La manera en que el empresario maneje el crecimiento de su empresa determinara su sobrevida o su posibilidad de desaparecer. Para contactar al autor jcvalda@grandespymes.com.ar Visita el blog www.grandespymes.com.ar

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Pequeña y Mediana Empresa:
“Hacer Historia o Ser Historia…. Una cuestión de
actitud”
por Juan Carlos Valda (*)
Cuando Oscar Montes, uno de mis grandes amigos de la de juventud, me
dijo de encontrarnos a tomar un café lo primero que me vino a la mente fue
su carácter optimista y su capacidad para generar cientos de sueños y
proyectos junto con su inquebrantable voluntad para concretarlos. Nunca
dejaba de luchar y defender su independencia, sus ganas de “ser alguien en
la vida”, de lograr ser reconocido y de hacerse de un nombre. Quizás por
eso cuando hace muchos años nos cruzamos fortuitamente en una confitería
y me comentó que había creado su propio emprendimiento no me sorprendí
en absoluto; era el típico perfil del empresario; confiado, perseverante,
seguro de sí mismo, con gran capacidad de generar empatía alrededor de
su persona, y con esa magia que muchas veces hacía que todos sintieran
como propios sus proyectos.
Todavía recuerdo sus últimas palabras al despedirnos aquella tarde, fue
mientras me daba un abrazo fraternal cuando me dijo “Acordate Juan
Carlos, con esta empresa, voy a hacer historia!!!!”
Así, con esa imagen me preparé para reencontrarnos 7 años después. Pero,
enorme fue mi sorpresa cuando lo vi. Estaba demacrado, muy delgado,
parecía mucho mayor que yo. No pude encontrar ese brillo que siempre
parecía mantener encendido en su mirada y que tanto contagiaba, estaba
abatido y nervioso. No pudimos hablar mas de 10 minutos sin que le sonara
el móvil pidiéndole directivas, consultándolo permanentemente y siempre
desde la empresa.
“No comprendo, Juan Carlos, me dijo mirándome a los ojos” y comenzó a
plantearme su panorama que más o menos podría resumirse de este modo:
“De un día para otro parece que la inmensa voluntad que siempre hemos
puesto en el trabajo diario, la flexibilidad que le da a la empresa que todos
estuvieran en condiciones de hacer de todo, la confianza en los empleados
de siempre, las largas jornadas para terminar los pedidos de los clientes en
tiempo y forma a cualquier costo, e incluso, la capacidad misma del
empresario de multiplicarse en su quehacer cotidiano, no alcanzan para

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solucionar los problemas y los reclamos que, como una verdadera reacción
en cadena, explotan en la gestión del negocio.”
Es muy común que el empresario llegado cierta etapa en la vida de la
empresa y siempre y cuando no haya introducido los cambios adecuados,
se sienta cada vez más asfixiado por las demandas de todos (clientes,
colaboradores, proveedores, el contador, la familia, el gerente del banco,
etc.). Parecería que el día tuviera menos horas, y las cosas para hacer
fueran más que las que humanamente son posibles: más decisiones que
tomar, más quejas de los clientes, más errores, más problemas, más fallas
en la producción. Parece que por cada negocio que se genera, surgen 10
problemas nuevos y lamentablemente comienza a sentir que no puede
contar con nadie porque todos esperan que les resuelva sus problemas,
nadie “se pone la camiseta” de la empresa (es muy común escucharlo decir)
y tiene la convicción que debe estar en TODO si quiere obtener resultados
pero, aun así no logra detener los reclamos de los clientes, los problemas de
calidad, la falta de organización interna del negocio, de coordinación de las
tareas entre las distintas áreas y las marchas y contramarchas permanentes,
todo lo cual (aunque muchas veces no comprenda cómo) impacta en la
economía de la empresa de manera implacable.
“Que ha sucedido? Es posible acaso que de manera súbita haya dejado de
conocer el negocio? me preguntó angustiado para seguir diciendo: “O es
quizás que los clientes han cambiado y ahora prefieran a la competencia?
Acaso ya no sé cómo hacer las cosas?”
La experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a
cuadros de situación semejantes al que les acabo de narrar. Lo habitual es
que la verdadera naturaleza del problema no pase por esas situaciones.
Normalmente lo que suele ocurrir es que el empresario de la pequeña y
mediana empresa está tan concentrado en el día a día, en situarse en el
medio de la rueda operativa de su negocio que pierde la perspectiva sobre
lo que realmente esta ocurriendo con su empresa, con el mercado que
atiende su empresa y fundamentalmente con todas las fuerzas del contexto
que lo están afectando. Un gran economista argentino, el Doctor Juan
Carlos De Pablo, dijo alguna vez que “en nuestro país el producto bruto
interno no crece porque los empresarios están tan ocupados que no
tienen tiempo para trabajar”. Considero que esas palabras son la mejor
descripción de lo que le sucede al empresario pyme en este momento de la
evolución de su empresa. Está tan ocupado “haciendo” que por eso mismo,
pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué.

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Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se
genera el valor para el cliente y la capacidad de acompañar los cambios en
sus necesidades. Hoy en día, los clientes exigen de sus proveedores una
ecuación de costo/beneficio que no se la reemplaza por la “cantidad de
años que hacen negocios juntos”. La lealtad es hacia su propio cliente y no
hacia sus proveedores de siempre (cuando éstos últimos no se adecuan a los
estándares de precio y calidad del mercado).
Como consecuencia de esa actitud, el máximo líder de la organización, se
convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse
una serie de problemas fruto de la falta de decisión sobre el modelo que la
empresa debería adoptar para mantener su posición y su salud económico
financiera y competitiva recuperando así, la capacidad de dar respuesta a
las actuales demandas del mercado.
Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse
y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos
mencionar los siguientes:
1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su
trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario
hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir,
aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar
sobre la delegación. Como consecuencia del vértigo al que suele
girar la rueda operativa, el empresario prefiere o manifiesta que es
más rápido hacer el trabajo de los demás que explicarlo, o que no
tiene gente lo suficientemente capacitada para comprender lo que se
necesita. Con estos razonamientos suele justificar la necesidad que
tiene la empresa de su labor personal en el campo operativo. Lo que
no suele tener tan en claro es que como resultante de ello tanto él
como sus colaboradores mas inmediatos padecen de falta de tiempo
para cumplir con sus reales responsabilidades, mientras que su
personal padece falta de cosas que hacer por desconocimiento de lo
que hay que realizar o por la falta de definiciones.
2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su
propia función y como su labor se relaciona con el resto del
proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones
que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy
bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente
inacción. Lamentablemente no es común en las pequeñas y medianas
empresas que existan modelos de estructura organizativa,
definiciones de puesto ni manuales de organización. Los nuevos

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integrantes suelen ser contratados en función de las necesidades
“urgentes” y lo habitual es reclutarlos entre los familiares y amigos
de los colaboradores de la empresa, más allá de su idoneidad técnica.
No suele haber proceso de inducción alguno, y la capacitación suele
ser en el puesto de trabajo y en función de la necesidad de resolver
los problemas que se van presentando (el tristemente famoso método
de prueba y error). Como consecuencia de esta situación, cada uno
apela a su buen saber y entender de acuerdo a su experiencia
personal anterior con lo cual es harto común encontrarse con
situaciones en las cuales no existe consistencia ni coherencia en los
procedimientos, hay solapamiento de tareas y responsabilidades, o
directamente, grandes agujeros negros sobre los cuales nadie opera
porque se supone que es responsabilidad de otros.
3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número
de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar
el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación,
mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción la
empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la
empresa es más importante. Pero… Son válidas esas suposiciones?.
Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la
diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor”. Derivado de ello,
y como se considera que ambas expresiones son equivalentes, se
termina buscando ser más grandes (porque creemos que es estar
mejor) y para ello, la empresa se embarca en negocios que en
definitiva sólo le sirven para generar el flujo de fondos necesario
para mantener esa estructura. Con lo cual, se invierten los medios y
los fines. Es decir, la empresa termina trabajando no para generar
beneficios que permitan su reinversión para estar en mejores
condiciones de ofrecer productos con mayor valor agregado sino que
lo hace para mantener funcionando la estructura que fue
incorporando sin ninguna evaluación crítica, como las capas de una
cebolla.
4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo
problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo
alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer
las cosas del modo en que se están haciendo. “Esto siempre se hizo
de este modo” “Fulano de tal, me dijo cuando ingresé a la empresa
que debía seguir estos pasos”, “no, esto acá no puede hacerse de esa
manera”, son frases que forman parte del folklore habitual de esta
etapa del desarrollo de la empresa. Todos parecen tener el
lineamiento de la actividad concreta y específica que deben realizar

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pero nadie sabe a ciencia cierta para qué, con lo cual, no solamente
estamos cercenando cualquier posibilidad de aporte de los
colaboradores en términos de creatividad, innovación sino además
estamos haciéndolos dependientes, y luego... eso mismo exaspera al
empresario ya que “no puede confiar en nadie ni cuenta con gente
capacitada”.
Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice “a quien
no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades.
Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el
asumirla.” Acaso no siempre se dice que “la gente” no asume
responsabilidades? Yo les pregunto, en este momento, no se está
propiciando esa actitud con la decisión de no informarles o
participarlos? Cuantos “ahhhhhh, no sabía” se estaría ahorrando la
empresa y cuantas decisiones rápidas (aquellas que realmente hacen
la diferencia) se estarían tomando y cuántas horas el empresario
estaría liberando para dedicarlas a las actividades mas acordes a su
función?
5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en
realidad, deberíamos preguntarnos “Tiene la empresa
verdaderos Gerentes”?. No dudo que la gente que en este
momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza,
leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría
de ellos lo acompañaron desde que la empresa era solo un sueño
pero, la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos
responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo
increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su
cuadro de Resultados. Para superar todos estos problemas la
organización exige un nuevo modelo mental de análisis y
pensamiento y no solamente un grupo de personas que sean, muchas
veces, réplicas del fundador. Se necesitan personas con un criterio
distinto y con la capacidad de tomar decisiones y llevarlas a la
práctica, sin estar pensando continuamente como las hubiera hecho
el empresario.
6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los
problemas y que el lema favorito es “vamos... vamos... vamos”
cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería tomarse
un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que
correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como
hámsters en sus ruedas y como las pequeñas mascotas, no llegan a
ningún lado pero eso si, es desgastante mantener ese ritmo y esa

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rutina. Es más, hasta se da la situación que cuando terminan la
jornada extenuados por la cantidad de temas en los que
corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado
mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la
capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta
manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un
valor y una satisfacción? Nuevamente, otra sutil diferencia,
trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.
7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al
empresario por supuesto) están demasiado ocupados como para
atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por
mantener la rueda girando que además, las caras largas y la tensión
son moneda corriente entre los niveles de conducción. La gente,
tiene miedo de consultarlos y de interrumpirlos, por lo tanto, los
empleados y operarios tratan de hacer las cosas lo mejor que pueden
con la escasa información que poseen, lo cual hace que no sean
pocas las veces en que se generan situaciones de conflicto cuando los
resultados no son los esperados. Invertir tiempo en los colaboradores
esta visto como un lujo que ni el empresario ni los responsables de
las áreas parecería no pudieran darse cuando es una necesidad vital
para que la empresa funcione como un todo coherente.
8) Cada gerencia, o departamento es un feudo. No es extraño notar,
en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o
responsables. Casi siempre el problema es del “otro” y todos son
simples “victimas” de la situación. Es escasa y muy esporádica la
capacidad de generar alguna propuesta por parte de ellos,
normalmente y ante cualquier problema, siempre se espera la palabra
del “dueño” como si nada pudiera hacerse sin ella. Es sorprendente
cuando uno lo analiza el ver la cantidad de tiempo que invierten en
demostrar que si los dejaran trabajar o no tuvieran los problemas que
les pasan las otras áreas, realmente podrían demostrar todo su
potencial, pero que lamentablemente se encuentran “presos” de un
sistema que ellos mismos crean a cada momento.
9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y
externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy
motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero,
realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de
satisfacer sus necesidades? Nuevamente, quién evalúa el impacto sobre
el estado de resultados del desprestigio en el mercado como
consecuencia de una promesa incumplida de entrega o por la decepción

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que puede experimentar el cliente cuando no recibe lo que había
pedido? Acaso tiene precio la falta de confiabilidad ante proveedores y
clientes?. El problema no es solamente entre la empresa y los clientes
externos, cuántas veces ventas se compromete ante un tercero con
productos o plazos que producción nunca podría cumplir?, cuántas
veces logística decide unilateralmente entregar uno o dos días después
de lo comprometido la mercadería a un cliente por cuestiones de
comodidad? , cuántas veces compras adquiere compromisos en cuanto a
los plazos de pago que la tesorería es incapaz de cumplir?. Y luego,
todos se preguntan… por qué se perdió la cuenta de un cliente
importante o cuál es la razón por la que cierto proveedor ya no quiere
trabajar con nosotros.
10) Muchas de las actividades o procesos se realizan actualmente en
la empresa sólo porque alguna vez se necesitaron o porque el
empresario lo ha pedido, más allá de la real necesidad actual.
Innumerables horas/hombre se dedican para cumplir simplemente
con rituales, porque en realidad, se trata de trabajos que ya no se
requieren pero que tampoco nadie dedicó el tiempo para evaluarlos
y desactivarlos. Nuevamente, el único motivo por el cual aún
perduran es simplemente porque, no hubo tiempo para revisarlos.
Nuevamente el tiempo, ese recurso que parecería que el empresario
de la pequeña y mediana empresa declama una y otra vez no tener
pero pareciera esforzase no valorar, ya que vive continuamente
sobrecargándose de responsabilidades y tareas que no le son
propias!!!
Todos y cada uno de estos 10 puntos (que podrían ser muchos más por
supuesto) son grandes luces rojas encendidas a diario y visibles para
quien tenga la actitud y la aptitud para verlas.
La decisión que el empresario de la pequeña y mediana empresa tome
ante cada uno de ellos, y la actitud con la cual lo haga no solamente
pueden alejarlo de sus clientes, sino que también lo van relegando en sus
propias posibilidades de alcanzar los objetivos que tiene en su mente.
Reitero, ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo de más por la
falta de capacidad para resolver los problemas. Ya nadie financia o
subsidia las ineficiencias de los proveedores (sin importar los años de
antigüedad de la relación simplemente porque su propia existencia
también está en juego).

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Este es el momento clave de la vida de una PYME, en que el
emprendedor puede transformarse en un verdadero empresario y en
este caso, más que en ningún otro momento, la decisión sólo depende
de él. Tiene ante sí una oportunidad única pero para ello debe producir
quizás el cambio más difícil de su vida laboral. Debe aceptar que el
modelo organizacional que le permitió llegar a ese punto ya no es más
viable de ahora en más y que no puede seguir estando en medio de la
rueda operativa con una cantidad cada vez mayor de satélites
(colaboradores de distintos niveles), girando en torno a él.
Así como una nave espacial va liberándose de los tanques de combustible
que le permitieron impulsarse para salir de la atmósfera e ir adoptando
una relación de peso y potencia acorde para seguir el viaje, del mismo
modo debe obrar el empresario pyme llegado este punto. Lo que le sirvió
para despegar en su momento, si no toma la decisión adecuada, no
solamente no le permitirá mantener el ritmo y condiciones de vuelo
necesarias sino que además pondrá en riesgo toda la misión. Debe
cambiar profundamente su modelo de gestión y debe hacer TODO lo que
sea necesario si quiere ser exitoso. De esa decisión, de su actitud frente a
ese momento de la verdad, dependerá que su empresa HAGA HISTORIA
o simplemente sea historia.
(*) Juan Carlos Valda