Control de calidad: Importancia y ciclo de la calidad en empresas

CONTROL DE CALIDAD
I. DEFINICIÓN
“El control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo,
utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.”
Los departamentos de control de calidad surgen en las empresas a principios del siglo XX,
momento en el que el taylorismo propugnaba una clara división de funciones y tareas en las
organizaciones, en consecuencia, una diferenciación entre las personas que ejecutan tareas y las
que controlan.
El segundo gran hito de este siglo fue “la línea de montaje” desarrollada por Henry Ford. Este
sistema requería que las piezas utilizadas en la línea fueran intercambiables y por tanto deberían
cumplir unos requisitos mínimos. Introdujo las tolerancias que las piezas deberían cumplir para
garantizar su montaje y se impuso el concepto de inspección o control de calidad aplicada a
todos los productos terminados.
Posteriormente, hacia 1930, se introduce la estadística (planes de muestreo) a la inspección,
reduciendo los costes al evitar controlar el 100% de las piezas. Diversos análisis dictaminaron
que, realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya
llevaba implícito el defecto por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se pasó de la
inspección final del producto acabado al control de calidad en las diferentes fases del proceso.
El control de calidad es hoy en día sumamente importante, dadas las características actuales del
mercado a nivel competencia. Las empresas de jerarquía internacional poseen especialistas y
maquinaria, junto a un sistema de software de elevado nivel para poder evaluar todo lo que es
producido en sus fábricas.
El control de calidad es un proceso crucial para cualquier proceso productivo, ya que es a través
de éste que se garantiza la correcta realización de los procesos llevados a cabo y se asegura que
lo producido cumpla con sus correspondientes legislaciones y objetivos planteados, y esto se ve
gracias a la norma ISO 9001.
El concepto de control de calidad, si bien es más común en el ámbito de la producción, también
se encuentra presente en las empresas destinadas a brindar servicios. Mediante encuestas y otras
técnicas se intenta evaluar cuáles fueron las impresiones de los destinatarios en cuanto a los
servicios prestados, cuáles son los puntos a mejorar, etc.

OBJETIVOS
 Mejora de los productos y servicios de la empresa.
 Determinar los estándares y características de calidad que el mercado requiere.
 Detectar, corregir y prevenir los problemas derivados de los procesos de producción, a
fin de lograr un mínimo nivel de calidad.
El objetivo principal del control de calidad es asegurarse de que el servicio o el producto de una
organización o empresa cumplen con los requisitos internos y externos. Las actividades
necesarias para garantizar que se cumplan los estándares de calidad es coordinado por un
responsable de calidad que también se conoce como un gerente de control de calidad. El
gerente de control de calidad en una empresa de plástico se asegura de que todos los
ingredientes que se utilizan para la obtención del plástico son de alta calidad. También
supervisa los procesos involucrados, tales como calentamiento, aplicación de productos
químicos y el moldeo.
NORMA ISO 9001
La ISO 9001 es una norma ISO internacional elaborada por la Organización Internacional para
la Estandarización (ISO) que se aplica a los Sistemas de Gestión de Calidad de organizaciones
públicas y privadas, independientemente de su tamaño o actividad empresarial. Se trata de un
método de trabajo excelente para la mejora de la calidad de los productos y servicios, así como
de la satisfacción del cliente.
El sistema de gestión de calidad se basa en la norma ISO 9001, las empresas se interesan por
obtener esta certificación para garantizar a sus clientes la mejora de sus productos o servicios y
estos a su vez prefieren empresas comprometidas con calidad. Por lo tanto, las normas como la
ISO 9001 se convierten en una ventaja competitiva para las organizaciones.
IMPORTANCIA DEL CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad es importante ya que debido a las actividades desarrolladas en cada etapa
del proceso productivo estamos garantizando un producto que satisface las necesidades del
consumidor final y las propias de la empresa.
 CITA:
Armand Feigenbaum establece que “Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse
con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor

satisfecho”. Uno de los puntos que más me llama la atención es el que dice que la calidad debe
estar siempre orientada a la excelencia, y no basándose en el enfoque tradicional de la falla.
II. CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD
Es una estrategia continua que permite mantener la competitividad en los productos y servicios.
El proceso de control de la calidad comienza con la definición de especificaciones y
requerimientos que se quiere controlar y termina con la garantía de su cumplimiento
A. Los 14 puntos de Deming
Métodos de Deming
W.E.Deming (1900-1993) es famoso por las conferencias que impartió a empresarios japoneses
después de la 2da guerra mundial, y a él se atribuye el despegue industrial de Japón.
Posteriormente es recordado por sus 14 puntos por los cuales identifica a la fábrica que produce
productos de alta calidad.
Los 14 puntos
Según el Dr. Deming, los 14 puntos son la base para la transformación de la industria. La
adopción y acción sobre los 14 puntos son la señal de que la gestión pretende que la empresa
permanezca en el mercado y, de esta manera, proteja a los inversores y los trabajos.
Los 14 puntos se aplican sobre cualquier tipo de organización, pequeña o grande, de fabricación
o de servicios, se puede aplicar a una división dentro de una compañía.
Los 14 puntos están enumerados según las siguientes subsecciones:
1. Crear un ambiente de constancia en el propósito de mejorar la calidad de los
productos y servicios.
Con el objetivo de legar a ser competitivos, permanecer en el negocio, y proveer empleos, el
Dr. Deming sugiere mejorar la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.
2. Adoptar la nueva filosofía.
Estamos en una nueva era económica. Las empresas occidentales deben despertarse para el
cambio que se avecina. Debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el
cambio. Para la nueva gestión, la palabra control significa conocimiento, especialmente
conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación
continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.

3. Dejar de depender de la inspección en masa para conseguir la calidad.
Para dejar de dependes de la inspección en mase es necesario construir la calidad, en primer
lugar, en el producto.
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y retirarlos es
demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la
inspección sino por el mejoramiento del proceso. La Calidad debe ser diseñada en el producto
desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee
información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos es pasado al
consumidor, aunque éste solo reciba productos de primera calidad. La inspección hace que el
trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección no detectará
problemas endémicos en el sistema. El grueso de los problemas es del Sistema y el
mejoramiento de éste es responsabilidad de la Gerencia.
4. Acabar con la práctica de premiar al proveedor sobre la base del índice de precios.
En su lugar, es más preferible moverse hacia un solo proveedor para cualquier materia prima,
para poder establecer una relación a largo plazo estable, basada en la lealtad y la confianza.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una
proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de
proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones,
las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
De este modo, mejora la calidad y la productividad, y así disminuir constantemente el coste.
Cuando se mejora un proceso, se mejora el conocimiento del mismo al mismo tiempo. La
mejora del producto y del proceso van unidos con una mayor comprensión y una mejor toma de
decisiones.
6. Instituir el entrenamiento en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible
si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase
distinta de habilidades para un trabajo diferente.

7. Instituir el liderazgo.
El fin que persigue el líder debe ser ayudar a sus subordinados a realizar un trabajo mejor. Las
tareas de supervisión son en realidad un incómodo sobre todo cuando se supervisa a los
subordinados.
Un líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es
un juez. Ese conocimiento le permite detectar cuándo alguien está fuera de control (por alguna
causa accidental, su trabajo produce productos que en el gráfico de control estaría fuera de los
límites) y tomar la acción adecuada.
8. Desterrar el miedo.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente
trabajar con eficacia a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad
viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es
utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran
parte del esfuerzo en la organización occidental se destina a utilizar el miedo para conseguir
objetivos, a expensas del desempeño más propio de la Empresa. El miedo es lo que favorece
que los números se amañen y los operarios tomen otras acciones en detrimento de la Compañía.
También puede ocurrir que los operarios traten de desplazar el problema a otra área de la
Compañía.
9. Derribar las barreras que hay entre departamentos.
Los empleados que se dedican a la investigación, diseño, ventas, y producción deben trabajar
en equipo para preveer problemas en la producción y en el uso de los productos o servicios.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para
solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las
personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus
metas se desvían hacia conflictos internos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en
equipo, trabajar para el bien común de todos que es el bien de la compañía.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y los objetivos numéricos.
Las exhortaciones a los empleados exigiéndoles cero defectos y nuevos niveles de
productividad, sólo crean enfrentamientos entre sí en el afán de echar la culpa a otro. Estas
relaciones adversas son la principal causa de la baja calidad y baja productividad. Ésta causa
proviene del sistema y, por lo tanto, está más allá del alcance del trabajador.

Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un
método para alcanzarla es inútil. Fijar metas sin describir cómo han de lograrse es una práctica
común entre los gerentes occidentales. Un trabajador no puede lograr mejor calidad de lo que el
sistema le permite. Las exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los
problemas de calidad son causados por el sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas
especiales. El papel de la dirección es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente,
con la ayuda de todos.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la dirección por objetivos.
Este punto tiene dos partes diferenciadas. Por una parte, la eliminación de quitas de producción
en planta de fabricación, debiéndola sustituir por el liderazgo. Por otra parte, se pretende
eliminar los objetivos numéricos también a nivel más general, lógicamente mediante el empuje
de un liderazgo bien llevado.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr.
Deming, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de
trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos
defectuosos y para desechos, lo cual es no deja de ser un autoengaño de la dirección, ya que por
cumplir con unos números ha permitido rebajar el nivel de calidad necesario para permanecer
en el mercado.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Al igual que en el anterior punto, éste se presenta a dos niveles, tanto en el empleado de fábrica
como en la dirección e ingeniería. Esto significa que los supervisores deben fijarse más en la
calidad que en los números bonitos, y que la dirección deje de trabajar con la obsesión de
cumplir unos números a final de año (dirección por objetivos).
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la
motivación intrínseca de la gente; es una forma fácil de la Gerencia para eludir su
responsabilidad.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y autoentrenamiento.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente,
rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan
juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente de mejora.
14. Involucrar a todos los miembros de la compañía en la transformación.

La transformación de la empresa para su adaptación a los catorce puntos anteriormente
señalados no se puede llevar a cabo sin la concienciación de todos y cada uno de los agentes
involucrados, empezando por la dirección que debe ser la primera en poner en práctica todos
los puntos.
B. Las enfermedades mortales
Junto a los 14 puntos, Dr. Deming señala las 7 enfermedades principales de una organización:
1. Carencia de constancia en el propósito de planificar el producto y servicio que crea el
mercado y mantiene a la compañía en el negocio, y provee de trabajos.
2. Buscar excesivamente los beneficios a corto plazo: el pensar a corto plazo está alimentado
por el miedo a fusiones inamistosas, y por proporcionar dividendos a banqueros y accionistas.
3. Evaluación del trabajo mediante rankings de méritos, o de resúmenes anuales.
4. Movilidad de la gestión y la esperanza de trabajo.
5. Trabajo por sólo cifras numéricas visibles, con poca o nula consideración de las cifras que
son desconocidas y los valores que no tienen cuantificación.
6. Costes médicos excesivos.
7. Costes excesivos en abogados que cobran tasas altas por posibles contingencias.
III. PROCESO DE CONTROL DE LA CALIDAD
Las funciones de Gestión de la Calidad* se realiza de forma interrelacionada en el contexto de
un círculo continuo que comienza y termina con la planificación Ciclo de Control de la Calidad
CIRCULO DE LA CALIDAD DE DEMING
El círculo de Deming es un método iterativo de gestión, cuyo fin es obtener la mejora continua
de un producto, proceso o servicio en una organización. Lo primero que se debe tener claro es
la toma de conciencia, tanto de la gerencia como de los empleados, en adoptar la mentalidad de
un mejoramiento continuo.
Esta mentalidad de mejoramiento será la base para poder lograr aumentos significativos en la
eficiencia y la productividad. La puesta en práctica de este modelo parte de la identificación de
eventos susceptibles de mejora y del establecimiento de los objetivos a alcanzar.

Planificar
La fase de planificación implica investigar lo que está sucediendo. Se determinan las causas y
se identifican las posibles soluciones, a fin de añadir mejoras al proceso.
Para desarrollar esta fase es importante tener claro qué tipos de resultados se desean; así se
puede orientar el proceso en torno al alcance de esa meta.
Esta etapa del proceso se puede dividir en dos partes. En primer lugar, es necesario delimitar el
problema, en el estado actual en el que se encuentra.
Luego se requiere hacer un plan para solucionarlo. No solo deben incluir los cambios que
desean realizarse, sino también una estrategia de implementación paso a paso.
Hacer
En esta fase se pone en práctica lo planeado en la etapa anterior. Por lo general se hacen
pruebas a pequeña escala y, de ser efectivo, se implementa a nivel macro.
Esto implica no solo hacer el cambio para terminar así el proceso, sino también la necesidad de
supervisarlo continuamente mientras se lleva a cabo, registrando la mayor cantidad de datos
sobre la estrategia que se está tomando.
La recopilación sistemática y objetiva brindará la evidencia necesaria para determinar si
realmente funciona o no el cambio ejecutado.

Verificar
Luego de que la prueba se ha puesto en práctica por un tiempo, arrojará la suficiente
información sobre cómo afectó el cambio propuesto al problema.
Esta información debe analizarse y los resultados medirse, para compararlos con los resultados
esperados y ver las similitudes o diferencias entre estos.
Dar un seguimiento a los resultados permitirá probar la validez del plan, buscando señales de
progreso y éxito, o problemas y áreas que necesiten ser mejorados.
Actuar
Si la solución planteada entregó algunos resultados significativos y es rentable, se puede
implementar. De lo contrario, es recomendable investigar otra vía para solventar el problema o
identificar una solución más factible.
En esta fase se puede usar el aprendizaje generado por todo el proceso para ajustar el objetivo,
cambiar los métodos, reformular una teoría por completo o ampliar el ciclo de aprendizaje.
Es importante recordar que este paso es nominalmente el último, pero no es el final del proceso.
Si es necesario, el ciclo debe repetirse una y otra vez hasta que se encuentre una mejora
constante; esto ayudará a impulsar la cultura de mejoramiento continuo.
Posteriormente se dan los procesos de planificación y ejecución de las actividades, verificación
de los resultados y toma de acciones sobre lo aprendido. Este círculo, popularizado por el Dr.
W. E. Deming, considera que la gestión de rendimiento debe estar integrada a las actividades
operativas.
De esa forma se contribuye a mejorar notablemente la productividad de la empresa. La
implementación de este método sistemático aporta a la compañía una reducción de los costos
operacionales. Además, optimiza la productividad, incrementa la participación en el mercado y
aumenta la rentabilidad.
ALCANCE DE MEDICIONES Y ANALISIS DE DATOS
MEDICION Y REGISTRO DE DATOS
• Medición y evaluación de los productos
• Medición de la capacidad de los procesos
• Medición de las interfaces de los procesos

• Medición del logro de los objetivos
• Medición de la satisfacción de los clientes
ANALISIS DE DATOS
• Revisión requisitos para el producto y materiales
• Revisión de muestras producto producido o adquirido
• Comparación diseño con información de producción
• Revisión procedimientos de inspección
• Revisión de resultados de la inspección
• Revisión de procesos de producción
• Informes de evaluación orientados a la mejora
• Implantación de decisiones de la Dirección
IV. CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS
Método objetivo para administrar la operación de un proceso, mediante la compilación
sistemática de información sobre el mismo, utilizando dicha información para controlar y
alterar el proceso de modo que se prevenga la ocurrencia de problemas.
Principios del Control Estadístico de Procesos
-Gestión basada en hechos.
- Establecimiento de estándares de calidad mensurables.
-Capacidad del proceso para cumplir con especificaciones.
- Reducción de la variación. Predicción.
-Autocontrol. Decisión en los niveles de la organización que ejecutan los procesos.
- Método preventivo y proactivo.
Beneficios del Control Estadístico de Procesos
-Mejora la uniformidad y calidad de los productos y procesos.
- Incrementa la productividad al reducir desperdicios y reprocesos.
- Mejora la capacidad de operarios y supervisores para diagnosticar y corregir problemas.

- Enriquece el puesto y motiva a la superación personal.
- Facilita la toma de decisiones en todos los niveles al proporcionar data objetiva.
- Mejora la eficacia del sistema de aseguramiento de la calidad.
CONCEPTO DE VARIACION
Cambios en la cantidad o magnitud de algún indicador, producido por los diferentes factores
(materiales, métodos, máquinas, mano de obra, etc.) que intervienen en el desempeño y los
resultados de los procesos. La variación está presente en todos los aspectos de nuestra vida. Lo
importante es determinar cuánto de la diferencia entre dos valores, se debe a la variación y
cuanto, si lo hay, debido a un cambio real.
Variación Común o inherente
Fluctuaciones aleatorias propias del proceso, generadas por una combinación de causas
naturales. Afectan a todo lo relacionado con el proceso y tienden actuar a lo largo de él, de una
manera predecible.
Variación Especial o Asignable
Fluctuaciones no aleatorias generadas por causas identificables. Son impredecibles y no tienen
relación con el diseño del proceso. No afectan a todos y sólo surgen en circunstancias
especiales. Provienen de dos tipos de factores: Externos (temperatura, polvo, humedad, etc.) e
Internos (deterioro, desgaste, fallas de operación, desajustes, imperfecciones en el
funcionamiento del proceso, etc.).
DEFINICION DE INDICADOR
Es un criterio que juzga o mide objetivamente el desempeño de un proceso. Esta medición
permite comprender lo que ocurre, permite evaluar el impacto de los cambios introducidos a un
proceso o determinar cuándo iniciar una acción correctiva.
Indicador de Gestión
Mide los resultados, finales e intermedios, del proceso.
Indicador de Control
Mide una característica mensurable del producto de un proceso. Dicha característica es
demandada por el cliente.
Indicador de Proceso

Mide las condiciones de operación necesarias para lograr las características del producto
(indicador de control). Estas condiciones son las causas de las características del producto
(efecto).
Indicador de Actividad
Mide la realización de las actividades (en cantidad, calidad, oportunidad) para asegurar que la
gestión sea exitosa.
V. GRAFICO DE CONTROL
Un gráfico de control es un dibujo para determinar si el modelo de probabilidad es estable o
cambia en el tiempo, considerándose la herramienta básica para el seguimiento del Control
Estadístico del Proceso “C.E.P.”, aplicando los parámetros del proceso a las características del
producto.
Para que el proceso sea predecible se necesita que la variabilidad del producto sea debido
únicamente a causas aleatorias, identificando y eliminando previamente las causas especiales de
variación.
Podemos definir el Gráfico de Control, como “la comparación gráfica y cronológica de las
características de calidad de muestras seleccionadas y medidas del producto o del proceso, con
unos límites basados en la experiencia pasada”
Se emplean para la vigilancia de procesos, generalmente los de producción y por ello los
gráficos deben satisfacer dos exigencias contrarias:
1. Si el proceso está fuera de control, el gráfico debe señalarlo tan pronto como sea posible,
para evitar la producción de unidades defectuosas.
2. Si está bajo control, cualquier señal que lance el gráfico será una señal falsa. Por lo tanto, el
gráfico de control debe permitir que un proceso bajo control opere durante largo tiempo sin
producir señales falsas.
TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL
Existen diversos tipos de gráficos para diferentes casos de control, según distintas pautas de
variabilidad, todos ellos con características comunes e interpretándose de la misma manera,
considerándose el gráfico de control como la prueba de una hipótesis.
Los controles en el proceso industrial para la elaboración de los gráficos de control, de forma
general, son dos, correspondiendo estos a sendos tipos de gráficos:

 Gráficos de atributos, en los cuales no se controlan las medidas sino la fracción o
porcentaje defectuoso producido.
 Gráficos de dimensiones o variables.
Por todo ello, para el ajuste de un gráfico de control es necesario:
 Seleccionar las características de calidad a ser controladas.
 Anotar los datos tomados de las sucesivas muestras del producto en los distintos
procesos de producción.
 Determinar los límites de control.
 Dibujar los límites en el gráfico.
 Marcar en el gráfico los puntos representativos de las muestras.
 Emplear las medidas correctoras adecuadas cuando los puntos representados de las
muestras estén fuera de los límites de control.
Siempre utilizaremos los valores medios de las muestras extraídas ya que son mucho más
sensibles ante variaciones del proceso, que los valores individuales.
Podemos decir que el gráfico de control, es una auténtica pieza de prevención, disponiendo
los responsables de los procesos de una visualización en el tiempo real del rendimiento de
su proceso, recibiendo la información de retorno, permitiendo adaptar su comportamiento y
mejorar de modo continuo la calidad del producto.
a. GRÁFICOS DE CONTROL POR ATRIBUTOS
Los gráficos de control por atributos son la herramienta utilizada para el control de las
características de calidad en dos únicas situaciones, conforme/disconforme, pasa/no pasa,
presente/ausente, funciona/no funciona, defectuoso/no defectuoso, etc., o bien para
características que se pueden contar, como número de manchas, ralladuras, golpes, etc.
Debemos tener en cuenta que los gráficos por atributos nos ofrecen una menor información
que los gráficos por variables, ya que la medición numérica nos aporta más información que
la clasificación de una unidad en conforme/no conforme, pero podemos considerar los
gráficos de control por atributos útiles sobre todo en el sector servicios y en todos aquellos
procesos fuera de la fabricación en los que se pretende una mejora de la calidad.
El gráfico de atributos representa un estadístico T del proceso, número de defectos, frente
al número de la muestra y el tiempo.

En cuanto a su diseño diremos que las especificaciones de los límites de control son
decisiones fundamentales, porque una vez establecidos los limites, la línea central nos dará
el valor medio o esperado del estadístico.
Respecto a su interpretación; si uno o más puntos del grafico están fuera de los límites de
control, podemos interpretar que el proceso se encuentra fuera de control y por consiguiente
conviene analizar el mismo, pero aun estando todos los puntos entre los límites de control
siempre y cuando se comporten de una manera sistemática o no aleatoria, también
evidencian que el proceso se encuentra fuera de control.
En el uso de estos gráficos de control encontramos las siguientes limitaciones:
 Son necesarias muestras de un mayor tamaño, para la obtención de información
significativa.
 Se aplican a procesos con cantidades considerables de defectos o unidades
defectuosas.
 No nos muestran los cambios adversos en el parámetro que queremos controlar,
hasta que se han registrado un mayor número de defectos o unidades defectuosas.
 Nos pueden inducir a interpretaciones erróneas, ya sea por la toma errónea de datos,
los cálculos utilizados o por la subjetividad de las personas que evalúan la muestra,
haciendo necesario establecer criterios que minimicen las variaciones de juicio en la
característica observada.
Las ventajas de la utilización de estos gráficos de control son:
 Se pueden aplicar a cualquier característica.
 La recogida de información es rápida y poco costosa.
 Nos muestran varios aspectos de la calidad del producto; si es aceptable o no.
 Son fáciles de interpretar, facilitándonos la identificación de las causas de
variación que afectan al proceso.
Los gráficos de control se utilizan frecuentemente en:
 El control de calidad cuyo tipo es conforme/no conforme o aquellas costosas de
medir numéricamente.
 Para detectar todas aquellas operaciones que provocan más defectos.
 En la mejora de todos aquellos procesos que producen un elevado número de
unidades defectuosas.
Los gráficos de control por atributos podemos agruparlos en dos grupos:

a) Por piezas defectuosas:
 Gráfico para porcentajes defectuosos (p)
 Gráfico de número de unidades defectuosas (np)
b) Por defectos en pieza:
 Gráfico de número de defectos por unidad inspeccionada (c).
 Gráfico de número de defectos (u).
En los gráficos “p” y “u” se trabaja con muestras de tamaños diferentes, mientras que
con los gráficos “np” y “c” se trabaja con muestras de tamaño constante.
A la hora de elegir uno de los gráficos anteriores, podemos utilizar el siguiente cuadro
resumen:
GRÁFICO “p”
El grafico p es un gráfico de control de porcentaje o fracción de unidades defectuosas,
utilizado cuando los individuos de un proceso se clasifican en defectuosos/no
defectuosos, dentro/fuera de tolerancias, conforme/disconforme, etc., y lo que se desea
es controlar la proporción de individuos en uno de estos grupos.
Este tipo de gráficos se basa en la evaluación del número de unidades defectuosas en
muestras de tamaño variable, aunque también se puede aplicar a muestras de igual
tamaño, tomadas a intervalos fijos de tiempo.

El tamaño de la muestra ha de ser grande y suficiente para que en cada muestra
aparezcan varias unidades defectuosas, de tal forma que puedan evidenciarse cambios
significativos favorables, como la aparición de muestras con cero unidades defectuosas.
Los principios estadísticos para los cálculos del diagrama de control están basados en
la distribución binomial. Así diremos que cada unidad producida tiene cierta
probabilidad de ser defectuosa o de no estar dentro de los requisitos exigidos; la
variable aleatoria:
𝑋 = 𝑛° 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 , seguirá una distribución binomial.
Para la construcción del grafico “p” seguiremos los siguientes pasos:
 Seleccionaremos 𝑛𝑖 = 𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎, permitiendo que aparezcan al
menos cuatro individuos defectuosos de media en una muestra. Tomar k (al
menos 20) muestras de tamaño ni de forma consecutiva y a intervalos de tiempo
iguales.
 Calcular la fracción de individuos defectuosos para cada muestra.
𝑝𝑖 = 𝑛° 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑖/𝑛𝑖 i= 1, 2,….,k
 Calcular la estimación de a través del total de individuos defectuosos
encontrados.
𝑝 =
∑ 𝑛𝑖𝑝𝑖𝑘
𝑖=1
∑ 𝑛𝑖𝑘
𝑖=1
= (
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒𝑎𝑑𝑜
)
Construiremos el gráfico de control basándonos en los siguientes límites:

GRÁFICO “np”
Este tipo de gráfico se aplica cuando queremos controlar la producción de unidades
defectuosas en la muestra, para ello se toman de forma sistemática a intervalos fijos de
tiempo y manteniendo el tamaño de la muestra constante, permitiéndonos analizar el
número de artículos defectuosos en la muestra y detectar la existencia de causas
especiales en el proceso productivo.
Ponemos como ejemplo:
En una cadena de fabricación de bombillas, en el proceso de control, podemos
establecer como posibles defectos:
1. No luce.
2. Falta estañado.
3. Unión casquillo / ampolla suelta.
Consideramos unidad defectuosa cualquiera que tenga algún defecto de los anteriores o
una combinación de los mismos.
Como observamos, este proceso nos permite el control de más de un tipo de defecto al
mismo tiempo, contabilizando el número de unidades defectuosas en cada muestra.
Igual que con el gráfico “p”, los principios estadísticos que sirven de base al grafico
“np” están basados en la ley Binomial.
Construiremos el gráfico de control basándonos en los siguientes límites:

GRÁFICO “c”
El gráfico “c” estudia el comportamiento de un proceso considerando el número de
defectos encontrados al inspeccionar una unidad de producción, en muestras de tamaño
constante tomadas en intervalos fijos de tiempo, podemos decir que este gráfico está
basado en el número total de defectos en la producción.
Como principales objetivos podemos señalar:
- La reducción del coste relativo al proceso.
- Determinar qué tipo de defectos no son permitidos en el producto.
Para obtener los límites de control, se calcula la estimación de
𝑐 = 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑘 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑠.
𝑐 =
∑ 𝑐𝑖𝑘
𝑖=1
k
, 𝑐𝑖 = 𝑛° 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎
Los principios estadísticos que sirven de base al gráfico “c” se basan en la distribución
de Poisson.
GRÁFICO “u”
Mide el número de defectos por unidad controlada, en muestras tomadas en intervalos
fijos de tiempo, al trabajar en defectos por unidad nos permite trabajar tanto con
muestra de tamaño fijo como variable, aunque principalmente se utiliza en sustitución
de la gráfica “c”, cuando no se puede mantener constante el tamaño de la muestra.

Los gráficos de control son una poderosa herramienta para las empresas, de su
desarrollo se puede observar el enorme potencial que posee la utilización del Control
Estadístico de la calidad como instrumento y herramienta destinada a un mejor control,
una forma más eficaz en la toma de decisiones para la mejora de los procesos de
producción, un método más eficiente en la fijación de objetivos y un valioso medio para
comprobar el funcionamiento de los procesos, además de facilitarnos mediante su
estudio, la reducción de costes. Pero también puede convertirse en un arma de doble filo
si desconocemos sus propiedades y cualidades haciendo una utilización incorrecta.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS GRÁFICOS
Sobre la interpretación de los gráficos de control podemos decir: si el proceso está en
estado de control, los gráficos deben mostrar un comportamiento aleatorio dentro de los
límites de control; por tanto, una evolución de los gráficos que tenga un patrón no
aleatorio o/y fuera de los límites será indicio de existencia de causas asignables.
Respecto a los gráficos de control por atributos debemos tener en cuenta lo siguiente:
 Puntos fuera de los límites de control:
Si uno o más puntos de un gráfico de control esta fuera de los límites es indicio
de que el proceso se ha desajustado y conviene analizar el proceso para
encontrar la causa. Un punto fuera de los límites puede ser debido a alguno de
los siguientes motivos:
o El punto ha sido mal calculado.
o Los límites han sido mal calculados o el gráfico mal dibujado.
o Hay variaciones en el sistema de medición del dato.

o Una variación de la media, pero no en la variabilidad puede venir
provocada por un desajuste en la maquinaria.
o Un aumento de la variabilidad, pero no de la media puede venir
provocada por envejecimiento de alguno de los componentes del proceso
o por variaciones en la calidad de la materia prima.
o Una disminución de la variabilidad por debajo del límite inferior, implica
una mejora del sistema, por lo que debe investigarse la causa para
introducir mejoras permanentes.
 Tendencias o tramos:
Cuando un conjunto de puntos consecutivos presenta una tendencia creciente o
decreciente durante 7 puntos (regla del 7) es que algo está ocurriendo en el
proceso, ya que la probabilidad de que muchos puntos formen una tendencia por
azar, es prácticamente nula. Por lo tanto, ha de investigarse la presencia de una
causa asignable incluso si dichos puntos están dentro de los límites.
 Tendencias ascendentes o tramos por indicio que algo está ocurriendo en
el proceso encima de la media.
o El proceso ha empeorado y puede continuar empeorando.
o Los criterios de aceptación han sido modificados.
 Tendencias descendentes o tramos por debajo de la media.
o El proceso ha mejorado y puede continuar mejorando.
o El criterio de aceptación se modificó.
 Distribución de los puntos en el área de control.
 Más del 90% de los puntos están cerca de la media.
o Errores de cálculo o trazado.
o Muestreo estratificado.
o Datos modificados.
 Menos del 40% de los puntos están cerca de la media.
o Errores de cálculo o trazado.
o Las muestras contienen medidas de dos o más fuentes.
b. GRÁFICOS DE CONTROL POR VARIABLES
Losgráficos decontrol porvariables permiten estudiar lacalidad delas características
numéricas, proporcionando más información que los gráficos de control por atributos,
sobre el rendimiento de proceso y permiten procedimientos de control más eficaces.
El nombre de variable se aplica a todas aquellas características mensurables como
longitud, diámetro, peso, volumen, etc.

Se obtiene más información sobre las causas que producen una situación fuera de control
y detectan mejor pequeñas variaciones del proceso, siendo menores los tamaños de las
muestras requeridos para un nivel de protección delproceso.
Este tipo de gráficos están muy implantados en la empresa, proporcionando al
responsable una herramienta de seguimiento en tiempo real del proceso, que permite
aplicar con carácter inmediato las tareas necesarias para la prevención yconunas reglas
dedecisión más sencillas.
Los gráficos de control por variables hacen uso de estadísticas obtenidas a partir de
datos tales como la longitud ogrosor deun elemento o cuando ajustamos su rendimiento
a través de la velocidad, temperatura, presión, etc.
Para identificar las variables más significativas de un proceso, se realizan análisis
previos conayuda dediferentes técnicas, como los planes de experiencia y diseños de
Taguchi.
GRÁFICA 𝑿̅ – 𝑹 :
• Se usa para controlar y analizar un proceso en el cual las características de calidad del
producto están dadas en valores continuos, tales como longitud, peso o concentraciones.
• Una gráfica R se usa en combinación con una gráfica X.
• Se emplean para procesos masivos, de mediano a alto volumen.
• A medida que n crece, las cartas son capaces de detectar cambios en el proceso.
• Gráfica X, n > 3
• Gráfica R. 3 < n < 11
GRÁFICA 𝑿̅ – 𝑺 :
• Diagrama para varianzas que aplican a procesos masivos, en los que se quiere tener una
mayor potencia para detectar pequeños cambios.
• Se emplean para procesos masivos, de mediano a alto volumen.
• A medida que n crece, las cartas son capaces de detectar cambios en el proceso.
• Por lo general, el tamaño de los subgrupos (n) es mayor a 10
INTERPRETACIÓN DE LOS GRÁFICOS DE CONTROL
Podemos decir que el objetivo de la interpretación del gráfico de control, consiste
fundamentalmente en identificar los cambios en la variación natural del proceso.

El objetivo perseguido en la interpretación de los gráficos de control es determinar cualquier
evidencia de que la tendencia central, (media del proceso) o la variabilidad (recorrido medio)
del proceso o ambas simultáneamente no se mantienen a un nivel constante por la actuación
sobre el mismo de causas especiales.
Para que, de los gráficos de control, podamos extraer conclusiones válidas, debemos poseer la
información proporcionada por un mínimo de 20 muestras.
Los gráficos de medias y recorridos se analizan habitualmente por separado, detectando,
mediante la comparación de los dos gráficos las causas asignables de variación del proceso.
Debemos observar con especial atención el gráfico de recorridos cuando interpretemos una
situación fuera de control en el gráfico de medias.
Diremos que, si un punto está fuera de los límites de control, el proceso está fuera de control.
Aunque todos los puntos se encuentren dentro de los límites de control, no necesariamente el
proceso está controlado, pudiendo ser que los puntos no estén distribuidos aleatoriamente entre
los límites de control, con lo cual detectamos la presencia de una serie o de un modelo.
ANÁLISIS DEL GRÁFICO DE RECORRIDOS
Estudiaremos tres situaciones e identificaremos las causas que provocan que el proceso esté
fuera de control.
1.- Un punto fuera de los límites de control
La existencia de un punto o más fuera de los límites de control nos muestra que en ese punto el
proceso está fuera de control y por tanto es necesario realizar un análisis de la operación para
localizar dicha causa asignable.

Punto fuera del límite superior de control
Todos los puntos fuera de los límites de control deben señalarse para, con posterioridad,
realizar una investigación que determine una acción correctiva desde el punto de inicio de la
causa asignable.
Un punto por encima del Límite Superior del Control puede estar producido por una o más de
las siguientes causas:
 El límite de control está mal calculado o el punto no está colocado correctamente.
 La variabilidad de las mediciones o la dispersión de la distribución se ha incrementado,
ya sea en este punto o como parte de una tendencia.
 El sistema de medición ha variado (cambios de personal o de instrumento)
Un punto por debajo del Límite inferior de Control de Recorridos (para subgrupos mayores a 7)
es significativo de las causas siguientes:
 El límite de control o el punto en el gráfico han sido mal calculados o asignado
erróneamente.
 La dispersión de la distribución ha disminuido.
 El sistema de medición ha sido modificado.
2.- Una serie en el interior de los límites de control
La presencia de modelos o tendencias inusuales, incluso cuando los rangos se encuentran
dentro de los límites de control, puede ser la evidencia de que el proceso se encuentre fuera de
control o que se hayan producido cambios en la distribución del mismo durante el tiempo que
sucede el modelo o la tendencia.

Es necesario que encontremos la causa no asignable ya que esta situación suele ser un primer
aviso de que existen condiciones desfavorables que pueden penalizar el proceso y que deben ser
corregidas.
Por otra parte, otros modelos o tendencias, pueden significar una mejora del proceso. Se debe
identificar la causa para lograr una mejora duradera del proceso. En estas situaciones, comparar
los patrones entre las cartas de recorridos y de las medias puede ayudar a una mejor
comprensión.
Consideramos que el proceso ha sufrido un corrimiento o se está desarrollando una tendencia
cuando:
 7 puntos seguidos se encuentran a un lado del promedio.
 7 puntos seguidos se incrementan o decrecen consistentemente.
Una corrida por encima o por debajo del rango promedio, nos indica una dispersión en los
valores causados posiblemente por un origen irregular o por un corrimiento en alguno de los
elementos del proceso. Una tendencia hacia abajo o hacia arriba, puede significar generalmente
una buena condición, que debe estudiarse para su aplicación en la mejora del proceso.
Corrida
Tendencia Creciente

3.- Pautas obvias no fortuitas
Además de los dos puntos anteriores, podemos encontrarnos con otras pautas en los datos que
nos den indicios de causas especiales.
Sin embargo, debemos no sobre interpretar los datos, porque incluso datos fortuitos nos pueden
dar la impresión de que no lo son.
Si observamos que más de partes de los puntos marcados se
encuentran en el tercio central del intervalo de control, consideraremos que el proceso está
fuera de control y debemos estudiar las causas de las variaciones de los valores. En la práctica,
se considera fuera de control cuando, sobre 25 tomas, más del 90% se encuentra en esta zona o
cuando están situados en ella 15 puntos consecutivos
En tal caso debemos verificar si:
Los límites de control o puntos marcados han sido calculados correctamente.
El método de muestreo esta estratificado; cada subgrupo contiene mediciones de
más de dos fuentes o flujos del proceso que tienen medias muy diferentes.
Los datos han sido corregidos; se han alterado o suprimido muestras con
recorridos que se apartaban mucho de la media.
En la práctica, se concluye que existe una inestabilidad del proceso, cuando sobre 25 tomas
consecutivas, el 60% de los puntos se hallan fuera del tercio central.
Detección y corrección de las causas especiales.
Para cada causa especial en la información de recorridos, debemos realizar un análisis de la
operación y del proceso para determinar la causa y mejorar el proceso, corregir y prevenir para
que no vuelva a ocurrir de nuevo.
El gráfico de control nos ayuda en el análisis del problema, indicándonos cuando comenzó la
condición y el tiempo durante en el cual transcurrió.
La aparición de un solo punto fuera de los límites de control, ya es suficiente para iniciar un
análisis del proceso. La rapidez de actuación es un factor muy importante en el análisis del
problema, ya sea para minimizar la producción de productos no conformes, como en términos
de obtención de una evidencia actual al realizar un diagnóstico.

Incidiremos en que la solución del problema es a menudo el camino más difícil, el que más
tiempo requiere. La elaboración de las medidas destinadas a mejorar el proceso requiere
comprensión, meticulosidad, paciencia y penetración. La información que nos facilita el gráfico
de control nos marca el punto de partida apropiado, aunque el uso de otros métodos como el
diagrama de Pareto, diagrama Causa-efecto, etc. pueden sernos de utilidad.
Nuevo cálculo de los límites de control
Cuando se lleva a cabo un estudio inicial del proceso o al evaluar la capacidad del mismo, los
límites de control deben ser calculados nuevamente a fin de eliminar los efectos de aquellos
periodos fuera de control cuyas causas ya han sido detectados y corregidos. Para ello se
eliminan todas las muestras afectadas por las causas, y se hace un nuevo cálculo.
ANÁLISIS DEL GRÁFICO DE MEDIAS
Consideramos estable la dispersión del proceso (variación de la muestra) cuando, los recorridos
están bajo control estadístico. Entonces, podemos analizar las medias, con el fin de comprobar
si la zona central del proceso está cambiando a través del tiempo.
Igual que en el gráfico de recorridos, estudiaremos tres situaciones en la cuales el proceso se
encuentra fuera de control y señalaremos a cada una de ellas las causas asignables.
1.- Puntos fuera de los límites de control
La existencia de uno o más puntos fuera de los límites de control, nos indica la presencia de una
causa asignable en ese punto.
Un punto fuera de los límites de control nos avisa para iniciar un análisis inmediato de la
operación. Estos puntos deben identificarse en el gráfico para realizar la investigación y realizar
la acción correctiva en el mismo punto de inicio de la causa asignable.
Un punto fuera de los límites de control es un signo de una o más de las siguientes causas:
Los límites de control o el punto marcado son incorrectos.
El proceso ha sufrido un corrimiento en un solo punto (incidente aislado) o como
parte de una tendencia.
El sistema de medición ha cambiado (Ej. Personal o instrumento).

2.- Pautas o tendencias dentro de los límites de control
La presencia de patrones o tendencias inusuales, pueden mostrarnos un proceso fuera de
control, durante el periodo en el que sucedió el patrón o la tendencia.
La comparación entre patrones de recorridos y medias nos puede ser de utilidad.
Diremos que el proceso ha sufrido un corrimiento o una tendencia si se cumplen las siguientes
pautas:
7 puntos consecutivos se encuentran a un mismo lado de la media.
7 puntos consecutivos crecientes o decrecientes.
7 puntos sucesivos a un mismo lado de la media
Este cambio de la posición central del proceso se puede asignar a cualquier cambio de una de
las siguientes 5 M del proceso: Método, calidad de la Materia, sistema de Medida, Máquina o
Mano de obra

7 puntos decrecen continuamente
Esta situación es característica del desgaste de una herramienta, aunque también la podemos
identificar con causas humanas.
3.- Pautas obvias no fortuitas
Otros modelos distintos nos pueden indicar la presencia de causas de variación asignables,
aunque debemos tener cuidado en no sobre interpretar los datos.
Ejemplos de modelos no aleatorios pueden ser: las tendencias, los ciclos, la distribución inusual
de los límites de control y la relación entre los valores de un subgrupo.
Una prueba para comprobar la distribución inusual de los puntos de los subgrupos es la
distancia de los puntos a . Generalmente de los puntos se deben encontrar concentrados en el
tercio medio respecto al
promedio.
Mas del 75% de los puntos localizados cerca de los límites de control.
Podemos considerar el proceso fuera de control cuando, sobre 25 tomas más del 90% se
encuentra en esta zona o cuando 15 puntos consecutivos están situados en ella. En este caso
debemos verificar si:

Los límites de control o puntos del gráfico han sido correctamente calculados
y debidamente marcados.
El proceso de recogida de muestras está estratificado, cada subgrupo contiene
mediciones de dos o más fuentes del proceso que tienen medidas diferentes.
Los datos han sido corregidos o se ha eliminado las piezas que no se
ajustaban al objetivo.
Los operadores efectúan una regulación de la máquina antes de cada toma.
Detección y corrección de las causas no asignables
Debemos realizar un análisis de la operación del proceso para determinar las causas no
asignables, por cada indicación de condición fuera de control en la información de medias,
para corregir la situación y prevenir que se repita.
Utilizaremos el gráfico como guía para analizar el problema; cuando empezó la situación y
durante cuánto tiempo se produjo. Para la solución del problema podemos apoyarnos en
otras técnicas como el análisis de Pareto y los diagramas en espina de pescado.
Cuando adoptemos medidas correctoras deben aparecer reflejadas en la carta y ser descritas
en el diario del proceso.
Nuevo cálculo de los límites de control
Cuando se está llevando a cabo un estudio inicial del proceso o una evaluación de la
capacidad del mismo, debemos calcular los límites nuevamente.
La finalidad perseguida con las medidas expuestas es impedir que reaparezcan las causas
asignables y la mejora del rendimiento del proceso.
Debemos tener en cuenta que, aunque analicemos todas las causas expuestas como posibles
evidencias de causas especiales, señalaremos que estas pueden ser causadas por el sistema
sin existir ningún problema local en el proceso. Aun cuando no encontremos una evidencia
clara del problema en el proceso, la aplicación de medidas correctoras puede aumentar, más
que reducir, la variabilidad de la producción del proceso.

Indicar que para el análisis del gráfico de desviación típica se puede establecer un conjunto
de reglas similares a las establecidas para el gráfico de rangos.
VI. APLICACIONES EMPRESARIALES
a. Control de calidad de una empresa.
Uno de los grandes retos de una empresa pequeña que está creciendo en número de clientes,
es poder entregar sus productos o servicios, de tal forma que satisfagan la expectativa de
cada cliente. Para lograrlo, una de sus actividades claves debe ser el control de calidad.
b. ¿Qué es control de calidad de una empresa?
El control de calidad de una empresa es realizar seguimiento de los procesos mediante
programas, herramientas o técnicas con el objetivo de mejorar la calidad del producto o
servicio.
El objetivo del control de calidad es asegurar la mejora continua de los procesos, productos
y servicios.
La calidad es el factor más importante para que los clientes te prefieran ante la
competencia. Es por ello que cuando trabajas con objetivos de control de calidad, debes
enfocarte en la satisfacción del cliente.
c. Importancia del control de calidad de una empresa
El cliente es el que dicta los patrones de calidad en tus productos y servicios. ¿Cómo es
eso?, bueno, las especificaciones que demandan tus clientes, nacen de sus necesidades.
Cada demanda del cliente es una descripción de lo que debe tener tu producto o servicio.
Esas demandas son los parámetros de calidad que te deben orientar. Por ejemplo, el peso,
las características, el tiempo de entrega, etc.
d. Objetivos del control de calidad de una empresa
Los objetivos del control de calidad de una empresa deben ser:
1. Satisfacer las necesidades de los clientes.
2. Determinar los estándares de calidad que el mercado espera.
3. Controlar los procesos involucrados en la producción de bienes y servicios, en
búsqueda de la calidad.
4. Establecer un orden en la interrelación de los procesos de la empresa.
5. Realizar seguimiento en las operaciones.
6. Detectar, corregir y prevenir los problemas que se derivan del proceso de
producción.
7. Funciones de control de calidad de una empresa

Para que el control de calidad de una empresa sea óptimo, se requiere de 4 funciones
fundamentales: las pruebas, el monitoreo, la auditoría y los reportes.
1. Las pruebas: son controles que se realizan al principio, en la mitad y al final de los
procesos para asegurarse de la los estándares de calidad se mantengan en toda la
línea de producción. Si los especialistas detectan algún problema, en cualquier
etapa de las pruebas, se reporta al equipo de producción para poder solventarlo.
2. El monitoreo: se trata de realizar pruebas de manera regular, archivando los
resultados históricos. ¿Para qué te sirven los históricos? pues para determinar si la
calidad ha disminuido o se ha mantenido. En el caso de que la calidad se mantenga,
entonces se puede reducir la cantidad de pruebas en ese proceso. Si por el contrario,
se observa que la calidad ha disminuido, entonces la cantidad de pruebas debe
aumentar hasta corregir los errores.
3. La auditoría: se trata de realizar una especie de diagnóstico de procesos que no se
le aplique control de calidad. Cuando se realiza la auditoría se cuenta con una
información de referencia para empezar a aplicar las pruebas y el monitoreo
posterior.
4. Reportes: cada acción de control de calidad debe ser reportado. Son las únicas
referencias que tienes para comparar los resultados obtenidos y determinar si las
herramientas de calidad que estás aplicando tienen o no el impacto que se espera.
Fig. N°01: Funciones del
control de calidad
a. Sistema de control de calidad de una empresa
Como la esencia de la calidad es cumplir con las expectativas y demandas de los clientes,
entonces la implantación de un sistema de control de calidad te ayuda a cumplir con el
objetivo.

Fig. N°02: Componentes del Sistema de Control de Calidad
I. Procesos
Los procesos son todos aquellos elementos que en su interrelación hacen posible la
generación de productos o servicios orientados a la satisfacción del cliente.
Puedes tener 3 tipos de procesos: los estratégicos, los medulares y los de apoyo.
1. Procesos estratégicos: son aquellos que están diseñados para otorgar valor en los
productos y servicios, por ejemplo la selección de los mejores proveedores,
definición de tiempos en los procesos, etc.
2. Procesos medulares o claves: son los que definen la razón de ser de las empresas.
Por ejemplo, servicios, producción o fabricación.
3. Procesos de apoyo: son aquellas acciones que se deben realizar para apoyar los
procesos clave. Por ejemplo, los administrativos, gestión del talento, gestión de
compras, etc.
II. Personas
Cuando ya tienes los procesos definidos, es imprescindible contar con el personal que va a
participar en ellos.
Para ello debes capacitar y contratar cuando sea necesario al personal que tenga la actitud y
aptitud para que con el desarrollo de su potencial, genere impacto en la productividad de la
empresa.

Supone también el entrenamiento permanente del talento humano.
En la actualidad la retención del talento humano representa un gran reto y más aún cuando
existe tanta competencia en el mercado laboral. Todas las empresas están apostando a
la conformación de equipos de alto desempeño, contratando a personal súper capacitado a
cambio de planes de compensación atractivos.
III. Cultura y ambiente laboral
Con los procesos y empleados capaces de hacer un cambio real, tangible y productivo en la
empresa, requieres una cultura organizacional orientada a la Calidad.
La gestión por procesos tiene que romper los esquemas tradicionales y ajustarse a un
sistema de valores, conductas y acciones que motiven a los empleados a sentir pertenencia
y compromiso por la empresa.
Ahora bien, el alma de los sistemas de control de calidad de una empresa, se expresa en un
manual.
IV. Manual de control de calidad
El manual de control de calidad de una empresa es un documento donde se expresan los
objetivos de calidad de una compañía. En él se describen las políticas y las herramientas de
calidad que se utilizan para lograr los objetivos fijados.
El manual de control de calidad se diseña con base en los procedimientos y requisitos
exigidos en metodologías de calidad, como por ejemplo la Norma ISO 9001 promulgada en
el año 2008 por la Organización Internacional para la Estandarización.
a) ¿Qué es lo mínimo que debe contemplar un manual de control de calidad de
una empresa?
1. Políticas de calidad y la declaración de compromisos para su cumplimiento.
2. Procedimientos que se usan para poner en marcha el sistema de control de calidad.
3. Mapa de procesos
Si tu intención es crear un sistema de control de gestión de una empresa, debes pensar
también en cuáles son las herramientas de calidad que vas a implementar.
b) Herramientas de control de calidad
Existen herramientas útiles y fáciles de aplicar que te van a dar como resultado un paneo
general del control de calidad de una empresa. Algunos ejemplos:
 Diagrama Causa-Efecto o Espina de pescado: es una herramienta de control de
calidad que te ayuda a determinar las causas y los efectos de problemas, para

ubicarte rápidamente en el origen y aplicar los correctivos necesarios. Su diseño se
asemeja al espinazo del pescado.
Fig. N°03: Control de calidad de una empresa – Manual para dummies
 Diagrama de dispersión: Con este diagrama puedes identificar de una lista de
problemas, cuál de ellos tiene mayor interrelación y dependencia. Así sabrás cuál de
ellos debes atacar primero para tener mayor impacto en el resto.

 Diagrama de flujo: El diagrama de flujo te permite graficar detalladamente los
procesos que se deben seguir en las actividades habituales de una empresa. Por
ejemplo:
Fig. N°04: Ejemplo Diagrama de Flujo – Control de calidad de una empresa – Manual
para dummies.
Diagrama de Pareto: Es un principio que establece que existe una relación proporcional
entre los problemas y soluciones 80/20. Así, el 80% de los problemas se deben al 20% de
las causas; el 80% de los defectos están ubicados en el 20% de los productos; el 80% del
ausentismo laboral está en el 20% de los empleados y así sucesivamente.
c) Cómo realizar control de calidad
El control de calidad de una empresa es liderado en las empresas grandes por un
Departamento de Control de Calidad. En las Pymes, generalmente, está a cargo de un
pequeño equipo que forma parte de las operaciones.
Su función principal es detectar y eliminar las causas que provocan los errores y los
estándares de calidad establecidos por la compañía.
Si bien el jefe de control de calidad (o de operaciones) es el encargado de los procesos, toda
la empresa debe estar familiarizada con el sistema para así estar enfocados en el logro de
los objetivos de calidad.
Para todos los empleados de una empresa debe ser transparente términos
para dummies como los siguientes:

1. Prevención: para evitar errores en los procesos.
2. Inspección: para evitar que dichos errores lleguen hasta el cliente.
3. Muestreo por atributos: cuando el resultado cumple o no con los requisitos
mínimos de calidad.
4. Muestreo por variables: que mide el grado de conformidad.
5. Tolerancias: que es el rango que especifica los resultados aceptables.
6. Límites de control: que determina cuándo los procesos se salen del control de
calidad.
Fig. N°04: Control de calidad de una empresa – Manual para dummies
EJEMPLO DE CONTROL DE CALIDAD DE EMPRESAS
Emilio Torres es un microempresario dedicado a la fabricación de toallas. Sigue la
planificación anterior de la siguiente
manera:
1. Identifica el producto.
Toallas de tres tamaños. Chico de 40 x 65 cm., mediano de 55 x 110 cm., y grande de 70 x
150 cm.
El tamaño chico es para secarse cara y manos. Generalmente se deja colgado en el baño
junto al lavatorio.
El tamaño mediano se suele emplear para secarse todo el cuerpo. Sin embargo, se la usa
principalmente para secarse el cabello (las mujeres se envuelven la cabeza con la toalla).
También se emplea para cubrirse el pecho o las caderas.

El tamaño grande se suele emplear para envolver todo el cuerpo. Lo usan más las mujeres
que los hombres.
Los tres tipos de toallas pueden ser de un solo color, lisos; o con dos o más colores con
formas varias o dibujos. Se suelen vender los colores firmes: rojo, blanco, naranja, gris,
beige, azul y verde claro.
2. Identifica al consumidor potencial.
Clase media y media alta. El empleo cotidiano de la toalla significa contacto constante con
la misma. Contribuye a mantener un nivel de vida o a prestigiar al que la tiene. Refleja su
gusto por el aseo personal. Cuida las toallas y las usa hasta que presentan signos de
desgaste, siendo este el momento en que las cambia.
3. Identifica las necesidades del consumidor.
A lo largo de su experiencia en la producción y ventas de toallas, Emilio ha llegado a
jerarquizar las características que los consumidores suelen exigir de éstas:
a. Los consumidores suelen requerir que las toallas sean:
 Absorbentes de la humedad
 Suaves
 Tersas
 Esponjosas
 Blandas
b. Los consumidores se quejan de toallas que son:
 Duras
 Rugosas
 Asperas
 De mala textura
4. Identifica los requisitos que satisfacen al consumidor.
Las toallas que causan las quejas de los consumidores son aquellas que reúnen alguna de
las características de dureza, rugosidad, aspereza, etc. Todas estas características están
relacionadas con la materia prima con que se fabrican. Por lo tanto, será necesario
establecer controles de calidad en la compra y recibo de la materia prima, a fin de no
incurrir en el error de fabricarlas a partir de materia prima que contenga alguno de los
defectos señalados.

Algunas de las características que le agradan al consumidor, tienen que ver con la materia
prima. Por eso se añadirán como controles para la adquisición y recibo de la misma. Sin
embargo, algunas de las características positivas dependen del proceso de fabricación.
5. Definir el proceso de producción.
El análisis de las etapas en que se deben incluir los controles de calidad, llevará a Emilio a
determinar:
 Compra de materia prima de buena calidad. Hilos de algodón de colores firmes,
trenzado adecuado y liso.
 Control del tejido afelpado de las toallas.
 Control del cosido de los ribetes
6. Definir la forma de alcanzar los requisitos especificados.
La calidad en absorción de las toallas depende del hilo que se emplee. Emilio utiliza en su
empresa hilo de algodón, pues es más absorbente. Por otra parte se ha dado cuenta de que la
combinación del algodón con fibras artificiales en diversas proporciones como 20/80,
30/70, 35/65, dan a la toalla una consistencia viscosa en cuanto se humedece.
La suavidad depende de la forma del trenzado del hilo, ya que mediante éste se adquiere
mayor finura respecto del grosor.
La tersura y la calidad esponjosa de la toalla dependen de la longitud de las felpas. Uno de
sus empleados le ha hecho ver que si se dejan secciones del lienzo sin felpas, secciones de
tres milímetros, de manera que se dibujen diversas formas, se incrementa la apariencia de
tersa, blanda y esponjosa. Entre este empleado y Emilio conciben los dibujos de cada toalla.
Uno de los vendedores de la empresa le comunica a Emilio que en las tiendas donde se
venden las toallas le solicitan que se fabriquen de diferentes dimensiones, pero que tengan
los mismos colores y dibujos. Como parece ser una demanda consistente, analizan sus
posibilidades y concluyen:
 Producir un "paquete" de toallas de diversos tamaños, pero con los mismos colores
y dibujos, crea la sensación de estatus social, pues da la
 impresión que los colores y diseños son personalizados.
 Fabricar los "paquetes" es rentable tomando en cuenta:
 Que sólo implica nuevas labores de diseño.
 Que se venderán más toallas, tanto por presentarlas en "paquete" como por
satisfacer una nueva necesidad.
Emilio decide atender esta necesidad detectada. Analiza con sus empleados la innovación.
Estudian las formas en que esto afecta al proceso de producción y toman las medidas
necesarias para implantarla.

Una de sus empleadas le indica que el paquete puede incluir además de las toallas con
dimensiones normales, un guante de baño de la misma tela. Luego de estudiar la propuesta,
Emilio incluye el guante en el "paquete" y éste queda constituido de la siguiente manera:
o Un guante de baño,
o Dos toallas chicas,
o Una toalla mediana
o Una toalla grande
El material se presenta embalado en una caja con la mitad inferior de la portada
transparente, para que se pueda apreciar el dibujo y los colores del conjunto.
Pero Emilio no queda satisfecho con esto. Compra toallas de los competidores, las compara
entre sí y contra las suyas, respecto de diferentes características. Compara precios y
calidades. En otras palabras, jerarquiza las empresas fabricantes de toallas respecto a varias
características. Así llega a los siguientes resultados:
A: Empresa de Emilo Torres.
B: Empresa "La Toalla Elegante"
C: Empresa "Toallas Ferny"
D: Empresa "La Finura"
E: Empresa "La Toalla"
 Respecto de la calidad de las toallas:
 Absorbentes de la humedad

 Suaves y tersas
 Esponjosas
 Toallas molestas (duras, viscosas, etc.)
 Respecto de la línea de productos:
La empresa de Emilio supera a todas porque es la que fabrica una mayor variedad de
satisfactores. Luego siguen las empresas D, E, B y por último la C.
 Respecto de los precios:
La empresa C es la más económica, seguida por la E, A, D y B. Como se observa, la
empresa de Emilio (A) está en las de valor medio.
Naturalmente, estos resultados deben verse reflejados en las ventas.

VII. BIBLIOGRAFIA
 https://www.isotools.org/pdfs/sistemas-gestion-normalizados/ISO-9001.pdf
 https://concepto.de/control-de-calidad/
 https://jorgemontanoblog.files.wordpress.com/2011/10/control-de-calidad-
de-software-final.pdf?fbclid=IwAR22Jo-
7DJ1xO8AUpp2ZhVIn97rE39YxzKZpCwA4jlBUZWe5ylsm0xefZlU
 GARY LÓPEZ (2018), ANÁLISIS DE DATOS Y CONTROL
ESTADÍSTICO DE PROCESOS, PONTIFICIA UNIVERSIDAD
CATÓLICA DEL PERÚ.
 https://www.gestionar-facil.com/control-calidad-una-empresa-
crecimiento/?fbclid=IwAR011R7s5upmQp_QoDUuqpwBWAPnVmrWpfH
MYG__4R064DoIai8ai9fPhlY
 http://www.members.tripod.com/aromaticas/Calidad.html
 SAUL CABEZON GUTIERREZ, UNIVERSIDAD DE VALLADOLID

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