How to enforce our style of Leadership through a coaching attitude? Interactive conference organized by FPV & Galindez for 50 Managers in San Juan de Puerto Rico

1. Del estrés a la habilidad de conducir nuestro equipo y de
manejar conflictos
Encuentro empresario
San Juan – Puerto Rico – 13 de Febrero 2013
François Kaisin & Partners
1

2. Desafíos
>
Múltiples cambios, retos de competitividad, económicos
y financieros del mundo de negocios de hoy
>
Diferentes estilos de liderazgo, inseguridad,
comportamientos « difíciles », conflictos
>
La generación Y: fidelidad y productividad
>
Estrés y equilibrio entre vida profesional y personal
2

3. Objetivo de la presentación
>
Compartir sobre lo que es el liderazgo con actitud “coach” y su
impacto positivo sobre el manejo de su equipo y de los conflictos
>
Compartir algunas herramientas prácticas transferibles al resto
de nuestro equipo
Y así contribuir a una mejor atmósfera de trabajo, productividad y nivel de
satisfacción en su organización

3

4. Contenido
>
Pongamos la mesa, dotándonos de un lenguaje común (estrés,
liderazgo, coaching, percepciones..)
>
Conocerse a sí mismo
>
Herramientas para desarrollar o afianzar mi liderazgo
>
Como mejoro mi comunicación
>
Vivencias de participantes

4

5. Pongamos la mesa, dotándonos de un lenguaje común
5

6. El estrés
>
Estrés y carga de trabajo en aumento en una economía dinámica
(2da y 3ra causas mas frecuentes de conflictos)
>
Gran perdida de energía no concentrada sobre la performance y
la innovación
>
Parte importante del presupuesto de salud de en países de la
OCDE. El manejo del estrés pasa a ser ley
6

7. La personas mas felices
son mas eficientes y
agradables en su
organización y en su
hogar
7

8. Que es el liderazgo?
>
Es la aptitud de influenciar, de motivar y de movilizar a los demás en
el éxito de proyectos compartidos
>
Tres pilares del liderazgo:

Competencia: capacidad de movilizar los recursos




Coraje: riesgos, sinceridad, fe en cambios, resistencias,
estar “bajo un microscopio”
Credibilidad: confianza, fuente de convencimiento e inspiración
Vivir el liderazgo es sentir que estamos influenciando y que ellos nos siguen sin
dificultades para un mundo mejor
8

9. Conocer las fuentes de poder y
energía que están a nuestro
alcance…

10. ¿Cuales son sus estrategias?
>
Promueven estrategias
>
Provocan cambios
>
Instauran sistemas
>
Estimulan la innovación
>
Reclutan talentos
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11. ¿Cuales son sus estrategias?
>
Experimentando y aprendiendo permanentemente (tanto en
las “buenas” como en las “malas”)
>
Validando con los demás que estamos en la buena
dirección, a través de la innovación
>
Influenciando a través de las tomas de decisión
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12. Como es saber cual es nuestra misión?
Como darle vida a nuestra misión?
Como desarrollar nuestra visión de un futuro significativo?
Como saber hacia donde queremos ir?

13. ¿Que es el coaching?
>
Proceso de acompañamiento en la confianza
>
Hacia un Norte consensuado
>
El experto es el cliente
>
Preguntas de impacto, empatía y tomas de conciencia
>
Apropiación de ideas y pleno potencial para cambiar
>
Motivación y compromiso
>
Celebración de éxitos!
13

14. Herramienta para desarrollar su actitud coach
>
Todo es comunicación y todo está en la forma de comunicar
>
Ir a buscar la información permitiéndole hacer la diferencia
>
Hacer preguntas en vez de decir lo que hay que hacer e entrar
en la estructura del otro
>
Preguntas poderosas, escucha empática, feedback tareas,
etc…
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15. Qué es la comunicación empática?
“Cuando alguien le escucha a uno verdaderamente sin
juzgarlo, sin intentar manejarlo o modelarlo, es deleitable…
Puede redescubrir mi universo y continuar mi camino. Es
sorprendente ver como lo que parecía insoluble se
resuelve…como todo lo que parecía confuso puede de
golpe fluir, cuando uno es escuchado”
Carl Rogers, sicólogo humanista norteamericano
15

16. Qué es la comunicación empática?
>
Modelo desarrollado por Marshall Rosemberg (CNV)
>
Utilizado en mediación y resolución de conflictos
>
Expresarse sin usar juicios sobre lo que está bien o mal,
>
expresar sentimientos y necesidades, en lugar de críticas o juicios
morales.
>
Intentar satisfacer necesidades humanas evitando el uso del
miedo, la culpa, la vergüenza, la acusación, la coerción
16

17. 
Comportamientos
>
Observo lo que ocurre en mí
>
Expreso mis sentimientos
>
Expreso mis necesidades
>
Pido lo que me gustaría recibir
>
Entiendo lo que le pasa al otro y lo que necesita
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18. Conflictos
>
¿Qué es un conflicto?
>
¿Qué vinculo con los comportamientos difíciles?
>
¿Que impacto tienen en los equipos/organizaciones?
>
¿Cuáles son las fuentes de conflicto en las organizaciones?
>
¿Cuáles son la dinámica y los estadíos de un conflicto?
18

19. « Es siempre más fácil enojarse contra el
otro que descubrir su propio mal humor »
Carl Rogers

20. ¿Qué vinculo con los comportamientos difíciles?
>
1era causa de conflictos en las organizaciones
>
Trazos de carácter excesivamente marcados, rígidos y a menudo
inadaptados al contexto de trabajo
>
Provocan sufrimiento, inconfort respecto de los otros y de ellosmismos
>
Les cuesta siempre reconocer su dificultad e intentar mejorarse,
contrariamente a las personas en dificultad (temporariamente)
>
15 à 20% des las personas presentan este tipo de
comportamientos
20

21. ¿Qué impacto tienen en su entorno?
>
Sobre las relaciones interpersonales en las organizaciones
y la productividad
>
Pérdida de animo y de confianza en si, impotencia,
angustia, productividad deficiente
>
Todos los managers entraran en contacto con estas
personas alguna vez
>
Llegan a dedicar 80% de su tiempo y energía
21

22. Compartamos este momento: ¿Qué es vivir un
conflicto para usted?

23. ¿Cual es el impacto de estas vivencias
Qu’est-ce que vivre un conflit pouryvous?
conflictivas en los equipos
organizaciones?
>
Quel fut l’impact sur vous?
>
Comment vous êtes-vous sentis?
Psychologiquement? Physiquement?
>
Qu’avez-vous pensé de l’autre personne?
>
Que croyez-vous qu’elle a pensé de vous?
>
Avec le recul, que feriez-vous de différent?
23

24. Impactos negativos
>
Estrés y carga de trabajo en aumento en una economía
dinámica (2da y 3ra causas mas frecuentes de conflictos)
>
Gran pérdida de energía no concentrada sobre la
performance y la innovación
>
50% de mas de perdida de jornadas de trabajo; 90% de las
partidas voluntarias
>
Los managers pasan entre 30 à 70 % de su tiempo a
manejar conflictos
>
Parte importante del presupuesto de salud en países de la
OCDE. El manejo del estrés pasa a ser ley
24

25. Impactos positivos
>
75% de los empleados encuestados han visto un conflicto
orientarse hacia algo positivo
>
40% de personas que han desarrollado una mejor
comprensión de otro
>
30% experimentaron una mejora de las relaciones, o
soluciones a los problemas o desafíos
>
Es allí donde todos ven las cosas de la misma manera que
se toman las peores decisiones (”groupthink")!
25

26. Desarrollo de habilidades
>
60% de las organizaciones no tienen herramientas de ayuda
al manejo del estrés
>
70% no tienen capacitaciones sobre el manejo de conflictos
>
70% de los empleados consideran el manejo de conflictos
como una competencia del liderazgo
>
Las empresas que eligen ignorar el manejo de conflictos
ponen en riesgo su performance
26

27. Fuentes de conflictos en las empresas
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Reorganización - fusiones
Falta de recursos
Falta de supervisión y normas claras
El “super-eficiente” vs los otros
Persona inadecuada en la posición
El manejo del cambio y la incertidumbre
Estilo de gestión
Diversidad cultural
Falta de equidad
Falta de gestión de la seguridad
…
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28. Estadíos de un conflicto
Polarizació n
Hostilidad
Differendo
productivo
Personalizació n

29. Focalizado en los objetivos
Competencia
Colaboración
Juntos
No aflojo
Compromiso
Concesiones
Evitación
Tengo que
correrme a un lado
Accommodamiento
Iré donde irás
Focalizado en la relación
Los cinco estilos de manejo de conflictos

30. « De tratar de hacerle sombra a los conflictos, uno
se olvida del brillo que se refleja en todos nosotros
cuando sabemos manejarlos»
Yves Perreault
Préambule
Los problemas y conflictos son
regalos mal empaquetados!
30

31. Entorno común, si!
Realidad común, tal vez no!
>
>
Rol de la percepción (video)
Acercar estas realidades o al menos ser
consciente de la distancia que las separa
31

32. « La verdad no existe; solamente
interpretaciones » Nietzsche

41. Percepción…conflicto potencial…

42. Pasar de las posiciones a los intereses
PROBLEMAS
Posisión de
A
Posición de
B
INTERESES
COMMUNES
Intereses de A
Intereses de B
42

43. ¿La resistencia es amiga o enemiga?

44. ¿La resistencia es amiga o enemiga?
>
Una movilización de energía que se traduce en una
acción que va en contra de la dirección de la corriente
>
Tradicionalmente, visto como una fuerza negativa, contra
uno mismo, el crecimiento o el cambio
>
Una parte de nosotros mismos, una fuente de energía útil,
vital; un viejo mecanismo de supervivencia y de
interacción con el mundo exterior
>
Experimentar la resistencia y no evitarla
44

45. Conclusiones
Las herramientas son útiles, pero ante todo:
>
Desarrollo mis propias habilidades personales, incluida la
comunicación, en el respecto a la otra persona
>
Me pregunto: "¿Quién soy yo? "¿Y por qué resisto frente
a tal cosa?
>
¿Qué tipo de información me está aportando?
45

46. Nuestras necesidades de identidad
Sentido
Coherencia
Acció n
Autonomí
a
Pertenencia
Conexión
Yo
Integro
Reconocimiento
Seguridad
Confianza
Proyección

47. Nuestros espacios para respetar
Espacio de
poder
Espacio
físico
Yo
Equilibrad
o
Espacio
intelectual
Espacio
relacional

48. « Conócete a tí mismo y conocerás el
universo y los dioses»

49. Escucho para comprender y hablo para ser comprendido
Compartamos entre participantes

50. Vivencias de los participantes
>
¿Que está cambiando en nosotros?
>
¿Y si aportamos una experiencia vivida o por ocurrir?
>
¿Qué haríamos diferentemente?
50

51. « Si quieres que algo
cambie, cambia algo »

52. « Encontramos confort entre
los que piensan igual y
crecimiento entre quienes
piensan distinto»
Frank Clark

53. « Jamás el instrumento es más importante que la
mano que lo utiliza » Jean-Paul Soulard
Y si nos contamos situaciones personales
que nos marcaron en el ejercicio de
nuestro liderazgo?

54. Elementos para una conversación eficaz
>



¿Que el lo que hace que una conversación pueda tornarse
difícil?
- Tema de discusión
- Relaciones entre las personas
- Expectativas
- Desafíos
- Percepción
- Falta de preparación
- Sentimientos/emociones
- ¿Qué más?
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55. Elementos para una conversación eficaz
>



Piense ahora en una conversación difícil que usted ha
tenido:
- ¿Qué es lo que la otra persona dijo o hizo que
fue positivo para esta situación?
- ¿Qué es lo que usted dijo o hizo que fue
positivo para esta situación?
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56. Elementos para una conversación eficaz



-¿Cuáles son sus miedos?
-¿Qué está usted suponiendo sobre el otro?
-¿Cuáles son sus creencias?
-¿Cuáles son sus preocupaciones?
-¿Qué es lo que espera que suceda?
-¿Qué necesidades de identidad pueden haber sido transgredidas?
-¿Cuáles son sus valores que pueden haber sido afectados?
-¿Cuáles son sus expectativas?
-¿Su actitud, no verbal, su intención?
-¿Su estrategia? y su impacto?
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57. Herramientas para afianzar mi liderazgo
para manejar conflictos
>
Ser consciente de mis reacciones espontáneas
>
Resisto a adoptar el modo mas fácil
>
Paso de una reacción a una respuesta
>
Tomo el tiempo para evaluar la situación
>
Determino la mejor aproximación a adoptar
>
Compongo con los diferentes estilos de manejo
>
Adopto la comunicación empática
57

58. « Traten a las personas
como si fueran lo que
deberían ser y así les
ayudarán a convertirse en
lo que pueden ser»
Goethe

59. Cuales son las bases concretas sobre las
cuales desarrollaré mi liderazgo-coach?
Resoluciones a tomar a partir de hoy

60. Resoluciones a tomar a tomar a partir de hoy
>
¿Que voy a dejar de hacer hoy?
>
¿Que voy comenzar a hacer?
>
¿Que voy a continuar haciendo (lo que funciona bien para
mí)?
>
¿Qué propondré a mi gente y mi organización?
>
¿Cual será mi mayor contribución?

61. « La gente olvidará lo que dijiste,
olvidará lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo les hiciste
sentir » Maya Angelou

62. Compartamos entre participantes