El documento presenta información sobre estilos de liderazgo, liderazgo auténtico y profesionalidad. Brevemente describe las características de un líder modelo y cómo los estilos de liderazgo pueden adaptarse al estilo personal de cada uno. Además, resume los componentes clave de la profesionalidad y el camino hacia el liderazgo auténtico.

1. ESTILOS DE LIDERAZGO
DEMETRIO CCESA RAYME

2. UN LÍDER MODÉLICO
Creativo y disciplinado
•Visionario y detallista
•Inspirador e imponente
•Competente para dirigir y delegar
•Ambicioso y humilde
•Solvente y dispuesto a arriesgarse
•Intuitivo y racional
•Con capacidad de formar y controlar
El verdadero liderazgo radica en estar a la altura de las
circunstancias en cada momento. El secreto estriba no en
aspirar a ser alguien grande, sino, por el contrario, en
intentar conseguir lo mejor de uno mismo.
PUEDEN SER ADAPTADAS AL ESTILO
PERSONAL DE CADA UNO.

3. SER PROFESIONAL
¿Qué es ser
Profesional?
“Conjunto de Conocimientos,
Habilidades, Disposiciones y
Conductas que posee una
persona que le
permiten la realización exitosa
de una actividad.

4.  Capacidad y disposición para el aprendizaje
 Saber aplicar los conocimientos y capacidades
 Flexibilidad y adaptación al cambio
 Trabajo en equipo
 Relaciones interpersonales y comunicación
 Innovación y creatividad
 Capacidad de gestión y autogestión
 Motivación, iniciativa e involucración
 Autoestima y seguridad en sí mismo

5. Aprender a “Aprender el Liderazgo”
Aprender las reglas locales del juego:
comprender la profesionalidad en el
contexto de la Organización
Asumir algunas lecciones universales de
la Profesionalidad
Practicar la llamada etiqueta de
supervivencia Empresarial

6. La Ética profesional es una disciplina que se encarga
de regular las actividades que se realizan en el marco
de una profesión específica, cabe destacar, que de
acuerdo a la especialidad profesional podemos
encontrar códigos éticos
 Desafiar el proceso
 Inspirar una visión compartida
 Habilitar a otros para actuar
 Servir de modelo
 Brindar aliento

7.  Comienzos del Liderazgo : Comprenderse a uno
mismo
 La práctica del Liderazgo : Prepararse para
descubrir nuevas habilidades
 Asimilar el Liderazgo : En la cúspide del
Liderazgo se requieren nuevas habilidades

8. CAMINO HACIA EL
LIDERAZGO AUTÉNTICO
“Los líderes auténticos saben que la clave para lograr
una organización exitosa es contar con líderes
facultados en todos los niveles, incluyendo aquellos
con los que no se relacionan directamente.”
Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a alguien.
Se puede aprender de las experiencias de otros, pero
no hay forma de ser exitoso cuando se intenta ser como
ellos. Las personas confían en uno cuando uno es genuino
y auténtico, no una réplica de alguien más.

9. Tienen clara su misión. Conocen quiénes son y adonde van y se muestran inspirados y motivados
intrínsecamente por sus metas.
Gozan de sólidos valores en relación con lo que es correcto. En situaciones complicadas no
comprometen sus valores, sino que las aprovechan para fortalecerlos.
Establecen relaciones de confianza con sus colaboradores. Tienen la capacidad de abrirse a los
demás y establecer una conexión con sus colaboradores.
Demuestran autodisciplina y actúan conforme a sus valores. La autodisciplina ayuda a estos líderes
a alcanzar los objetivos y estándares de excelencia que se han marcado. Les proporciona, también, la
energía para realizar su trabajo de forma acorde con sus valores y les facilita el que se mantengan
centrados en sus metas. En tiempos difíciles les permite mantener la calma.
Sienten pasión por su misión y se muestran sensibles a las necesidades de los demás y están
dispuestos a ayudarles.

10. Empezó a plantearse en el año 2003 con una investigación surgida tras unas jornadas sobre
Liderazgo que se celebraron en la Universidad de Nebraska, patrocinadas por el Gallup Institute,
en las que se analizaron la naturaleza del Liderazgo auténtico y su desarrollo, centrándose en la
definición sobre psicología positiva se hace de la autenticidad, que es descrita como el
reconocimiento de nuestras experiencias personales (pensamientos, necesidades, principios,
valores ,preferencias o creencias).
Michael Kernis, identificó 4 componentes clave de la autenticidad,
que posteriormente fueron utilizados por Walumbwa y colaboradores
en 2008 para conceptualizar el Liderazgo auténtico como un patrón
del comportamiento del Líder que se desarrolla a partir de sus
cualidades psicológicas positivas y fuertes principios éticos. Estos
componentes son:

11. CONCIENCIA DE UNO MISMO
A través de la reflexión los Líderes auténticos pueden conseguir un alto nivel de claridad con respecto a
sus valores fundamentales, su identidad, sus emociones y sus motivos y metas. Estos líderes se
caracterizan con respecto a sus:
Valores:
Identidades:
Emociones:
Motivos y metas:
Estas describen, relacionan y explican los rasgos relevantes, las
características y las experiencias.
Los principios de Liderazgo son valores llevados a la
acción.Tener una sólida base de valores y ponerlos a
prueba bajo fuego permite desarrollar los principios
que se utilizarán al liderar.
Daniel Goleman y Bill George han encontrado que los líderes con niveles más
altos de inteligencia emocional son más conscientes de sus emociones y
entienden la influencia de las mismas en sus procesos cognitivos y en sus
capacidades de toma de decisiones.
Los Líderes no pueden tener éxito por sí solos; incluso los
ejecutivos en apariencia más seguros necesitan apoyo y consejo.

12. Los responsables de recursos humanos se enfrentan a diversos retos que van desde la gestión
del talento y la diversidad, hasta el aumento de la efectividad en las ventas. A menudo el
entrenamiento se ve como parte de la solución. Sin embargo, la falta de entrenamiento puede
convertirse en parte del problema, provocando una pérdida de tiempo y recursos.

13. GESTIONAR CONFLICTOS,
CRISISY RIESGOS
Es una situación en que dos o más individuos
con intereses contrapuestos entran en
confrontación, oposición o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de
neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival,
EL CONFLICTO
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE CONFLICTO
Los elementos clave que podemos mencionar son:
•Estrategia: para lograr conseguir objetivos concretos.
•Dirección: requiere de una acción deliberada, producto de la planificación.
•Competencia: esforzarse por el mismo objetivo, la misma posición o el mismo premio que los
demás.
•Conflictos: comprender la dinámica del conflicto, cuyos desacuerdos fuertes u oposición,
pueden desembocar en una amenaza directa y manifiesta de ataque por otra entidad.
.

14. EN TODA EMPRESA EXISTE :
• Modelo de Valoración de la amenaza.
Este modelo ilustra el enfoque "depende" pero hay dos
principios que son igualmente importantes.
El primer principio es que la postura o posición de una
organización ante los peligros o amenazas viene determinada
por varios factores.
El segundo es que la postura de relaciones públicas para tratar
con un público determinada es algo dinámico, es decir, cambia
según se van desarrollando los acontecimientos. Esto se refleja
en la escala de posturas, desde la defensa pura hasta la
complacencia plena. Se pueden analizar algunos factores de
contingencia tanto externos como internos.

15. • La Escala de contingencia
El rango de respuesta aparece como una Escala que va desde la
defensa pura a la complacencia total. La defensa pura se puede
describir como una postura contundente de total desacuerdo, o
de negación absoluta, de argumentos, reclamaciones o amenazas
procedentes de la competencia, o de un grupo, con relación a un
tema determinado.
En el otro extremo de la Escala se encuentra la complacencia.
En este caso, la organización asume las críticas, cambia su
política, restituye lo necesario e, incluso, se disculpa
públicamente por su actuación. En esta Escala, y entre los dos
puntos extremos, hay otras posturas que una organización puede
adoptar.
El punto clave de la Escala es identificar la postura
adoptada por una organización ante un tema
concreto y en un momento determinado. También
muestra el dinamismo de las relaciones públicas.

16. EL CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE CONFLICTOS
Se puede dividir en cuatro fases, pero hay que tener en cuenta que las fases no
son absolutas y que en la práctica las técnicas pueden superponerse.
FASE PROACTIVA
Esta fase incluye las actividades y
los planteamientos que pueden
prevenir un conflicto antes de su
aparición, o antes de que vaya
demasiado lejos. El primer paso de
esta fase es el análisis del entorno
(leer, oír y ver de manera constante
todo lo relacionado con asuntos
actuales que pueden ser de interés
para la organización). Cuando
surge un tema, el seguimiento se
hace más concreto y sistemático,
mediante procesos como la
recopilación diaria de noticias sobre
el mismo.
la Organización puede usar una
estrategia llamada "llevarse la palma",
para desvelar su crisis antes de que
sea descubierta por los medios y otras
partes interesadas, la cual aumenta la
credibilidad de la organización.

17. FASE ESTRATÉGICA
En esta fase los profesionales de las relaciones públicas identifican
la necesidad de actuar concertadamente ante un asunto que se está
convirtiendo en un conflicto emergente.
En esta fase se llevan a cabo tres estrategias globales.
En primer lugar, mediante la comunicación de riesgos se
transmiten lo peligros o amenazas para la gente o la organización,
de manera que se pueda anticipar el daño a personas, los
problemas de salud y el daño medioambiental.
La comunicación de riesgos continúa mientras exista el
riesgo en sí mismo, o hasta que se convierta en una crisis.
El posicionamiento ante el conflicto se realiza mediante estrategias
que permiten que la organización se posicione de forma favorable
ante situaciones como pleitos, boicots, legislación adversa,
elecciones o acontecimientos similares que tengan lugar en "el
tribunal de la opinión pública".

18. FASE REACTIVA
Una vez que el asunto o el conflicto emergente alcanzan
niveles críticos de impacto sobre la organización, los
profesionales de las relaciones públicas deben reaccionar
a los acontecimientos del entorno comunicativo externo
según se vayan produciendo.
Cuando el conflicto ha emergido, pero no está todavía
fuera de control, se utilizan técnicas de resolución de
conflictos para convertir un asunto caliente en una
resolución favorable. A menudo, los conflictos imposibles
de solucionar negociadamente acaban en los tribunales
de justicia.

19. FASE DE RECUPERACIÓN
Inmediatamente después de una crisis o de un conflicto de
perfil alto y grave con un público, la organización debería
emplear estrategias para, o bien fortalecer, o bien, reparar su
reputación ante lo ojos del público clave.
La gestión de la reputación incluye un estudio sistemático del
estado dela reputación de la organización y los pasos que hay
que dar para mejorarlo.
Según van transcurriendo lo acontecimientos y los conflictos,
la compañía responde con acciones y comunicaciones para
dar a conocer dichas acciones. Una gestión pobre de los tema
potencialmente conflictivos, el riesgo excesivo impuesto a los
demás, y respuestas insensibles ante un asunto, dañan la
reputación de la organización.
Cuando el daño es extremo se pueden usar estrategias de
restauración de la imagen, siempre y cuando la organización
haga cambios relevante.

20. PROCESO DE GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA
Los profesionales de las relaciones públicas no solo se enfrentan al reto de gestionar
conflicto distintos en el transcurso de las diferentes fases del ciclo de vida, sino que tan
pronto como tratan con un conflicto, el ciclo de vida del mismo asunto empieza de nuevo
Podemos mencionar que el proceso total incluye:
la gestión de conflictos potenciales, la comunicación de riesgos, la
gestión de crisis y la gestión de la reputación.
Gestión de conflictos potenciales
Esencialmente consiste en adoptar un enfoque
proactivo y sistemático para:
1.Predecir problemas
2.Anticipar amenazas
3.Minimizar sorpresas
4.resolver temas potencialmente conflictivos
5.Prevenir crisis.

21. La crisis le plantea a la organización problemas de fondo a los que tiene
que responder.
1- ¿Qué sabemos acerca de la crisis? ¿Qué deseamos que sepan las
personas y cómo lo comunicamos eficazmente?
2- Logística de medios. ¿Cómo conseguiremos poner en manos de
nuestras audiencias el contenido de la información disponible? Aquí nos
referiremos a todo, desde cómo manejar e alud de llamadas telefónicas
entrantes, pasando por saber cuando usar anuncios pasados en lugar de
medios libres, hasta el volumen de estos a anuncios. También están
incluidas preguntas decisivas sobre a logística de comunicación interna.
3-Evaluación de audiencias ¿ a qué público necesitamos llegar? ¿qué
piensan esas personas y cómo afectaría a lo que decimos?
El mayor avance en la comunicación de crisis ha sido el de considerar
que las audiencias no son todas iguales y no son tabula rasa y es muy
difícil comunicarse con ellos de manera eficaz sin situarse en el punto de
partida donde se encuentran.
4- Participación del público. ¿cómo conseguir que nuestras
comunicaciones resulten eficaces en amas direcciones? y ¿cómo
mantener nuestras audiencias activas y no pasivas?

22. ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A UNA SITUACIÓN DE CRISIS
Timothy W. Coombs
•Ataque al acusador. Se pone en duda a la parte que asegura que
existe una crisis, se duda de los hechos y la lógica expuestos. A
veces, se amenaza con un juicio.
•Negación. La organización asegura que no hay ninguna crisis.
•Disculpas. La organización minimiza su responsabilidad ante la
crisis. Se niega cualquier intención de hacer ningún daño, y la
organización afirma que no tenía control sobre los acontecimientos
que condujeron a la situación de crisis. Esta es una estrategia muy
utilizada en casos de desastres naturales o manipulación de
productos.
•Justificación. La crisis se minimiza con una declaración en la que se
afirma que no se ha producido un daño grave ni nadie ha resultado
herido. A veces, se echa la culpa a las víctimas, como en el caso de la
retirada de neumáticos de Firestone. Esta técnica se suele utilizar
cuando los consumidores utilizan un producto de forma incorrecta o
se produce un accidente industrial.

23. •Paliación. Se toman medidas para apaciguar a los públicos
involucrados. A los consumidores que se quejan se les ofrecen
cupones, o bien la organización caritativa. Por ejemplo,
Burlington Industries donó una cantidad de dinero a Humane
Society cuando descubrió que estaba vendiendo abrigos
fabricados en China con un cuello de piel de perro en vez de
piel de coyote.
•Acción correctiva. Se toman medidas para reparar el daño
causado por la crisis y para prevenir que suceda de nuevo.
•Disculpas absolutas. La organización asume su responsabilidad
y pide perdón.

24. SU RELACIÓN CON LOS MODELOS DE COMUNICACIÓN
Los programas, las campañas y preparados para influir acerca de una
organización como tal,tienen asimismo, desde sus primeras las
acciones de comunicación prácticas históricas y hasta hoy, una
distribución en varias maneras o modelos de actuación.
1) Modelo de la «Publicity»
Es el primer modelo que apareció en relaciones públicas, nació
con las primeras prácticas.Si bien, como ocurre con el resto de
modelos, ha venido subsistiendo y subsiste hoy. Falto de teoría e
investigación, unidireccional, se basa en la vieja teoría de la
comunicación masiva y persuasivo-masiva. Reduce así al público
a un papel pasivo y altamente influenciable en el proceso
comunicacional. Falta a la verdad en los mensajes, si se entiende
necesario. Presiona a los periodistas de los medios para que
publiquen las noticias siempre favorables a la causa.

25. 2) Modelo de información pública
También unidireccional, sin investigación relevante, apenas
tiene tampoco teoría, y la poca que con lleva usualmente no
se basa en datos empíricos. Obsesión asimismo por difundir
a los medios masivos, con un acento netamente periodístico,
informaciones acerca de la causa.
Tales informaciones no suelen ser falsas, puesto que lo que
dicen es cierto, pero no cuentan toda la verdad, ocultan los
aspectos negativos y se refirieren sólo a los positivos.
Parte, asimismo, de la vieja teoría de la comunicación
masiva y persuasivo-masiva, tratando de manipular a sus
públicos,a los que cree muy influenciables.

26. 3)Modelo bidireccional asimétrico
Esta manera de entender y ejercer las relaciones públicas se
caracteriza por tener el nítido objetivo de persuadir y de
hacerlo científicamente. Utiliza así teoría y predicados
científicos basados en el experimento.
Pone en marcha un proceso de comunicación bidireccional,
con retroalimentación y por ello con investigación.
Sin embargo, a pesar de conectar con la investigación, no
termina de asumir plenamente la nueva teoría de la
comunicación, pues la organización o similar emisora, sin
corregir un ápice su propia postura, intenta influir en las
actitudes y en la conducta del público.
Es decir, se trata de comunicación bidireccional pero de
pretendidos efectos desequilibrados, que cambie sólo el
público.

27. 4) Modelo bidireccional simétrico
Este otro modo de entender y de ejercer las relaciones
públicas se caracteriza sobre todo porque su objetivo es
el del mutuo entendimiento entre el emisor y los públicos
a los que se envía el mensaje.
Así, desde la teoría científica, asume totalmente el nuevo
enfoque de la comunicación masiva y persuasivo-masiva.
En la búsqueda de ese entendimiento mutuo, la relativa y
eventual modificación de actitudes,intención y
comportamiento (siempre que acompañen otros factores
sociales), se dará en ambas partes del proceso
comunicativo, receptor y emisor, públicos y organización
o similar.
Se trata, así, de un modelo bidireccional y de efectos
equilibrados, siendo adicionalmente y por todo ello el
enfoque con mayor responsabilidad social de los cuatro
modelos.

28. A esta cuatripartición de modelos, se añade, pues existe en la práctica un quinto modelo (Arceo, 2004)
de entendimiento, práctica y dirección de los programas de relaciones públicas o comunicación en las
organizaciones o similares de todo tipo:
5) Modelo bidireccional simétrico persuasivo
Se trata de una mezcla del tercer y cuarto modelos de Grunig y Hunt,
de la que resulta un modelo de actuación bidireccional simétrico, como
el cuarto, sin renunciar por ello a la persuasión como objetivo último y
explícito del tercero.
Lo que este quinto modelo pretende es entender ese mutuo
entendimiento y por ello el posible cambio en ambas partes, emisor y
público receptor, como una fase anterior necesaria para lograr una
mayor eficacia,esto es, para alcanzar una mayor persuasión.
Porque el cuarto modelo es difícil de aplicar desde la mentalidad de la
comunicación persuasiva profesionalizada, es decir, desde la
comunicación preparada por un emisor que, finalmente, lo que quiere
es persuadir a sus públicos (aun corrigiendo eventualmente para ello
la postura propia), y no sólo relacionarse bien con ellos, pero todo ello
no queda así de explícito en los escritos de Grunig, quien describe esa
mezcla de los modelos tercero y cuarto sin declarar que en realidad de
ese mix resulta específicamente otro modelo más que, por añadidura,
es el óptimo.

29. CONSTRUIR PODER,
INFLUENCIAY REDES

30.  El Poder de un Líder radica fundamentalmente en obtener el control del medio en
el cual los otros miembros del grupo se desenvuelven, permitiendo conocer lo que
realmente ellos desean o necesitan lo que lo conllevara a el logro y satisfacción de
sus necesidades.
 Es ese control del medio lo que se denomina Poder.

31.  Cuando se dice que un Líder carismático es por que este individuo dispone de
autoridad para expresar en sociedad sus pensamientos y conductas individuales.
 Esta disposición se conoce como Poder Social. Psicológicamente la dominación
carismática otorga un reconocimiento que surge como consecuencia de la entrega
personal, llena de fe y de entusiasmo, que tienen los miembros del grupo con su
Líder.

32. INFLUENCIA

33. La Práctica del Liderazgo ha ido evolucionando en el
tiempo acompañando a los cambios que se van generando
en las personas y en las relaciones laborales y personales.
En este proceso también influyen los cambios tecnológicos,
y la evolución de los mercados.
Antigüedad Actualidad
Se consideraba Líder a la persona
que lograba imponer su criterio en
una determinada mayoría, la cual se
adaptaba a sus acciones y
decisiones.
Una persona con esas características
seguramente sería catalogada como
autoritaria y con importantes
problemas para comunicarse con los
demás,

35. Lo que buscamos en si en este concepto es
Redes de influencias que nos generen
Alianzas claves para el desarrollo sostenible
y continuo de la empresa , para ello
buscamos un Líder que nos ayude a realizar
una conexión estable

36. nerar lazos fuertes o débiles? Una vez seleccionados los posibles aliados de una red,
debe analizar el tipo de lazos que se construirán con ellos, los que inicialmente
den ser caracterizados por su intensidad como “fuertes” o “débiles”
habitual que se suponga que conviene desarrollar lazos intensos o fuertes porque
s implicarían un mayor “compromiso” mutuo. No obstante este tipo de vínculos
en una mayor inversión continua destinada a sostener las relaciones y por tanto un
to” que se compensaría por el hecho de que se generan mayores “barreras de
da” (los sucesivos compromisos que dos partes pueden acordar traen aparejados,
o contrapartida, dificultades para “decir que no” a una solicitud, a riesgo de perder
nculo social).

37. C= (I X C)/R
C= Confianza.
I= Intimidad.
C= Credibilidad.
R= Riesgo.
Generar ,Poder , Influencias y Redes