2. Presentación
Miquel Rodríguez
Director de Formación y Mentoring en netmind
Master in IT Management
Executive MBA
Certified SAFe Program Consultant
Certified Scrum Master
Project Management Professional (PMP)
PRINCE2 Practitioner
miquelra@netmind.es
es.linkedin.com/in/miquelrodriguezaranda
@miquelrodriguez
@netmindIT
blog.netmind.es
www.netmind.es
4. Requisitos
&
Plan de Proyecto
En un mundo IDEAL...
Análisis Diseño Construcción Validación Entrega
El cliente sabe lo que quiere
El equipo sabe como hacerlo
Se documentan y aprueban los
requisitos y el Plan de Proyecto
5. Requisitos
&
Plan de Proyecto
En un mundo IDEAL...
Análisis Diseño Construcción Validación Entrega
Diseño
funcional
Avanzamos… todo va
bien….
6. Requisitos
&
Plan de Proyecto
En un mundo IDEAL...
Análisis Diseño Construcción Validación Entrega
Y seguimos avanzando…
Diseño
funcional
Diseño
técnico
7. Requisitos
&
Plan de Proyecto
En un mundo IDEAL...
Análisis Diseño Construcción Validación Entrega
Funciona a la primera…!
Diseño
funcional
Diseño
técnico
Resultados
de las pruebas
8. Requisitos
&
Plan de Proyecto
En un mundo IDEAL...
Análisis Diseño Construcción Validación Entrega
El cliente
obtiene lo
que pidió.
(¡A tiempo y sin
sobrecostes!)Diseño
funcional
Diseño
técnico
Resultados
de las pruebas
9. Una causa habitual de desastre en proyectos
de desarrollo de software es que el producto
final es precisamente lo que el cliente solicitó.
The Economist. Agility counts
“
”
http://www.economist.com/node/779429
10. Andar sobre el agua y construir según
requisitos es sencillo.
Solo es necesario que estén congelados.
Edward V. Berard’s Law
Edward V. Berard (1993) Essays on object-oriented software engineering
“
”
11. Nada es veneno, todo es veneno:
la diferencia está en la dosis.
Paracelsus
Alquimista y Médico Suizo
“
”
12. Las dosis del enfoque Ágil
Personas
ProcesosTecnología
Comunicación
Colaboración
Confianza
Empowerment
Foco en End to End
Priorizar por valor
Mejora Continua
Excelencia técnica
Automatización
Rapidez
13. No sé porqué me dan
una cabeza cuando lo
que necesito son dos
brazos.
“
”
Henry Ford
Padre de las cadenas de producción
14. “Un gran poder conlleva una gran responsabilidad”
Ben Parker (tío de Peter Parker)
18. Bueno, rápido y barato. Elija dos.
Anónimo
(pero con toda la razón)
“ ”
19. Cambiando la orientación del Triangulo de Hierro
Constraints Requisitos Coste Tiempo
Estimación Coste Tiempo Funcionalidades
Predictivo
Waterfall
Adaptativo
Agile
Plan-Oriented
Value Oriented
20. Ciclo de vida tradicional vs ágil
ANÁLISIS
DISEÑO
CONSTRUCCIÓN
PRUEBAS
IMPLANTACIÓN
tiempo
Supongamos un proyecto con
las clásicas fases en cascada
21. Ciclo de vida tradicional vs ágil
ANÁLISIS
DISEÑO
CONSTRUCCIÓN
PRUEBAS
IMPLANTACIÓN
Rompemos el proyecto en
pequeñas piezas que van de
inicio a fin de todo el
proceso….
tiempo
22. Ciclo de vida tradicional vs ágil
ANÁLISIS
DISEÑO
CONSTRUCCIÓN
PRUEBAS
IMPLANTACIÓN
tiempo
Rompemos el proyecto en
pequeñas piezas que van de
inicio a fin de todo el
proceso….
… y las vamos ejecutando
secuencialmente, por
iteraciones.
23. Ciclo de vida tradicional vs ágil
ANÁLISIS
DISEÑO
CONSTRUCCIÓN
PRUEBAS
IMPLANTACIÓN
Si por cualquier motivo nos desviamos un 10% en cada fase y tenemos comprometida la fecha de entrega,
normalmente intentamos recuperar el tiempo perdido corriendo más al final, a costa de las pruebas.
Como consecuencia, entregamos un producto incompleto, con errores y tarde.
+10% +10% +10%+10%
tiempo
24. Ciclo de vida tradicional vs ágil
ANÁLISIS
DISEÑO
CONSTRUCCIÓN
tiempo
Y si, además, nos desviamos o nos encallamos en las fases iniciales, al llegar la fecha
comprometida no tenemos más que documentos funcionales que no aportan ningún valor.
+20%Analysis paralysis!!
25. Ciclo de vida tradicional vs ágil
tiempo
Si nos retrasamos un 10% en un enfoque incremental…
… tenemos el 90% de
nuestro producto.
Y si hemos priorizado bien,
tenemos el 90% que aporta
más valor.
26. Ciclo de vida tradicional vs ágil
Y si somos realmente lentos y poco efectivos….
… como mínimo tendremos
un producto que aporta un
subconjunto del valor por el
que fue iniciado.
tiempo
27. Agile Process Movement
Iterative
Processes
Spiral RAD RUP…
Agile (Adaptive) Processes
Scrum, XP, Lean, Open UP, DSDM Atern, FDD, Crystal…
1970 1980 1990 2000
Predictive
Process
2010
Scaling Agility to the Enterprise
28. Agile = Iterative + Incremental
Henrik Kniberg
Don’t try to get it all right
from the beginning
Don’t build it all at once
cost
value
cost value
34. Priorización por valor y alcance
+ valor
- valor
nuevos elementos
en cualquier momento
re-priorización
continua
Seguro que podremos hacerlo
Quizás podremos incluirlo
Descartado, fuera del alcance
35. El primer vuelo de los
hermanos Wright no
tenía cuarto de baño ni
carrito de bebidas.
Puedes añadir
funcionalidades más
adelante.
“
”
Paul Mockapetris
Inventor del Sistema de Nombres de Dominio DNS
valor
36. Ignoramos el hecho de que muchos clientes no saben lo que
quieren.
Ignoramos el hecho de que, incluso cuando saben lo que
quieren, no saben cómo describirlo.
Ignoramos el hecho de que, incluso cuando pueden
describirlo, normalmente nos describen una propuesta de
solución en lugar de describir sus necesidades reales.
Don Reinertsen
Autor de “The Principles of Product Development Flow:
Second Generation Lean Product Development”
“
”
Detección y descripción del valor
37. Mi maleta pesa demasiado, por tanto
necesito una maleta más ligera.
En realidad… ¡No me importa el peso!
¡Si tiene ruedas es fácil de transportar!
Detección y descripción del valor
38. No me gustan los
estudios de mercado.
El cliente no sabe lo
que quiere hasta que
no lo tiene delante.
“
”Steve Jobs
39. Priorización
29 de junio de 2007
Lanzamiento del primer iPhone
17 de junio de 2009
Envío de MMS, copiar & pegar
Priorizar funcionalidades es un aspecto clave para entregar valor lo antes posible
40. El valor de una funcionalidad disminuye con el
tiempo
Entregadevalor
Tiempo
Valor de mercado de
una funcionalidad
con el tiempo
Margen acumulado
Margen acumulado
en Waterfall
41. Features have different value
(and value is independent of size)
Henrik Kniberg
2 minute standup discussion (pair/trio):
• Give a real-life example of a feature that is
small and very valuable
• Give a real-life example of a feature that is
large and not very valuable.
Weight: 1 gram
Value: 100 000 kr
Weight: 2000 grams
Value: 5 kr
2:001:591:581:571:561:551:541:531:521:511:501:491:481:471:461:451:441:431:421:411:401:391:381:371:361:351:341:331:321:311:301:291:281:271:261:251:241:231:221:211:201:191:181:171:161:151:141:131:121:111:101:091:081:071:061:051:041:031:021:011:000:590:580:570:560:550:540:530:520:510:500:490:480:470:460:450:440:430:420:410:400:390:380:370:360:350:340:330:320:310:300:290:280:270:260:250:240:230:220:210:200:190:180:170:160:150:140:130:120:110:100:090:080:070:060:050:040:030:020:01Done
49. Fixed scope forecast
Henrik Kniberg
Delivered
features
Date
When will all of
this be done?
Around week
27-30
50. Fixed time forecast
Henrik Kniberg
Date
What will be done
by Christmas?
Some of
these
All of
these
Delivered
features
51. Fixed time & scope forecast
Henrik Kniberg
Date
Can we get
all of THIS
done...
Delivered
features
....by
Christmas?
No. That is
unrealistic.
52. Fixed time & scope forecast
Henrik Kniberg
Date
Delivered
features
We can get THIS
much done by
Christmas
...and the rest done
by February.
No. That is
unrealistic.
53. ¿…por qué seguimos utilizando
el modelo tradicional?
Eh! Un momento…!
…mmmm…. …entonces….
54. Insanity: doing the same
thing over and over again
and expecting different
results.
“
”
55.
56. La única persona que desea un cambio
es un bebé con el pañal mojado.
Anónimo
(atribuido a Mark Twain)
“
”
58. Un 83% de las empresas TIC usan metodologías ágiles para
el desarrollo de sus aplicaciones, ya que éstas les permiten
adaptarse mejor a los cambios del mercado.
Veamos qué están haciendo otros…
http://www.tecnologiapyme.com/movilidad/el-83-de-las-empresas-usan-metodologias-agiles-para-el-desarrollo-de-sus-aplicaciones
Metodologías ágiles
83%
17%
59. The United States is going to
maintain our military superiority
with armed forces that are agile,
flexible and ready for the full range
of contingencies and threats.
Barack Obama
“
”
60.
61.
62. Kanban
ScrumXP
Agile & Lean
Enfoque
Product Management
Project Management
Team Management
Técnicas de desarrollo
Ingeniería
Service Management
Continuous Flow
Visual Management
El enfoque Agile
63. Kanban
ScrumXP
Agile & Lean
Enfoque
Product Management
Project Management
Team Management
Técnicas de desarrollo
Ingeniería
Service Management
Continuous Flow
Visual Management
El enfoque Agile
64. ¿Qué es Agile?
Agile es entrega temprana
de valor de negocio.
“
”Henrik Kniberg
Consultor, Agile & Lean Coach
65. Lean Thinking
Una manera de pensar que permite a las organizaciones
especificar el valor, alinear las actividades que añaden
valor en la mejor secuencia posible, desarrollar estas
actividades sin interrupción cuando alguien las solicita y
desempeñarlas más y más eficientemente.
66. Craft Production Mass Production Toyota Production System
Proved the value of
continual improvement
at General Electric
Customization
Highly skilled workforce
High cost
Moving Production Line
Production Engineering
Low cost, inflexible model
Focus on quality
Just-in-time production
Continual Improvement
Taylor
Lean In Service
Services & Health
Professionals
Productivity improvement
Business process
improvement
Deming
Momentos clave en la historia de Lean
1910 1920 19551887 2000
Scientific management,
labour productivity
Jack Welch
67. A consequence of Lean is a
paradigm shift
Traditional Lean
Managers have all the answers
Manager should ask the right
questions, employees should
have the answers as a team
Managers do the thinking,
workers concentrate on doing
Managers facilitate the workers
to add value
Activities are done, because
they are asked to be done
Activities are only done if they
add value
A certain rate of defects is
unavoidable
Defects can be eliminated
Constancy of Purpose
Respect for the people
Perfection
Lean Principles
68. Contratos en proyectos ágiles
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Más importante
Importante
73. Kanban
Kanban es un método para gestionar el trabajo basado en
Pull, Just in Time, y limitando el trabajo en curso (WIP)
Visualiza el flujo de trabajo
Rompe el trabajo en piezas, representa cada una de ellas en una tarjeta y pégalo en la pared.
Utiliza columnas con nombres para ilustrar donde está cada elemento dentro del flujo.
Limita el trabajo en curso (WIP)
Asigna límites explícitos para ver cuantos elementos puede haber en curso para cada estado
del flujo.
Mide el tiempo de inicio a fin (Lead Time)
Optimiza el proceso para conseguir que el tiempo de inicio a fin sea el mínimo possible.
Kanban and Scrum. Making the most of both. Henrik Kniberg & Mattias Skarin
81. ¿Cómo empezamos a aplicar Kanban?
Empieza con lo que ya estás haciendo
Modifícalo ligeramente para poder aplicar Pull
Utiliza un método transparente para visualizer el trabajo
y organizer el equipo
Limita el WIP y coge el trabajo cuando el equipo tiene
suficiente capacidad para hacerlo
Evoluciona identificando cuellos de botella, eliminando
trabajo no necesario, ajustando el WIP y analizando
como esta variabilidad afecta al rendimiento
1
4
3
2
5
Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business: David Anderson
82. Kanban
ScrumXP
Agile & Lean
Enfoque
Product Management
Project Management
Team Management
Técnicas de desarrollo
Ingeniería
Service Management
Continuous Flow
Visual Management
El enfoque Agile
83. Scrum
http://www.scrumalliance.org/
Roles
• Product Owner
• Development Team Member
• Scrum Master
Artefactos
• Product Backlog
• Sprint Backlog
• Product Increment
Actividades / Reuniones
•Product Backlog Refinement
•Sprint Planning
•Daily Scrum
•Sprint Review
•Sprint Retrospective
Scrum es un método iterativo e
incremental para construir un producto
86. Card, Conversation, Confirmation
Card
• Short statement,
captured on a physical &
small card
• Metaphor providing a
tangible and kinaesthetic
relation between the
team and “this thing the
user wants to do”.
• It also helps keep keeps
the story lightweight and
malleable
Conversation
• Conversation between
the team, customer/user,
the product owner, and
other stakeholders.
• This is the discussion
necessary to determine
the more detailed
behavior required to
implement the intent.
• The conversation may
spawn additional
specificity in the form of
attachments to the user
story (mockup,
spreadsheet, algorithm,
timing diagram, etc)
Confirmation
• The stories acceptance
criteria provides the
precision necessary to
assure that the story is
implemented correctly
and covers the relevant
functional and non-
functional requirements.
• Agile teams automate
acceptance tests
wherever possible,
oftentimes in a business-
readable, domain-
specific language,
thereby creating the
“automatically
executable specification
and test” of the code
C C C
87. INVEST
Independent (of all others, as much as possible)
Negotiable (not a specific contract for features)
Valuable (to the customer)
Estimable (to a good approximation)
Small (so it can be done by a few person-days work)
Testable (in principle, even if there isn’t a test for it yet)
88. Estimating and Sizing with Story
Points
A Story Point is a common name for sizing work
Arbitrary measure of relative unit of work used by
teams.
It depends on the effort, the complexity and the
uncertainty related to the User Story
Each team has his own “effort-translation” for a
Story Point
For some teams means “1 day”
For some teams means “1 week”
For some teams means “1 ideal day”
For some teams means 4-hours
89. Fibonacci Sequence and other sizing
methods
As we’re interested in row order of magnitude, we can use
several approachs:
Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34,…
Pseudo Fibonacci (most common): 0, ½, 1, 2, 3, 5, 8,
13, 20, 40, 100
T-Shirts: XL, L, M, S, XS
http://www.mathsisfun.com/numbers/images/fibonacci-
100. Challenges on Scaling Agile
Huge teams
Development
process
conflicts
Legacy
systems
Different life
cycles
Globally
distributed
teams
Functional &
technological
silos
<Please add your challenge
here>
<Please add your challenge
here>
<Please add your challenge
here>
101. Cross-functional teams
are vertical
Henrik Kniberg
Client team
C C C
Test team
T T T
DB team
D D D
Server team
S S S
Feature team 1
C
C
S
D
T
T
C
S
D
T
Feature team 2
D
S
DB
Server
Client
User
Communities
of interest
103. PO PO PO
Tribe
Tribe lead
PO PO PO PO
Tribe
Chapter
Chapter
Tribe lead
PO
Chapter
Chapter
Guild
Spotify
104. Scaled Agile Framework
Acerca de SAFe
Estructura de SAFe
Roles, ceremonias, trenes y escalabilidad
Casos de éxito y siguientes pasos
105. The Scaled Agile Framework (SAFe®)
Sincronización, alineación,
colaboración, entrega de valor
Consultable en libros y en la
web oficial
Puede escalarse a un gran
número de personas / equipos
Core values:
1. Calidad del código
2. Ejecución de Programas
3. Alineación
4. Transparencia
http://ScaledAgileFramework.com
Scaled Agile Framework es un marco de trabajo para aplicar técnicas
Lean y Agile a nivel empresarial
108. Agile Teams
Empowered, self-organizing, self-managing cross-functional teams
Valuable, fully-tested software increments every two weeks
Scrum project management practices and XP-inspired technical
practices
Teams operate under program vision, system, architecture and user
experience guidance
Value description via User Stories
111. Equipos ágiles con ScrumXP
Los equipos ágiles ScrumXP están basados en equipos Scrum, con
algunas variaciones que facilitan su escalabilidad
112. Scale to the Program Level
Self-organizing, self-managing team-of-agile-teams
Continuous value delivery
Aligned to a common mission via a single backlog
Common sprint lengths and estimating
Face-to-face planning cadence for collaboration, alignment,
synchronization, and assessment
Value description via Features and Benefits
113. Develop on Cadence. Deliver on Demand.
Deliver on Demand
Major
Release Customer
Upgrade
Customer
Preview
Major
Release New
Feature
Develop on Cadence
PSI PSI PSI PSI PSI
Development occurs on a fixed cadence.
The business decides when value is released.
114. Program Execution
Driven by Vision and
Roadmap
Lean, economic
prioritization
Frequent, quality
deliveries
Fast customer feedback
Fixed, reliable cadence
Regular Inspect and
Adapt drives continuous
improvement
Agile Release Trains – self-organizing teams of agile teams – reliably
and frequently deliver enterprise value
115. Scale to the Portfolio
Centralized strategy, decentralized execution
Investment themes provide operating budgets for trains
Kanban systems provide portfolio visibility and WIP limits
Objective metrics support governance and kaizen
Value description via Business and Architectural Epics
116. Alignment
Clear content authority
Face-to-face planning
Aligned Team, Program
and Business Owner
objectives
Cross-team and cross-
program coordination
Architecture and UX
guidance
Match demand to
throughput
Alignment
Business
Owners
Alignment from Portfolio to Program to Team
118. Roles por cada nivel
Porfolio Level
Program Level
Team Level
Program Portfolio Management Team
Epic Owner
Enterprise Architect
Product Management
Release Management
Business Owner
System Team
DevOps
Architect
UX
Release Train Engineer
Product Owner
Developers & Testers
Scrum/Agile Master
En cada nivel encontramos un conjunto de roles, que pueden ser compartidos
en algunos casos
119. Agile Release Train
Un Agile Release Train es un equipo-de-equipos auto-gestionado que entrega
valor en una cadencia específica de forma continua
120. Agile Release Train
Un Agile Release Train es en realidad un fractal de los sprints de los equipos,
a nivel de Programa
126. Ubicación de la Release Planning Meeting
dentro de la candencia - HIP
127. Entregables del Release Planning Meeting
Cada equipo tiene sus objetivos, con el valor aportado al negocio, una temporalización por sprints
de las Historias a entregar, y un plan de respuesta a riesgos.
128. Entregables del Release Planning Meeting
Un Program Plan con las fechas previstas de entrega y otros hitos relevantes, con dependencias
entre equipos, y una votación del nivel de confianza/compromiso de todo el programa
Votación conjunta
para poner en
común el nivel de
confianza del plan
y actualizar
objetivos
133. netmind Agile Training & Mentoring
Lean & Agile Development & Practices
JST 291 | Lean IT Foundation
JJM 188 | PMI Agile Certified Practitioner Exam Prep
JJM 120 | Desarrollo Ágil con Scrum
JJM 125 | Introducción al Desarrollo Ágil de Software
JJM 126 | Gestión Ágil de Proyectos de Software
JJM 130 | Estimación y Planificación Ágil de Proyectos de Software
JJM 131 | Historias de Usuario para la Gestión Ágil de Requerimientos
JJM 132 | Taller Práctico de Kanban. Gestión Visual del Desarrollo
JJM 134 | Testing en el desarrollo del Software
Scaled Agile Framework
JJM 150 | SAFe ScrumXP for Teams
JJM 151 | Leading the Lean-Agile Enterprise with Scaled Agile Framework
www.netmind.es
Coaching
Definición Metodológica
Herramientas
(en proceso)