Este documento presenta información sobre marketing estratégico, gestión de proyectos, finanzas corporativas y otras habilidades gerenciales. Explica conceptos como la cadena de valor, el análisis del entorno, la relación con el cliente, la toma de decisiones estratégicas y la medición del desempeño. También incluye información sobre redes de valor, procesos de planificación estratégica y competitividad internacional.

1. GERENCIAL INTEGRAL
HABILIDADES ESPECIALES

2. GERENCIA DE PROYECTOS
INTEGRANTES:
SILVANA CHIMARRO
SANTIAGO PALMA
LILIANA ZURITA

3. Marketing Estratégico
El marketing estratégico se ocupa del análisis de las necesidades del individuo
y de las organizaciones, y de seguir la evolución de los mercados de referencia e
identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales
sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar.
En resumen la función del Marketing estratégico es la de orientar a la empresa
hacia las oportunidades económicas y que ofrecen un potencial de crecimiento
y rentabilidad
Diseño de
Investigación Plan de
Estrategias
de Mercados Marketing
de Marketing
Conocimiento del Mercado – Ventaja Competitiva

4. FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATEGICO
DELIMITAR EL LA SEGMENTACION DEL ANALISIS DE LA
MERCADO RELEVANTE MERCADO COMPETENCIA
Parte de la definición de la La evolución de los En el entorno competitivo
propia empresa, el mercados y el incremento actual adquiere gran
producto que vende o el de la competencia requiere relevancia la información
servicio que presta y un análisis de los diferentes sobre los competidores y el
el mercado al que sirve grupos poblacionales, sus análisis de las distintas
características y sus fuerzas competitivas
deseos específicos.
Pretende definir el grupo Para que la segmentación El análisis de la competencia
de consumidores del mercado sea efectiva supone :
atendidos o interesados son precisos una serie de I. La identificación de los
por un producto, en qué se requisitos: competidores actuales y
les satisface y cómo se les •Identificables. potenciales, sus
satisface •Accesible. características, estructura y
•Sustanciales. evolución.
decidir el alcance de sus II. Estudiar los objetivos de
actividades, la extensión •Diferentes. los competidores.
con que se van a cubrir •Posible. III. Los puntos fuertes y
una o varias funciones del •Defendibles débiles de los competidores.
producto y la tecnología a
emplear.

5. Gerencia de Proyectos
Plan Estratégico
“El Plan Estratégico de una compañía es solo el
punto de partida para la planeación de cada
división, UEN (Unidad Estratégica de Negocios),
producto o mercado; y funciona como parámetro
para el desarrollo de subplanes sólidos con el fin
de lograr objetivos de la organización.”
“El Plan Estratégico de Mercadeo, parte del
principio de agregar valor durante el proceso,
hasta que culminen las estrategias de un plan”

6. “El proceso de mercadeo consiste en analizar las
oportunidades de mercado, investigar y seleccionar los
mercados metas, diseñar las estrategias de mercadeo, planear
los programas de mercadeo, así como organizar, instrumentar y
controlar el esfuerzo de mercadeo”
Proceso de
Mercadeo
1. ANALISIS DE
OPORTUNIDADES
DEL MERCADO
5. ORGANIZ., 2. INVESTIGACIÓN
INSTRUM. Y PROCESO DE MERCADEO Y SELECCIÓN DE
CONTROL DE LAS MERCADOS META
ACT. MERCADEO
4. PLANIFICACION 3. DISEÑO DE
DE PROGRAMAS ESTRATEGIAS DE
DE MERCADEO MERCADEO

7. 1. ANALISIS DE •Diagnosticar qué está pasando en el mercado
OPORTUNIDADES
DEL MERCADO •Revisar matriz F.O.D.A del plan estratégico
•Seleccionar el mercado objetivo (nicho)
Proceso de
2. INVESTIGACIÓN
•Investigar tamaño del mercado
Mercadeo
Y SELECCIÓN DE
MERCADOS META •Investigar necesidades básicas de ese mercado
•Posicionamiento de la oferta: competencia / benchmarking
3. DISEÑO DE
ESTRATEGIAS DE •Diseñar el producto o proyecto
MERCADEO •Plantear estrategias de diferenciación y posicionamiento
4. PLANIFICACION
DE PROGRAMAS
•Análisis de las 4P’s
DE MERCADEO •Análisis de la Promoción
5. ORGANIZ., •Control del plan
INSTRUM. Y •Control de la rentabilidad
CONTROL DE LAS
ACT. MERCADEO
•Control de Mercado

8. Otro Modelo de Proceso de planificación estratégica
2
Análisis Investigación
del de Mercados
entorno
externo 4 5
3
1
Formulación Formulación del Aplicación
Misión del Formulación de la programa de de cada Evaluación
Negocio de Objetivos Estrategia acción acción y Control
Análisis
del
entorno
interno
Lista de D.O.F.A

9. Gerencia de proyectos
2. Entorno de Marketing
2
Análisis Investigación
del Micro-entorno:
de Mercados
entorno La competencia Macro-entorno:
externo 4La tecnología - Demografía
5
El mercado 3
1
EL público Formulación Formulación del culturales
Factores Aplicación
Misión del Formulación Evaluación
programa de económicos - político
Negocio
de la
de Los distribuidores
Objetivos Factores de cada
y Control
Estrategia acción acción
Los proveedores Factores del tipo jurídico legal
Análisis
del
entorno Influencias
interno
¿Quien esta en el mercado? - Ocupantes
¿Quien compra el mercado? - Objetos
¿Cuando compra el mercado? - Ocasiones
Organizacional ¿Quién está involucrado en la compra? -
Organización
Psicológico ¿Por qué compra el mercado? - Objetivos
¿Como compra el mercado? - Operaciones

10. Gerencia de Proyectos
Toma de decisiones
Factores Externos Factores Internos
Oportunidades - Fortalezas -
Amenazas Debilidades
Decisión por Decisión por
Objetivos Estrategia
Corporativos Corporativa

11. Intermediarios Entorno
Entorno de mercadeo Tecnológico/
económico/ físico
demográfico
PRODUCTO
PRECIO
PLAZA
CONSUMIDORES Público
Proveedores
META
PROMOCION
Entorno Entorno
político/legal sociocultural
Competencia

12. 3. RELACION CON EL CLINTE

13. Gerencia de proyectos
Relación con el Cliente
El Marketing rentable comienza con el descubrimiento y la compresión de las
necesidades de los consumidores y posteriormente desarrolla una mezcla de
Marketing para satisfacer dichas necesidades
Influencias de Grupo Influencias de Clase de Influencias
Productos Situacionales
Reconocimiento de Búsqueda de Evaluación de Decisión de Evacuación posterior de
la Necesidad Alteraciones Alternativas Compra Compra
”Las decisiones de compra se encuentran altamente influidas por factores como la cultura,
factores sociales, personales y psicológicos. Los factores de culturales ejercen la mayor y
más profunda influencia”.

14. • Cultura
• Subcultura
• Clase Social
• Grupos Referenciales
• Familia
• Roles y Status.
• Edad y Faces del Ciclo de
Vida
• Ocupación y circunstancia
familiares
•Estilo de vida
• Personalidad y economia

15. Gerencia de Proyectos
Penetracion con estrategas globales
Penetración Profundización
Son las campañas y las acciones • La profundización para lograr,
tendientes a vincular clientes paulatinamente, que el cliente
del respectivo mercado objetivo tome más productos del
identificado portafolio disponible de
Mientras más clientes productos y servicios diseñado
tengamos, más hemos para el respectivo mercado
penetrado el mercado objetivo
Rentabilización Abandono
•Las mediciones de
rentabilidad de clientes son Existen casos de clientes
específicas por compañía, pero resistentes a la profundización,
en general puede afirmarse que con lo cual su rentabilidad no
se maximiza la rentabilidad en se logra a través del tiempo.
la medida en que se avanza en
la profundización

17. • Una red de valor es como una
colaboración integrada de
empresas especializadas en la
DEFINICIÓN que cada una ofrece servicios
y bienes complementarios,
enlazados por sofisticados
sistemas de la información.

18. TIPOS DE REDES
RED DE VALOR
AÑADIDO (VAN)
REDES DE PROCESOS
EMPRESARIALES

19. RED DE VALOR AÑADIDO (VAN)
 Conocida por sus siglas en ingles como VAN (Value
Added Network), es un medio de transmisión seguro
de datos. La VAN cuenta con facilidades de envío,
recepción, almacenamiento, seguimiento,
tramitación, enrutamiento, reportes de todos los
mensajes tramitados. Confirmación de entrega y
recepción electrónica de los diferentes mensajes en
todo el ciclo de tramitación del mismo.

20. REDES DE PROCESOS EMPRESARIALES
 Las redes de procesos empresariales (BPN en sus siglas en
inglés), representan una evolución positiva y continuada
del modelo de colaboración B2B. Sólo aquellos proveedores
que ofrecen un enfoque híbrido de los BPN (como Sterling
Comerse y unos pocos más) se mantendrán a flote, ya que
las empresas optan cada vez más por escoger y mezclar los
componentes que desean para sus redes y lo que quieren
que haya más allá de su firewall.

21. ESQUEMA DE LA CADENA DE
VALOR

22. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logística Logística
Operaciones
Interna Externa
Servicios Marketing y
Postventa Ventas

23. ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura de la
organización
Dirección de recursos
humanos
Desarrollo de tecnología,
investigación y desarrollo

24. MARCO DE LA CADENA DE VALOR
 Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan
los costos.
 Se trata es de crear valor para el cliente, lo
que se traduce en un margen entre lo que
se acepta pagar y los costos incurridos por
adquirir la oferta.
 La cadena de valor ayuda a determinar las
actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva.
 Tener una ventaja de mercado es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales
en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que ser sustentable
en el tiempo.

25. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
CONCEPTOS
"Significa la capacidad de las
empresas de un país dado de
"La competitividad es la diseñar, desarrollar, producir
aptitud para vender aquello y vender sus productos en
que es producido" (Mathis). competencia con las
empresas basadas en otros
países" (Alic).

26. PRINCIPIOS DE COMPETITIVIDAD MUNDIAL
•La prosperidad de un país El éxito de un país en el comercio
internacional refleja la
refleja su actividad económica competitividad de su economía
pasada. doméstica (siempre que no
•La competencia gobernada por existan barreras comerciales).
las fuerzas del mercado mejora La apertura hacia actividades
económicas internacionales
la actividad económica de un incrementa la actividad
país. económica del país.
•Cuanta más competencia exista La inversión internacional asigna
en la economía doméstica, más de forma eficiente los recursos
económicos a nivel mundial.
competitivas serán las empresas
La competitividad de las
domésticas en el exterior. exportaciones.

27. Medición de la Competitividad
Internacional
• La competitividad es la capacidad de una nación para competir
con éxito a nivel internacional y mantener las mejoras en la
producción real y la riqueza. No existe una medida única de la
competitividad. Podemos utilizar las medidas tangibles, como los
costes laborales unitarios y de largo plazo de crecimiento
promedio del PIB real.

28. El principal objetivo que poseen las finanzas
corporativas es lograr una maximización en el
valor correspondiente a los accionistas de la
empresa o bien, a los propietarios de ésta. Las
finanzas corporativas se dividen en cuatro
grupos diferentes:

29. DESICIONES DE INVERSION
DESICIONES DE FINANCIAMIENTO
DESICIONES SOBRE LOS DIVIDENDOS
DECISIONES DIRECTIVAS

31. CONCEPTO
Es aquel que mide el desempeño de la compañía, determina cuales serán las
consecuencias financieras si ésta mantiene su actual curso o lo modifica, y
recomienda la manera como la firma debe utilizar sus activos. Asimismo, localiza
las fuentes externas de financiación y recomienda la más benéfica combinación
de fuentes financieras, para de esta manera, determinar las expectativas
financieras de los propietarios de la empresa.

32. • Evaluar el uso de los
recursos financieros
informa a la planificación
EVALUACION del presupuesto y alienta
a considerar si sus gastos
se refieren a sus
prioridades.

33. Medición de Insumos, Producto y resultado:
Los resultados son los
efectos directos sobre
los estudiantes en
Evaluar la eficacia de la
relación con su
gestión financiera y la
adquisición de
asignación de recursos Los insumos son los
conocimientos,
es un proceso complejo costos de los recursos
habilidades, creencias y
que debe reflejar las utilizados para educar a
actitudes. Las medidas
salidas y los resultados los estudiantes.
más utilizadas de los
educativos para los
productos son
niños y jóvenes.
resultados de los
exámenes y resultados
de las pruebas.

35.  El BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de
largo plazo.

36. PERSPECTIVAS DEL BSC
PERSPECTIVA
FINACIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
DE PROCESOS
FORMACION Y
INTERNOS
CRECIMIENTO

37. los indicadores financieros han sido los
PERSPECTIVA más utilizados, pues son el reflejo de lo
que está ocurriendo con las inversiones
FINANCIERA y el valor añadido económico, de hecho,
todas las medidas que forman parte de
la relación causa-efecto, culminan en la
mejor actuación financiera.

38. PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
El cliente
hacia cual
Identifica va dirigido
el mercado el servicio
o producto

39.  Brinda información importante para generar, adquirir,
retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de
mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio
articular la estrategia de cliente basada en el mercado,
que proporcionará unos rendimientos financieros
futuros

40. • Para alcanzar los objetivos de
clientes y financieros es necesario
Perspectiva realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la
de empresa.
• son los que identifican los
directivos y ponen especial
procesos atención para que se lleven a cabo
de una forma perfecta, y así
influyan a conseguir los objetivos
internos de accionistas y clientes.

41. PERSPECTIVA DE FORMACION Y
CRECIMIENTO
Si se piensa obtener resultados
constantes a largo plazo se
debe identificar lo siguiente:
• infraestructura necesaria para crear valor a
largo plazo.
• Crecimiento personas, crecimiento en los
sistemas
• Y en el clima organizacional.
• Normalmente son intangibles,

42. INDICADORES
Son aquellos que debe reflejar los
resultados muy puntuales de los
objetivos
Informar sobre el avance para alcanzar
los objetivos.
La mezcla de indicadores de
resultados y de indicadores de
actuación permitirá comunicar la
forma de conseguir los resultados y al
mismo tiempo el camino para
lograrlos

43. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el
logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el
BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar análisis de aquellos procesos
conocidos que requieren mas tiempo para su análisis.

44.  Cuando una organización esta en
crecimiento o se quiere aprovechar el
Modelo de
aprendizaje
potencial de los empleados sin perder
organizativo y el control de la empresa, se emplea
comunicación este modelo que enriquece las
deficiniciones originales, y reorienten
los esfuerzos para obtener máximos
beneficios.

45. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO
, BSC no termina en el análisis de los
indicadores.
Es un proceso permanente en el que
puede haber feedback de un bucle, que
consiste en corregir las desviaciones
para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble bucle,
donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y
actualidad de la teoría planteada en un
inicio, y su posible adecuación.