Gerencia de operaciones tecnologia y calidad

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA : ADMINISTRACIÓN DEEMPRESA
MENCIÓN : GESTIÓN EMPRESARIAL
CURSO : GERENCIA DE OPERACIONES
TEMA : TECNOLOGIA Y CONTROLDE LAS OPERACIONES
CONTROLESTADISTICODE LA CALIDAD
DOCENTE : DR. LUIS PECHOTATAJE.
SEMESTRE : IV
ALUMNOS :
 BLGO. JOSE JIMRAMOS AGUADO
 CPC.JOSE F. URIBE DE LA CRUZ
 ING.ROSA MAGALLANESBONIFACIO
 LIC. ADM. ANDREA SANTOSPEREZ
 LIC. ADM. ROSA FIORELLA REYES LEON
 LIC. TUR. GIULIANA EDITH SOTOLOZA
 LIC. ADM. ZAIDA LUCANA MEZA
 LIC. TUR. MARISSA MAGUIÑA MENDIZ
 LIC. ADM. JEAN PAUL AGUILAR
 QF. ROSARIOQUISPEFERNANDEZ
ICA-PERU
2015

INTRODUCCION
En el presente trabajo se tiene como fundamento que la Gerencia de Operaciones es la
Unidad administrativa responsable de la producción de bienes o servicios de calidad al
menor costo posible, de acuerdo a los objetivos, planes y estrategias establecidas,
mediante la utilización eficiente y oportuna de los recursos disponibles, a fin de
atender adecuadamente necesidades sociales, clientes y mercados, protegiendo el
ambiente y en concordancia con la normativa legal vigente.
Manifestar a la vez que las tecnologías emergentes han evolucionado, Por lo que se
puede manifestar lo siguiente:
De la EOQ(cantidad económica de pedido) se evolucionó al MRP (planeamiento de
requerimiento de materiales), al MRP II (Planeamiento de los recursos de
manufactura), al MRP II-clase A o clase mundial, al JIT (justo a tiempo) que debe
acompañarse con el control de calidad total; para terminar con el CIM (manufactura
integrada por computador).
Además, Se aplicara las 5 S, la cual es una técnica de origen japonés destinada a
mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
Las 5 S corresponden a las siguientes etapas de este método:
Para concluir se tomara una de las funciones más relevantes dentro de una
organización que produzca bienes y/o servicios que es el control de la calidad.
Y se deberá tener en cuenta la definición de El control de calidad, como un sistema
eficaz para integrar y equilibrar todos los esfuerzos en materia de desarrollo,
mejoramiento, mantenimiento y aseguramiento de la calidad en una organización
productora de bienes y servicios al menor costo posible y que sean compatibles con la
plena satisfacción del cliente.

CAPITULO I
GERENCIA DE OPERACIONES
I. GERENCIA DE OPERACIONES
La gerencia de las operaciones o la gerencia de la producción, puede definirse como
la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y/o
servicios que ofrece una organización, y que se venderán a los clientes directos y/o
empresas.
La tarea básica de la gerencia de operaciones es tomar los insumos en forma de
recursos y convertirlos en resultados en forma de productos y/o servicios. Por
tanto, este proceso de conversión es el centro de las operaciones y constituye el
flujo de trabajo básico en una empresa, tal como se muestra a continuación:
1.1. OBJETIVOS DE GERENCIA DE OPERACIONES
Finalmente se puede decir que para alcanzar los objetivos de la gerencia de
operaciones con un nivel competitivo, tanto a nivel de país como en el ámbito
internacional, se deben lograr los siguientes aspectos:
 Reducir los tiempos de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y
de prestación de los servicios.
Proceso de
Operaciones
Entrada Salida
INSUMOS TRANSFORMACIÓN RESULTADOS
Datos, Información Interpretación Conocimientos
Materiales
Mano de Obra
Energía
Capital
Otros Recursos
Productos
y
Servicios
Proceso de
Operaciones
Entrada Salida
INSUMOS TRANSFORMACIÓN RESULTADOS
Datos, Información Interpretación Conocimientos
Materiales
Mano de Obra
Energía
Capital
Otros Recursos
Productos
y
Servicios

 Alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajos costos.
 Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.
 Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
 Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo,
finanzas, ingeniería, personal, etc.) para alcanzar las metas.
 Actuar eficazmente con los proveedores y nuevos socios que surgen de
alianzas estratégicas, así como ser agradables para los clientes.
1.2. GERENTE DE OPERACIONES
EL GERENTE DE OPERACIONES necesita ofrecer cada vez más en mayor
medida el apoyo esencial para incrementar la productividad, crear ventajas
tecnológicas y encontrar métodos adicionales para aumentar las ganancias,
por lo tanto la gerencia de operaciones es una de las herramientas que se
aplica en nuestras organizaciones y procesos, para solucionar los problemas,
esto implica lo necesario que es para cualquier profesional conocer todos los
aspectos relacionados con este tema.

En términos generales, la gerencia de operaciones trata directamente los
recursos para la de producción, los cuales son: personas, procesos, planta,
partes y planificación y control (sistemas), que se ha denominado
comúnmente las cinco P de la gerencia de operaciones, y su objetivo general
es producir un bien específico, en tiempo y costo mínimos, los cuales fluyen
por toda la organización y se traducen en términos mesurables que forman
parte de las metas operativas de las unidades o departamentos relacionados
con la producción y su gerencia
1.3. EMPRESAS.
1.3.1.CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS POR SUS OPERACIONES.
•Bienes físicos.- Son los insumos y productos son tangibles, y con
frecuencia la transformación es física (Manufactura, Conversión y
Reparación).
• Servicios.- Intangibles. (Logística, Seguridad y Bienestar).
MERCADO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Sistema de Producción
Personas Planta Partes Procesos
ESTRATEGIA
FINANCIERA
ESTRATEGIA DE
MERCADO
MERCADO
ESTRATEGIA
FINANCIERA
ESTRATEGIA DE
MERCADO
MERCADO
ESTRATEGIA
FINANCIERA
ESTRATEGIA DE
MERCADO
MERCADO
ESTRATEGIA
FINANCIERA
ESTRATEGIA DE
MERCADO

1.3.2.COMPARACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES FÍSICOS Y SERVICIOS
BIENES FISICOS SERVICIOS
• Producto tangible
• Valor depende
propiedades físicas
• Almacenable
• Producido para el cliente
• Producido en ambiente
industrial
• Calidad depende de los
materiales
• Calidad inherente al
producto
• Usualmente estandarizado
• Producto intangible
• Valor percibido en el
proceso
• No almacenable
• Producido para y con el
cliente
• Producido en ambiente del
mercado
• Calidad depende de las
personas
• Calidad inherente al
proceso
• Usualmente requerido por
el cliente.
A continuación se anexa el siguiente cuadro:

1.4. PRODUCCION
BIEN FISICO
Manufactura: Es la creación física de bienes.
Fábrica Textil
Conversión: Donde determinados insumos se convierten en productos y
luego se transforman en efectivo (se venden) con el propósito de adquirir
más recursos y mantener activo el proceso.
Refinería
Reparación: Reconstrucción, renovación y la restauración.

Taller Automotriz
1.4.1. FUNCION DE SISTEMAS OPERATIVOS (BIENES Y SERVICIOS)
OPERACIÓN PRINCIPALES CARACTERISTICAS EJEMPLOS
Manufactura
Ensamblaje
Construcción
Fabricación
-Creación física de un material
- Cambio en la forma de los recursos
combinados en un producto físico
totalmente diferente.
Textiles
Sastrería
Astilleros
(Construcción
Naval)
Envasador de
alimentos
Constructor Civil.
Conversión
Extracción
Transformación
Reducción
- Cambio físico de los materiales
- Cambio en el estado de los recursos de
un estado no utilizable a uno usable
Minas
Petróleo
(Refinerías)
Pesquería
Madera
Reparación Taller Automotriz

Reconstrucción
Renovación
Restauración
- Retorno al estado operativo
- Cambio en el estado de un bien no
utilizable a uno usable.
Astilleros
(Reparaciones)
Tratamientos
químicos
Logística
Transporte
Almacenamiento
Comercial
-Cambio en la propiedad o en la ubicación
de los recursos.
- Cambio en la posesión, lugar o tiempo
de los recursos, para las personas y de las
personas propiamente dichas.
Aerolíneas
Almacenes
Gasolinería
Mudanzas
Autoservicios
Basura
Seguridad
Protección
Defensa
Orden
-Protección de alguien o de algo para
alguien.
- Mantenimiento del estado de las
personas.
Bomberos
Seguros
Prisiones
Bancos
Financieras
Bienestar
Salud
Educación
Asesoría
-Tratamiento de alguien o de algo para
alguien.
- Cambio en el estado de las personas.
Hospitales
Escuelas
Lavanderías
Hoteles
Asilos

1.5. ORGANIZACIÓN
Es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que
componen la empresa: edificios, máquinas, materiales y personas, en
función de la consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y
dependencias de los elementos que lo constituyen.
1.5.1. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.- Es aquella en la cual el “qué hacer” lo
define una estructura jerárquica, lo distribuye por áreas especializadas e
independientes unas de otras, que su subdividen el trabajo por personas y
lo controla mediante un flujo de órdenes, decisiones, acciones e
informaciones permanentes de doble sentido vertical.
Características de la organización funcional:
o Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento.
o Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa.

o Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
o Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los
órganos cargos especializados.
o Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a
cargo.
Ventajas:
1. Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual
permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o
función.
2. La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión
técnica posible, pues cada cargo responde ante “expertos” en su campo de
especialización.
3. Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con
menos interferencias.
Desventajas:
a. Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus
funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista una determinada
función y, como hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para
solucionar un problema.
b. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos
cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su
punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen.
Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización.
c. Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la
competencia y la pérdida de la visión de conjunto de la organización, puede
llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

1.5.2. LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS.- Es aquella a través de la cual se
orienta el trabajo básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente, mediante el diseño de procesos de alto valor
agregado. La Gestión por Procesos implica un cambio de paradigmas y un
cambio de actitud de las personas en la forma de hacer el trabajo.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
 Hacer únicamente procesos en los que seamos los mejores.
 Tener sólo lo necesario.
 Fortaleza en la tecnología de la información.
 Enfocar al cliente y a los resultados.
 Personas educadas ( de alta capacidad de respuesta ).
 Sistemas de gestión del talento humano que apoyen la consolidación de
la organización que aprende.
 Flexibilidad de los procesos.
VENTAJAS
1. Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido
2. Reducción de la burocracia
3. Ampliación de las funciones y responsabilidades del persona
4. Inclusión de actividades de valor añadido

1.5.3. Diferencias entre la Organización Funcional y Procesos
Organización Funcional Organización por procesos
 Estructura de la empresa por
áreas funcionales
 Flujo de trabajo vertical
 Puestos de trabajo por funciones
 Conocimiento se desdobla a través
de la estructura
 Orientada hacia “adentro”
 Procesos complejos y de poco
valor agregado
 Estructura de la empresa por
procesos
 Flujo de trabajo horizontal
 Puestos de trabajo
multifuncionales
 Integración del conocimiento en
grupos autónomos
 Orientada hacia el cliente
 Procesos de ciclo corto y alto valor
agregado
1.6. PRONOSTICO
El pronóstico de las operaciones productivas dentro de la empresa es
poder anticiparse en el tiempo para saber el resultado de los
objetivos y metas de la empresa, o tratar de reducir o eliminar el riesgo
e incertidumbre.
El pronóstico es una herramienta fundamental para todos los tipos de
planeación y control empresarial.

1.6.1. Tipos de Pronósticos
Los tipos de pronóstico pueden clasificarse en tres grandes
grupos: Técnicas Cualitativas, series de tiempo (técnicas
cuantitativas) y métodos causales. La selección del tipo de
pronóstico depende de varios factores como; el contexto, la
relevancia, disponibilidad de datos, grado de precisión, el intervalo
del tiempo y los recursos.
A.-Técnicas Cualitativas.
Las técnicas cualitativas consisten en la opinión y conocimientos
de expertos y datos relevantes, estos métodos buscan reunir de
una forma lógica, equilibrada y sistemática toda la información,
para cubrir mercados difíciles o de gran incertidumbre.
B.- Series de Tiempo (Técnicas Cuantitativas)
Las técnicas cualitativas consisten en estadísticas convencionales
(análisis de regresión y series de tiempo). Una característica de
este método es que la demanda puede dividirse en
componentes como; nivel promedio, tendencia, estacionalidad,
ciclos y error.

C.- Métodos Causales
Las técnicas de métodos causales consisten en un modelo de
cauda efecto entre la demanda y otras variables. Son los más
elaborados de los instrumentos de previsión. Expresan
matemáticamente las relaciones causales significativas y
contemplan características internas de flujo de materiales en el
proceso productivo.
1.6.2. Los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto.
El ciclo de vida del producto se divide en cuatro etapas generales;
(Introducción, crecimiento y desarrollo, madurez, y declinación),
sirve para seleccionar el tipo de pronóstico a utilizar por tres
razones: Los datos con los que se cuenta, el horizonte del tiempo
previsible y deseable para pronosticar. Dichos datos deben ser
evaluados en su correlación, para saber si son utilizables. Dichos
datos deben ser evaluados en tendencia central y dispersión,
tendencia en el tiempo, estacionalidad, ciclo, carrera o racha y
otros.

CICLO DE VIDA
DEL PRODUCTO
INTRODUCCION CRECIMIENTO Y
DESARROLLO
MADUREZ DECLINACION
Datos Ninguno Algunos Muchos Muchos
Tiempo Largo Mediano Corto Muy Corto
Método Cualitativo Total Algo Cualitativo Cualitativo Total Algo Cuantitativo
Técnicas de Método Delphi Técnicas Serial de Regresión
pronostico Estadísticas tiempo (Econométrico)
Analogía histórica Simulación Regresión Serie de Tiempo
Investigación de
Mercados
Encuestas de
intención de Correlación Investigación de
MercadoCompra
Consejo de Investigación de Investigación Analogía
Grupos mercados de mercados Histórica
Análisis de
Ciclo de vida
Nota: Adaptado de Chambers, Mullick, y
Smith (1974)
1.6.3. Costos de Pronósticos.
Los costos de producción se orientan a cuantos recursos
(analistas, computadoras, tiempo, dinero y otros) se destinaran
a la gestión de pronosticar y si esto servirá en un mejor
pronóstico y una mejor gestión. Sin duda el costo asignado
es importante para tener una adecuada proyección que sirva
de brújula a la gestión.
El costo asignado tiene que ser equilibrado, tratando de ser el
mínimo pero a su vez el adecuado.

1.7. LOCALIZACION DE LA PLANTA
1.7.1. Dimensión de la Planta
La dimensión de la planta de producción, es de gran importancia
para la empresa y esto lo debe decidir al máximo nivel de
la empresa. Ya que podrían limitar la capacidad de producción.
1.7.2. Ubicación de la Planta
Hoy en día la estrategia de la localización tiene dos dimensiones
macro y micro localización, es decir de forma general (el lugar por
región o país) y de forma específica (Ciudad, zona industrial, etc.).
Las alternativas de ubicación deben tener encuentra los factores
determinantes como: Mercados de proveedores, mercado de
consumidores, el tipo de procesos (Bien o servicio), el
volumen/tecnología a usarse, y disponibilidad de la mano de obra.

Los factores a Evaluar en la ubicación de la Planta:
Fuente Propia
1.7.3. Análisis del Punto de Equilibrio
Consiste en comparar las ubicaciones probables con una estimación
de los costos fijos y variables para un volumen dado y luego
graficarlos. El procedimiento para hallarlo es el siguiente:
1. Determinar todos los costos relevantes que varían con la
ubicación.
2. Clasificar los costos en costos fijos anuales (CF) y costos variables
por unidad (CV).
3. Tabular los costos asociados a cada ubicación y obtener el costo
total (CT). Graficar.
4. Para un volumen determinado de producción escoger la de menor
costo total.

1.7.4. Ponderación Cualitativa de los Factores QFR
Método QFR: Es una manera de asignar valores cuantitativos
(ponderación) a todos los factores relacionados con una localización
alternativa
El procedimiento para hallarlo es el siguiente:
1. Desarrollar una lista de factores relevantes (usar gráficas y mapas).
2. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa.
3. Asignar una escala común para cada factor (0-10) y determinar un
valor mínimo.
4. Multiplicar los pesos por la escala y sumar
5. Totalizar el puntaje de cada ubicación y escoger aquella que
obtuvo e máximo puntaje.

1.7.5. Programación Lineal (Métododel Transporte)
Consiste en evaluar la mejor forma de trasladar los productos de la
planta a los lugares demandados al menor costo total posible. Se
requiere conocer la demanda, la oferta disponible y los costos
unitarios de transporte.
El modelo de transporte parte de las siguientes premisas:
1. El objetivo es minimizar el costo total del transporte.
2. Los costos de transporte son una función lineal del número de
unidades transportadas.
3. La oferta y la demanda deben expresarse en unidades
homogéneas.
4. Los costos unitarios de transporte no varían con la cantidad de
unidades.
5. La oferta total debe ser igual a la demanda total.

1.8. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PRODUCTO
El planeamiento y diseño del producto es la parte más importante de la
gestión del gerente de Operaciones, ya que es pieza clave del éxito
empresarial en este mundo de globalización, de alta competencia y tan
cambiante. Su Objetivo principal es satisfacer al mercado y mantener
bajos costo.
1.8.1. Secuencia del Planeamientoy Diseño del Producto
Un aspecto prioritario en la secuencia del planeamiento y diseño
del producto es ver que vamos a producir y evaluar si contamos
con la infraestructura, maquinaria existente y si se requiere mano
de obra especializada para elaborar el producto.
Los pasos para el planeamiento y diseño de un producto son 6
pasos:

1.9. PLANEMIENTO Y DISEÑO DEL PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al
interactuar transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.
El Diseño del Proceso especifica el modo en el que se desarrollarán las
actividades que la función Operaciones debe desarrollar, guiando la elección y
selección de las tecnologías de la Organización y dictando el momento y las
cantidades de recursos productivos a adquirir así como la disponibilidad de
estos.
1.9.1. Valor Añadido
Es la diferencia entre el valor de la producción alcanzada en el período
(vendida, almacenada e inmovilizada) y las adquisiciones externas
relacionadas con ese volumen de actividad.

1.9.2. Obtención de Economía de Escala
Normalmente implica un diseño de productos y procesos a largo plazo
y el esfuerzo merece la pena dados los beneficios de la fabricación en
serie (típica de las configuraciones continuas).
La búsqueda de economías de escala lleva a que se ofrezca un número
limitado de versiones básicas, de las cuales se pueden conseguir un
cierto número de opciones distintas. Con ello se produce un
desplazamiento desde una configuración de talleres a una incipiente
configuración por líneas, en la que los lotes de cada modelo van
moviéndose entre las diferentes estaciones de trabajo e, incluso, a
través de una línea de montaje diseñada para un bajo volumen de
producción. Siguiendo la diagonal de la matriz, un poco más abajo y a
la derecha pueden ubicarse, a modo de ejemplos representativos, una
fábrica de automóviles o un fabricante de electrodomésticos,
entidades que elegirán concentrar su producción en un número muy
limitado de modelos que se elaborarán siguiendo un proceso
conectado y bastante mecanizado, como es la configuración
productiva de líneas; esta es la mejor elección, porque este tipo de
proceso ajusta las características de la etapa del ciclo de vida del
producto a las economías que pueden obtenerse en virtud de un
sistema automatizado y estandarizado.
1.9.3. Las curvas de aprendizaje
Permiten a los responsables de Operaciones proyectar el coste de
fabricación unitario para una cantidad dada de producción acumulada.
Las empresas que eligen competir con precios bajos confían en la
existencia de altos volúmenes de producción para mantener unos
márgenes con beneficios, por lo que se esfuerzan en desplazar hacia
abajo su curva de aprendizaje (menos horas de mano de obra directa
por unidad, esto es, menores costes unitarios por este motivo) gracias

a los aumentos en el volumen de producción, dificultando con ello la
entrada de los competidores en el mercado.
1.10. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DE LA PLANTA
Implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material,
almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales,
administración, servicios para el personal, etc.
Los objetivos son:
1. Integración de todos los factores que afecten la distribución.
2. Movimiento de material según distancias mínimas.
3. Circulación del trabajo a través de la planta.
4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.
5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.
1.10.1. LAYOUT O DISPOSICION DE INSTALACIONES
La disposición o Layout consiste en la ubicación de los distintos sectores o
departamentos en una fábrica o instalaciones de servicios, así como los
equipos dentro de ellos.
El propósito perseguido con el análisis del Layout es una asignación óptima
del espacio de la planta de los recursos utilizados.
La ubicación de los recursos y su interacción será una decisión de vital
importancia para el éxito del Sistema de Producción. Este análisis debe no
solamente considerar aspectos económicos o técnicos, si no también
humanos, dado que son las personas las que llevan a cabo el proceso de
producción.
El espacio a menudo se convierte en una restricción para el desarrollo de
los procesos en un sistema de producción. Por ello se plantea la necesidad

de integrar en un mismo análisis los recorridos de cada parte del proceso
de producción, desde el momento en que se reciben las materia primas (o
se origina la prestación del servicio) hasta la expedición del producto
terminado (o la concreción del servicio), con el propósito de lograr que tal
circulación resulte eficiente y económica.
OBJETIVOS DEL LAYOUT
DETERMINAR EL EMPLAZAMIENTO OPTIMO DE LOS COMPONENTES QUE
FORMAN PARTE DE UN SISTEMA PRODUCTIVO QUE PERMITA Y PROMUEVA
EFICIENCIA CON EL FIN DE:
a) MINIMIZAR LOS TIEMPOS MUERTOS DE LOS EMPLEADOS Y MAQUINAS
RESULTANTES DE MOVIMIENTOS INNECESARIOS, UTILIZACION DISPAREJA
Y “EMBOTELLAMIENTOS”.
b) MINIMIZAR LOS INVENTARIOS EN PROCESO
c) MINIMIZAR LOS COSTOS DE MANIPULACION DE MATERIALES
d) MINIMIZAR LOS COSTOS DE OPERACION Y MANTENIMIENTO DEL
EQUIPAMIENTO.
e) PROVEER UN LUGAR DE TRABAJO SEGURO Y PLACENTERO.
FACTORES DE DECISION
1. OBJETIVO DEL LAYOUT ES ALCANZAR UN VOLUMEN DETERMINADO DE
PRODUCCION Y SERVICIO A UN NIVEL ACEPTABLE DE COSTOS.
2. ESTIMACION DE LA DEMANDA DEL PRODUCTO
3. EXIGENCIAS DE MANIPULACION DE LOS MATERIALES
4. DISPONIBILIDAD DE ESPACIO
TAREA
- TRADUCIR FACTORES DE DECISION EN ESTIMACIONES CUANTITATIVAS
EQUIVALENTES A LA CAPACIDAD DESEADA Y A LA CAPACIDAD
DISPONIBLE.
- CAPACIDAD DESEADA ES EL VOLUMEN DE POSIBILIDADES DE
PRODUCCION QUE SE DESEARIA DISPONER PARA ATENDER LA
DEMANDA INMEDIATA Y DEMANDA FUTURA.
- CAPACIDAD DISPONIBLE ES LA QUE SE PODRIA CONSEGUIR CON UNA
DISTRIBUCION APROPIADA DE LOS MEDIOS DE PRODUCCION EXISTENTES.
PROBLEMA
ELEGIR UNA MEDIDA ADECUADA Y DETERMINAR EL NIVEL DE CAPACIDAD
REQUERIDO, COMPARANDO EL EXISTENTE CON EL NECESARIO, PARA CUMPLIR
CON LAS EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS.

TIPOS DE LAYOUT
A) FLUJO DEL TRABAJO
1. POR PRODUCTO LOS DIVERSOS COMPONENTES SE
ORDENAN DE
ACUERDO CON LAS ETAPAS
PROGRESIVAS A
TRAVES DE LAS CUALES AVANZA EL
PRODUCTO
Y SU FABRICACION.
2. POR PROCESO
LOS COMPONENTES SE AGRUPAN
DE ACUERDO
CON LA FUNCION GENERAL QE
CUMPLEN SIN
CONSIDERACION ESPECIAL HACIA
NINGUN
PRODUCTO PARTICULAR.
3. POR POSICION FIJA
ES AQUEL EN QUE EL PRODUCTO,
DEBIDO A SU
VOLUMEN O PESO, PERMANECE
INMOVILIZADO
EN UN PUNTO.
B) FUNCION DEL SISTEMA PRODUCTIVO
1. LAYOUT DEL COLOCACION RELATIVA DE LOS DIVERSOS
ALMACENAMIENTO COMPONENTES EN UN ALMACEN.
2. MARKETING DE LOS COMPONENTES SE ENCUENTRAN
LAYOUT ORDENADOS DE FORMA TAL QUE FACILITA
LA VENTA DE UN PRODUCTO.
3. LAYOUT POR ORDENAR COMPONENTES EN SITUACIONES
PROYECTO ESPECIALES DE CADA PROYECTO.
C) FLUJO DE MATERIALES
LINEA, U, L, O, C.

1.10.2. LAYOUT EN LINEA O POR PRODUCTO
Consiste en ordenar secuencialmente en una línea de producción todo el
equipo necesario y los recursos intervinientes para fabricar una pieza o un
producto.
Ventajas:
Minimiza el costo de manejo de materiales
Coordinación del proceso productivo
Tiempo de ciclo total de la producción reducido sin demoras y
determinado en gran medida por maquinarias o equipamiento.
Menores inventarios de productos en proceso
Simplificación de las actividades de planeamiento, programación,
seguimiento y control de la producción.
Requisitos:
Productos estandarizados
Volumen de producción suficientemente grande, que lo justifique
económicamente
Adecuado balance del sistema
Continuidad del sistema de producción
Demanda previsiblemente sostenida
Equipamiento con propósitos específicos.
1.10.3. LAYOUT FUNCIONAL O POR PROCESOS
Implica reunir en un mismo departamento o sector toda la maquinaria afin,
o aquella que realiza un determinado proceso o actividad. El producto

pasara de un lugar a otro, según las operaciones a las que tenga que ser
sometido.
Ventajas:
Menores inversiones
Mayor flexibilidad
Fallas de equipo no detienen toda la producción
Adaptabilidad a la estructura productiva a las fluctuaciones en el
mercado.
Requisitos:
Gran variedad de productos definidos por los clientes en función de sus
requisitos (que impidan económicamente su estandarización).
Reducido volumen de producción
Mínima estandarización de los materiales o entradas al SP
Equipamientos de propósitos generales.
1.10.4. LAYOUT DE POSICION FIJA
Implica una distribución de las instalaciones tal que los recursos necesarios
para la producción (mano de obra, materiales, equipos, herramientas, etc.)
converjan hacia el bien producido o el servicio prestado. Se configura
generalmente en círculos concéntricos alrededor del producto o de la obra.
Requisitos:
Bien único o proyecto
Obras de magnitud o importancia
Los recursos intervienen en el momento que se los necesita en el
proceso
Equipamiento de propósitos generales.

1.11. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL TRABAJO
El planeamiento y diseño del trabajo comprende cuatro fases que deben
ejecutarse por parte de la gerencia.
 Diseño de las tareas.
 Satisfacción en las tareas.
 Métodos del trabajo y economía de movimientos.
 Medición del trabajo.
El diseño debe especificar que tareas desarrollar, como hacerla y si fuera
posible cuando y donde hacerla.
Debe ser:
 Claras y especificas
 Fáciles de comprender
 Aceptadas por el empleado y el empleador.
Orientada al Objeto Diseño de Tareas Orientada a la Persona
En la tarea por
completarse.
Escrita al detalle.
Altamente especializada
Carácter específico y
limitado.
Altamente específicos.
Inmediatamente medida
Énfasis
Descripción de la tarea
Asignación de la tarea
Entrenamiento con tarea
Métodos de la tarea
Performance
En el individuo por
contratarse
No escrita
Ampliamente diversificada
Carácter general continuo
Altamente libres
Medida en el largo plazo
Estudio de Movimientos y Tiempo Productividad y Control de calidad
 La necesidad de orientar las
tareas para conseguir:
 Jerarquía de las necesidades de
Maslow
 Tareas significativas
 Responsabilidad por resultados
 Conocimiento de los resultados
obtenidos.
 Seguridad
 Afecto/conocimiento
 Auto preservación/fisiológicos.

Por la complejidad del asunto, el diseño del trabajo requiere ser evaluado
desde las perspectivas técnicas y humanas; la ignorancia o incompatibilidad
de alguna de ellas ha conducido en muchos casos a trabajos monótonos en
los que no existe el uso de una tecnología adecuada.
1.11.1. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Esto es la división y la subdivisión de todos los movimientos necesarios
para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Los
movimientos inútiles eran eliminados mientras que los útiles eran
simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos para que
el obrero economizara tiempo y esfuerzo.
Taylor desarrolló un estudio de análisis científico y detallado de tiempos y
movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Con la
administración científica se reparten responsabilidades. La gerencia se
encarga de la planeación y la supervisión mientras que el trabajador
simplemente ejecuta su trabajo.
Gilbreth propuso unos movimientos elementales que les llamo Therblig
que es su nombre al revés.
 1 buscar 10 utilizar
 2 escoger 11 descargar
 3 coger 12 inspeccionar
 4 transportar desocupado 13 asegurar
 5 transportar cargado 14 esperar inevitablemente
 6 posicionar 15 esperar cuando es evitable
 7 pre-posicionar 16 reposar
 8 reunir 17 planear
 9 separar
1.11.2. MOTIVACIÓN
A. Maslow habla de una jerarquía de necesidades de las personas, en la
que se incluyen de manera ascendente:
 La auto conservación o necesidades fisiológicas.
 La seguridad o protección.

 El deseo de pertenencia, reconocimiento y afecto.
 El respecto y satisfacción.
 La autorrealización y la superación.
B. Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación
de los trabajadores en la empresa:
 Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor
grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el
contenido del trabajo:
- La realización de un trabajo interesante.
- El logro.
- La responsabilidad.
- El reconocimiento.
- La promoción.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes
positivas y a sentir satisfacción.
 Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y
hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su
trabajo:
- Las condiciones de trabajo.
- El sueldo.
- Las relaciones humanas.
- La política de la empresa.
Cuando estos factores no se han resuelto bien producen
insatisfacción, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por sí
solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción
se logra por dos tipos de factores que son independientes y de
distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son
susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores
de los equipos de trabajo.

C. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron
que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho,
disminuía la motivación, mientras que los contactos sociales servían
para crear motivación y sostenerla. Determinan que los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades
sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes. En la
actualidad, el legado de este modelo serían los buzones de sugerencias,
los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones y la
contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los
resultados.
1.11.3. PRODUCTIVIDAD
La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por
un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción. También puede ser definida como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador
de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de producción obtenida.
1.11.3.1. RECOMPENSAS Y CASTIGOS
La remuneración y los incentivos contribuyen a la implantación
de las estrategias porque dan forma a la conducta de las
personas y del grupo. Los planes de recompensas, bien
diseñados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la
organización. Motivan a los empleados para que dirijan su
desempeño hacia las metas de la organización. El sistema de
recompensas tiene que ser compatible con el carácter arriesgado

de la estrategia.
La organización, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta
a una serie de opciones ¿Se deben dar los bonos en forma de
efectivo o de acciones?
¿Cómo se medirán los resultados? ¿Cuánta discreción tendrán
los gerentes para conceder los bonos? ¿Cuál será el monto de
los bonos? La idea es acoplar el programa a los objetivos de la
organización. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma
de decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o menores
riesgos, mayor o menor cooperación con otros gerentes y otros
aspectos semejantes. Hay que reconsiderar las recompensas ya
que en la actualidad, muchas empresas dependen de sus
sistemas de recompensas para que les ayuden a implementar sus
estrategias. Las recompensas y los incentivos son una parte
dominante de la vida de las organizaciones al igual que
desempeñan un papel importante en la sociedad en general. La
idea central es que las personas adoptan una conducta porque
esta les producirá recompensas, además conforme ha ido
evolucionando el concepto de la implantación de la estrategia,
muchas personas han argumentado que es necesario ligar la
consecución y la implantación de metas y plan estratégico a un
sistema específico de recompensas. Los castigos como medios de
generar un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
1.12. LOGÍSTICA DE OPERACIONES
La programación de operaciones debe estar soportada por una adecuada y
oportuna logística que permita el cumplimiento de la misma.

1.12.1. COSTOS DE LOS INVENTARIOS
La búsqueda de la cantidad o tiempo económico, ósea el óptimo se
basa en la minimización del costo del inventario (es más complejo
obtener según maximización de beneficios)
Se identifican 4 costos: En la entrada o salida del proceso
o Costo de pedir el inventario
o Costo de adquirir el inventario o producirlo
o Costo del mantenimiento del inventario
o Costo de rotura del inventario
1.12.2. OBJETIVOS
 Cuando efectuar un pedido
 Cantidad a ordenarse
1.12.3. PROPOSITOS
1.- Mantener la independencia de las operaciones
 Permite determinar el tamaño económico del lote.
2.- Atender cualquier variación en la demanda del producto
 Stocks de seguridad o protección
 Stocks estacionales
3.- Permitir flexibilidad en la programación de la producción

4.- Proporcionar salvaguarda contra cualquier variación en los plazos de
entrega de las materias primas.
a) Variación normal en los plazos de entrega
b) Escasez de materia primas
c) Huelgas en proveedores o transportadores
d) Pedidos Perdidos
e) Materias primas defectuosas o inadecuadas
5.- Aprovechar las ventajas económicas que se derivan de la dimensión
apropiada de la orden de compra.
1.12.4. EOQ
El EOQ o CEP, es el tamaño del lote que permite minimizar el total de los
costos anuales de hacer pedidos y de manejos de inventarios.
 La tasa se demanda para el articulo es constante, y se conoce con
certeza.
 No existe restricciones para el tamaño de cada lote
 Los dos únicos costos relevantes son el correspondiente al manejo de
inventarios (Ch) y el costo fijo por lote (Cs), tanto de hacer pedidos
como de preparación.
 Las decisiones referentes a un artículo pueden tomarse
independientemente de las decisiones correspondientes a los demás.
 No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro
(cantidad)
 No hay variación de precios
 No hay rotura de stock (Cb=0)
 El costo de mantenimiento se basa en el costo de inventario promedio

36
CAPITULO II
TECNOLOGIAS EMERGENTES
2. EVOLUCION DE LAS TECNOLOGIAS
Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico, sociocultural,
político, económico, ecológico, demográfico) que evoluciona y está sometido a un
cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus
relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus
resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.).
El éxito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptación de la empresa a su
entorno tratando de lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando
hablamos de adaptación es conveniente separar claramente los factores que inciden en
ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos según sean externos, que son los
que están ligados al entorno y que generalmente son de difícil control, y los internos que
son los que están ligados a la propia organización y que, por tanto, ella puede controlar
más estrechamente.
Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afán por ser más
productiva, es la Planificación-Organización y Control de la producción, en otras palabras
el Sistema de Gestión de la Producción, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los
objetivos de la organización (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos
como en calidad, obtener producción al más bajo costo y con el menor consumo material
posible, etc.).
Un sistema de gestión de la producción indebidamente enfocada puede provocar
grandes problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de producción y
otros problemas que afectan la competitividad de la empresa.

37
Siempre han existido un elevado número de empresas, que consideran necesario
mejorar su sistema de gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran que
a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano
de obra, energía y tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos (planificación,
organización y control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados de gestión
de la producción (MRP, JIT, ERP y otros) lo que les permitirá, prestar un mejor nivel de
servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las
operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas
relacionadas con los costos y la calidad de la producción.
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los países desarrollados,
con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a
explorar todas las posibilidades que están a su alcance. Estando ya muy explotadas las
posibilidades en áreas como la de producción y el marketing, actualmente el interés de
la empresa se centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor
servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a
una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la
cadena de suministro.
El uso de ordenadores revolucionó completamente el campo de la gestión empresarial
en general, y de la gestión de la producción en particular, pues una de las principales
dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados
volúmenes de información con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo

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que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la
producción; precisamente esta innovación permitió el desarrollo de la gestión de la
producción.
Se hace evidente que las características de la producción modernas requiere de una
gestión mucho más confiable, oportuna y económica del sistema físico, atributos estos
muy difíciles de alcanzar con las técnicas y filosofías utilizadas por la gestión clásica de la
producción, formada según Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de
la informática ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologías y filosofías de gestión,
que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas
competitivas y, por tanto, mejorar su posición respecto a sus competidores. Entre estas
nuevas escuelas se encuentran:
2.1. MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING
RESOURCES PLANNING):
De origen Norteamericano al igual que
la teoría “Clásica” de gestión de
producción, presenta con la anterior
diferencia de orden conceptual y no
sólo de proceso de datos. Las primeras
realizaciones prácticas datan de los
últimos años de la década de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando
a Europa con una nueva orientación y con nuevos soportes de hardware a
mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidándose.
Constituye un sistema casi completo de sistema de gestión de la producción,
cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificación.
El sistema MRP I, Planificación de Requerimientos Materiales, básicamente
proporciona un programa de la producción y de los abastecimientos, de acuerdo
con los pronósticos de ventas con la compañía, los estándares de producción y los
tiempos de entrega de los proveedores.

39
El sistema MRP II, Planificación de
Requerimiento de Manufactura,
amplía su enfoque tomando en
consideración funciones de
mercadotecnia, finanzas, compra, e
ingeniería tratando de generar una
mayor coordinación. Un modelo
MRP II realiza típicamente las siguientes funciones:
 Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se
hace la conversión a unidades de capacidad requeridas para cada periodo.
Estos requerimientos son comparados con la capacidad de producción
disponible para verificar la validez del programa.
 Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra
para compararlas con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o
detrás con respecto a lo programado. Esta información es usada para
establecer prioridades de manufactura y en compras.
 MRP también genera informes a la administración, tanto en piezas como en
dinero, para ser usado en la función de manufactura y por las otras funciones
relacionadas con esta. Este enfoque hace del plan de producción una base
común para coordinar las actividades de estas funciones.
 MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de
distintas alternativas. Típicamente se analizan cambios en el programa
maestro y modificaciones en los recursos de producción disponibles.
Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas para
lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura.
Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz
de integrar la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos
los cálculos necesarios. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los
responsables de desarrollar las funciones de planeación y control de los recursos
cuando no cuentan con un sólido apoyo computacional. Esta dificultad se agudiza
cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos
terminados, materias primas, componentes, procesos y equipos.

40
La implantación de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con
una base de información. Entre las más importantes bases de datos necesarias se
encuentran las hojas de ruta por producto, los estándares de producción por
operación y la explosión de materiales y componentes por producto. Toda esa
información deberá obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.
2.2. JIT (JUST IN TIME):
Filosofía y
conjunto de
técnicas que se
integran dentro
de lo que se
puede llamar
“Escuela
Japonesa” de la
gestión de
empresas. El
sistema JIT se basa en la producción, compra, y entrega de pequeños lotes de
partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la cantidad que se necesita trata
de ajustar la producción al consumo, esto lo consigue mediante la implantación
de varias técnicas y mediante la reorganización de distintas funciones ya
existentes. Este sistema no es meramente un procedimiento de control de
materiales, stock y obra en curso, sino una filosofía de gestión cuyo objetivo
principal es la eliminación del despilfarro y la utilización al máximo de las
capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las actividades que no
añaden valor al producto, los despilfarro pueden ser debidos a:
sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock,
movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT considera el stock como
el peor de los despilfarros. La auténtica naturaleza del sistema JIT reside en un
cambio global de la empresa, con cambios en la definición de la forma de

41
competir que exigirán la redefinición de los productos y, por tanto, el cambio de
la política de fabricación.
Para el desarrollo de JIT se recomienda:
1. Utilizar el menor número de proveedores, desarrollar y certificar los
proveedores, seleccionar a los mejores proveedores y desarrollarlos en los
conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.
2. Usar gráficos de control para vigilar el proceso, parar el proceso cuando se
producen fallas de calidad, producir en lotes pequeños y prevenir la
producción masiva de defectos, usando mecanismos automáticos de
verificación en los equipos.
3. Mejorar la protección de partes en el transporte y manejo, minimizar el
remanejo de las partes y usar sistemas eficientes de almacenaje.
4. Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus
inspectores) y permitir a los operarios participar en la discusión de problemas
relacionados con la calidad y en la implantación de métodos para mejorarla.
5. Mejorar las prácticas de orden y limpieza de la planta de fabricación.
El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el
empleo de dos tipos de tarjetas
-Tarjeta/contenedor de producción: Permiten a una sección fabricar una
determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la
tarjeta.
-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estación precedente un
producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia
estación. El contenedor recogido en la estación precedente es sustituido por uno
vacío.
Con la aplicación del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los
talleres por tecnología y nacen los grupos funcionales homogéneos.

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2.3. OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY)
Es una aplicación informática tipo
“Caja Negra” (es decir, no se sabe
lo que hay dentro) que se implanta
sobre un sistema M.R.P. y que
sirve para hacer la programación
de recursos críticos. El objetivo del
OPT es incrementar el producto en
curso y simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para
conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la fabricación:
cuellos de botella, tiempos de preparación, tamaño del lote, tiempos de
fabricación, eficiencia y planta equilibrada.
Los recursos de fabricación pueden dividirse en recursos cuellos de botella y
recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del
proceso de fabricación que restringe la producción total. OPT señala que un
recurso que no es cuello de botella no debería funcionar al 100% de su capacidad
sino que tendría que estar programado o planificado con respecto a los que si son.
De esta manera se producirá solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,
reasignando carga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamará
tiempo de operación y tiempo de preparación. Si se consigue ahorrar una hora de
tiempo de preparación, se conseguirá una hora más de producción, lo que equivale
a una hora más de producción en el sistema total.
Los cuellos de botella deberían tener tamaños de lote grandes ya que gobiernan los
productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son
una función de la cantidad que se necesita para mantener ocupado al cuello de
botella, porque de la producción de esta zona dependerá el ritmo de producción de
las operaciones siguientes.

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OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de
producción (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso
o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el
funcionamiento eficiente del sistema de producción dependerá de la manera en
que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una función de
programación y potencialmente varían con el funcionamiento y con el tiempo.
Los tiempos de fabricación son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes
en los cuellos de botellas. OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y
no por secciones, además, señala que no es conveniente equilibrar la capacidad de
la planta (minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y después
mantener el flujo de producción utilizando el máximo de esa capacidad, porque
ello también incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En
su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuáles son los cuellos de
botella. Ello permite dividir la planta en dependencia de sí usa recursos cuello de
botella o no, y dedicar especial atención a aquellas zonas que si usan los recursos
cuellos de botella.
El sistema de información que utiliza el OPT, está formado por tres grupos de
datos:
 Ordenes: Es la programación maestra del modelo en el MRP y consta de
órdenes, cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.
 Rutas: Esta sección consta del número de artículos o piezas, número de
operaciones, próxima operación, recursos necesarios, tiempo por piezas,
trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de preparación.
 Recurso: Incluye el tipo y numero de máquinas, herramientas y personas que se
necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para
trabajare identificación de los hombres necesarios para preparar.

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La información de salida que ofrece el modelo es:
 La programación de las cantidades específicas de piezas a suministrar a un
recurso concreto en un instante determinado.
 La previsión de la saturación de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en
tiempo, cantidad y preparación necesaria.
 La desviación sobre los objetivos y programas establecidos para cada operación,
que indicaría la necesidad de modificar o no la evolución de esa operación o
ruta.
 Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo
control y permiten la máxima programación con el material.
El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para
visualizar el impacto que van a producir en la fábrica antes de que se instalen.
2.4. TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).
Teoría desarrollada
por E. Goldratt,
mismo creador de
OPT, muy
popularizado por el
best seller “LA
META”. Aunque
desde 1988
Goldratt y su
equipo habían desarrollado un programa muy intenso de difusión y formación,
todavía no existían muchas experiencias prácticas.
Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del
reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos. El sistema propone una
filosofía y unas técnicas, entre éstas últimas la fundamental es creación en la

45
empresa de la figura de “JONAH”, la persona que hará de dinamizadora de la
empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas
adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas
por sí mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos.
TOC se ajusta a la mecánica clásica. Existe un plan director basado en previsiones, un
programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificación agregada y una
planificación operativa. Lo que TOC hace es adaptar el cálculo del plan maestro a las
restricciones que presenta el constraint y hacer el cálculo agregado de las
necesidades en función de dicho plan. La TOC reduce el número de datos a procesar
con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho número:
 Por reducción del número de posibilidades del plan maestro a las que el
constraint es capaz de procesar.
 Por eliminación de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo
del constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto
de las operaciones irán por sí.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las órdenes de
pedidos se puedan incorporar “en tiempo real” a una planificación centralizada, por
mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho más importante
revisar “el flujo de materiales” en la planta para evitar que se produzcan tales
incidencias en el constraint.
2.5. DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS MRP, TOC Y OPT
Diferencias en cuanto a:
 Implantación:
Los sistemas clásicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la
empresa sin tener que detener la producción, el JIT no, pues necesita una
reorganización total y las fases de su implantación requieren cambios más
globales que el resto de los sistemas.

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 Flexibilidad:
El JIT es el más flexible debido a su reducido tamaño de lote y niveles de
existencia, el OPT también tiende a programar bajos niveles de existencia y
tamaño de lote lo que lo hace más flexible que el MRP y el sistema clásico. El
TOC también es flexible al reducido número de datos a procesar.
 Exactitud de los Datos:
El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la exactitud
es crucial en todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de
botellas, para el cálculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la
necesidad de la exactitud de los datos es casi nula.
 Tamaño de lotes:
El JIT y el OPT han superado el problema del tamaño del lote, por su parte el
clásico y el MRP imponen grandes tamaños de lotes.
 Velocidad de Programación:
La velocidad de programación del JIT es difícil de superar, el OPT ha simplificado
el proceso de desarrollo y análisis de la organización de la producción; el TOC se
caracteriza por procesar una pequeña cantidad de datos de ahí su gran
velocidad, el más lento es el MRP debido al gran número de datos a procesar.
 Estructura de control:
El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas, mientras
que el JIT y el TOC mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el
OPT tiene una estructura centralizada, pero puede usarse de una forma
descentralizada ya que puede implementarse en la planificación de una planta,
línea o célula de fabricación.

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2.6. LOGÍSTICA EMPRESARIAL. EVOLUCIÓN.
La logística asociada al ciclo de abastecimiento – producción - distribución no aparece
en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las
actividades militares. Una de las primeras referencias sobre la logística militar se
encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las familias de los macedonios,
el que llamó así, al procedimiento de abastecer las tropas en la confrontación. En la
primera guerra mundial, el mariscal de Francia Fernando Foch, creó departamentos
especializados de logística que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de
las tropas.
Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organización y Dirección
industrial establecen una analogía entre la logística militar y el abastecimiento
técnico material. Refieren estos autores que la Logística- una de las tres fases en que
se divide la ciencia militar- trata sobre el movimiento y abastecimiento de las tropas

48
de los artículos necesarios en las cantidades adecuadas en el momento preciso y en
el lugar debido.
Entre los años 1930 y 1950 existía en la mediana y pequeña empresa un jefe de
abastecimiento y distribución que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atendía el
almacén, el transporte y la distribución y a su vez se encargaba de los suministros, las
compras, el mantenimiento, la recuperación y el reciclaje de los productos. Este jefe
era una persona muy dinámica de muy buena memoria y un personaje indispensable
en la industria de aquella época.
La internacionalización de los mercados y la departamentalización de las empresas
aumentaron con el desarrollo científico técnico y la expansión industrial de la
postguerra, se aumentan las distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel
extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva complejidad
del abastecimiento y la distribución.
Tres factores se destacan entre los años 50 a los 65 en el aumento de la complejidad
del abastecimiento y la venta:
 Aumento de los equipos, marcas y surtidos.
 Incremento de los inventarios.
 Exigencias de entrega rápida de los clientes.
En los años 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino
para el desarrollo de una aproximación integral al movimiento de materiales. Ellos
fueron:
 Orientación al cliente por el aumento de la competencia.
 Tendencia a la integración de las funciones en la organización y búsqueda de
estructuras más planas.
 El desarrollo de los sistemas informáticos y las comunicaciones.

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La logística como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos físicos de mercancías
desde un origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestión de
pedidos y compras, producción, almacenamiento, gestión de inventarios, transporte,
distribución física y reciclaje, viene experimentando, en las últimas décadas, cambios
notables en un proceso de perfeccionamiento continuo. Tal fenómeno se manifiesta
en diferentes planos tales como el tecnológico y el organizacional así como en los
campos de la modelación, la planificación y la programación de las diferentes
actividades logísticas.
Una serie de adelantos tecnológicos sirven de
soporte a los procesos de análisis y gestión
logística, casi todos ellos asociados a los
avances científicos técnicos de la informática.
Así por ejemplo, hoy en día, el uso del E-mail o
correo electrónico está presente en la mayoría
de las comunicaciones comerciales y logísticas
al tiempo que su desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual
constituye un sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos
de mensajes establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos
países en las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros
reduciéndose significativamente la documentación necesaria y agilizando los trámites
correspondientes.
La máxima expresión del sustento informático de la logística, como de prácticamente
todas las actividades científico - técnicas y comerciales, hoy en día lo constituye
INTERNET. Las autopistas de la información sustentan, de manera cada vez más
creciente, muchas de las acciones de la gestión logística y del mundo de los negocios
en general.

50
Paralelamente en los últimos años se han desarrollado sistemas para la generación,
análisis y representación de información georeferenciadas de gran utilidad en los
estudios del transporte, la industria, la agricultura, el comercio, etc. Son los
denominados SIG (Sistemas de Información Geográfica) cuya utilización en sistemas
de logística es prometedora. El análisis conjunto, derivado de la combinación de
información gráfica en forma de mapas (información espacial) y atributos asociados
(información no espacial), da a los SIG su particular potencial de aplicación al sector
transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura logística.
Sustentado en la base técnica y económica que brindan los SIG, se desarrolla también
el empleo del GPS, por sus siglas en inglés, que es un programa de navegación y
posicionamiento basado en satélites. Navigation Satellite Timing and Ranging Global
Positioning Sistem es el nombre completo del sistema, y el mismo permite, además de
determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra, controlar en tiempo
real el desplazamiento de vehículos en las diferentes rutas del transporte. La gran
utilidad de esta nueva técnica en la operación de los Sistemas Logísticos resulta
evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino.

51
La aparición de Operadores Logísticos es otra de las manifestaciones significativas en
las líneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. Basado en
el principio que siguen muchos industriales y comerciantes de que se deben
¨terciarizar¨ aquellas actividades de su empresa que permitan convertir los gastos
fijos en variables, continúan en aumento en el mercado los Operadores Logísticos,
estos son entidades que se ocupan de los requerimientos logísticos de otras
empresas con la mayor eficiencia que producen la especialización y las economías de
escala.
De acuerdo con la organización de la función logística en la estructura empresarial
cabe señalar que, en el desarrollo de las últimas décadas, las funciones logísticas
estuvieron diseminadas en varios aparatos u órganos de dirección y control
independientes, tales como Abastecimiento, transporte, etc.
La práctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logística es un
órgano de dirección al más alto nivel que organiza y regula todo el flujo material
desde el aprovisionamiento hasta la distribución física, los servicios de post-venta y el
flujo informativo asociado a tales actividades.
La solución integral que el órgano de logística puede proveer, como contrapartida de
las actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares básicos de
la empresa para elevar su competitividad.
En el diseño de los sistemas logísticos se emplean de manera generalizada varios
tipos de modelos económicos - matemáticos que permiten, mediante algoritmos de
optimización encontrar soluciones más exactas o aproximadas, para diferentes
problemas en el campo de la producción o la distribución.

52
Algunos modelos como el de: transporte, asignación y localización, aprovisionamiento
y gestión de stock, entre otros; sustentan sobre bases económicas y matemáticas la
búsqueda de los logísticos para alcanzar las soluciones más racionales con el objetivo
de elevar la competitividad en los diferentes procesos empresariales.
2.7. De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR.
2.7.1. DRP: Distribution Resource Planning. Planificación de los Recursos de
Distribución.
Como se conoce no todas las unidades
de producción distribuyen
directamente sus productos hacia los
consumidores finales, existen casos en
los que la distribución se realiza a lo
largo de una red de almacenes situados
a distintos niveles, a través de los
cuales van pasando los ítems hasta
llegar a los clientes finales.
En estos casos, la única demanda independiente sería la de los puntos de
venta en contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de
productos de los centros situados en otros niveles de la red, seria demanda
dependiente. Así, la demanda de un centro tendrá en cuenta, además de los
pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por qué
coincidir con la demanda final de este, ya que los pedidos dependerán del
método de cálculo del lote, del nivel de stock de seguridad, etc.) En este tipo
de empresas, por los mismos motivos apuntados, no resulta idónea la
aplicación de los métodos clásicos de gestión de stocks, apareciendo el DRP
como método alternativo para la planificación y control de los inventarios en
dicho caso.

53
El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos
de MRP a distribución, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel
superior con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y
momento adecuados.
Estos cálculos habrían de realizarse para cada producto de la empresa, de
forma que se tendrán una programación para cada artículo y para cada
centro de distribución. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el
procedimiento sea análogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia
fundamental, esta procede del hecho de que, con DRP se desarrolla
programación de los componentes de cada producto.
Si bien DRP puede actuar como una técnica autónoma, es decir, aplicando el
método solo para la tarea de distribución, también puede funcionar como
una extensión de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas
compañías en las que se encuentran integradas las operaciones de
fabricación y distribución: la importancia de esta situación conjunta con MRP
II se manifiesta por el hecho de que comparten la base de datos, el sistema
de previsión de demanda, el sistema de gestión de inventarios, etc.; lo cual
configuran una base importante para una adecuada planificación integrada,
tanto a nivel de producción como de distribución.
2.7.1.1. Principales funciones del DRP.
Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace
integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones
propias, que desempeña con el objetivo de conseguir una planificación
racional de la distribución de inventarios.
Entre estas se encuentra:
 Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados
en base a un sistema de programación maestra.

54
 Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se
pretende controlar los pedidos que se encuentran en camino entre
el almacén de suministro y el de recepción.
 La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem
dentro de la red de distribución. El método empleado es un reparto
equitativo entre el centro para suministrar a los que están por
debajo del mismo en la red de distribución, se puede realizar una
transferencia entre almacenes.
 Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el
sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el
módulo DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad
con las que pueden encontrarse los distintos centros de
distribución. Este sistema, conocido como Planificación de la
Capacidad de Envíos (Shipping Capacity Planning), se basa en el
cálculo de la carga por envíos (en función del peso, del volumen
unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad
disponible (número de vehículos x la capacidad de los mismos).
Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo
ajustes en esta última (por ejemplo: subcontratando vehículos para
aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos
en otros centros donde se necesiten, etc.)
Cuando el DRP se usa junto con un módulo de previsión de demanda
de MRP II, también desempeña las funciones de:
 Generación de una previsión de demanda futura.
 Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para
esto último solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no
los pedidos de cada almacén; con ello se evita inflar la cifra de stock
de seguridad a lo largo de toda la red de fabricación / distribución.
Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestión de inventarios es
como conseguir dar un nivel de servicio a clientes en funciona de la
distribución del stock de seguridad entre los distintos centros de

55
distribución. Un estudio realizado por Vollman y otros (1992) pone de
manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se
distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros de
distribución directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del
mismo en un almacén central. También muestra que, sin embargo,
considerando el tamaño del stock de seguridad, puede ser más acertada
esta última elección ya que al agregarse la demanda de todos los puntos
de distribución a clientes, la variabilidad de aquella resulta menor que si
se considera cada centro por separado, por lo que será necesario un
menor volumen de stock de seguridad. Resulta obvio que la elección de
un sistema u otro dependerá de si la prioridad de la empresa es dar un
elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al mínimo la cifra
de stock de seguridad.
Esta última tiene una gran importancia, pues complementa a MRP.
Como ya sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da
respuesta, además al donde mantener el inventario, de forma que el
resultado final (en función de los objetivos de la empresa) sea el más
adecuado.
2.7.2. ECR: Efficient Consumer Response.
El origen del concepto de ERC se
remonta a 1989, en Estados Unidos,
donde Procter&Gamble y la cadena
comercial Wall-Mart´s iniciaron y
desarrollaron las técnicas ER y EPOS.
Surge como una iniciativa para dar
respuesta al papel creciente del servicio
al cliente como protagonista de las estrategias empresariales, centra su atención
en mejorar la relación entre el proveedor y el detallista, busca la consecución de
una reducción de los costos logísticos entre ambos y una participación de los
beneficios que de ella se deriven.

56
Comparando esta metodología con el sistema tradicional conocido el sistema
push que se produce sin tener en cuenta la demanda, este método pretende un
cambio de actitud en la relaciones suministrador-detallista mediante la
coordinación y acercamiento a las necesidades del consumidor (sistema pull, en
línea con la filosofía Just in Time)
Se pueden considerar dos tipos básicos de ECR:
1. Colaboración en operaciones
Busca la sinergia y la reducción de costos en todas las operaciones entre
cliente y proveedor.
Se trata de una optimización de los parámetros físicos del Sistema Logístico
y una optimización en la comunicación y transmisión de datos.
Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no
añadan valor al producto y pretende la integración y colaboración estrecha
entre cliente y proveedor.
En este ámbito se han desarrollado diferentes técnicas, entre las más
utilizadas se encuentran:
 EDI- Electronic Data Interchange. Comunicación electrónica de los datos
de pedidos, facturas, etc.
 EPOS- Electronic Point of Sales. Conexión del proveedor con los
escáners de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo
real, básico para desencadenar el sistema de suministro más eficaz y
como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los
clientes.
 ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de
determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de
unos criterios acordados con el cliente.
 ASN- Advance Shipping Notes. Comunicación de forma avanzada sobre
cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para
facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes.

57
 EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos
que permitan mejorar las operaciones de distribución:
- Tipos y altura de palets.
- Códigos de barra de identificación de los productos, cajas y unidades
de expedición, y de los palets.
- Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al máximo los camiones en
el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderías).
- Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la
gestión de las nuevas plataformas logísticas convertidas en almacenes
de tránsito sin inventarios permanentes.
 DSD- Direct Store Delivery. Gestión integrada por parte del proveedor
para la entrega de la mercancía directamente en el punto de venta.
 CAO- Computer Assisted Ordering. Diseño del pedido del cliente final
con soporte informático para conformar la demanda hecha a la medida
para ese cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones
que presenta el producto y comunicación directa del pedido al
proveedor desde la misma terminal del punto de venta.
 EA- Efficient Administration. Gestión integrada de la base de datos de
los productos-opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las
facturas, los pagos, las reclamaciones, etc.
 DPP- Direct Product Profitability. Forma estándar de determinar la
rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el
margen comercial, sino también la rotación del producto.
 SPACEMAN- Extensión de la anterior en la que la rentabilidad del
producto se mide en función de la superficie y de la inversión
económica dedicada ha dicho producto.
2. Colaboración en Marketing
Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los márgenes.
Los beneficios derivados de esta colaboración se centran en un aumento de
la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en áreas de actividad,

58
una racionalización de las inversiones en promoción, merchandising y
desarrollo de productos. Hay tres áreas básicas de colaboración:
 ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista
para maximizar las ventas (como la distribución del espacio de exposición,
localización del producto, gama de productos, política de precio, marcas,
etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera se obtienen
beneficios más importantes, ya que este aporta su conocimiento
especializado sobre el producto y el tipo de consumidor.
 EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campañas
de promoción que pueden abarcar tres ámbitos diferentes:
- Desarrollo de las ventas a través de campañas orientadas al consumidor.
- Reducción de costos utilizando técnicas promocionales más racionales
(couponing y eliminación de packs especiales)
- Reducción de las compras especulativas que dificultan la programación
logística eficiente.
 EPD- Efficient Product Launch and Development. La introducción de
nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que
mejora la posición del suministrador frente a la competencia y permite la
detallista ofrecer productos más adaptados a las necesidades del cliente.
La colaboración entra ambos en este campo se centra en los frentes:
- Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos.
- Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no
del fabricante)
2.7.3. ERP: Enterprise Resource Planning. Planificación de Recursos de la Empresa.
En 1997 se desarrolla el augede los ERP, existiendo un gran número de empresas en
el mundo que pagaron millones de dólares para la adquisición del mismo.
Definiciones:
Los sistemas ERP están diseñados para modelar y automatizar muchos de los
procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa,
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.

59
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las
funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.
2.7.3.1.Evolución Histórica:
• MRP (Material Requirements Planning)
• MRP II (Manufacturing Resource Planning)
• MES (Manufacturing Execution Systems)
• ERP (Enterprise Resource Planning)
• SCM (Supply Chain Management)
2.7.3.2. Algunas características de los ERP
 Bases de datos centralizadas
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas
las operaciones
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez. Los datos
deben ser consistentes, completos y comunes.
 Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP.

60
2.7.3.3. Otras características
• Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.
• Teóricamente hay un software para cada unidad funcional.
• La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas industrias.
2.7.3.4. Limitaciones de los sistemas ERP
• Implementación larga, cara y difícil.
– La implementación puede costar varias veces más que la licencia.
• La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.
• Dependencia de un solo proveedor.
• La fijación de un estándar a veces lleva a adoptar el mínimo común
denominador.
2.7.3.5. ¿Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?
• Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error.
• Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar
un ERP
• Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.
La segunda ola de los ERP está agregando sobre la plataforma ERP
nuevas aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes,
data mining y gestión de la cadena de abastecimiento
2.7.3.6. ¿Qué es la Cadena de Abastecimiento?
La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y actividades
necesarios para crear y entregar productos y servicios a los clientes.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento. Definiciones.
 La gestión de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de
optimizar las prácticas internas de la empresa, así como la interacción
con sus proveedores y clientes.

61
 La gestión de la cadena de abastecimiento comprende la coordinación,
programación, adquisición, producción, inventarios y entrega de los
productos y servicios a los clientes.
2.7.3.7. ¿Cuánto ayudan los sistemas ERP en la planificación y
programación de las actividades de una cadena de
abastecimiento?
• Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para
implementar SCM
• Los orígenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos.
• Esto se aprecia en como abordan el problema de interacción con otras
empresas.
Sin embargo hay importantes diferencias:
• Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de
materiales, capacidades y demandas, separadamente, en cambio los
sistemas SCM las consideran conjuntamente.
• Los sistemas SCMtienden a ser más rígidos y flexibles que los ERP, que
están más orientados a procesar transacciones.
• Los sistemas SCM tienen mejor interfaz gráfica para gestionar la
cadena de abastecimiento.
Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP
• A través de APIs, como el ALE (Application Link Enabling) de SAP.
• Un enfoque más moderno es Specialized Integration Software (SIS)

62
• Los principales proveedores de sistemas ERP han agregado sistemas
SCM.
En conclusión los sistemas ERP y SCM están cambiando rápidamente,
tratando de adoptar las mejores características de cada uno, también el
sistema más conveniente depende del tipo de industria, características
particulares e historia de la empresa.
2.8. SCM: Supply Chain Management
En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los
consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnología (Internet, telefonía
móvil, etc.), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de
los productos desde sus propias casas.
Para afrontar estos cambios, la
industria, debe evolucionar
modificando la estructura de la
cadena de suministro, las relaciones
entre sus componentes y los roles que
desempeñan. Estas relaciones se
basaran en compromisos a largo plazo
edificados sobre un espíritu de trust y apertura entre la totalidad de los
componentes de la cadena.
Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:
o Generación automática de las órdenes de pedido a lo largo de la cadena
sobre la base de la información directa del punto de venta.
o Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.
o Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo,
exceptuando los propios de las tiendas.

63
Una consecuencia de estas ventajas es la reducción del lead-time del producto, lo
cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda más
personalizada. En el futuro se dispondrá de productos semiprocesados en espera
de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador.
Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los
consumidores probablemente no prosperarán.
2.9. SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model. Modelo de Referencia del
Funcionamiento de la Cadena de Suministro.
Una definición amplia de la cadena de suministro incluye la vinculación de todas
las actividades que empiezan en el punto dónde los materiales están más
alejados hasta el punto dónde se reemplazan nuevamente.
La Dirección de la Cadena de suministro involucra la coordinación de la
producción, los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes.
Las empresas se empeñan en mejorar su eficacia principalmente en la gestión de
la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo costos y
tiempos del ciclo de inventario.
En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e
Investigación de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y
describir todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El
resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996.
El modelo SCOR se diseñó con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las
industrias. SCOR ayuda a las compañías a detectar los problemas de la cadena de
suministro, identificando según sus objetivos, las mejoras en su actuación, e
impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR incluye en toda su
dimensión, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando
como referencia las mejores prácticas y su tecnología asociada.

64
El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-
distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de
un proveedor hasta el cliente de un cliente, como se muestra en la figura
siguiente.
El SCOR realiza los análisis de la cadena de suministro de una compañía a tres
niveles
Nivel 1 - A este nivel una compañía toma decisiones estratégicas básicas que
consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes:
 La actuación en la entrega
 La actuación en el cumplimiento de una orden
 El tiempo de cumplimiento de una orden
 Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
 La flexibilidad de la producción
 El costo total de dirección de la cadena de suministro
 Valor agregado
 Costo de la garantía
 Duración del ciclo del dinero en efectivo
 Días del inventario de suministro
Sin embargo una compañía no se puede enfocar en todas las áreas anteriores.
Las compañías necesitan decidir en cuál de ellas necesita mejorar para mejorar la
eficacia de la cadena de suministro.

65
Nivel 2 – Este le permite a las compañías configurar su cadena de suministro. La
figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-
productor-distribuidor. Cada producto puede tener su propio suministro

66
En el Nivel 2 se consideran los siguientes pasos:
El primer paso en SCOR es crear un diseño físico de la cadena del suministro. El
diseño físico de la cadena del suministro de un fabricante de portátil se muestra
debajo.
El próximo paso involucra la elección de los SCOP pertinentes para los elementos
del proceso y representarlos como se muestra a continuación.

67
En estos momentos la compañía sabe sobre las entradas de información
requeridas y qué rendimientos esperaran.
La información que entra y los rendimientos esperados, para un elemento del
proceso desde la fuente S1 que abasteció el producto se muestra debajo.
Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la
actuación en cuanto a la duración del ciclo, costo, calidad y recursos; serán
considerados, así como las mejores prácticas en la industria y las características
del software que se requieran.
Compañías que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de
su cadena de suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la
configuración de la cadena de suministro. En algunos de los casos se podría
reducir el número de participantes en la misma. Después de configurar la cadena
de suministro, las compañías miden su resultado y trabajan por lograr las normas
de las industrias de mejores prácticas.
Aunque la primera versión de modelo de SCOR tuvo éxito, éste ha estado
sufriendo la revisión continua para su perfeccionamiento acorde con los
requisitos de la industria cambiantes.
2.10. Caso práctico
A continuación se expone el primer caso práctico de cómo funciona un MRP,
retomaremos el caso de la fabricación de las tijeras, recordando la lista de
materiales (BOM) que lo componía es la siguiente:

68
Lista de materiales.
Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se
necesitan 2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales
seria la siguiente:
Los datos iniciales son los siguientes:
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)
El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª
semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª
semana 300 tijeras.
Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los
productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las
cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los
productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde
a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad
demanda del producto final.
Necesidades Brutas del MRP.

69
FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).
El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª
semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica que el stock de
seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.
Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o
semiterminados que disponemos para satisfacer las necesidades brutas
descritas anteriormente.
Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final
o semiterminados que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades
brutas.
Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente
debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en
cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la
siguiente manera:
1.- Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2.- Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Cálculo de las Necesidades Netas del MRP
SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550
unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir
necesidades brutas no existen necesidades netas.
NB=0; D= 550; SS=50; NN =0

70
SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos
con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50
unidades.
SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de
una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo
cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos
que nos sobran más de 50 unidades para el Stock de Seguridad.
NN = NB – D + SS;
NN = 400 – 550 + 50 NN=-100
Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran
150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.
SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de
150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades
netas son:
NN = NB – D + SS
NN = 600 – 150 + 50 NN=500
Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que
mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.
SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN
son nulas.
SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades , como la
disponibilidad es nula aplicaremos para el cálculo de las Necesidades Neta
NN = NB
NN=800
Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo
el SS de 50 unidades.

71
SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades
netas son de 300 unidades.
NN = NB
NN=300.
LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.
El último paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de
Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.
Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un
estado inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos:
El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el
tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en
el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500
tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser
1 semana, 2 semanas, etc..., es muy importante mantener el Lead Time
constante, esto presupone mantener una capacidad infinita, pero mediante el
MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el
tiempo indicado por el Lead Time.
La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la
fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir
las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades
resultantes del cálculo de las Necesidades Netas, dicha traslación viene
definido por el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas,
con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularían
trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).

72
El análisis final sería que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de
materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que
en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de
materia prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la
tijera, pero según la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1
lado derecho, 1 lado izquierdo y 2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras
necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la
segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se encuentre
disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los
artículos del nivel inferior.
EXPLOSIÓN MRP.
La explosión del MRP no es más que aplicar los anteriores pasos a los artículos
que pertenecen a los niveles inferiores de la lista de materiales, pero teniendo
en cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artículos, son las Emisiones
de Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.
Según lo expuesto con anterioridad, el cálculo de las Necesidades Brutas
artículos D,T,I se realizaría automáticamente

73
Explosión del MRP según la lista de materiales.
Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades del
artículo I, 500 Uds. del artículo D y 300 unidades del artículo T cuyo Stock de
Seguridad es de 125 unidades, calcularemos las necesidades netas de dichos
artículos aplicando las 2 reglas descritas con anterioridad:
1.- Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2.- Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Cálculo de las Necesidades Netas según la lista de materiales.

74
El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada
artículo para calcular las EOP de cada artículo, considerando los siguientes
Lead Time para para los artículos, la explosión final quedaría como:
Cálculo de la emisión de órdenes planificadas según la lista de materiales.
Con este primer caso práctico, hemos querido introducir el concepto y
funcionamiento del MRP.

75
CAPITULO III
LAS 5 S
3. Las 5 S
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las
5´s y es de origen japonés.
Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la
orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E.
Deming hace más de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus
objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo
que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los
procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de
automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco
palabras son:
 Clasificar (Seiri)
 Orden (Seiton)
 Limpieza (Seiso)
 Limpieza Estandarizada (Seiketsu)
 Disciplina (Shitsuke)

76
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón
y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características
exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en
nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el
Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos
como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada
las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma
diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el
orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad
de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si
hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra
vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo
desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de
una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés
que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico
de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena
vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad
y la de nuestra empresa porque no lo hacemos?
3.1. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le
dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos
permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
 Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación,
etc.
 Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento
de la moral por el trabajo.

77
 Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias
a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
 Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares
al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de
procedimientos de limpieza, lubricación y apriete.
 Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo.
 Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S.
 Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción
Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
 Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
3.2. ¿QUÉ ES SEIRI? SEIRI: CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos,
carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad
de realizar el trabajo sin estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harán
falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos
stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos
elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las
áreas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en
numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
- Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
- Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
- Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo .

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