Evolución del pensamiento administrativo

ESPECIALIZACION EN
RRHH
Objetivo especifico 1.
Analizar las teorías administrativas,
distinguiendo diversos enfoques y las
principales teorías de Relaciones Industriales
y Recursos Humanos

¿Qué es administració n?
Para usted, ¿qué es
administrar?

A continuació n se verán
algunas definiciones de
administració n

www.auladeeconomia.com
En otras palabras...
Administrar implica saber:
¿Qué puede hacerse?
¿Qué se va a hacer?
¿Có mo se va a hacer?
¿Con qué se va a hacer?
¿Có mo lograr que se haga?
¿Có mo saber cuándo se ha realizado?

Según Terry:
Administrar, implica el logro de
objetivos por parte de personas que
aportan sus mayores esfuerzos de
acuerdo con acciones preestablecidas.

Para J. D. Mooney:
La administració n es el arte o técnica
de dirigir e inspirar a los demás, con
base en un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana.

Para Koontz y O´ Donnell:
Es la direcció n de un organismo social
y su efectividad en alcanzar los
objetivos, fundada en su habilidad de
conducir a sus integrantes.

Otras definiciones son…
Lograr que las cosas se realicen por
medio de otros y obtener resultados a
través de otros.
Crear y conservar un ambiente
adecuado para que grupos de personas
puedan trabajar eficazmente en el logro
de objetivos comunes.

Una buena definició n es:
El proceso de:
Planear,
Organizar,
Dirigir, y
Controlar
los esfuerzos de los miembros de una
organizació n y los demás recursos para
alcanzar las metas establecidas.

Según el texto:
Es el proceso de diseñ ar y mantener
un ambiente en el que las personas,
trabajando en grupos, alcancen con
eficiencia metas seleccionadas, a
través del proceso administrativo.

Según el texto:
La administració n comprende la
coordinació n de los hombres y
recursos materiales para el logro de
ciertos objetivos.
Es el proceso de realizar actividades y
terminarlas eficientemente con y por
medio de otras personas.

Según el texto:
En funció n de estas definiciones,
podemos decir, que la administració n
es una de las actividades humanas más
importantes, ya que coordina el
esfuerzo grupal del cual depende el
desarrollo de todas las organizaciones.

¿Qué tienen en común todas
estas definiciones?
Proceso: Son las funciones más
representativas del trabajo administrativo
Objetivos: El fin de la administració n es
alcanzar los objetivos organizacionales.
Recursos: La administració n implica el
adecuado manejo de los recursos de la
organizació n
Trabajo en equipo: La administració n es
una tarea de coordinació n de actividades que
encauzan el esfuerzo individual y colectivo.

El proceso administrativo
Planeació n: Incluye la selecció n de
misiones y objetivos y las acciones
para lograrlos; requiere tomar
decisiones constantemente.
Organizació n: Implica establecer una
estructura organizacional de los
papeles que deben desempeñ ar las
personas en una organizació n.

Integració n de personal: Se
necesita identificar los requerimientos
de la fuerza laboral.
Direcció n: Consiste en influir sobre
las personas que contribuyan a la
obtenció n de las metas de la
organizació n y el grupo.

Control: implica medir, corregir el
desempeñ o individual y organizacional
para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes (planes y metas).

Teoría administrativa
A continuació n vamos a analizar la
evolució n de la Teoría General de la
Administració n mediante el estudio de
los diversos enfoques y teorías que sen
desarrollado a partir de los estudios de
Taylor, hasta llegar a las tendencias
para el siglo XXI.

Teoría administrativa
Es el campo de conocimiento humano
que se ocupa del estudio de la
administració n en general, sin
preocuparse de distinguir si su
aplicació n se lleva a cabo en las
organizaciones lucrativas (empresas) o
en las no lucrativas.
La TGA se ha desarrollado a través de
los añ os, llegando a su complejo
estado actual.

Cinco variables básicas de la
TGA
Tareas
OrganizaciónOrganización
Personas
Ambiente
Estructura
s
Tecnologí
a

Antecedentes de la teoría
administrativa
Es hasta el siglo XX que surge la
moderna teoría de la administració n:
Frederick Taylor: ADMINISTRACION
CIENTIFICA.
Henry Fayol: ADMINISTRACION
GENERAL E INDUSTRIAL.
A Taylor y Fayol se les considera los
“padres de la administració n”.

La Administració n
Científica

Administració n Científica
Taylor se concentra en sus principios
de administració n científica.
Aplica el método científico para mejorar
los métodos de producció n en el taller,
principalmente a través de estudios de
tiempos y movimientos.

Taylor fue el precursor de la
denominada escuela cuantitativa o
matemática.
Se basó en la concepció n del “hombre
econó mico” (só lo busca satisfacer sus
necesidades).

Taylor planteó 4 principios para
conseguir la iniciativa, el trabajo arduo,
la buena voluntad y el ingenio del
trabajador:
1. Estudiar cada tarea creando una
“ciencia” de ella para hacerla mejor.
2. El trabajador debe ser bien
seleccionado y adiestrado.

3. El personal directivo debe colaborar
con los trabajadores para que el trabajo
se haga según su “ciencia” (sistema de
control).
4. Divisió n del trabajo y
responsabilidades entre los
trabajadores y administradores.

F.
Taylor
1856-1915
Carl
Barth
1860-1939
Henry
Gantt
1861-1919
H.
Emerso
n
1853-1931
Frank
Gilbreth
1868-1924
Lilian
Gilbreth
1878-1961
Principales representantes de la
administración científica
ADMINISTRACION
CIENTIFICA

Su objetivo principal consiste en
eliminar el desperdicio y las pérdidas.
Para ello determina en forma científica
los mejores métodos y técnicas para
realizar cualquier tarea y seleccionar,
capacitar y motivar a los trabajadores.

Su énfasis es en las tareas.
El nombre de esta escuela obedece al
intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la
administració n.

Las principales técnicas científicas
aplicables a los problemas
administrativos son:
observació n
Medició n
Para Taylor, la organizació n y
administració n deben estudiarse y
tratarse científica y no empíricamente.

La improvisació n debe ceder lugar a la
planeació n y el empirismo a la ciencia.
Taylor se preocupó más por la filosofía,
que exige una revolució n mental, tanto
por parte de la direcció n como de los
obreros.

¿Cuáles son algunas
debilidades de este
enfoque?
Los autores de la administració n
científica fueron los precursores de la
Teoría General de la Administració n y
sus principales aportaciones tienen
vigencia hasta nuestros días.
Sin embargo han sido criticados por las
razones siguientes.

¿Cuáles son algunas
debilidades de este
enfoque?
1. Su mecanisismo: estudiaban las tareas
específicas de cada trabajo sin considerar
al operario (visto como parte de la
máquina).
2. Especializació n excesiva del trabajo:
estrés, aburrimiento y desmotivació n.
3. Enfoque incompleto de la organizació n:
considerada un sistema cerrado (aislada
del ambiente que la rodea).

Principales aportaciones de
la administració n científica
1. Concepto de administració n como
ciencia:
Debido a que usaba métodos científicos,
en especial al observació n metó dica y la
medició n.
1. Concepto de eficiencia.
Considerada como la correcta utilizació n
de los recursos disponibles para
producir.

3. Estudio de tiempos y movimientos:
Análisis de la forma como realizan el
trabajo los operarios para aumentar su
eficiencia al reducir errores y desperdicio.
4. Divisió n del trabajo y especializació n:
Indica qué debe hacer cada trabajador y
el aumento de la eficiencia al enfocar a
cada operario en una sola actividad.

5. Producció n en serie:
Al planear las tareas específicas de cada
trabajador especializado y estructurarlas
en una línea de producció n.
5. Pago mediante incentivos y premios:
Los trabajadores que más producían
ganaban más dinero, premiado con ello su
esfuerzo y eficiencia.

7. Estandarizació n:
Con ella se buscaba que la máquina, el
equipo y las condiciones de trabajo
fueran lo más homogéneas posible
siempre que se fuese a producir algo.
7. Supervisió n de funciones:
Implica que cada supervisor se
especialice en un área de trabajo
específica.

9. Principios de administració n científica:
Planear. Para no improvisar al realizar el
trabajo.
Preparació n. Generar condiciones
adecuadas organizando el trabajo.
Control. Supervisar que todo se hiciera
según lo previsto.
Ejecució n. Implicaba disciplina en la
realizació n del trabajo.

Teoría Clásica de la
Administració n
El fundador de esta teoría fue HENRI
FAYOL, en el añ o de 1916.
La Teoría Clásica de la administració n
fue la respuesta europea a la
administració n científica.

Administració n
Fayol aplica principios que se
relacionan más con la administració n
superior que con el taller.
Su escuela es la del “proceso
administrativo” (conjunto de actividades
que hace un administrador).

Administració n
Se caracterizaba por el “enfasis en la
estructura que la organizació n debería
tener para ser eficiente”.
Fayol consideraba que la eficiencia es
el fruto de un esfuerzo colectivo.
Veía a la organizació n como un todo.

Administració n
Fayol fue el primero en tratar de
encontrar, sistemáticamente, algunos
principios generales de la labor de los
gerentes.
Esto lo sintetizó en catorce principios.
Enfoque global y
universal de la
empresa
Desplazó la visión
analítica y concreta
de Taylor
Desplazó la visión
analítica y concreta
de Taylor

Administració n
Fayol plantea seis funciones de cuya
interrelació n y eficiencia depende la
buena marcha de la organizació n:
Operaciones té cnicas: producció n,
fabricació n y transformació n.
Operaciones comerciales: compras,
ventas y cambios.

Administració n
Operaciones financieras: obtenció n y
ampliació n de capitales.
Operaciones de seguridad: Protecció n
de bienes y personas.
Operaciones de contabilidad:
inventarios, balances, costos y
estadísticas.
Operaciones administrativas:
previsió n, organizació n, direcció n,
coordinació n y control.

Los 14 principios de Fayol
Además Fayol propuso 14 principios
de la administració n:
1. Divisió n del trabajo: La labor serámás
eficiente cuanto más se especialicen las
personas.

Los 14 principios de
Fayol
2. Autoridad y responsabilidad:
– Autoridad es el derecho de mandar y aquel
de hacerse obedecer. Al asignar
responsabilidad debe darse autoridad.
– Los gerentes tienen el derecho formar de dar
ó rdenes y deben hacerlo para que se hagan
las cosas.

Fayol
3. Disciplina: Las personas que
pertenecen a una organizació n deben
respetar las reglas que rigen

4. Unidad de mando: cada persona recibe
ó rdenes de un solo superior.
– Cada empleado debe tener un jefe y só lo
uno.

Fayol
5. Unidad de direcció n: las actividades
que tienen un mismo objetivo debe tener
un solo jefe y un solo plan.
– Las personas que realizan actividades que
tienen el mismo objetivo dentro de la
organizació n deben ser dirigidas por el
mismo jefe.

Fayol
6. Subordinació n del interé s
particular al interé s general: Los
intereses personales de aquellos que
integran una organizació n no deben
tener más peso que los intereses
organizacionales.

Fayol
7. Remuneració n del personal: El pago
por el trabajo realizado debe ser justo
tanto para el empleado como para el
empleador.

8. Centralizació n: la autoridad debe
concentrarse.
– Los gerentes tienen la responsabilidad de
otorgar suficiente autoridad a los
subordinados para realizar exitosamente las
tareas.

Fayol
9. Jerarquía (Cadena escalar): deben
existir niveles desde la autoridad más alta
hasta la más baja.
– Todos los puestos de una organizació n están
relacionados de tal manera que cada persona
tiene un jefe, exceptuando al jefe general.

Fayol
10. Orden (material y social): Las
personas y los recursos de una
organizació n deben estar en el lugar
justo en el momento en que se necesiten.

Fayol
11. Equidad: lealtad, bondad y justicia de
los superiores con los subordinados.
– Los gerentes deben ser justos con sus
empleados.

12. Estabilidad del personal: Una
organizació n que tiene alta rotació n de
personal (los empleados que salen de la
organizació n con alta frecuencia) es
menos eficiente que la que tiene
estabilidad.

Fayol
13. Iniciativa: libertad para proponer y
ejecutar.
– Los subordinados deben tener suficiente
libertar para llevar a cabo sus tareas.

Fayol
14. Unió n del personal: la unió n hace la
fuerza.
– Una organizació n trabaja mejor cuando todos
sus integrantes se identifican unos con otros
y con la organizació n, y se sienten orgullosos
de ser parte de ella

Administració n
Fayol también estableció un “perfil” de
un administrador en términos de:
Cualidades físicas
Cualidades intelectuales
Cualidades morales
Conocimientos específicos
Experiencia

Principales autores de la
teoría clásica
Henri Fayol. Fundador de la teoría
clásica.
Definió la administració n y estableció el
proceso administrativo: planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar.
Estableció funciones administrativas.
Diferenció claramente la administració n de
la organizació n e introdujo los conceptos
de autoridad de línea y staff.

teoría clásica
Lyndall Urwick.
Planteó los elementos de la administració n
y una serie de principios básicos como el de
autoridad, especializació n y control.

teoría clásica
Luther Gulick.
Considerado el más erudito (inteligente) de
los autores clásicos, postuló los elementos
de la administració n y fue un verdadero
investigador de la disciplina administrativa.

teoría clásica
James Mooney.
Innovó la Teoría de la organizació n,
considerándola como un todo y
distinguiendo las funciones que la
formaban.

Críticas a la Teoría
Clásica
Se ha considerado que esta teoría es
poco formal al carecer de
experimentació n y comprobació n de
sus hipó tesis, al igual que la
administració n científica.

Críticas a la Teoría
Clásica
Simplificaba en demasía el estudio de
la organizació n, racionalizándolo casi
sin tomar en cuenta el elemento
humano en el contexto de la
organizació n como un sistema cerrado.

Aportes de la Teoría
Clásica
Proceso administrativo.
Este concepto surge como una integració n
de las funciones de planeació n,
organizació n, direcció n, coordinació n y
control.
Funciones organizacionales.
Los autores dividen estas funciones en
administrativas, técnicas, comerciales,
financieras, contables y de seguridad.

Clásica
Conceptos de organizació n
formal e informal.
Estos conceptos diferencian claramente el
estudio de la administració n.
Principios de administració n.
Los principios que destacan son: el espíritu
de equipo, la disciplina, la autoridad y la
responsabilidad.

Clásica
Concepto de línea y staff.
Se establece la existencia de ó rganos de
asesoría o staff dentro de la empresa,
mismo que tienen autoridad dentro de la
“línea formal de mando”.

Teorías
clásica y
científica
I. Aplica
método
científico
II. Estudio
sistemático
de la
administración
III. Máxima
eficiencia
a menor
costo
Escuela
de la
administración
científica
(Taylor)
Escuela
del
proceso
administrativo
(Fayol)
Principios de la
administración:
1. Tiempos y movimientos
2. Selección de personal
3. Control del trabajo
4. División de responsabilidades
- Funciones de la organización:
técnicas, comerciales,
financieras, de seguridad,
contabilidad, administrativas
- Proceso administrativo: prever,
organizar, dirigir, coordinar,
controlar.
- 14 principios de la administración
Resumen

Evolució n de la teoría
administrativa
1903 Teoría de la administració n científica
1909 Teoría de la burocracia
1916 Teoría Clásica (organizació n formal)
1932 Teoría Relaciones Humanas (organizació n i
1947 Teoría Estructuralista (análisis intra e
interorganizacional)
1951 Teoría de Sistemas

Evolució n de la teoría
administrativa
1953 Enfoque socio técnico (Administració n
de la tecnología)
1954 Teoría neoclásica (enfoque ecléctico)
1957 Teoría del comportamiento (estilos de admini
1962 Desarrollo Organizacional (cambio
organizació n)
1972 Teoría Situacional (contingencial)

Teorías de la Burocracia,
Relaciones Humanas y
Comportamiento

Teoría de la burocracia
El término burocracia conlleva varias
connotaciones para el común de las
personas.
Se refiere a una organizació n grande y
llena de trabas, con trámites excesivos y
morosos; para algunos pensadores de
ciencias políticas.

La teoría burocrática surge en la década
de los cuarenta, a partir de los estudios
derivados de la Sociología de la
burocracia de Max Weber.
Este pensador se dedicó a los campos
de la economía y la sociología.

Burocracia indica un tipo de
organizació n que asegura que el
comportamiento de los empleados sea
predecible.
Esto mediante la racionalizació n de
todos sus actividades laborales.

Es una reacció n ante las deficiencias
de las teorías clásicas y de las
relaciones humanas.
Surge de la necesidad de administrar
adecuadamente el trabajo realizado en
las grandes empresas de la posguerra.

Características de la
burocracia
Normas y reglamentos.
Deben ser conocidos por todos, estar por
escrito y contemplar sanciones para
quienes no los siga.
Comunicació n formal.
Toda comunicació n debe hacerse por
escrito y seguir los canales formales
establecidos.

burocracia
Divisió n racional del trabajo.
Significa que las actividades deben estar
diferenciadas y los puestos de trabajo ser
claros y específicos, logrando
especializació n y evitando duplicidad de
funciones.
Impersonalidad en las relaciones.
Los puestos son más importantes que las
personas; éstas se van y los puestos
permanecen.

burocracia
Autoridad y jerarquía clara.
Cada trabajador debe tener un solo jefe y la
relació n jefe-subordinado debe seguir las
reglas y canales establecidos por la
organizació n.
Procedimientos estandarizados de trabajo.
Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo
debe dividirse en partes, para que cualquiera
que ocupe un puesto sepa có mo
desempeñ arse.

burocracia
Promoció n por competencia técnica.
Los trabajadores más expertos deben
ocupar los puestos más altos en la
jerarquía
Administradores especialistas.
La burocracia postula que la
administració n de las empresas debe
quedar en manos de profesionales y no de
sus dueñ os.

burocracia
Profesionalizació n del trabajo.
Cada trabajador es un profesional de su área:
se especializa y sigue una carrera dentro de
la organizació n, escalando puestos (carrera
administrativa) en su área funcional.
El comportamiento de cada trabajador se
vuelve previsible.
Al definir claramente cada puesto, el
trabajador es controlado y supervisado más
fácilmente.

Teoría de las relaciones
humanas

humanas
El enfoque de las relaciones humanas,
también llamado humanístico, dio un
giro radical a la TGA.
El énfasis de esta teoría estáen las
personas:
Con su amplia gama de necesidades,
deseos, motivaciones y problemas).
No en las actividades ni en la estructura de
la organizació n.

humanas
Surgió en los Estados Unidos en la
década de los treinta.
Esto a raíz del desarrollo de las
ciencias de la conducta, en especial de
la psicología industrial.
Este enfoque considera las relaciones
informales de trabajo y la satisfacció n
del trabajador.

humanas
Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en
la Western Electric de Chicago.
Nace de la necesidad de corregir la
fuerte tendencia a la deshumanizació n
del trabajo:
Aplicació n de métodos rigurosos, científicos
y precisos, a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.

humanas
Los estudios de Elton Mayo derivaron
en la consideració n de variables de la
productividad en el trabajo, como lo
son:
la integració n social y las relaciones
interpersonales,
el grupo de trabajo y
la existencia de grupos informales.

¿Qué es la experiencia de
Hawthorne?
Buscaba determinar el efecto de la
iluminació n en la productividad de los
trabajadores.
La iluminació n fue incrementada
paulatinamente con un aumento
paralelo de la productividad.

Hawthorne?
Además se establecieron tiempos de
descanso, servicio médico por parte de
una enfermera y otras consideraciones
como parte de la investigació n que
Elton Mayo realizó hasta 1932.
Cuando los trabajadores fueron
devueltos a sus condiciones físicas de
trabajo iniciales la productividad no
cayó .

Hawthorne?
Se concluyó que el nivel de producció n
es consecuencia de la integració n
social.
El comportamiento de los trabajadores
se apoya en el grupo, como parte de la
conformació n de grupos informales
dentro de la organizació n.

Hawthorne?
El grupo recompensa y sanciona a sus
miembros.
El estudio de Hawthorne demostró
có mo algunos trabajadores preferían
producir menos antes que enemistarse
con los compañ eros.

Hawthorne?
Existen grupos informarles dentro de
las organizaciones.
Los grupos se forman por afinidad de
sus miembros y tienen sus propias
normas de convivencia, que en
ocasiones llegan a ser diferentes a las
de la organizació n.

¿Có mo definió a la organizació n
la teoría de las relaciones
humanas?
Del resultado de los estudios
efectuados en Hawthorne, se
desarrolló la teoría de las relaciones
humanas.
Su base era la definició n de la empresa
como un sistema social:
Un sistema formado por personas que
deben cooperar para lograr los fines
proyectados.

Aportaciones de la Teoría
de las relaciones humanas
Surge al concepció n de hombre social,
el trabajador tiene relaciones
interpersonales.
Introduce el concepto de motivació n:
Explica el comportamiento de un
trabajador, resaltando que no siempre es el
dinero el elemento motivante.

Surge el estudio de las necesidades
humanas, entre las que destacan las
fisioló gicas:
Alimentarse,
Descansar,
Dormir,
entre otras).

Se plantea la importancia de la moral y
la actitud positiva:
Se señ alan como puntos clave para la
obtenció n de resultados en el trabajo y
como conglomeradores de los grupos.
Surge el concepto de liderazgo y las
primeras teorías al respecto.
Además estudios formales sobre la
comunicació n grupal y las dinámicas de
desarrollo de los grupos.

Limitaciones de la Teoría de
las relaciones humanas
Se dice que la experiencia de
Hawthorne, consideró aspectos
superficiales y sacó conclusiones
imprecisas.
Inadecuada percepció n de los
operarios, ya que no siempre
reaccionaban positivamente a los
estímulos no econó micos.

Limitaciones de la Teoría de
las relaciones humanas
Para algunos se le considera una teoría
básicamente manipuladora:
Esto en tanto que era una “estrategia sutil
para engañ ar a los operarios y hacerlos
trabajar más y exigir menos”.

Teoría del
comportamiento
Conocida como Teoría Behaviorista,
significó una nueva direcció n y un
nuevo enfoque de la teoría
administrativa.
Se descartan las posiciones normativas y
prescriptivas de las teorías anteriores.
Se adoptan posiciones explicativas y
descriptivas.
El énfasis permanece en las personas.

Teoría del
comportamiento
La psicología individual se orientó
hacia la psicología social, la cual
evolucionó hacia la psicología
organizacional.
Para poder explicar có mo se
comportan las personas, es necesario
el estudio de la “motivació n humana”.

Teoría del
comportamiento
Se centró en el comportamiento
organizacional más que en el
comportamiento humano individual o de
pequeñ os grupos sociales:
El administrador necesita conocer las
necesidades humanas.
Busca comprender mejor el comportamiento
humano para utilizar la motivació n como
medio para mejorar la calidad de vida en las
organizaciones.

Jerarquía de necesidades
Expuesta por el psicó logo y consultor
norteamericano Abraham Maslow:
Fisioló gicas: Alimento, reposo, abrigo.
Seguridad: Protecció n contra el peligro,
dolor, incertidumbre, desempleo.
Sociales: Auto-respeto, confianza, status.
Estima: ego (orgullo, auto-respeto,
progreso, confianza), status,
reconocimiento, aprecio y admiració n.
Autorrealizació n: Autodesarrollo,
autosatisfacció n.

Jerarquía de necesidades
Auto-
rrealización
Estima
Fisiológicas
Seguridad
Sociales

Teoría “X” y Teoría “Y”
Douglas McGregor: psicó logo social,
comparó dos estilos antagó nicos de
administrar:
Un estilo basado en la teoría tradicional,
excesivamente mecanicista y pragmática
(Teoría X).
Un estilo basado en las concepciones
modernas frente al comportamiento
humano (Teoría Y).

Teoría X
Es la concepció n tradicional de la
administració n, refleja un estilo rígido,
duro y autocrático:
Considera a las personas como simples
recursos o medios de producció n.
Limita a las personas para que trabajen
dentro de ciertos esquemas y estándares.
Se toman en cuenta solo los objetivos de la
organizació n.

Teoría X
Se basa en las siguientes convicciones
sobre el comportamiento de las personas:
Son perezosas e indolentes.
Evitan el trabajo.
Evitan la responsabilidad para sentirse más
seguras.
Necesitan ser controladas y dirigidas.
Son ingenuas y no poseen iniciativa.

Teoría Y
Es la concepció n moderna de la
administració n:
Desarrolla un estilo abierto, dinámico y
participativo.
Crea oportunidades.
Libera potencialidades y remueve
obstáculos.
Impulsa el crecimiento individual y
proporciona orientació n hacia los
objetivos.

Teoría Y
Se basa en ideas y premisas actuales
con respecto a las personas:
Se esfuerzan, les gusta tener que hacer.
El trabajo es una actividad tan natural como
divertirse o descansar.
Buscan y aceptan responsabilidades y
desafíos.
Pueden automotivarse y autodirigirse.
Son creativas y competentes.

Escuela Matemática,
Enfoque de Sistemas
y
Enfoque de
Contingencias

Escuela Matemática ó
Administració n Cuantitativa
Durante la Segunda Guerra Mundial,
los estrategas militares comenzaron a
aplicar técnicas matemáticas a
problemas de logística y defensa.
Posteriormente las empresas privadas
comenzaron a ensamblar equipos de
expertos cuantitativos para resolver los
problemas.

Este enfoque pone énfasis a la
aplicació n del análisis cuantitativo a los
problemas y decisiones administrativas.
Ayuda al gerente a tomar decisiones
mediante el desarrollo de modelos
matemáticos formales del problema.

Las computadoras han ayudado al
desarrollo de métodos cuantitativos
específicos.
Algunas técnicas que se han
desarrollado son:
Teoría estadística de las decisiones
Programació n lineal

Otras técnicas desarrolladas:
Teoría de colas
Simulació n
Pronó sticos
Modelos de inventarios
Modelos de redes
Análisis de punto de equilibrio

Las técnicas se pueden aplicar en
problemas de:
Producció n y control de calidad,
Marketing y distribució n
Recursos humanos,
Finanzas,
Planeació n
investigació n y desarrollo.

Los administradores no toman el
enfoque matemático como el principal
elemento para realizar su labor.
Se utiliza como un complemento o
como una herramienta para la toma de
decisiones.

Limitaciones principales:
Los modelos descuidan los factores no
cuantificables.
Los administradores no están capacitados
en estas técnicas y pueden no confiar en
los resultados de las técnicas o no los
comprenden.
No resulta adecuada para las decisiones
gerenciales no predecibles o no rutinarias.

Teoría de sistemas
La teoría de sistemas adopta una
visió n holística de todo el sistema
organizacional y resalta los procesos.

Conceptos importantes de
la teoría de sistemas
La organizació n: es un sistema abierto.
La administració n debe interactuar con
el medio ambiente para recopilar
elementos de entrada y transformarlos
en elementos de salida (producció n).
Los objetivos deben abarcar la
eficiencia y la eficacia.

Conceptos importantes de
la teoría de sistemas
Existe un conjunto de subsistemas en
la organizació n.
Existen muchas rutas para el mismo
resultado.
Existen sinergias cuando la totalidad es
mayor que la suma de las partes.

Teoría de sistemas
Limitaciones principales de la teoría de
sistemas:
No proporciona una orientació n específica
acerca de las funciones y deberes de los
gerentes.

Enfoque de contingencias
Este enfoque refuta los principios
universales de la administració n
afirmando que diversos factores,
internos y externos, pueden afectar el
desempeñ o de la organizació n.
Considera que no existe una “única
manera” de administrar ya que las
circunstancias cambian.

A las características situacionales se
les llama contingencias y algunas son:
1. La velocidad del cambio y el grado de
complejidad del ambiente externo de la
organizació n.
2. Las fortalezas y debilidades.
3. Los valores, metas, habilidades y actitudes
de los gerentes y de los trabajadores.
4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologías
que se utilizan.

Contribuciones del enfoque de
contingencias:
Hay más de una forma de alcanzar una
meta.
Los gerentes pueden adaptar la
organizació n a la situació n.
Identificar las contingencias más
importantes.

Limitaciones del enfoque de
contingencias:
No todas las contingencias críticas se han
identificado.
La teoría puede no ser aplicable a todos
los problemas administrativos.

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