Boletín corporativo de GDES CONSULTORES. Agosto 2013

1. FORMACIÓN Y
CONSULTORÍA
DE MARKETING Y
ORGANIZACIONAL
www.gdesconsultores.com
Núm. 13 Ejemplar gratuitoAgosto de 2013
“Nos gustaría que les habla-
ses, que les motivaras para se-
guir saliendo cada día a la calle
y enfrentarse con éxito a la cri-
sis”. Cada vez que algún empre-
sario o directivo me pide algo así
para sus trabajadores lo prime-
ro que pienso es que el encargo
no será sencillo de acometer.
Sin embargo, a continuación me
digo que es posible que haya una
forma fácil de abordar el asunto.
Tal vez esa empresa tenga una
situación laboral, financiera y de
mercado mejor que la mayoría
de sus competidores. Y, si esos
factores son positivos, es muy
probable que los pueda utilizar
como argumentos a la hora de
motivar a su plantilla. Dicho de
otra forma, el mensaje que po-
dría enviarles se resumiría di-
ciendo: “No os quejéis; mirad a
vuestro alrededor y sacad vues-
tras propias conclusiones”. Nor-
malmente, esto suele funcionar.
¡Eureka!
No obstante, con los pies ya
en el suelo, uno se percata de
que esta técnica, utilizada de
forma aislada, tiene muchos
riesgos. A poco que pensemos
nos daremos cuenta de que ese
argumento tan aparentemente
bueno se basa en algo coyuntu-
ral –la crisis- e, incluso, en algo
que pudiera tener un origen
externo –es posible que sea-
mos mejores que otros porque
aquéllos sean muy malos, no
porque nosotros seamos real-
mente buenos-. Si esto es así,
¿qué pasará cuando cambie el
entorno y se supere la crisis? Si
nuestro único punto fuerte es es-
tar relativamente mejor que los
demás aunque no hagamos las
cosas bien, puede llegar el día
en que los otros mejoren y nues-
tra ventaja se desvanezca. ¿Qué
les diremos entonces a nuestros
trabajadores?
Curiosamente, esta debilidad
de aprovechar reiteradamente
la situación adversa del entorno
para motivar a una plantilla es
la misma que últimamente ob-
servamos con cierta frecuencia
a la hora de dirigir. Es evidente
que resulta sencillo y tentador
recurrir a las escasas posibili-
dades actuales de movilidad la-
boral para conseguir sin mayor
esfuerzo que nuestros emplea-
dos cumplan las órdenes, rindan
más y no se vayan de nuestras
organizaciones. Ahora bien, si
nuestra única herramienta de
mando y motivación de los tra-
bajadores se basa en preguntar-
nos “¿a dónde van a ir ahora?”,
tendremos una solución a corto
plazo y un gran problema a me-
dio-largo plazo. Porque, tal vez,
el día que puedan ir a algún otro
sitio, lo harán.
Por lo tanto, necesitamos
otros argumentos más sóli-
dos para dirigir y motivar en
los tiempos que corren. Argu-
mentos y herramientas que no
dependan exclusivamente del
entorno y sí de nuestras capaci-
dades directivas y organizativas.
Y, de nuevo, si volvemos a pen-
sar, pronto nos daremos cuenta
de que esa forma óptima de di-
rigir y motivar a nuestros equi-
pos será muy parecida a la que
utilizábamos cuando no había
crisis ni tentaciones de actuar
de manera tan diferente.
¿A DÓNDE VAN A IR AHORA?
DIRIGIR Y MOTIVAR EN TIEMPOS DE CRISIS
Empieza a convertirse en un
clásico comentar en esta colum-
na el contraste que cada verano
se observa entre el nivel de ac-
tividad de nuestras organizacio-
nes y la frenética sucesión de
hechos económicos y políticos.
Tanto es así que resulta aven-
turado escribir estas líneas con
demasiada antelación a la fecha
de su publicación, pues en quin-
ce días nuevos acontecimien-
tos pueden poner en evidencia
cualquier análisis. Asumiendo
ese riesgo, volvemos a poner de
relieve la distancia que debe se-
parar la actividad empresarial
de la política. Resulta evidente
que nuestras organizaciones
pueden verse afectadas por deci-
siones del Gobierno que faciliten
el crecimiento económico, pero
“esperar sentado” a que dichas
medidas lleguen, no será la me-
jor estrategia.
Muy probablemente, en los
próximos meses asistiremos al
batallar ordinario de nuestros
políticos y conoceremos nuevas
revelaciones informativas que
pondrán a prueba, una vez más,
nuestra capacidad de sorpren-
dernos. Tal vez ello sirva para
reafirmarnos en que las solu-
ciones a nuestros problemas no
llegarán de afuera. No dejarnos
vencer por el desánimo será una
de las claves para lograr nues-
tros objetivos. La otra clave será
hacer las cosas bien. Disfrute de
lo que queda de verano y gracias
por seguir ahí.
FRANCISCO GONZÁLEZ DELGADO
Socio-Director
GDES Consultores
EDITORIAL
Como ya saben nuestros
clientes, uno de los elementos
diferenciadores de nuestro en-
foque pedagógico en los cursos
y talleres que impartimos en
GDES Consultores es la reso-
lución de casos prácticos basa-
dos en situaciones reales. Asi-
mismo, el caso alcanza su mayor
nivel de eficacia cuando el alum-
no se identifica plenamente con
el protagonista del mismo y
encara su resolución como algo
GDES Consultores ha cola-
borado recientemente con PES
(www.pesingenieria.com) en
la impartición del curso “Ha-
bilidades para el Trabajo en
Equipo” dirigido a las personas
de sus oficinas centrales en As-
turias. PES es una empresa de
ingeniería, montajes y construc-
ciones industriales de ámbito
nacional e internacional, con
filiales en Polonia, Chile y Co-
lombia.
habitual o muy probable de su
actividad cotidiana. Con este
objetivo, en nuestros cursos de
Negociación diseñamos para el
cliente un caso específico con
variables y magnitudes reales y
propias de su organización. De
esta forma, los asistentes nego-
cian en parejas sobre un tema
que les es conocido y aplican los
contenidos que han ido viendo a
lo largo del seminario. Es decir,
negocian de verdad.
TABLÓN DE ANUNCIOS NEGOCIANDO DE VERDAD
Encuesta de Población Activa.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
5.977.500
PARADOS
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
(2º T)
8,53% 7,95%
10,44%
17,92%
20,09% 20,89%
24,63%
26,26%

2. En cualquier método de ges-
tión del tiempo encontraremos
siempre dos elementos impres-
cindibles: las citas y las tareas.
Las tareas son las actividades
que tenemos que hacer en cual-
quier momento del día, mientras
que las citas son los encuentros
entre dos o más personas en fe-
cha y hora conocidas, pudiendo
ser de muy variada naturaleza:
reuniones, asistencia a cursos,
visitas al médico… Su principal
característica es su carácter
estático, pues tienen fijada una
hora de inicio y hay varias perso-
nas implicadas, por lo que cam-
biar una cita de fecha o de hora
supone tener que acordar de
nuevo con el resto de personas.
Las tareas, por su parte, son más
flexibles y las realizaremos en el
tiempo que para ello nos dejen
GESTIÓN DE EMPRESAS
¡LLÁMAME PRIMERO!
ENTREVISTA
The Gdes News
BOLETÍN INFORMATIVO DE
GDES CONSULTORES
Ildefonso Sánchez del Río, 7 - 4º
33001 Oviedo
Tfno.: 616 99 79 00
info@gdesconsultores.com
www.gdesconsultores.com
DISEÑO:
“Después de dar el precio a
un cliente, procura guardar
silencio; el primero que
hable, suele perder”
del curso “Formación Comercial”,
impartido por Gdes Consultores.
PARA EVADIRSE
SOROLLA.
El color del mar
El museo Sorolla de Madrid se ubica
en el edificio en el que el genial pintor
valenciano tenía su casa y su taller,
lo que convierte su vista en algo
excepcional. La exposición “El color
del mar”, que podrá verse hasta el 20
de octubre, reúne 66 obras de pintura,
algunas nunca antes expuestas.
las citas.
De lo anterior se deduce la im-
portancia que la correcta gestión
de las citas tiene como genera-
dor de tiempo para la realización
de las tareas o, dicho de otro
modo, como herramienta esen-
cial que nos permitirá planificar
nuestra actividad diaria. Así, por
ejemplo, es muy útil conocer la
hora aproximada de finalización
de una cita, pues ello nos facili-
taría saber el tiempo disponible
para hacer tareas o para poder
concertar otra cita a continua-
ción.
Sin embargo y a pesar de lo
anterior, todavía hay muchos
profesionales que tienen verda-
deros problemas para gestionar
las citas, lo cual redunda en una
mala gestión de su tiempo y en
un descenso de su productividad.
Normalmente y tal vez de forma
inconsciente, algunas personas
consideran que las citas serán
más o menos fijas en función de
su importancia.
Ese comportamiento revela
varias cuestiones. Unas son de
carácter moral (“tú eres menos
importante que aquél, por eso
tienes que llamarme antes para
que te confirme la cita que tenía-
mos acordada”), aunque proba-
blemente ésas sean las menos
preocupantes. En mi opinión, las
más graves son la mala imagen
que ese profesional transmite
a su interlocutor como persona
que tiene problemas para ges-
tionar su tiempo y, sobre todo,
su creencia de que esa forma de
actuar es la mejor.
El proceder correcto consis-
te en establecer las citas, con
quien sea, de la misma forma:
concretando la fecha, el lugar y
la hora de inicio. Y, si por cual-
quier circunstancia uno tiene
que suspender o aplazar la cita,
comunicará con su interlocutor
y acordarán nueva fecha, lugar
u hora. No es, pues, necesario
llamar unos minutos antes del
inicio de la cita para confirmar
su realización, pues esa confir-
mación ya se produjo cuando se
acordó la cita.
La planificación de la jorna-
da siguiente la hemos de hacer
siempre a última hora del día
anterior y no durante el mismo
día. En ese momento último ve-
mos las citas que tenemos para
mañana y ordenamos nuestras
tareas. Quien no planifica así y
decide sobre la marcha tener o
no tener una cita, pierde mucho
tiempo.
Louis Joseph Gay-Lussac fue
un químico francés famoso por
LA CIENCIA TIENE
SU HISTORIA
AIRE
ALEMÁN
su contribución a las leyes de
los gases. Ayudado por el joven
Alexander von Humboldt, en
cierta ocasión necesitaban unos
vasos de reacción de paredes
muy finas, siendo la única forma
de conseguirlos a través de un
proveedor alemán. Sin embargo,
los aranceles que se pagaban en
Francia sobre las importaciones
alemanas en aquella época eran
muy altos. Humboldt aplicó su
ingenio para evitar las aduanas.
Para ello, dio instrucciones a los
sopladores de vidrio alemanes
para que sellaran el largo cuello
de los vasos y pusieran una eti-
queta en los envases: “Manejar
con cuidado. Aire alemán”. Los
aduaneros franceses no sabían
cómo tasar el aire alemán, por
lo que dejaron pasar el envío.
Humboldt y Gay-Lussac tan sólo
tuvieron que cortar los extremos
de los recipientes sellados recién
adquiridos y pudieron continuar
con su experimento.
El CLUB ASTURIANO DE
CALIDAD es una asociación de
referencia en el panorama em-
presarial de la región. Con más
de 350 socios, lleva casi veinte
años sensibilizando, formando y
promoviendo el cambio en las or-
ganizaciones asturianas para la
mejora de la gestión. Hablamos
de ello con Alberto Martínez, su
Presidente.
P: ¿Cómo ha evolucionado el
Club en estas dos últimas déca-
das?
R: El Club se ha adaptado a
los tiempos: hemos pasado de
un grupo de grandes empresas
industriales a un colectivo mu-
cho más rico y heterogéneo que
representa todo el panorama
económico asturiano, incluyendo
sector público, entidades no lu-
crativas, patronales, sindicatos,
o sectores como el agroalimen-
tario, educación, salud, TIC, etc.
Las grandes siguen, pero la pyme
se ha incorporado plenamente a
este camino.
P: ¿Ha afectado de alguna
manera la crisis económica a las
actividades y objetivos del Club?
R: La crisis ha obligado a
transformarse a todos los agen-
tes. El Club se ha esforzado en
ganar eficiencia y en centrarse en
las expectativas de sus grupos de
interés para ser un foro de inter-
cambio que ofrezca valor añadido
en las áreas clave de la gestión:
excelencia en los procesos, ges-
tión de personas, sostenibilidad,
innovación práctica…
P: ¿Hay algún perfil de empre-
sa del que se pueda decir que está
sorteando mejor la actual situa-
ción económica?
R: Aunque no hay soluciones
mágicas para la crisis ni para las
empresas, aquéllas que aunaban
una gestión robusta con expe-
riencia internacional y finanzas
saneadas han sufrido menos. Los
valores clásicos de la gestión (li-
derazgo, estrategia, gestión de
personas, procesos, alianzas…)
siguen tan válidos como siempre.