¿Qué hacer? Transformarse  si el trabajo no está concluido Mover  miembros Disolverse Dejar sólo a las  personas necesarias  para concluir el trabajo Renovarse
COMPLEMENTARIEDAD Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
COORDINACIÓN El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
COMUNICACIÓN El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
CONFIANZA Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
COMPROMISO Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
DISPÓNGASE A ESCUCHAR Oiga lo que la otra persona intenta decirle. Hay que disponer la voluntad para escuchar el mensaje que nos envía.
NO HABLE TANTO Jamás una idea buena entró en ningún cerebro por vía de la boca abierta.
ESCUCHE CON MENTALIDAD ABIERTA Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin de poder valorar mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje.
ESCUCHE HASTA QUE EL OTRO HAYA TERMINADO Asegúrese de haber escuchado a la otra persona antes de ponerse, a su vez, a emitir. Esto no significa que no se puedan formular preguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrasearlo para ver si él admite la interpretación que usted le da.
ESTÉ ATENTO A LO QUE SE DICE … Pero sobre todo lo que no se dijo.  La mayoría de las veces los problemas de comunicación no están en lo que se dice, sino en lo que no se dijo. Si le quedan dudas de haber sido comprendido, pregunte si se dio a entender.
FÍJESE EN CÓMO SE DICEN LAS COSAS Preste atención a los sentimientos o niveles emotivos que acompañan al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje de  las posturas corporales, el tono de voz, la cadencia y demás señales no verbales. Nuestra comunicación interpersonal es no verbal en un 70%; sólo un 30% del mensaje viene en las palabras empleadas.
RESPETE LAS PAUSAS Si un componente del equipo de trabajo tiene una idea, concédale tiempo para su plena exposición. Usted desea tener una respuesta vinculante, así que tenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los demás a llenar el aire con el sonido de sus voces. La paciencia es una virtud.
SUMINISTRE UN FEEDBACK (RETROALIMENTACIÓN) Permita que los demás sepan cómo ha interpretado usted lo hablado, o como acoge la petición, la orden o la información que se acaba de exponer. Vitalizar a los componentes del grupo mediante el consenso.
EL POSITIVO Empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros.  El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.
EL CRÍTICO Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.  Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención.
EL DISCUTIDOR No está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio.  Hay que animarle a que piense en positivo y que aporte soluciones prácticas.
EL FASTIDIOSO Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo.   Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención.
EL PARLANCHIN Nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea.  En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden.
EL LISTILLO Él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan insufribles. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas.
EL PÍCARO Se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.  Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo.
EL CUADRICULADO Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.  Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión.
EL RESERVADO Le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida.  Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
EL GRACIOSO No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.  Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos limites.
EL ORGANIZADOR Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.  Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo).
EL SUBEMPLEADO Tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.
EL INCOMPETENTE Justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara generando ineficiencias.  Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.
APOYO A LA INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DEL RIESGO Organización Tradicional Se pasan por alto las nuevas ideas.  El lema es:  “no arregles esto si no está roto”. La gente que intenta cambiar las cosas no es recompensada La gente que se arriesga y fracasa es penalizada Organización de Alto Rendimiento. Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen en prueba A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que lo intente de nuevo. A menudo, la gente que intenta cambiar las cosas, es promocionada.
IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE Organización Tradicional Hay pocas posibilidades de que la gente aprenda nuevas habilidades. El aprendizaje casi no es recompensado. La organización hace difícil el aprendizaje que no esté exclusivamente dentro de los límites de la tarea que realiza. No se dedica ningún tiempo al aprendizaje. La información multidisciplinaria es vista como algo ineficaz.  Organización de Alto Rendimiento . Hay infinidad de posibilidades para que la gente aprenda nuevas habilidades. El aprendizaje es altamente premiado y recompensado. A la gente se le anima a aprender tanto como pueda sobre todo los aspectos de la organización. Regularmente se dedica cierto tiempo al aprendizaje. La formación multidisciplinaria es la normal.
Organización tradicional LOS CARGOS... ... están diseñados de manera que para desempeñarlos apenas se requieren habilidades. LA GENTE... ....que realiza el trabajo no toma decisiones  sobre cómo realizarla; simplemente lo desempeña tal como se le ordena. ... trabaja aisladamente, hace siempre lo mismo y sólo es un “eslabón de la cadena” ....difícilmente percibe cómo sus esfuerzos contribuyen al producto o servicio final. ...no participa en las labores de apoyo (control de calidad, aprovisionamiento de materiales, mantenimiento del soporte informático, etc.). ... no se involucra en la solución de los problemas, son los jefes los que  acuden a auxiliarlo. EL TRABAJO...  ... está diseñado de manera que la gente no tenga que pensar. ...y su ritmo está marcado por la dirección. Organización de Alto Rendimiento . LOS CARGOS...   ...están diseñados de manera que requieren muchas habilidades para desarrollarlos. LA GENTE … tiene jefes para que tomen  las decisiones importantes sobre cómo realizar su trabajo, pero diseña su propio programa a seguir. ...trabaja en equipos y realiza gran variedad de funciones distintas. ....trabaja en una tarea global y completa para satisfacer una necesidad interna o del cliente. ... puede ver una conexión directa entre lo que hace y el producto o servicio que la empresa ofrece.  ... normalmente realiza o supervisa todos los trabajos de apoyo que su trabajo requiere. ...solventa los problemas personalmente como parte importante de su labor. EL TRABAJO...  .. requiere de gran cantidad de reflexión previa a la acción. ...y el ritmo de trabajo está marcado por la gente, no por los jefes  DISEÑO DE LOS CARGOS
FUNCIÓN DE LOS DIRECTIVOS Organización Tradicional Dar ordenes a los empleados de cómo se deben hacer las cosas. Consideran que su trabajo es controlar. Se encargan únicamente de su departamento y de sus problemas. Se aseguran de que sus normas se cumplan. Rara vez dicen a sus empleados cómo es su desempeño. Organización de Alto Rendimiento . Exponen los resultados que se tienen que conseguir y ayudan a la gente a solucionar sus problemas laborales. Consideran que su trabajo es el de ser facilitadores para el triunfo de la gente. Centran gran cantidad de su energía en mirar que está pasando en el entorno de su departamento. Estimula la innovación incluso cuanto ésta representa romper con las normas Buscan constantemente la retroalimentación con la gente sobre su labor.
FUNCIÓN DE LOS DIRECTIVOS Organización Tradicional Nunca son evaluados por sus subalternos. Utilizan reuniones simplemente para dar información a la gente, siempre de directivo a empleado. Hablan con sus superiores en representación de la gente, respetando estrictamente la cadena de mando Creen que su presencia es indispensable para que se realiza el trabajo. Son seleccionados exclusivamente por sus habilidades técnicas. Organización de Alto Rendimiento . A menudo son evaluados por sus subalternos. Convocan reuniones en donde todos participan y pueden opinar sobre el desempeño de todos, favoreciendo siempre la comunicación en dos sentidos. Estimulan la libre comunicación entre los altos directivos y los empleados, pudiendo ser de diversos tema y en distintos momentos. Creen que su presencia puede contribuir pero no es esencial para la realización de la tarea diaria. Se eligen por sus habilidades para el trato con la gente.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organización tradicional Existen varios niveles de dirección. La unidad organizacional básica es el “departamento funcional”. Existen límites marcados entre los departamentos y en sus funciones que interfieren en la solución del problema afectando a otros. En las reuniones rara vez participan varios departamentos o áreas distintas. Rara vez se tiene la sensación de estar dirigiendo su “propio negocio” dentro de la “gran organización”. Hay una separación real entre la función a desempeñar y el área de apoyo pues se asignan a distintos departamentos. Organización de Alto Rendimiento Existen pocos niveles, la organización es muy horizontal. La unidad organizacional básica es el equipo de trabajo. No hay limites rígidos entre los departamentos y las funciones están diseñadas de tal manera que no ocasionan conflictos entre éstos por la constante y efectiva comunicación interdepartamental. Frecuentemente se organizan reuniones interdepartamentales. Todos piensan en su labor como su “pequeño negocio” y están consientes de su contribución  a la “gran organización”. La línea del trabajo y las funciones del personal están totalmente integradas
RELACIÓN CON LOS CLIENTES Organización Tradicional Sólo algunos en la organización tienen contacto directo con ellos y su relación es exclusivamente para averiguar qué anda mal. El personal que trabaja en cierta fase operativa no consideran a los de la siguiente fase como sus clientes. Nadie comprende en su totalidad los patrones utilizados por el cliente para juzgar la calidad del producto o servicio. Organización de Alto Rendimiento Todos en la organización realizan un esfuerzo constante para determinar qué quieren los clientes y cómo darle solución a sus necesidades. Todos tienen identificados tanto a sus clientes internos como a los externos y están constantemente en contacto con ellos Todos comprenden los parámetros utilizados para juzgar la calidad del producto o servicio, cuáles son los medios para alcanzarlos.
FLEXIBILIDAD Organización tradicional Es lenta para responder a los cambios de su entorno. Su tiempo de reacción para adaptarse a nuevas tecnologías y para convertir provechosamente la ya existente, la hace salir del mercado. Tiende a producir un número ilimitado de productos y servicios y los introduce lentamente al mercado. Organización de Alto Rendimiento Anticipa los cambios del entorno y se adapta rápidamente a las nuevas necesidades. Aprovechar las ventajas competitivas que su rápida adaptación a los avances tecnológicos le permite y busca innovar con las existentes. Puede producir gran variedad de productos y servicios y adaptarlos con rapidez para satisfacer nuevas necesidades de sus clientes.
TRABAJO EN EQUIPO Organización tradicional La gente solo se preocupa por sí misma; no va mas allá de sus obligaciones, ni ayuda a los demás. Diferentes partes de la organización tienen distintos objetivos, a menudo existe rivalidad entre ellos. Poca gente puede explicar los valores sobre los cuales se fundamenta una decisión en la organización. Los valores, si es que están manifiestos, solo se basan en beneficios. Organización de Alto Rendimiento Existe verdadera colaboración entre la gente, incluso cuando la tarea no es parte de sus obligaciones. Diferentes partes de la organización trabajan juntas; todos saben las metas que tiene la organización. Todos pueden explicar los valores en que se funda su labor y los usan para tomar decisiones. La organización valora tanto el trabajo en equipo y lo impulsa a la participación, la innovación, la calidad sin olvidar los beneficios.
DEDICACIÓN Organización tradicional Pocas personas de la alta dirección se sienten responsables del buen desempeño de la organización. Pocas personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra respecto a lo que requiere su trabajo. La gente se relaja cuando no están sus jefes. Organización de Alto Rendimiento Todos tienen una sensación de responsabilidad personal por el desempeño de toda la organización. Frecuentemente la gente hace más esfuerzo que el mínimo necesario. La gente trabaja aunque los jefes no estén presentes.
RECOMPENSA Organización tradicional La gente las obtiene, tanto si cumple como si no, y en la mayoría de los casos es económica. Se obtienen por antigüedad. Existen grandes diferencias entre las que reciben los directivos y las de sus empleados. Los beneficios por mejoras en el rendimiento, no son compartidas con los empleados. La gente es recompensada por su trabajo individual. Organización de Alto Rendimiento Se recompensa en función de su desempeño y el de su equipo. Se obtienen en función a sus competencias profesionales.  Los directivos y sus empleados reciben recompensas equiparables. Los beneficios por mejoras en el rendimiento son compartidas equitativamente con los empleados. La gente es recompensada principalmente por su trabajo en equipo.
ACCESO A LA INFORMACIÓN Organización tradicional Muy poca información es compartida con los empleados. Los directivos y los expertos técnicos ocultan la información. La información se considera una fuente de poder y privilegio. El acceso a los datos y a la información está estrictamente controlada. Organización de Alto Rendimiento Gran parte de la información sobre la situación de la empresa es compartida con todos. Los directivos y los expertos técnicos comparten libremente la información. La información se considera es un valioso recurso que pertenece a toda la organización. Se establecen sistemas de información con accesos remotos y con herramientas de análisis que se comparten fácilmente.
EQUILIBRIO SOCIOTÉCNICO Organización tradicional Se considera más importante la tecnología que la gente. Cuando se considera la inclusión de una nueva tecnología, no se consulta a la gente que trabajará con ella. Sólo algunos expertos técnicos saben cómo funciona la tecnología y cómo darle mantenimiento. Se desconoce la tecnología que requiere la demanda de los productos o servicios. La tecnología puede llegar a inhibir el trabajo en equipo. La tecnología usada es difícil de transformar y/o adaptar. Organización de Alto Rendimiento La tecnología y la gente son consideradas de igual importancia dentro de la organización. Al incluir una nueva tecnología, la gente involucrada es la que interviene en las decisiones de adquisición. Las personas comprenden los principios de la tecnología adoptada y pueden dar, al menos, el mantenimiento rutinario. La tecnología es la justa para la demanda que tienen. La tecnología está diseñada para apoyar el trabajo en equipo a través de toda la organización. La tecnología utilizada por la organización es flexible y se adapta a la evolución de la empresa.
CÍRCULOS DE CALIDAD Reducido número  de   empleados de la  misma área  de trabajo con o sin su supervisor Se reúnen  voluntaria  y regularmente para estudiar técnicas de  mejoramiento  de control de calidad y de productividad, con el fin  Identifican y solucionan  dificultades relacionadas con problemas vinculados a su trabajo.
CÍRCULOS DE CALIDAD -  MISIÓN Los círculos aspiran a lograr que el  lugar  y  condiciones  de trabajo sean los más  aptos  para el  desarrollo  de la inteligencia y la creatividad del trabajador, para con ello lograr un  alto nivel de calidad  en todas las áreas de la organización. Objetivos Principios Características
EQUIPOS DE MEJORA Equipos profesionales  temporales mixtos Se forma voluntariamente  para mejorar  alguna situación mediante propuestas concretas y realizables  Deben ser  direccionados  de acuerdo a las metas que establezca la Dirección o la Gerencia
EQUIPOS DE MEJORA -  MISIÓN Promover la  participación  de  todos los niveles  de la organización, teniendo en cuenta las  ideas  de cada uno de los  miembros  y consiguiendo un buen ambiente de trabajo, para  detectar  e investigar  áreas de mejora  y presentar alternativas realizables y visibles a  corto plazo , optimizando recursos tanto humanos como materiales. Objetivos Principios Características
EQUIPOS DE TRABAJO AUTO DIRIGIDOS Grupo de empleados que tienen la  autoridad  y  responsabilidad  de todo un  proceso  o producto.  Planean, ejecutan  y  dirigen  el trabajo desde el principio hasta el final.  Se involucran  y  comprometen  totalmente con la alta gerencia a lograr un producto, proyecto o brindar un servicio a un cliente interno o externo.
EQUIPOS DE TRABAJO AUTO DIRIGIDOS Misión Evaluar  información,  analizarla  y  resolver  lo que se debe hacer y  traspasar  decisiones a  otros, para realizar mejoras, desarrollar proyectos y  mejorar procesos  en la organización. Objetivos Principios Características
SEIS SIGMA (6  ) Se involucra a toda la organización Utiliza herramientas estadísticas y no estadísticos y está basado en la mejora continua o círculo de Deeming Define problemas y situaciones a mejorar y medir Mejora a los procesos Controla o rediseña los procesos, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas
SEIS SIGMA (6  )  - MISIÓN Ayudar  a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entender  productos y servicios libres de defectos , y proveer un sistema de dirección para  fomentar y generar un liderazgo duradero  en el negocio y un desempeño de primer nivel en el  ámbito global , midiendo el nivel de desempeño de un proceso o producto, hasta  lograr la casi perfección  mediante la  mejora continua  del desempeño y lograr  ventajas competitivas  en el mercado. Objetivos Principios Características
C.C.: OBJETIVOS Contribuir a la mejorar y desarrollo de la empresa. Generar un mejor entorno laboral proporcionando espacios de participación y dialogo Respetar el lado humano de los individuos Edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. Desarrollar la capacidad humana. Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores en la organización.
C.C.: OBJETIVOS Reducir errores y aumentar la calidad Crear la capacidad de sus miembros para resolver los problemas Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco En favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión. Promover el desarrollo personal.
C.C.: OBJETIVOS Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
C.C.:  PRINCIPIOS Reconocimiento a todos los niveles. Respecto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en equipo.
C.C.:  CARACTERÍSTICAS 4 a 15 integrantes Área común de trabajo La participación es voluntaria. Problemas medibles y de corto plazo. Reuniones en horas hábiles y en tiempos establecidos. Capacitación a los elementos. Método de trabajo adaptado al ciclo de mejora continua. Los círculos de calidad son continuos
E.M.: OBJETIVOS Proporcionar soluciones que agilicen la solución de cualquier condición fuera de control que ocasione limitaciones en la calidad de los procesos. Mejora de los procesos Logro de las metas enfocadas a conducir a la organización hacia la excelencia e induciendo la satisfacción y motivación para el trabajo bien hecho.
E.M.: OBJETIVOS Desarrollo continuo de las destrezas del equipo Mejorar la comunicación entre el nivel operativo y nivel directivo. Aprovechar mejor los recursos ya existentes. Reducir tiempos en los procesos, errores y hacer más fáciles las cosas.
E.M.:  PRINCIPIOS Respetar al individuo y la opinión de todos. Potenciación de las capacidades de los miembros. Participación creativa Cuanto más cerca del proceso, más y mejores ideas. Se discute poco, se visualiza todo. Decisiones basadas en datos.
E.M.:  PRINCIPIOS Respetar al individuo y de la opinión de todos. Potenciación de las capacidades de los miembros. Participación creativa Todo el mundo tiene ideas de cómo mejorar los procesos en los que interviene. Cuanto más cerca del proceso, más y mejores ideas. Se discute poco, se visualiza todo. Decisiones basadas en datos.
E.M.:  CARACTERÍSTICAS Formados por 10 y 15 miembros Todos conocedores del proceso Equipos mixtos y voluntarios Sin distinción de cargo o posición, provenientes de todos los departamentos involucrados Cuentan con un líder, coordinador o responsable del grupo elegido por ellos mismos y con un facilitador experto en técnicas de grupo. Se reúnen con regularidad para analizar problemas y descubrir soluciones a dichos problemas .
E.T.A.: OBJETIVOS Enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los empleados.  Con esto se incrementará el grado de compromiso de un individuo hacia su organización y los objetivos y metas planeados se conseguirán extraordinariamente y en un tiempo acorde a las necesidades de la empresa. Responder con mayor efectividad a las expectativas financieras  de los inversionistas. Contar con personal altamente comprometido en el negocio Organización y comunicación abierta. Cumplir con la misión trascendental de desarrollar a sus colaboradores
E.T.A.: OBJETIVOS Evaluar y analizar la información Resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a  otros Desarrollar un estilo de liderazgo más participativo, en donde la gente enseña a sus colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar decisiones de grupo, dar destrezas de cómo resolver los problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los conflictos. Clarificar y proponer métodos o herramientas especificas de trabajo para organizar y realizar la tarea.  Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción. Los equipos auto dirigidos sugieren mejoras, desarrollan proyectos y mejoran procesos.
E.T.A.: OBJETIVOS Identificar relaciones, contactos internos o externos  Personas u organizaciones, a quienes se podrían ganar como aliados estratégicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas Estimular a las personas a desempeñar múltiples papeles  Aspirar a un crecimiento personal que se amplia al mismo tiempo que se aprovechan las capacidades de cada persona Tienen un desarrollo y crecimiento continuo, dirigen su atención a resultados y equilibran las necesidades de los clientes, de la empresa y de los empleados.
E.T.A.:  PRINCIPIOS Disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas. Disciplina, responsabilidad conjunta, confianza, respeto mutuo como base para desarrollar el espíritu de equipo, así como la igualdad y oportunidad para todos. Convergencia de esfuerzos. Reconocer los intereses de los miembros y sus logros Vinculo interpersonal, compartir conocimientos, soluciones y resultados probados. Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las simpatías o antipatías. Demostrar autocontrol en momentos de presión. Aprovechar las capacidades y talentos individuales.
E.T.A.:  CARACTERÍSTICAS Integrado por mínimo 2 y máximo 25 integrantes No son voluntarios, si no que forman parte de las responsabilidades del trabajo.  Diseñan sus propios puestos Programan sus horas de descanso El liderazgo como componente medular, selección del su propio líder que funciona como un cuasi-supervisor y que actúa como organizador, facilitador y coordinador, no el que da las ordenes, pues es un compañero más del equipo.
E.T.A.: CARACTERÍSTICAS Se basan en la teoría del “empowerment”, que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo. Gente con mucha seguridad personal, líder de si misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, y que se involucra en tareas para fortalecer el equipo. Se corrigen a si mismo, “aprenden a aprender”, a través del intercambio y enriquecimiento de conocimientos y habilidades relacionadas con lo que hacen y con el servicio que proporcionan.
E.T.A.:  CARACTERÍSTICAS Los miembros se basan en las destrezas y conocimiento especializados de cada uno de ellos. Cada miembro realiza tares interdependientes, es decir, la labor de un miembro va enlazada con la de otro y el éxito sólo se logra al reunir todos estos esfuerzos y conseguir los resultados deseados. Todas las decisiones que se toman son en consenso y tienen amplia autoridad para implementar las soluciones, los cual causa fuerte impacto motivacional.
6  : OBJETIVOS Mejorar la satisfacción del cliente Reducir la complejidad de diseños de productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad. Aumentar los beneficios (satisfacción del cliente interno y externo, productividad, rentabilidad, etc.). Simplificar procesos. Mejorar la calidad Eliminar errores Reducir el tiempo del ciclo y los defectos Producir grandes retornos sobre la inversión. Generar un método que motive un liderazgo por la calidad Cumplir con los objetivos organizacionales logrando una ventaja competitiva y mejores niveles de rendimiento sobre la inversión.
6  PRINCIPIOS Enfoque al cliente Enfocar las medidas en los clientes Incremento del nivel de satisfacción Creación de calor Dirección basada en datos y hechos Medidas clave a medir Recopilación de datos  Dirección Proactiva Definir metas ambiciosas y revisarlas Fijar  prioridades Enfocarse en la prevención de problemas
6  PRINCIPIOS Los procesos están donde está la acción Dominar los procesos Proveer  un modo consistente de medir y comparar procesos distintos Soluciones basadas en datos Colaboración sin barreras Búsqueda de la perfección
6  CARACTERÍSTICAS El número de miembros depende del tipo de proyecto que se trate, son equipos que se forman de manera multidisciplinaria y son voluntarios. Se colabora no se compite. La selección de proyectos los realiza la alta dirección, estos deben de contribuir a la mejora, ser factibles y ser medibles, además de incrementar la satisfacción del cliente, incrementar la productividad y/o lograr un beneficio económico mínimo establecido por la empresa.
6  CARACTERÍSTICAS En los equipos Seis Sigma además de las utilización de técnicas para la solución de problema se incorporan herramientas estadísticas avanzadas en su estructura de realización de proyectos. Al considerar herramientas avanzadas Seis sigma conlleva a que los líderes y si es posible que la mayoría de los miembros sean personal con una escolaridad de licenciatura. Existen roles definidos para cada integrante de los equipos.
6  CARACTERÍSTICAS Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero se requiere de compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y una fuerte inversión económica. Usan el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos, para determinar acciones para lograr un índice de calidad final de 3.4 dpmo. En el sistema Seis Sigma se fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.

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  • 5. ¿QUÉ ES TRABAJO EN EQUIPO? Es una serie de estrategias , procedimientos y metodologías utilizadas por un conjunto de personas para lograr las metas propuestas. Es el trabajo de personas con capacidades complementarias , comprometidas a cumplir y alcanzar objetivos comunes.
  • 6. ¿PORQUÉ FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO? Nuevas tendencias laborales Necesidad de alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas Mayor integración de talentos , que no es posible encontrar en un solo individuo Mayor integración entre las personas con actitud cooperativa y no individualista
  • 7. ¿PORQUÉ FORMAR EQUIPOS DE TRABAJO? Empresas modernas Círculos de calidad Mejora continua Equipos de trabajo auto dirigidos Seis sigma Equipos de alto rendimiento
  • 8. TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo se basa en las 5 “C”: Complementariedad Coordinación Comunicación Confianza Compromiso
  • 9. COMUNICACIÓN Es una parte vital en un equipo de trabajo Debe ser abierta y honesta Confianza , para hacer posible compartir información, ideas, soluciones, problemas, errores, etc. Debe permitir y fomentar la crítica constructiva
  • 10. APRENDA A ESCUCHAR MEJOR TODOS tenemos el derecho a opinar Dispóngase a escuchar No hable tanto Escuche con mentalidad abierta Escuche hasta que el otro haya terminado Esté atento a lo que se dice Fíjese en cómo se dicen las cosas Respete las pausas Suministre un feedback (Retroalimentación)
  • 11. ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO
  • 12. ¿QUÉ SE NECESITA PARA FORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO? La necesidad, oportunidad y voluntad para hacerlo Liderazgo fuerte, decidido y participativo Aprovechar la oportunidad de planear, crear, evaluar y corregir el desempeño Responsabilidad compartida Comunidad de propósitos Visión de futuro Buena comunicación Concentración en la tarea Respuesta rápida
  • 13. ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO Formación Inestabilidad (Tumulto o tormenta) Normalización (Aplicación de normas) Desempeño Agotamiento (Suspensión o transformación)
  • 14. ROLES El Positivo El Crítico El Discutidor El Fastidioso El Parlanchín El Listillo El Pícaro El Cuadriculado El Reservado El Gracioso El Organizador El Subempleado El Incompetente Papel que desempeñan los miembros del equipo según circunstancias y necesidades. Estos pueden ser:
  • 15. EQUIPOS TRADICIONALES VS. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
  • 16. Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo ORGANIZACIÓN TRADICIONAL VS. ALTO RENDIMIENTO Importancia del aprendizaje Diseño de los cargos CASTIGO RECONOCIMIENTO SE IMPULSA NO SE TOMA EN CUENTA SE ACEPTA POR OBLIGACIÓN SE ASUME POR COLABORACIÓN
  • 17. Función de los Directivos ORGANIZACIÓN TRADICIONAL VS. ALTO RENDIMIENTO Estructura Organizacional Relación con los Clientes IMPOSICIÓN PROACTIVIDAD COLABORACIÓN JERARQUÍAS ES QUIEN NOS COMPRA BRINDARLE SERVICIO
  • 18. ORGANIZACIÓN TRADICIONAL VS. ALTO RENDIMIENTO Flexibilidad Trabajo en equipo Dedicación ESTATICO SE ADAPTA A LOS CAMBIOS BASE DE LA ORGANIZACION NO SE TOMA EN CUENTA SÓLO LO NECESARIO ENTREGA
  • 19. Recompensa ORGANIZACIÓN TRADICIONAL VS. ALTO RENDIMIENTO Acceso a la Información Equilibrio Sociotécnico SE CUMPLA O NO CUANDO HAY LOGROS ABIERTA CONTROLADA SOLO LOS EXPERTOS TODOS INVOLUCRADOS
  • 21. EQUIPOS DE TRABAJO Círculos de Calidad Equipos de Mejora Equipos de Trabajo Auto dirigidos Seis Sigma
  • 23. JUNTAS DE TRABAJO En algunas organizaciones suelen ser muchas, fastidiosas, ineficientes e ineficaces. Suelen ser desagradables, poco constructivas y frustrantes. Excelente herramienta para la toma de decisiones, para organizarse, comunicarse, socializar, inspirar y motivar.
  • 24. TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE JUNTAS DE TRABAJO Preparar la junta - establecer objetivos y tiempos. (Ser puntuales). Invitar a las personas que les corresponde participar en la junta e informar de la participación de los demás. Proporcionar un ambiente adecuado Hacer uso de herramientas (orden del día, agendas, mails, etc.) Ir cubriendo los puntos de la agenda puntualmente. Dar primero la información y concluir con la solución. Practicar las reglas para la comunicación efectiva. Tomar en cuenta dinámicas para el manejo del grupo.
  • 25. TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE JUNTAS DE TRABAJO Evitar distractores (laptops, celular, mini juntas, etc.) Concluir Elaborar una minuta y difundirla a las personas que deben estar informadas de lo ocurrido. Elegir a la persona encargada de manejar y llevar el control de la junta.
  • 27.  
  • 28. INTERDEPENDENCIA Grado de interacción entre los miembros del equipo significa que se necesitan unos a otros para interrelacionarse. B C A
  • 29. COHESIÓN Se logra a medida que sus integrantes consideran positivo pertenecer al equipo. Todos los integrantes del equipo aportan sus habilidades, conocimientos, experiencias, a fin obtener el desempeño óptimo y lograr alcanzar las metas. B C A
  • 30. FORMACIÓN En esta etapa los integrantes se conocen y toman en cuenta las funciones que realizarán dentro del equipo. Es la etapa de exploración y está caracterizada por: Inseguridad, confusión… ¿Qué se espera de mi? ¿Encajaré bien? ¿Qué se supone tengo que hacer? ¿Cuáles son las normas?
  • 31. FORMACIÓN ¿Qué hacer? Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos Señalar al equipo una dirección y los propósitos a cumplir Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, etc. Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a trabajar
  • 32. INESTABILIDAD En esta etapa, los miembros del equipo tienen oportunidad de exponer ideas y puntos de vista personales. Manifiestan sus diferencias y polemizan entre si. Está caracterizada por: Inquietud Desesperación Frustración Confrontaciones Celos Subgrupos La productividad continúa derrotada
  • 33. INESTABILIDAD ¿Qué hacer? Resolver los temas del poder y autoridad Desarrollar y poner en practica los acuerdos sobre como y quien toma decisiones Adaptar el papel del liderazgo
  • 34. NORMALIZACIÓN Una vez organizado el equipo y definidos los objetivos, sus integrantes deben establecer sus normas o acuerdos de trabajo, los cuales regularán su desempeño y relaciones interpersonales Dan apoyo al líder Cooperan en vez de competir Existe el riesgo que se concentran mas en la vida social La productividad aún no tiene el nivel deseado
  • 35. NORMALIZACIÓN ¿Qué hacer? Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración
  • 36. DESEMPEÑO En esta etapa: Se desarrolla la capacidad de auto-determinación Se motiva la inquietud por la superación personal y del equipo Se establecen relaciones más satisfactorias con los compañeros de equipo en tareas conjuntas Los integrantes del equipo son leales consigo mismos y con los demás
  • 37. DESEMPEÑO El espíritu de auto-crítica y de crítica constructiva se desarrolla fácilmente El sentido de responsabilidad conjunta es más alto Mayor intercambio de opiniones Mejora la comprensión sobre lo tratado en el equipo Se evalúa mejor el logro de objetivos Mayor confianza y respeto al trabajar hacia fines comunes
  • 38. DESEMPEÑO ¿Qué hacer? Actualizar los métodos y procedimientos del equipo Ayudar el equipo a comprender como conducir el cambio Representar y defender al equipo ante otros grupos Controlar los progresos y celebrar los logros
  • 39. AGOTAMIENTO Buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder la ilusión . El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades .
  • 40. AGOTAMIENTO Cuando las metas comunes y compartidas en el equipo se han cumplido, éste podrá ser disuelto, transformarse o reformular su enfoque, cambiar a sus miembros o renovarse .
  • 41. AGOTAMIENTO ¿Qué hacer? Transformarse si el trabajo no está concluido Mover miembros Disolverse Dejar sólo a las personas necesarias para concluir el trabajo Renovarse
  • 42. COMPLEMENTARIEDAD Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
  • 43. COORDINACIÓN El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
  • 44. COMUNICACIÓN El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
  • 45. CONFIANZA Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
  • 46. COMPROMISO Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
  • 47. DISPÓNGASE A ESCUCHAR Oiga lo que la otra persona intenta decirle. Hay que disponer la voluntad para escuchar el mensaje que nos envía.
  • 48. NO HABLE TANTO Jamás una idea buena entró en ningún cerebro por vía de la boca abierta.
  • 49. ESCUCHE CON MENTALIDAD ABIERTA Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin de poder valorar mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje.
  • 50. ESCUCHE HASTA QUE EL OTRO HAYA TERMINADO Asegúrese de haber escuchado a la otra persona antes de ponerse, a su vez, a emitir. Esto no significa que no se puedan formular preguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrasearlo para ver si él admite la interpretación que usted le da.
  • 51. ESTÉ ATENTO A LO QUE SE DICE … Pero sobre todo lo que no se dijo. La mayoría de las veces los problemas de comunicación no están en lo que se dice, sino en lo que no se dijo. Si le quedan dudas de haber sido comprendido, pregunte si se dio a entender.
  • 52. FÍJESE EN CÓMO SE DICEN LAS COSAS Preste atención a los sentimientos o niveles emotivos que acompañan al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje de las posturas corporales, el tono de voz, la cadencia y demás señales no verbales. Nuestra comunicación interpersonal es no verbal en un 70%; sólo un 30% del mensaje viene en las palabras empleadas.
  • 53. RESPETE LAS PAUSAS Si un componente del equipo de trabajo tiene una idea, concédale tiempo para su plena exposición. Usted desea tener una respuesta vinculante, así que tenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los demás a llenar el aire con el sonido de sus voces. La paciencia es una virtud.
  • 54. SUMINISTRE UN FEEDBACK (RETROALIMENTACIÓN) Permita que los demás sepan cómo ha interpretado usted lo hablado, o como acoge la petición, la orden o la información que se acaba de exponer. Vitalizar a los componentes del grupo mediante el consenso.
  • 55. EL POSITIVO Empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros. El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.
  • 56. EL CRÍTICO Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención.
  • 57. EL DISCUTIDOR No está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo y que aporte soluciones prácticas.
  • 58. EL FASTIDIOSO Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención.
  • 59. EL PARLANCHIN Nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden.
  • 60. EL LISTILLO Él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan insufribles. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas.
  • 61. EL PÍCARO Se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo.
  • 62. EL CUADRICULADO Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión.
  • 63. EL RESERVADO Le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
  • 64. EL GRACIOSO No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos limites.
  • 65. EL ORGANIZADOR Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo).
  • 66. EL SUBEMPLEADO Tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.
  • 67. EL INCOMPETENTE Justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.
  • 68. APOYO A LA INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DEL RIESGO Organización Tradicional Se pasan por alto las nuevas ideas. El lema es: “no arregles esto si no está roto”. La gente que intenta cambiar las cosas no es recompensada La gente que se arriesga y fracasa es penalizada Organización de Alto Rendimiento. Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen en prueba A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que lo intente de nuevo. A menudo, la gente que intenta cambiar las cosas, es promocionada.
  • 69. IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE Organización Tradicional Hay pocas posibilidades de que la gente aprenda nuevas habilidades. El aprendizaje casi no es recompensado. La organización hace difícil el aprendizaje que no esté exclusivamente dentro de los límites de la tarea que realiza. No se dedica ningún tiempo al aprendizaje. La información multidisciplinaria es vista como algo ineficaz. Organización de Alto Rendimiento . Hay infinidad de posibilidades para que la gente aprenda nuevas habilidades. El aprendizaje es altamente premiado y recompensado. A la gente se le anima a aprender tanto como pueda sobre todo los aspectos de la organización. Regularmente se dedica cierto tiempo al aprendizaje. La formación multidisciplinaria es la normal.
  • 70. Organización tradicional LOS CARGOS... ... están diseñados de manera que para desempeñarlos apenas se requieren habilidades. LA GENTE... ....que realiza el trabajo no toma decisiones sobre cómo realizarla; simplemente lo desempeña tal como se le ordena. ... trabaja aisladamente, hace siempre lo mismo y sólo es un “eslabón de la cadena” ....difícilmente percibe cómo sus esfuerzos contribuyen al producto o servicio final. ...no participa en las labores de apoyo (control de calidad, aprovisionamiento de materiales, mantenimiento del soporte informático, etc.). ... no se involucra en la solución de los problemas, son los jefes los que acuden a auxiliarlo. EL TRABAJO... ... está diseñado de manera que la gente no tenga que pensar. ...y su ritmo está marcado por la dirección. Organización de Alto Rendimiento . LOS CARGOS... ...están diseñados de manera que requieren muchas habilidades para desarrollarlos. LA GENTE … tiene jefes para que tomen las decisiones importantes sobre cómo realizar su trabajo, pero diseña su propio programa a seguir. ...trabaja en equipos y realiza gran variedad de funciones distintas. ....trabaja en una tarea global y completa para satisfacer una necesidad interna o del cliente. ... puede ver una conexión directa entre lo que hace y el producto o servicio que la empresa ofrece. ... normalmente realiza o supervisa todos los trabajos de apoyo que su trabajo requiere. ...solventa los problemas personalmente como parte importante de su labor. EL TRABAJO... .. requiere de gran cantidad de reflexión previa a la acción. ...y el ritmo de trabajo está marcado por la gente, no por los jefes DISEÑO DE LOS CARGOS
  • 71. FUNCIÓN DE LOS DIRECTIVOS Organización Tradicional Dar ordenes a los empleados de cómo se deben hacer las cosas. Consideran que su trabajo es controlar. Se encargan únicamente de su departamento y de sus problemas. Se aseguran de que sus normas se cumplan. Rara vez dicen a sus empleados cómo es su desempeño. Organización de Alto Rendimiento . Exponen los resultados que se tienen que conseguir y ayudan a la gente a solucionar sus problemas laborales. Consideran que su trabajo es el de ser facilitadores para el triunfo de la gente. Centran gran cantidad de su energía en mirar que está pasando en el entorno de su departamento. Estimula la innovación incluso cuanto ésta representa romper con las normas Buscan constantemente la retroalimentación con la gente sobre su labor.
  • 72. FUNCIÓN DE LOS DIRECTIVOS Organización Tradicional Nunca son evaluados por sus subalternos. Utilizan reuniones simplemente para dar información a la gente, siempre de directivo a empleado. Hablan con sus superiores en representación de la gente, respetando estrictamente la cadena de mando Creen que su presencia es indispensable para que se realiza el trabajo. Son seleccionados exclusivamente por sus habilidades técnicas. Organización de Alto Rendimiento . A menudo son evaluados por sus subalternos. Convocan reuniones en donde todos participan y pueden opinar sobre el desempeño de todos, favoreciendo siempre la comunicación en dos sentidos. Estimulan la libre comunicación entre los altos directivos y los empleados, pudiendo ser de diversos tema y en distintos momentos. Creen que su presencia puede contribuir pero no es esencial para la realización de la tarea diaria. Se eligen por sus habilidades para el trato con la gente.
  • 73. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organización tradicional Existen varios niveles de dirección. La unidad organizacional básica es el “departamento funcional”. Existen límites marcados entre los departamentos y en sus funciones que interfieren en la solución del problema afectando a otros. En las reuniones rara vez participan varios departamentos o áreas distintas. Rara vez se tiene la sensación de estar dirigiendo su “propio negocio” dentro de la “gran organización”. Hay una separación real entre la función a desempeñar y el área de apoyo pues se asignan a distintos departamentos. Organización de Alto Rendimiento Existen pocos niveles, la organización es muy horizontal. La unidad organizacional básica es el equipo de trabajo. No hay limites rígidos entre los departamentos y las funciones están diseñadas de tal manera que no ocasionan conflictos entre éstos por la constante y efectiva comunicación interdepartamental. Frecuentemente se organizan reuniones interdepartamentales. Todos piensan en su labor como su “pequeño negocio” y están consientes de su contribución a la “gran organización”. La línea del trabajo y las funciones del personal están totalmente integradas
  • 74. RELACIÓN CON LOS CLIENTES Organización Tradicional Sólo algunos en la organización tienen contacto directo con ellos y su relación es exclusivamente para averiguar qué anda mal. El personal que trabaja en cierta fase operativa no consideran a los de la siguiente fase como sus clientes. Nadie comprende en su totalidad los patrones utilizados por el cliente para juzgar la calidad del producto o servicio. Organización de Alto Rendimiento Todos en la organización realizan un esfuerzo constante para determinar qué quieren los clientes y cómo darle solución a sus necesidades. Todos tienen identificados tanto a sus clientes internos como a los externos y están constantemente en contacto con ellos Todos comprenden los parámetros utilizados para juzgar la calidad del producto o servicio, cuáles son los medios para alcanzarlos.
  • 75. FLEXIBILIDAD Organización tradicional Es lenta para responder a los cambios de su entorno. Su tiempo de reacción para adaptarse a nuevas tecnologías y para convertir provechosamente la ya existente, la hace salir del mercado. Tiende a producir un número ilimitado de productos y servicios y los introduce lentamente al mercado. Organización de Alto Rendimiento Anticipa los cambios del entorno y se adapta rápidamente a las nuevas necesidades. Aprovechar las ventajas competitivas que su rápida adaptación a los avances tecnológicos le permite y busca innovar con las existentes. Puede producir gran variedad de productos y servicios y adaptarlos con rapidez para satisfacer nuevas necesidades de sus clientes.
  • 76. TRABAJO EN EQUIPO Organización tradicional La gente solo se preocupa por sí misma; no va mas allá de sus obligaciones, ni ayuda a los demás. Diferentes partes de la organización tienen distintos objetivos, a menudo existe rivalidad entre ellos. Poca gente puede explicar los valores sobre los cuales se fundamenta una decisión en la organización. Los valores, si es que están manifiestos, solo se basan en beneficios. Organización de Alto Rendimiento Existe verdadera colaboración entre la gente, incluso cuando la tarea no es parte de sus obligaciones. Diferentes partes de la organización trabajan juntas; todos saben las metas que tiene la organización. Todos pueden explicar los valores en que se funda su labor y los usan para tomar decisiones. La organización valora tanto el trabajo en equipo y lo impulsa a la participación, la innovación, la calidad sin olvidar los beneficios.
  • 77. DEDICACIÓN Organización tradicional Pocas personas de la alta dirección se sienten responsables del buen desempeño de la organización. Pocas personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra respecto a lo que requiere su trabajo. La gente se relaja cuando no están sus jefes. Organización de Alto Rendimiento Todos tienen una sensación de responsabilidad personal por el desempeño de toda la organización. Frecuentemente la gente hace más esfuerzo que el mínimo necesario. La gente trabaja aunque los jefes no estén presentes.
  • 78. RECOMPENSA Organización tradicional La gente las obtiene, tanto si cumple como si no, y en la mayoría de los casos es económica. Se obtienen por antigüedad. Existen grandes diferencias entre las que reciben los directivos y las de sus empleados. Los beneficios por mejoras en el rendimiento, no son compartidas con los empleados. La gente es recompensada por su trabajo individual. Organización de Alto Rendimiento Se recompensa en función de su desempeño y el de su equipo. Se obtienen en función a sus competencias profesionales. Los directivos y sus empleados reciben recompensas equiparables. Los beneficios por mejoras en el rendimiento son compartidas equitativamente con los empleados. La gente es recompensada principalmente por su trabajo en equipo.
  • 79. ACCESO A LA INFORMACIÓN Organización tradicional Muy poca información es compartida con los empleados. Los directivos y los expertos técnicos ocultan la información. La información se considera una fuente de poder y privilegio. El acceso a los datos y a la información está estrictamente controlada. Organización de Alto Rendimiento Gran parte de la información sobre la situación de la empresa es compartida con todos. Los directivos y los expertos técnicos comparten libremente la información. La información se considera es un valioso recurso que pertenece a toda la organización. Se establecen sistemas de información con accesos remotos y con herramientas de análisis que se comparten fácilmente.
  • 80. EQUILIBRIO SOCIOTÉCNICO Organización tradicional Se considera más importante la tecnología que la gente. Cuando se considera la inclusión de una nueva tecnología, no se consulta a la gente que trabajará con ella. Sólo algunos expertos técnicos saben cómo funciona la tecnología y cómo darle mantenimiento. Se desconoce la tecnología que requiere la demanda de los productos o servicios. La tecnología puede llegar a inhibir el trabajo en equipo. La tecnología usada es difícil de transformar y/o adaptar. Organización de Alto Rendimiento La tecnología y la gente son consideradas de igual importancia dentro de la organización. Al incluir una nueva tecnología, la gente involucrada es la que interviene en las decisiones de adquisición. Las personas comprenden los principios de la tecnología adoptada y pueden dar, al menos, el mantenimiento rutinario. La tecnología es la justa para la demanda que tienen. La tecnología está diseñada para apoyar el trabajo en equipo a través de toda la organización. La tecnología utilizada por la organización es flexible y se adapta a la evolución de la empresa.
  • 81. CÍRCULOS DE CALIDAD Reducido número de empleados de la misma área de trabajo con o sin su supervisor Se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin Identifican y solucionan dificultades relacionadas con problemas vinculados a su trabajo.
  • 82. CÍRCULOS DE CALIDAD - MISIÓN Los círculos aspiran a lograr que el lugar y condiciones de trabajo sean los más aptos para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador, para con ello lograr un alto nivel de calidad en todas las áreas de la organización. Objetivos Principios Características
  • 83. EQUIPOS DE MEJORA Equipos profesionales temporales mixtos Se forma voluntariamente para mejorar alguna situación mediante propuestas concretas y realizables Deben ser direccionados de acuerdo a las metas que establezca la Dirección o la Gerencia
  • 84. EQUIPOS DE MEJORA - MISIÓN Promover la participación de todos los niveles de la organización, teniendo en cuenta las ideas de cada uno de los miembros y consiguiendo un buen ambiente de trabajo, para detectar e investigar áreas de mejora y presentar alternativas realizables y visibles a corto plazo , optimizando recursos tanto humanos como materiales. Objetivos Principios Características
  • 85. EQUIPOS DE TRABAJO AUTO DIRIGIDOS Grupo de empleados que tienen la autoridad y responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final. Se involucran y comprometen totalmente con la alta gerencia a lograr un producto, proyecto o brindar un servicio a un cliente interno o externo.
  • 86. EQUIPOS DE TRABAJO AUTO DIRIGIDOS Misión Evaluar información, analizarla y resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros, para realizar mejoras, desarrollar proyectos y mejorar procesos en la organización. Objetivos Principios Características
  • 87. SEIS SIGMA (6  ) Se involucra a toda la organización Utiliza herramientas estadísticas y no estadísticos y está basado en la mejora continua o círculo de Deeming Define problemas y situaciones a mejorar y medir Mejora a los procesos Controla o rediseña los procesos, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas
  • 88. SEIS SIGMA (6  ) - MISIÓN Ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entender productos y servicios libres de defectos , y proveer un sistema de dirección para fomentar y generar un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en el ámbito global , midiendo el nivel de desempeño de un proceso o producto, hasta lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño y lograr ventajas competitivas en el mercado. Objetivos Principios Características
  • 89. C.C.: OBJETIVOS Contribuir a la mejorar y desarrollo de la empresa. Generar un mejor entorno laboral proporcionando espacios de participación y dialogo Respetar el lado humano de los individuos Edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. Desarrollar la capacidad humana. Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores en la organización.
  • 90. C.C.: OBJETIVOS Reducir errores y aumentar la calidad Crear la capacidad de sus miembros para resolver los problemas Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco En favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión. Promover el desarrollo personal.
  • 91. C.C.: OBJETIVOS Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
  • 92. C.C.: PRINCIPIOS Reconocimiento a todos los niveles. Respecto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en equipo.
  • 93. C.C.: CARACTERÍSTICAS 4 a 15 integrantes Área común de trabajo La participación es voluntaria. Problemas medibles y de corto plazo. Reuniones en horas hábiles y en tiempos establecidos. Capacitación a los elementos. Método de trabajo adaptado al ciclo de mejora continua. Los círculos de calidad son continuos
  • 94. E.M.: OBJETIVOS Proporcionar soluciones que agilicen la solución de cualquier condición fuera de control que ocasione limitaciones en la calidad de los procesos. Mejora de los procesos Logro de las metas enfocadas a conducir a la organización hacia la excelencia e induciendo la satisfacción y motivación para el trabajo bien hecho.
  • 95. E.M.: OBJETIVOS Desarrollo continuo de las destrezas del equipo Mejorar la comunicación entre el nivel operativo y nivel directivo. Aprovechar mejor los recursos ya existentes. Reducir tiempos en los procesos, errores y hacer más fáciles las cosas.
  • 96. E.M.: PRINCIPIOS Respetar al individuo y la opinión de todos. Potenciación de las capacidades de los miembros. Participación creativa Cuanto más cerca del proceso, más y mejores ideas. Se discute poco, se visualiza todo. Decisiones basadas en datos.
  • 97. E.M.: PRINCIPIOS Respetar al individuo y de la opinión de todos. Potenciación de las capacidades de los miembros. Participación creativa Todo el mundo tiene ideas de cómo mejorar los procesos en los que interviene. Cuanto más cerca del proceso, más y mejores ideas. Se discute poco, se visualiza todo. Decisiones basadas en datos.
  • 98. E.M.: CARACTERÍSTICAS Formados por 10 y 15 miembros Todos conocedores del proceso Equipos mixtos y voluntarios Sin distinción de cargo o posición, provenientes de todos los departamentos involucrados Cuentan con un líder, coordinador o responsable del grupo elegido por ellos mismos y con un facilitador experto en técnicas de grupo. Se reúnen con regularidad para analizar problemas y descubrir soluciones a dichos problemas .
  • 99. E.T.A.: OBJETIVOS Enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los empleados. Con esto se incrementará el grado de compromiso de un individuo hacia su organización y los objetivos y metas planeados se conseguirán extraordinariamente y en un tiempo acorde a las necesidades de la empresa. Responder con mayor efectividad a las expectativas financieras de los inversionistas. Contar con personal altamente comprometido en el negocio Organización y comunicación abierta. Cumplir con la misión trascendental de desarrollar a sus colaboradores
  • 100. E.T.A.: OBJETIVOS Evaluar y analizar la información Resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros Desarrollar un estilo de liderazgo más participativo, en donde la gente enseña a sus colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar decisiones de grupo, dar destrezas de cómo resolver los problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los conflictos. Clarificar y proponer métodos o herramientas especificas de trabajo para organizar y realizar la tarea. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción. Los equipos auto dirigidos sugieren mejoras, desarrollan proyectos y mejoran procesos.
  • 101. E.T.A.: OBJETIVOS Identificar relaciones, contactos internos o externos Personas u organizaciones, a quienes se podrían ganar como aliados estratégicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas Estimular a las personas a desempeñar múltiples papeles Aspirar a un crecimiento personal que se amplia al mismo tiempo que se aprovechan las capacidades de cada persona Tienen un desarrollo y crecimiento continuo, dirigen su atención a resultados y equilibran las necesidades de los clientes, de la empresa y de los empleados.
  • 102. E.T.A.: PRINCIPIOS Disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas. Disciplina, responsabilidad conjunta, confianza, respeto mutuo como base para desarrollar el espíritu de equipo, así como la igualdad y oportunidad para todos. Convergencia de esfuerzos. Reconocer los intereses de los miembros y sus logros Vinculo interpersonal, compartir conocimientos, soluciones y resultados probados. Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las simpatías o antipatías. Demostrar autocontrol en momentos de presión. Aprovechar las capacidades y talentos individuales.
  • 103. E.T.A.: CARACTERÍSTICAS Integrado por mínimo 2 y máximo 25 integrantes No son voluntarios, si no que forman parte de las responsabilidades del trabajo. Diseñan sus propios puestos Programan sus horas de descanso El liderazgo como componente medular, selección del su propio líder que funciona como un cuasi-supervisor y que actúa como organizador, facilitador y coordinador, no el que da las ordenes, pues es un compañero más del equipo.
  • 104. E.T.A.: CARACTERÍSTICAS Se basan en la teoría del “empowerment”, que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo. Gente con mucha seguridad personal, líder de si misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, y que se involucra en tareas para fortalecer el equipo. Se corrigen a si mismo, “aprenden a aprender”, a través del intercambio y enriquecimiento de conocimientos y habilidades relacionadas con lo que hacen y con el servicio que proporcionan.
  • 105. E.T.A.: CARACTERÍSTICAS Los miembros se basan en las destrezas y conocimiento especializados de cada uno de ellos. Cada miembro realiza tares interdependientes, es decir, la labor de un miembro va enlazada con la de otro y el éxito sólo se logra al reunir todos estos esfuerzos y conseguir los resultados deseados. Todas las decisiones que se toman son en consenso y tienen amplia autoridad para implementar las soluciones, los cual causa fuerte impacto motivacional.
  • 106. 6  : OBJETIVOS Mejorar la satisfacción del cliente Reducir la complejidad de diseños de productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad. Aumentar los beneficios (satisfacción del cliente interno y externo, productividad, rentabilidad, etc.). Simplificar procesos. Mejorar la calidad Eliminar errores Reducir el tiempo del ciclo y los defectos Producir grandes retornos sobre la inversión. Generar un método que motive un liderazgo por la calidad Cumplir con los objetivos organizacionales logrando una ventaja competitiva y mejores niveles de rendimiento sobre la inversión.
  • 107. 6  PRINCIPIOS Enfoque al cliente Enfocar las medidas en los clientes Incremento del nivel de satisfacción Creación de calor Dirección basada en datos y hechos Medidas clave a medir Recopilación de datos Dirección Proactiva Definir metas ambiciosas y revisarlas Fijar prioridades Enfocarse en la prevención de problemas
  • 108. 6  PRINCIPIOS Los procesos están donde está la acción Dominar los procesos Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos Soluciones basadas en datos Colaboración sin barreras Búsqueda de la perfección
  • 109. 6  CARACTERÍSTICAS El número de miembros depende del tipo de proyecto que se trate, son equipos que se forman de manera multidisciplinaria y son voluntarios. Se colabora no se compite. La selección de proyectos los realiza la alta dirección, estos deben de contribuir a la mejora, ser factibles y ser medibles, además de incrementar la satisfacción del cliente, incrementar la productividad y/o lograr un beneficio económico mínimo establecido por la empresa.
  • 110. 6  CARACTERÍSTICAS En los equipos Seis Sigma además de las utilización de técnicas para la solución de problema se incorporan herramientas estadísticas avanzadas en su estructura de realización de proyectos. Al considerar herramientas avanzadas Seis sigma conlleva a que los líderes y si es posible que la mayoría de los miembros sean personal con una escolaridad de licenciatura. Existen roles definidos para cada integrante de los equipos.
  • 111. 6  CARACTERÍSTICAS Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero se requiere de compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y una fuerte inversión económica. Usan el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos, para determinar acciones para lograr un índice de calidad final de 3.4 dpmo. En el sistema Seis Sigma se fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.