MBA class at ESADE (September 2011) on corporate growth strategies with examples from the IT industry (in Spanish)

1. Estrategia de crecimiento:
Experiencias en las TIC
Victor Canivell
ESADE
Septiembre 2011

2. Crecer o morir
El valor de una empresa se relaciona generalmente con
su tamaño, márgenes y perspectivas de retornos de
inversión
Son buenos indicadores los múltiplos del volumen de
ventas y del EBITDA, así como el ritmo esperado de
crecimiento de ventas
El tamaño importa ya que las ventajas de escala pueden
facilitar el acceso a más recursos financieros
Estos recursos son necesarios para conseguir, mantener
y aumentar una posición dominante en el mercado
Todos los mercados entran en fase de consolidación, y
los fuertes arrinconan o adquieren al resto
ESADE VCanivell 1109

3. Crecer más que el mercado
ALTO
GESTIÓN DEL
CRECIMIENTO:
¿Cuál es el problema? Capital
Crecimiento del mercado ¿Cómo podemos
alcanzar el ritmo de Procesos
crecimiento de Sistemas
mercado?
Cultura
…
GENERACIÓN DEL
CRECIMIENTO ¿Cómo mantener el
Producto diferencial de
crecimiento con el
Mercado mercado?
Modelo de negocio
BAJO
BAJO Crecimiento de la empresa ALTO
ESADE VCanivell 1109

4. Modelos de crecimiento
Hay dos modelos de crecimiento:
por crecimiento interno o por adquisiciones
Las M&A (Mergers & Acquisitions)…
- requieren una metodología específica
- y por ello hay estudios que indican que la
mayoría de M&A no generan las sinergias
previstas
ESADE VCanivell 1109

5. Crecimiento pluridimensional: las operadoras
De fijo a móvil
De analógico a digital
De provisión de línea a servicios de internet
De monopolio público a eª cotizada e internacional
ESADE VCanivell 1109

6. Crecimiento inorgánico: productos & geografías
ESADE VCanivell 1109

7. Crecimiento orgánico: nuevos canales
ESADE VCanivell 1109

8. Crecimiento inorgánico: los grandes e internet
ESADE VCanivell 1109

9. Crecimiento inorgánico: defensa +…
ESADE VCanivell 1109

10. Razones defensivas
ESADE VCanivell 1109

11. Posibles barreras al M&A
ESADE VCanivell 1109

12. Mercados de cambio rápido
Mejoras exponenciales en prestaciones/ precios:
- desde los 70’s: Ley de Moore = TIC’s
- desde los 00’s: Ley de Carlson = Biotech
Introducen cambios “disruptivos” de paradigma
Por su aceleración, son excelentes espejos de las
fases de desarrollo de los mercados:
- fase emergente
- fase de desarrollo = Biotech
- fase de consolidación = TIC’s
En el caso de las TIC, no sólo se ha desarrollado una
nueva industria de muy rápido desarrollo, sino que
además ha transformado multitud de otras industrias
ESADE VCanivell 1109

13. Siglo XX: La Ley de Moore
ESADE VCanivell 1109

14. Siglo XXI: La ley de Carlson
ESADE VCanivell 1109

15. HARDWARE+ Las TIC = un nuevo sector & dos fases
SIFTWARE +
SERVICIOS
SERVICIOS
INTERNET
ESADE VCanivell 1109

16. El centenario de IBM
ESADE VCanivell 1109

17. Un sector de peso
ESADE VCanivell 1109

18. Las TIC
Vector de cambio: la tecnología
Semiconductores: 2 x potencia / 18 meses, desde hace 30 años
Y esto no para: ver los futuros sistemas cuánticos !?
Estructura del sector “digital” =
informática + telecomunicaciones + contenidos
Hardware CPU, gráficos, memorias, periféricos, móviles…IaaS
Software OS, BBDD, aplicaciones…SaaS
Servicios Soporte técnico, Consultoría
Comunicaciones Redes, infraestructuras…>> Móviles, Internet
Internet Motores de búsqueda, Redes sociales, P2P, Streaming
Datos y contenidos/media Datos empresariales, Libros, Música, Fotos, Video, Juegos
Consecuencias: ¡ mucho M&A !
¿Dónde están los Olivetti, Kodak, DEC, Netscape, Sun, EDS, PwC Cons etc?
¿Qué ha implicado Skype (VoIP) para los operadores?
ESADE VCanivell 1109

19. De TV analógica a digital/ de video a DVD a DVR a NETFLIX
ESADE VCanivell 1109

20. Las TIC: singularidades
Además de convivir con ciclos de vida muy cortos, ocurre que
todo lo digital puede…:
…perder su valor:
Lo digital no tiene coste de fabricación ni de transporte, así
como es de difícil protección ante la copia y piratería =
revolución en las industrias de contenidos con el auge de la
publicidad y servicios complementarios como fuentes
alternativas de ingresos
…no tener coste de desarrollo:
Internet propicia nuevos modelos de desarrollo sin coste, el
“open source”= modelo de negocio“freemium”
ESADE VCanivell 1109

21. Crowd sourcing
Contribuciones voluntarias y gratuitas
¡Desde hace 10 años!
• MIT OpenCourseWare en abierto
• Wikipedia
Soluciones “open source”
• ¿Dónde está el negocio?
• Publicidad
• “Freemium”
ESADE VCanivell 1109

22. Una semana de agosto
“La gran empresa compra el futuro de la red”
Telefónica compra Tuenti por 70M€ (LaV 18.8)
“Intel’s purchase of McAfee highlights cybercrime fears”
Intel compra McAfee por 7.7B$ (FT 20.8)
“Big tech hunts for profits in data mountains”
Dell & HP pujan por 3Par por 1.6B$ (FT 24.8)
…y se cierra por 2.4B$ a 33$ vs 10$(!!)
ESADE VCanivell 1109

23. El caso 3Par: múltiplos de 10x ventas
ESADE VCanivell 1109

24. ESADE VCanivell 1109

25. eBay & Zong para PayPal
7 julio 2011
ESADE VCanivell 1109

26. ESADE VCanivell 1109

27. Las combinaciones ganadoras - 2010
ESADE VCanivell 1109

28. Dos casos opuestos
El síndrome de Midas: del éxito glamuroso al fracaso
Equipos: SGI en los 90’s
Un plan de crecimiento demasiado ambicioso de una
empresa de éxito es su principio del fin
El Ave Fénix: del fin anunciado al éxito
Software: SSAG en los 00’s
Un plan bien ejecutado de adquisiciones de empresas
en dificultades permite una salida exitosa a Bolsa
ESADE VCanivell 1109

29. El origen de SGI
ESADE VCanivell 1109

30. SGI 90’s
De 200 M$ a 2.000 M$ en 10 años
Valor en bolsa 7.000M$
Empresa líder en los nuevos mercados de:
- workstations gráficas de alto de gama, y
- servidores de cálculo paralelo
Afronta sendas oportunidades de crecimiento por
solapes crecientes de precio/prestaciones:
- por abajo: los PC’s
- por arriba: los supercomputadores vectoriales
ESADE VCanivell 1109

31. SGI 90’s
Emprende una estrategia doble:
- lanzar “el” producto Intel/ Microsoft de alto de gama
(en “co-ompetition”)
- adquirir la empresa líder de supercomputación
Ventajas
- aprovecha su marca y excelencia técnica para
dominar la gama alta del mercado PC’s
- combina las tecnologías paralela/vectorial para
dominar los clientes de muy alta gama accediendo a
presiones externas
ESADE VCanivell 1109

32. SGI 90’s
Problemas imprevistos - producto PC
Decisión tardía:
-“time-to-market” vs. competencia
- fugas a una spin-off = 3dfx, Nvidia
Canal nuevo (el de PC’s):
- reglas de juego diferentes
- priman márgenes, logística y marketing
- análisis de DAFO y de diferenciación falsos
ESADE VCanivell 1109

33. SGI 90’s
Problemas imprevistos - producto HPC
- M&A complejo por la diferencia de culturas
(Silicon Valley vs MidWest, empresa joven & de
crecimiento vs empresa asentada y estancada)
- Se decide vender a la competencia a bajo precio
una División sobrante, que a la postre deviene un
éxito
ESADE VCanivell 1109

34. SGI 90’s
¿Por qué surgen estos imprevistos?
La atención del Consejo y la dirección no fué
adecuada. Los síntomas:
- el CEO de éxito se involucra en proyectos
gubernativos (con la consiguiente dispersión y falta de
seguimiento)
- el fundador deja el Consejo para fundar otra
iniciativa divergente (Netscape, origen del nuevo
fenómeno Internet e IPO avasalladora)
ESADE VCanivell 1109

35. SGI 90’s
Acometer simultáneamente dos estrategias de
crecimiento en ámbitos tan extremos (PC: 1k$ y HPC:
1M$) fué demasiado ambicioso y conllevó el inicio del
declive de SGI
Diez años más tarde, la empresa se vende. Su campus
en Mountain View (CA) se vende y ahora es el
Google.plex
ESADE VCanivell 1109

36. Análisis de riesgos
El cubo del suicidio:
- producto
- mercado
- modelo de negocio
El grado de riesgo depende de la proximidad
A considerar:
producto, calidades, regulaciones, modelos de venta
(venta, alquiler, pago por uso), precios, descuentos,
impacto fiscal, canales, suministradores, tecnología,
marca, competencia…
No olvidar los mercados actuales: la
diversificación entraña un coste
ESADE VCanivell 1109

37. SSAG 00’s
Dos fondos de PE (Cerberus y General Atlantic Partners)
deciden crear, tras el estallido de la burbuja Internet, un
proveedor Top-5 del mercado mundial de software de
gestión empresarial (tras los líderes indiscutidos SAP,
ORCL, MSFT), ya que estiman:
El mercado de este software está en clara fase de
consolidación con 100+ proveedores
Las valoraciones bursátiles están muy a la baja
ESADE VCanivell 1109

38. El mercado del ERP en la década del 2000
2001 2009
ESADE VCanivell 1109

39. SSAG 00’s
Se centran en dos tipos de candidatos, uno
aporta clientes y ventas, el otro la innovación...:
- proveedores con grandes bases instaladas de contratos
recurrentes a largo plazo, pero de productos antiguos y sin
capacidad de inversión, con claro riesgo de migración a medio
plazo a otros proveedores
- proveedores de soluciones innovadoras pero sin suficiente
financiación, con incapacidad de inversión
La idea es unir las piezas tecnológicas, quedarse
sólo con lo necesario y desarrollar un proveedor
económicamente viable para sacarlo a Bolsa
ESADE VCanivell 1109

40. SSAG 00’s
Establecen una organización separada en los
HQ’s y una metodología clara:
- Strategic Fit – Planning – Screening
- 4M’s = Money+Method+Motivation+Match
- Valuation: business type, buyer’s driver
- Deal structure: assets, shares
- Representations and Warranties
- Due diligence – Data Room
- Purchase agreement – Announcement
- Integration – Follow up
ESADE VCanivell 1109

41. SSAG 00’s
Llevan a cabo 17 adquisiciones desde 2000
600 M$ de facturación con ebitda positivo
Salida con éxito a Bolsa en NASDAQ en 2006
Posteriormente adquirida por Infor con un buen
múltiplo para los inversores ...
y con clientes bien atendidos
ESADE VCanivell 1109

42. Gestión de M&A’s en SSAG
M&A’s
Muy rigurosos en el proceso de M&A
Control centralizado
Enfasis en gestión financiera y legal
Importancia de los planes, roles y plazos
Crean valor a la base instalada a través de la
ampliación de su oferta y la solidez financiera
del grupo
ESADE VCanivell 1109

43. Conclusiones
1. Crecer o morir
2. Elegir bien qué opción de crecimiento es más atractiva
en base a los plazos y recursos disponibles
3. En el caso de necesitar apalancamiento o ampliaciones
de capital, ser consecuente con los objetivos financieros
del Consejo
4. Contemplar tanto crecimientos orgánicos como M&A
5. Extrapolar “bien” el DAFO y la diferenciación
6. Los éxitos pasados no son garantía de éxito futuro: las
condiciones externas e internas pueden ser cambiantes
7. Si planificar bien es importante, no servirá de nada sin
una excelente ejecución
8. Ejecutar el plan con rigor y temple
ESADE VCanivell 1109

44. The World Internet Security Company
GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN
¿Comentarios?
ESADE VCanivell 1109

45. Steve Jobs:
Jobs:
University of California Commencement Speech 2005
http://news.stanford.edu/news/2005/june15/videos/53.html
ESADE VCanivell 1109

46. Steve Jobs: del cero …
Jobs:
ESADE VCanivell 1109

47. …al nº 1
Eric Schmidt (Chairman de Google) Sept 2011:
‘Steve Jobs Gave The Best Performance By A CEO In 50 Years’
ESADE VCanivell 1109