1. sumario
REV. ESP. TRASP. Vol. 10 N.º 3 - 169
Evolución del
concepto de Calidad
l concepto de Calidad es un concep- J. RICO MENÉNDEZ
to cambiante que ha ido evolucionan-
do en el tiempo, por eso conviene Organización Nacional de Trasplantes.
hacer un breve repaso a la historia y
conocer las distintas etapas por las
que ha ido pasando, así como los
distintos puntos de vista que dirigen-
tes de empresas han ido tomado y Los productos defectuosos detectados o se per-
toman como referencia para implan- dían o se introducían de nuevo en el proceso pro-
tar un Sistema de Calidad. ductivo para su recuperación. Ambos casos suponí-
Se puede hablar de seis etapas an un costo añadido al producto y el incumplimiento
muy claras en la evolución del con- de los plazos de entrega.
cepto:
1. Etapa Artesanal: Donde la Calidad suponía hacer Clientes descontentos = Empresas No Competitivas
las cosas bien a cualquier costo. Los objetivos que
= Inspección
perseguía el artesano eran su satisfacción personal y P É R DIDA
la satisfacción de su comprador, no importaba el tiem-
po que le llevara. Aún hoy en día podemos encontrar M. P R IMA PRODUCCIÓN CLIE NT E
DE T E CCIÓN
productos que son fabricados siguiendo esta premisa,
sobre todo en el sector de la alimentación.
R E P R OCE S O
2. Etapa de la Industrialización: Donde el concep-
to de Calidad fue sustituido por el de Producción,
hacer muchas cosas y muy deprisa sin importar con
que calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de
bienes (generalmente escasos) y aumentar los bene- 4. Etapa de Control en Proceso: Los defectuosos
ficios. La cantidad y el tiempo son los conceptos que se encontraban durante la inspección final, no
importantes. sólo se producían durante el proceso de fabricación,
3. Etapa de Control Final: En esta etapa lo impor- sino que también eran provocados por el mal estado
tante ya no era la cantidad de producto fabricado, o la No Conformidad de la Materia Prima utilizada.
sino que el cliente lo recibiera según sus especifi- Esto llevo a establecer nuevos puntos de inspec-
caciones. ción, por un lado una inspección en la Materia Prima
La producción había aumentado considerable- que permitiera detectar cuanto antes el defecto y así
mente con el establecimiento del trabajo en cadena, evitar dar valor añadido a un producto defectuoso
pero esto había producido un efecto secundario no que era defectuoso desde el principio, y por otro, una
deseado causado por el aburrimiento y la apatía de inspección durante el proceso que permitiera detec-
los trabajadores que originaba fallos en el producto y tar los defectuosos cuando y donde se producían.
Clientes descontentos.
= Inspección
El cliente ya no se conforma con cualquier cosa y
empieza a exigir que el producto que recibe cumpla M. PRIMA PRODUCCIÓN CLIENTE
con lo que ha especificado, lo que origina el naci-
miento del Control de Calidad entendido como Con-
trol Final. La Calidad se convierte en una especie de
"servicio policial" cuya principal tarea es garantizar Pero las inspecciones, a las que tanto tiempo
que el producto es óptimo y que cumple con los dedicaban, en realidad no mejoraban nada. Para lo
requisitos establecidos en el pedido. El % de pro- único que servían era para constatar el número de
ducto defectuoso enviado al cliente dependía de lo defectuosos que se fabricaban y para evitar que lle-
fuerte que fuera la inspección final. garan al cliente. Se identificaban los defectos y el
lugar donde se producían, pero no evitaban que se
Calidad = Control de Calidad = Control Final produjeran. El producto seguía llevando un costo

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añadido causado por los defectos de fabricación, más de estar adaptado a un proceso productivo, ten-
además del costo que suponía la propia inspección. ga una vida útil garantizada (fiabilidad del producto),
El cliente está descontento y ya no quiere que le lo que además simplifica considerablemente las ta-
enviemos sólo los productos buenos, lo que quiere reas de control.
es que todos los productos que se fabriquen sean
buenos y que se le entreguen en el plazo pactado Calidad = Fiabilidad
porque sabe, que en caso contrario, él estaría
pagando los defectuosos. La calidad ya no se centra exclusivamente en el
Estaba claro que había que hacer algo, y lo lógico producto, empieza a formar parte de las personas.
era invertir menos dinero en inspecciones y más Todos los integrantes de la organización y/o empresa
dinero en la prevención de los defectos. intervienen, directa o indirectamente, en cómo salga
De esta forma surge el Control en Proceso que el producto final, por lo tanto, hay que organizarse,
permite tomar Acciones Preventivas. Ya no se trata programarse, fijar objetivos y delimitar responsabili-
sólo de identificar y rechazar o repasar los productos dades. Esta es la mejor forma para asegurar que el
defectuosos antes de su salida al mercado o de su resultado de la actividad sea lo que se pretende y no
envío al cliente, se trata de efectuar un control en una sorpresa.
cada fase del proceso que permita identificar los
fallos y tomar Acciones Correctoras que eviten la Calidad = Gestión de Calidad
aparición de los defectuosos.
6. Mejora Continua: En el mercado actual para ser
Calidad = Prevención = Ausencia de defectos competitivos, hay que dirigirse hacia la excelencia y
eso sólo se consigue a través de la Mejora Continua
de los productos y/o servicios. Hay que implantar un
Sistema de Gestión que permita conseguir que lo
ANÁLISIS DE
que el cliente busca, lo que se programa y lo que se
PROCESO
fabrica sea la misma cosa, hay que buscar la Calidad
Total.
Método de Trabajo
Esta evolución del concepto de calidad hacia la
Material a utilizar.
PRODUCCIÓN CLIENTE "Excelencia o la Calidad Total" ha sido posible gra-
Maquinaria.
Mano de Obra. cias a las ideas de una serie de señores conocidos
como los "Grandes Gurús de la Calidad" (Crosby,
Stewart, Isikawa, Taguchi, etc) pero quizás, destacar
entre ellos a Edward Deming y a Joseph Juran.
MEDIDAS CONTROL DE PROCESO
CORRECTORAS OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
• EDWARDS DEMING planteó que la Calidad
se lograba cuando los costos disminuían al pro-
ducirse menos errores, menos reprocesos,
Pero esto no implica la eliminación de la inspección, mejor utilización de la maquinaria, del equipo y
hay que mantenerla porque es la única forma de des- de los materiales, y menos demora en la fabri-
cubrir los defectuosos en caso de que se produzcan. cación y en la entrega. Su estrategia se basaba
5. Etapa de Control en Diseño: Se tenía controlado en catorce puntos claves:
el proceso y se adoptaban acciones correctoras y 1. Crear un propósito de mejora del producto y
preventivas, pero se seguían detectando problemas del servicio.
de calidad que aparecían durante la vida útil del pro- 2. Adoptar una filosofía que elimine los niveles
ducto y que no eran imputables ni a la materia prima, aceptados de errores.
ni a las máquinas, ni a la mano de obra, ni al proce- 3. Suspender la dependencia de la inspección
so. El problema estaba en el propio diseño, se detec- mediante el control del proceso.
taban problemas surgidos del hecho de que la espe- 4. Terminar con la práctica de hacer negocio
cificación era irrealizable con los medios disponibles. sobre la base del precio. (Homologación de los
Esto hizo necesario abordar desde el principio la proveedores que genere confianza y fidelidad).
posibilidad de realizar un producto que se ajustara a 5. Mejorar constantemente y para siempre el sis-
los medios disponibles y que ofreciera garantía de tema de trabajo mediante la planificación y
"no fallo", no sólo en el proceso de fabricación sino mediante la aplicación de una metodología
incluso una vez en poder del cliente. concreta en la producción.
La calidad empieza a programarse desde el pro- 6. Aplicar métodos de entrenamiento en el trabajo.
pio proyecto (en el diseño) para que el producto ade- 7. Adoptar un concepto de Liderazgo que permi-

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ta fomentar el trabajo en equipo y lograr una mayor 3. Mejora de Calidad: Establecer un plan anual
productividad. con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y
8. Eliminar el miedo y fomentar la confianza para permanente que conduzca a la Mejora Conti-
que todos trabajen con efectividad. nua.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Todos forman parte del mismo equipo y deben
trabajar en la misma dirección.
10. Eliminar eslóganes y metas encaminadas a PLANIFICACIÓN
incrementar la productividad si no se propor-
cionan los medios adecuados para ello.
11. Eliminar cuotas numéricas. Si la principal meta
es la cantidad, la calidad se ve afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre MEJORA CONTROL
el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso
de su trabajo.
13. Instituir programas de formación para mejorar
las capacidades. Entre los "Grandes Gurús" de la Calidad no me
14. Crear una estructura en la alta dirección que quiero olvidar de "AVEDIS DONABEDIAN", el
impulse los 13 puntos anteriores. Gran Gurú del mundo sanitario, que divide la aten-
ción sanitaria en tres elementos fundamentales:
Todo esto se resume fácilmente en su Ciclo PDCA Estructura, Proceso y Resultado.
de Mejora Continua, conocido como Ciclo Deming: • Por Estructura entiende desde la propia organi-
Planificar (P), hacer lo que se planifica (D), medir y zación hasta los recursos de que dispone (tanto
controlar lo que se hace (C), y actuar en consecuen- humanos como físicos y financieros).
cia para Mejorar los Resultados (A). • Por Proceso entiende el conjunto de actividades
que se realizan, por y para el paciente, así como
CICLO PDCA - CICLO DEMING la respuesta del paciente a esas actividades.
• Por Resultado entiende los logros conseguidos
tanto en el nivel de la salud, calidad de vida,
A P conocimientos adquiridos del paciente o la
población, como el grado de satisfacción con la
atención recibida.
C D
ESTRUCTURA PROCESO RESULTADO
• JOSEPH JURAN definió la calidad como la
ORGANIZACIÓN
"Adecuación al uso", es decir, la forma de ade- RECURSOS
cuar las características de un producto al uso ACTIVIDADES A
REALIZAR
que le va a dar el consumidor. Se puede decir LOGROS
ADQUIRIDOS
que es el promotor del Aseguramiento de la Cali-
dad y que sienta las bases para La Calidad Total.
Propuso una Trilogía de Calidad basada en: Pero, en definitiva, ¿qué es la Gestión de
1. Planificación de la Calidad: Consiste en deter- Calidad?
minar las necesidades de los clientes y desa- La Gestión de la Calidad se puede definir como el
rrollar los productos y actividades idóneos para conjunto de caminos mediante los cuales se consi-
satisfacerlas. Hay que identificar a los clientes gue la Calidad deseada. Es el modo en que la direc-
para poder determinar sus necesidades, y hay ción planifica el futuro, implanta programas de actua-
que tener en cuenta sus percepciones, que ción y controla los resultados con vistas a la mejora.
aunque nos parezcan irreales, para ellos son El Fundamento principal para la Gestión de la Cali-
una realidad y por lo tanto, hay que tomarlas en dad es conseguir que la Calidad realizada, la Cali-
serio. dad programada y la Calidad Necesaria coincidan
2. Control de Calidad: Consiste en evaluar el com- entre sí. Todo lo que esté fuera de esta coincidencia
portamiento real de la calidad, comparando los será motivo de derroche, gasto superfluo e insatis-
resultados obtenidos con los objetivos propues- facción.
tos para luego, actuar reduciendo las diferen- Si representamos con un circulo la Calidad nece-
cias. saria (exigida por el cliente), la Calidad Programada

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(la que se pretende obtener), y la Calidad consegui- entre otros, el liderazgo, la mejora de la calidad
da (el grado de cumplimiento de las especificacio- en la organización y la gestión de los recursos.
nes), la zona de coincidencia entre ellas será la Cali- El cumplimiento de dichos estándares supone la
dad Deseada o Calidad Óptima. obtención del Certificado o Acreditación.
CALIDAD PROGRAMADA
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad
(S.A.C) según las Normas ISO
Esfuerzo
Establecen, en una serie de puntos, los requisitos
Inútil que deben cumplir las empresas para satisfacer a los
clientes.
Útil pero Su principal objetivo es garantizar la Calidad del
Insuf iciente Satisfacción
Inútil
producto y/o servicio prestado, en base a una meto-
Calidad
Deseada
dología definida de trabajo y a unos ensayos regis-
trados que, por un lado, prueben el correcto desa-
Insatisfacción
Total del Calidad con Calidad rrollo de las tareas, y por otro, sirvan para analizar
Cliente Riesgo Inútil
toda la información registrada y en base a ella, actuar
para corregir los errores.
Un S.A.C. abarca desde compras, control del
CALIDAD CALIDAD diseño, control de la documentación, realización de
NECESARIA CONSEGUIDA
ofertas, identificación de los productos, control de los
procesos, trazabilidad e inspección, hasta el trata-
Cuando no existan zonas ambiguas e inútiles, miento de los productos no conformes, almacena-
estaremos ante la Calidad Total. miento, formación, etc.
Se pueden seguir distintos caminos para lograr la Que sea un sistema supone que todas las activi-
Calidad deseada, cada organización o empresa ele- dades deben realizarse siempre de la misma forma.
girá el camino que más le conviene, en función de su Todos en la organización tienen una tarea que hacer
tamaño, de los recursos de los que disponga (entre que estará planificada de antemano, si todos traba-
ellos el tiempo) y sobre todo, en función del motivo jan según lo planificado de forma sistemática, se
por el cual necesita gestionar la calidad. podrá Asegurar que el producto y/o servicio cumpli-
Dentro de los distintos caminos, los más amplia- rá con los requisitos del cliente.
mente difundidos en el mundo Sanitario son los Para implantar un S.A.C según la normativa ISO se
Modelos basados en el Sistema de Acreditación de necesita un soporte documental donde quede refleja-
la Joint Commision, los Sistemas de Aseguramiento da la Política de calidad de la organización, las res-
de la Calidad basados en las Normas de la serie ISO- ponsabilidades, las acciones, estrategias, instruccio-
9000, y los Sistemas de Gestión de Calidad Total nes, etc. de la empresa. En definitiva, se trata de
según el Modelo Europeo propuesto por la EFQM poner por escrito el Qué, Quién, Cómo, Cuándo y
(European Foundation for Quality Management). Dónde para todas y cada una de las actividades de
la empresa.
Modelo de la Joint Comision on Muchas empresas consideran que Implantar un
Acreditation Sistema de Aseguramiento de la Calidad en base a la
La Joint Commision Acreditation es una institución Normativa ISO les supone muchas ventajas:
Americana que desde el año 1951 viene elaborando • Reduce los costos (económicos y de imagen)
estándares de calidad para la Acreditación de Cen- derivados de errores, repetición de procesos
tros Sanitarios. Estándares que se constituyen como fallidos, no conformidades, etc.
un compromiso de calidad con los pacientes en • Aumenta los beneficios empresariales al dismi-
cuanto a su seguridad, atención y asistencia. nuir el costo de la No Calidad.
Los divide en dos grandes grupos o bloques: • Aumenta la eficacia y el tiempo de respuesta,
1. Funciones centradas en los Pacientes: Son fun- fidelizando a los clientes y facilitando la obten-
ciones y procesos que están directamente rela- ción de clientes nuevos.
cionados con el paciente, como el acceso y la • Reduce las quejas y las reclamaciones.
continuidad de la asistencia o los derechos de • Motiva a los empleados y proporciona una mayor
los pacientes y familiares. claridad en la distribución de las responsabilidades.
2. Funciones Centradas en la Organización: Son • Les da prestigio al superar las auditorías de las
funciones y procesos que, aunque no los expe- empresas certificadoras.
rimenta directamente el paciente, sí que son fun- Pero también hay grandes mitos sobre los Siste-
damentales para poder proporcionarle una asis- mas de Aseguramiento de la Calidad y hay muchos
tencia de calidad. En este grupo se consideran, empresarios que piensan que:

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• Supone mucho papeleo y burocracia. No se dan de mejora. Consta de 9 elementos llamados "criterios"
cuenta que documentar supone disponer de que definen las áreas sobre las cuales se debe reali-
información útil y necesaria que permite tomar zar la reflexión o diagnóstico, agrupados en dos
las decisiones oportunas en el momento oportu- apartados: Cinco "Agentes" o aspectos que deben
no, basándose en datos y no en mera intuición. gestionar los directivos de la organización y Cuatro
• Demasiado formalismo. Pero realmente, la defi- "Resultados" que son consecuencia de la gestión de
nición de responsabilidades supone mayor los agentes y que, a su vez, permiten realimentar con
transparencia, tanto hacia dentro como hacia información a éstos.
fuera de la empresa. Tiene su base en la Lógica REDER (Resultados,
• Gasto inútil. Es cierto que desarrollar un S.A.C. Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión). Hay
tiene un coste, aunque sólo sea de tiempo, pero que determinar los Resultados que se quieren obte-
además va ha suponer una mejora de los resul- ner, determinar la política y la estrategia para obte-
tados, por lo que hay que considerarlo como nerlos (Enfoque), implantar las acciones para llevar-
una inversión y no como un gasto inútil. los a cabo (Despliegue), y realizar mediciones sobre
Aunque los S.A.C no son la solución a todos los el grado de cumplimiento (Evaluación) que conducen
problemas de las empresas, sí que suponen un cami- al aprendizaje y a la implantación de las mejoras
no de mejora que facilita el ser más competitivos, y necesarias (Revisión).
por lo tanto tener más posibilidades y perspectivas
de futuro. REDER
La última revisión de las Normas ISO, que ha dado
lugar a la edición del 2000 (ISO:9001 del 2000) y que Resultados R
sustituye a las anteriores ISO-9001, ISO: 9002 e ISO:
9003, se acercan de manera significativa a los Siste- Enfoque
mas de Gestión de Calidad Total, al incluir entre sus E E
requisitos la Mejora continua basada en el Ciclo Despliegue
PDCA o Ciclo Deming y la clara definición de los pro-
cesos de la organización y la interacción entre ellos. Evaluación D
Sistema de Gestión de Calidad Total según Revisión
la EFQM
Consiste en implantar una metodología de trabajo Si lo comparamos con el Ciclo PDCA, los Resul-
que permita, a través de la Mejora continua de todas tados y el enfoque corresponderían a la P (Plan), el
las actividades de la empresa, conseguir la unifica- despliegue a la D (Do), la evaluación a la C
ción de los tres círculos de calidad y alcanzar la (Check), y cerraríamos el ciclo con la revisión a la
Excelencia empresarial. A (Act).
El Modelo es una poderosa herramienta de diag- Utilizar el Modelo Europeo como Modelo de Cali-
nóstico para identificar los puntos fuertes y las áreas dad supone entender:
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluación
Revisión

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• Que la Calidad y la Excelencia afectan a toda la que dicho Sistema es conocido por toda la
organización. organización (no sólo por el departamento de
• Que la Mejora Continua, debe ser aplicada a calidad) y que además, se cumple.
todas y cada una de las actividades de la orga- En esta auditoría, hay dos aspectos fundamenta-
nización (además de a las personas). les a auditar:
• Que todas las personas forman parte de la orga- 1. La existencia documental del Sistema (Manual
nización y deben asumir como propias la de Calidad y Manual de Procedimientos).
misión, visión y valores de la organización. 2. La implementación real del mismo a todos los
niveles desde el más alto (gerencia), al más
Pero lo importante no es el Modelo a seguir, sino bajo (operarios).
mejorar el funcionamiento y la actividad de la empre- Hay muchas empresas que deciden dividir este
sa u organización, lo que hace necesario la utilización tipo de auditoría en varias independientes que englo-
de Auditorías o Evaluaciones como métodos o ben estos dos aspectos fundamentales, por conside-
herramientas para conocer la situación real de la rar más fácil su realización, mientras que otras optan
organización (tanto a priori, como a posteriori), así por realizar una sola que englobe todo.
como para conocer la efectividad del modelo implan- Así pueden realizarse auditorías específicas
tado. sobre:
La Norma ISO 10011 Reglas Generales – La organización: Para verificar que las funciones
para la Auditoría de los Sistemas de Cali- y responsabilidades de todos los estamentos y
dad define las Auditorías como: personas están claramente definidas y docu-
Examen metódico e independiente que se realiza mentadas. Que está perfectamente especifica-
para determinar si las actividades y los resultados do quién toma las decisiones y en base a que,
relativos a la calidad satisfacen las disposiciones así como quién puede modificar una decisión
previamente establecidas, y para comprobar que tomada en función de una jerarquía establecida.
estas disposiciones se llevan a cabo eficazmente y – El sistema documental: Para comprobar que los
que son adecuadas para alcanzar los objetivos pre- documentos recogidos en el Manual, están debi-
vistos. damente cumplimentados y archivados por las
Uno de los objetivos de una Auditoría de Calidad personas o estamentos responsables, que están
es evaluar si es necesario introducir acciones de bien diseñados y codificados, que son fácilmen-
mejora o correctivas. Pero nunca se debe confundir te comprensibles por quién los tiene que cumpli-
la auditoría, con actividades de supervisión o de ins- mentar, que recogen toda la información nece-
pección. saria, y que no falta ningún documento.
Si Consideramos quién decide iniciar el proceso – El proceso: Para comprobar que los procesos y
de Auditoría, podemos hablar de tres tipos: el desarrollo del trabajo en las distintas seccio-
• Auditoría Interna donde la decisión de evaluar la nes o servicios, se ajusta a los procedimientos
calidad es tomada por la dirección de la empre- establecidos, y a las instrucciones de trabajo,
sa como parte de sus mecanismos de Mejora de control, y de mantenimiento y conservación.
Continua. La Evaluación puede ser contratada • Auditoría del Producto donde lo que se preten-
como servicio externo, o bien realizada por un de es comprobar que los productos están en
departamento especializado de la propia conformidad con la documentación técnica (pla-
empresa. Este tipo de Evaluación es el único nos, especificaciones, normas, disposiciones
impuesto por las Normas ISO en la Unión Euro- legales, etc).
pea.
• Auditoría Externa que es organizada por una En los libros y en las normas específicas como
empresa cliente para auditar a sus empresas puede ser la ISO 10011, todas las auditorías pasan
proveedoras. Puede realizarla la empresa clien- por una serie de fases en su realización, que son Las
te, o encargarla a otra empresa. Etapas de la Auditoría, pero que en la práctica no
• Auditoría de Certificación que es solicitada por siempre son así, pues va a depender mucho de
una empresa a un organismo independiente quién realice la auditoría (del equipo auditor), de la
Acreditado para Certificar Sistemas de Calidad celeridad con que se deba realizar, de la empresa a
y otorgar el correspondiente diploma. auditar, y del motivo por el que se realiza.
Dentro de cada una de estas se puede hablar de Estas etapas básicamente son cuatro:
diferentes tipos: 1. Plan de Auditoría: Este incluiría:
• Auditoría del propio Sistema de Gestión de Cali- • Clase de Auditoría: Para garantizar que todas
dad: donde lo que se pretende es comprobar la las partes implicadas sepan lo que pueden
correcta implantación del Sistema de Calidad, esperar y evitar sorpresas.

7. sumario
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• Objetivos de la Auditoría: Para que todos los • Recursos e instalaciones necesarias: Se deben
implicados entiendan lo que se va a "juzgar". especificar las necesidades del equipo auditor
• Alcance de la Auditoría: Para establecer los lími- en las instalaciones del auditado (fax, ordena-
tes. dor, etc), así como la posible reserva de hotel,
• Equipo Auditor: Para que todas las partes impli- especificando sobre quién recae la responsabi-
cadas conozcan la composición del equipo lidad de proporcionarlas.
auditor, con la identificación del auditor jefe. • Idioma: en caso de diferencia de idioma, el plan
• Información necesaria antes de la Auditoría: de auditoría especificará en que idioma se va a
Documentación requerida por el equipo auditor realizar.
antes de la auditoría. Información que puede 2. Realización de la Auditoría según el procedi-
ahorrar tiempo y gastos gracias a un trabajo de miento y el plan definido.
investigación previo al inicio. 3. Evaluación de los resultados.
• Nombres de los representantes: Todas las par- 4. Redacción del informe y propuesta de medidas
tes implicadas deben identificar a sus represen- correctoras.
tantes para evitar problemas.
• Áreas y funciones que van a ser examinadas: Resumen comparativo entre los tres
Conocer el emplazamiento, y los procesos y modelos de gestión anteriormente descritos:
funciones que se van a revisar. Incluyendo los • Modelo de la Joint Commision es prescriptivo,
datos en el calendario y horario de la audito- propone unos estándares de obligado cumpli-
ría. miento para la obtención de la Acreditación.
• Calendario y Horario propuesto: Se tiene que • Modelo ISO es Normativo y Prescriptivo, dice
redactar un calendario que cubra toda la audi- como hay que hacer las cosas. Propone una
toría, desde cualquier trabajo preparatorio hasta serie de requisitos de obligado cumplimiento,
la presentación del informe final. del cumplimiento de estos requisitos se obtiene
• Métodos de Comunicación: Se tienen que un Certificado concedido por una empresa
incluir los procedimientos para la notificación externa acreditada para ello.
de todas las partes de la auditoría, la forma en • Modelo EFQM: A diferencia de los Sistemas de
que van hacerse circular las observaciones, y Aseguramiento de la Calidad basados en las
el modo en que deben transmitirse las No Normas ISO, no es un Modelo Normativo, ni
Conformidades entre el equipo auditor y el prescriptivo, no dice como hay que hacer las
auditado. cosas, lo que pretende es ayudar a cualquier
• Métodos de Solución de Problemas: Se deben empresa u organización a conocerse mejor así
incluir procedimientos que definan la forma de misma y en consecuencia, a mejorar su funcio-
proporcionar las recomendaciones y las accio- namiento. Da una serie de recomendaciones
nes correctoras. basadas en la mejora continua.
1. Herramientas para la Mejora Bibliografía Deming. Ed. Díaz de Santos.
Continua. John Marsh. AENOR. 9. Isikawa. Introducción al
2. Modelo Europeo de Ges- control de calidad. ED. Díaz de
tión de Calidad. Ministerio de producción, la instalación y el Bañeres Amella. Representante Santos.
Administraciones Públicas. servicio posventa. AENOR. para España de la Joint Comi- 10. Juran J.M, Cryna F.M,
3. Norma Española UNE-EN 5. Norma Española UNE-EN sion on Acreditation Health care Binghan, R.S. Manual de Con-
ISO 9001:2000. Sistemas de ISO 10011-1: 1990. Reglas Organizations (JAHC). trol de Calidad. Ed. Reverté.
Gestión de la Calidad. Requisi- generales para la auditoría de 7. Modelo Europeo de Exce- 11. Palom Izquierdo, F.J. Cír-
tos. AENOR. los sistemas de la calidad. lencia. European Foundation for culos de Calidad. Teoría y
4. Norma Española UNE-EN AENOR. Quality Management. Práctica. Ed. Marcombo.
ISO 9002: 1994. Sistema de la 6. Ponencia de Octubre 2000 8. Calidad Total. Calidad, pro- 12. Calidad en Acción. Patrick
Calidad. Modelo para el Asegu- sobre El Modelo de Acreditación ductividad, competitividad. La Towsend y Joan Gebhart. Ed.
ramiento de la Calidad en la de la Joint Comision. Joaquín salida de la crisis. W. Edwards Paidos Empresa 25.