Gestión estratégica - Pasos para desarrollar una Estrategia

PARA QUÉ LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

• Para desarrollar objetivos de largo plazo en la
organización.
• Para alinear las capacidades de la organización
con las contingencias de su entorno.
• Para actuar más proactivamente, en vez de
reaccionar.
• Para construir y mantener una ventaja
competitiva sostenible.
• Para medir el progreso a largo plazo.
• Para crear mayor valor a los accionistas.

GESTIÓN ESTRATÉGICA - FVV
COMTRAINING Consulting & Coaching

• Identifica las grandes amenazas y
oportunidades.
• Define las áreas de resultado claves para la
especificación de objetivos.
• Mejora la asignación de recursos.
• Impone una dirección para el cambio.


Cuatro Fases

EFICACIA DE TOMA DE DECISIONES

• Estructura estratégica
definida.
• Organización focalizada
estratégicamente en la
toma de decisiones.
• Capacidad de
pensamiento estratégico
• Análisis completo de líderes.
de situación • Refuerzo de procesos y
actual. control de gestión
• Evaluación de gerencial.
competencia. • Sistema de valores y
• Presupuesto de • Presupuesto. clima organizacional que
varios años. lo apoya.

• Análisis de • Presupuesto.
• Presupuesto brechas.
Anual.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
Planificación Planificación Planificación Gestión
Financiera basada en orientada al Estratégica
pronósticos exterior


Análisis Análisis
Externo Costo/Beneficio
SELECCIÓN
ESTRATEGIA
•Definición de
los Negocios “en
que estamos”
Análisis
Situación y Opciones Evaluación •Objetivos
Estructura Estratégicos
Estratégicas Estratégica
Actual •Mapa
Estratégico
•Planes de
Acción
•Control de
Análisis Valores y Gestión
Interno de Percepciones
Recursos y de la
Capacidades Administración


ESTRATEGIA = LO QUE HAREMOS


• De abajo hacia arriba versus de arriba hacia
abajo.
• Emergente versus planificada.
• Formulada versus formada.
• De manera incremental (no un gran plan).
• Administrando los cambios estratégicos.
• Cuidando la estabilidad y evolución.
• El Gerente debe participar en todo el diseño e
implementación de la estrategia.


• Tasa de crecimiento
• ¿A qué ritmo queremos crecer?
• ¿Cuál sería una tasa de crecimiento sostenible
considerando nuestros recursos estratégicos y el
crecimiento de la industria?

• Rentabilidad
• ¿Qué tan rentables queremos ser?
• ¿Qué tan pronto deberemos ser rentables?

• Riesgo y retorno
• ¿Cómo queremos financiar el crecimiento u otras
necesidades?
• ¿A qué mercados queremos entrar?
• ¿Qué productos/características queremos introducir?


ACTUALES
PRODUCTOS
NUEVOS

ACTUALES NUEVOS
MERCADOS

Tres Estrategias Genéricas

CARÁCTER ÚNICO POSICIÓN DE BAJO
PERCIBIDO POR LOS COSTO
CLIENTES

A TRAVÉS DE
TODA LA
INDUSTRIA

SEGMENTO
PARTICULAR


Qué Debemos Lograr

• Conocer la Industria y las Fuerzas Competitivas
(Análisis Externo).
• Análisis de recursos y capacidades internas,
creación de competencia básica o distintiva.
• Alineamiento efectivo de recursos para
aprovechar condiciones externas.
• Creación y mantención de ventaja competitiva.


¿QUÉ CONDUCE AL ¿CUÁL ES LA
ÉXITO DE LA PERSPECTIVA DE LA
INDUSTRIA? INDUSTRIA?


• Comprender lo que el mercado demanda
• Permanente monitoreo del mercado.
• Conocimiento profundo de los segmentos.

• Concentrarse en las funciones claves para el
éxito
• Producto básico significa demandas de bajo costo.
• Productos de ciclo de vida corto, significa constante necesidad
de introducir nuevos productos a través de procesos de
investigación y desarrollo + innovación.
• Producto “imagen” significa necesidad de gran esfuerzo
publicitario y red selectiva de distribución.

• Análisis estructural de la industria
• Organización (competitiva o oligopolio).
• Grupos estratégicos (variables diferenciadoras).
• Ámbito local, regional, nacional o mundial.


• El retorno de largo plazo sobre el capital en
cualquier industria es función de la intensidad
de la competencia.

• La intensidad de la competencia tiene
generalmente sus raíces en la estructura
económica subyacente de la industria.


• Economías de escala, p.e. la industria automotriz.
• Economías de ámbito, p.e. industrias de productos de
consumo.
• Diferenciación de producto, p.e. la industria de la
moda.
• Requisitos de capital, p.e. la industria bancaria.
• Accesos a canales de distribución, p.e. Coca-Cola.
• Costos de cambio, p.e. software MS-Office o
Windows.
• Precios de ingresos disuasivos, p.e. Apple.
• Tecnologías patentadas, p.e. productos
farmacéuticos.

Factores Básicos

• Grado relativo de concentración/ competencia
de la industria.
• Importancia relativa del producto como
input/output.
• Amenazas verosímiles de integración vertical
por parte de compradores o proveedores.
• Posibilidades de sustitución del producto.


Son más fuertes si

• Les compramos productos o servicios altamente
diferenciados que es costoso cambiar de
proveedor.
• La calidad de nuestros productos o servicios
depende esencialmente de los elementos
adquiridos de terceros.


Son más fuertes si

• Les vendemos productos estandarizados que
pueden ser fácilmente encontrados en otra
parte.
• Sus compras constituyen un porcentaje
importante de nuestra producción total.
• Poseen información clave de nuestro negocio
(p.e. estructura de costos).
• Tienen la capacidad de influir en las
preferencias de uso.


• Depende de la estructura de la Industria (la
competencia tiende a aumentar a medida que las
empresas se van igualando en tamaño y capacidad).
• Tasas de Crecimiento de la Industria (bajas, es mayor
la competencia).
• Estructura de costos fijos (altos versus bajos; bajos es
más intensa la competencia).
• Estrategias de diferenciación de producto o de nicho
(buscar nicho donde estemos solos).
• Costo de cambio del producto.
• Barreras de salida (altas, aumentan la rivalidad entre
la competencia).


• No uso, o reducción de uso del producto, p.e.
cigarrillos.
• Producto reciclado o reacondicionado por los
usuarios, p.e. tintas de impresoras.
• Integración hacia atrás por parte de los
usuarios, p.e. sopas instantáneas.
• Cambios en el precio relativo.
• Cambios en la percepción de valor por parte
de los consumidores.
• Cambios en el costo de cambiarse a otro
producto.


¿Cuáles son ¿Cuáles son
los Objetivos sus Actuales
Futuros? Estrategias?

PROBABLE RESPUESTA DE
PROBABLE RESPUESTA DE
LOS COMPETIDORES:
LOS COMPETIDORES:
•Movidas ofensivas
•Movidas ofensivas
•Capacidades defensivas
•Capacidades defensivas
•Probables campos de batalla
•Probables campos de batalla

¿Cuáles son ¿Cuáles son sus
sus Supuestos Capacidades
Estratégicos? Competitivas?

FUENTES PARA INDAGAR: Proveedores y clientes
más publicaciones especializadas e internet.


• Análisis muy amplio.
• Análisis de industria puede esconder áreas de
ventajas competitivas.
• Requiere de un análisis más detallado de:
• La Cadena de Valor y,
• Los Grupos Estratégicos

¡ UN ANÁLISIS MÁS DETALLADO PUEDE LLEVAR A
DESCUBRIR UN SEGMENTO RENTABLE !


INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO

M
AR
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

G
EN
ADQUISICIONES

Logística Opera- Logística

EN
Marketing Servicio
de ciones o de

G
y Ventas

AR
Entrada Producción Salida

M
• Evaluar que procesos de la Cadena de Valor son críticos para el
éxito de la Industria.

• Evaluar los procesos de la Cadena de Valor que es necesario ser
propietario y cuales pueden ser externalizados.

• Invertir en aquellos procesos que serán particularmente
importantes como futuras fuentes de Ventajas Competitivas.

• Industria.
• Posicionamiento de la empresa, p.e.
posicionamiento creativo de Bils y Pap en el
mercado de las bebidas gaseosas.
• Elementos de la cadena de valor, p.e. uso
creativo de la cadena de valor en empresas de
retail.
• Capacidades de la empresa, p.e. uso creativo
de las habilidades de la Compañía de Tabacos
de Chile en el negocio de papas fritas
envasadas.
• Estructura organizacional, sistema de incentivos .

Fuentes de Valor Económico


¿Qué es?

• Destrezas corporativas básicas que se traducen
en la creación de productos en un negocio,
p.e. la miniaturización en algunos productos
Sony.
• Es lo que mantiene unidos a una variedad de
negocios en una empresa.
• La competencia básica o distintiva (core
competence) permite acceder a distintos
mercados.
• Contribuye significativamente a los beneficios
percibidos por los clientes de los productos
finales.
• Difícil de imitar en el corto o mediano plazo.

Tipos de Intervenciones

GRANDE
TAMAÑO DEL PROBLEMA

PEQUEÑO

LARGO BREVE
HORIZONTE DE LA IMPLEMENTACIÓN


Decisiones Claves de Diseño y Planificación

FORMULACIÓN
ESTRUCTURA
DE ESTRATEGIA
CORPORATIVA
CORPORATIVA DISEÑO

ESTRATEGIA ESTRUCTURA
DE NEGOCIOS OPERATIVA

MODELO CONTROL DE
PLANIFICACIÓN GESTIÓN E
INCENTIVOS


Ventaja Competitiva

• Costos más bajos.
• Respuesta más rápida a clientes y al mercado.
• Uso de tecnologías de información y
comunicaciones.
• Una coordinación más eficaz y eficiente.
• Estructuras, incentivos y controles de gestión
apropiados.
• Manejo eficaz del capital humano.
• Habilidad para cambiar y adaptarse.


Otras Variables Relevantes

• Las personas y el trabajo en equipo.
• El coaching y la comunicación efectiva.
• Cultura y clima laboral.
• Retroalimentación positiva.
• Las diferencias de poder.
• Grupos Claves (gerenciales).


Cuidados en Estrategia a Nivel de Negocio

• Cuidar consistencia entre estrategia corporativa
y estrategia de negocio.
• Uso eficaz y eficiente de los recursos
(centralización versus descentralización).
• Integración del corto plazo con el largo plazo.


Estrategia a Nivel de Negocio

• Consistencia
• Los conflictos y su resolución.

• Centralización versus descentralización
• Recursos corporativos o de un negocio (Unidad
Estratégica de Negocios).
• Eficiencia versus eficacia.
• Coordinación y oportunidad de la tarea (p.e.
investigación, desarrollo e innovación).

• Corto plazo y largo plazo
• Preocupaciones de corto plazo.
• Racionalidad entre el corto y largo plazo.
• Incentivos.


Entre Objetivos Estratégicos y Operacionales

• Objetivos y Estrategias mal definidas.
• Qué se persigue.
• Operativizar los objetivos/medir.

• No existe una relación formal entre el corto y el
largo plazo.
• Proceso de administración por objetivos.

• Los incentivos favorecen el corto plazo en
detrimento de los objetivos estratégicos.
• Control de gestión de corto plazo ineficiente y
deficiencias en la información y su
procesamiento.


Incentivos

• Relacionados al desempeño estratégico.
• Niveles superiores.
• Feedback de largo plazo/Diferido.

• Ligados a objetivos de corto plazo consistentes
con los objetivos estratégicos.
• Sub-optimización (resultados equivocados)
debido a racionalidad individual (en busca de
los resultados correctos).
• Apropiados, valiosos, equitativos.


El Proceso de Control de Gestión

Objetivos y
Objetivos y Rendimiento
Rendimiento Evaluación de
Evaluación de Feedback o
Feedback o
Presupuesto
Presupuesto Actual
Actual Indicadores
Indicadores Cambio
Cambio

Comparación Significado de Incentivos
de Rendimiento la Desviación. (premios o
actual con castigos).
deseado.

¿Desviación? Aprendizaje Acciones
(administración Organizacional. Correctivas.
por excepción).


Áreas de Resultados Claves

• Rentabilidad.
• Posición en el mercado.
• Productividad.
• Desarrollo de capital humano.
• Metas y responsabilidades organizacionales .


Algunas Razones

• Objetivos mal definidos (no se pueden medir).
• Capacidad de procesamiento de la
información errónea o insuficiente (no tenemos
información oportuna y válida).
• Deficiente evaluación y análisis del desempeño
(evaluación subjetiva).
• Administración por excepción negativa y
técnicas de evaluación deficientes con escaso
aprendizaje organizacional.
• Énfasis en evitar errores, en vez de la necesidad
de aceptarlos como feedback.

Se requiere

• Adecuada definición de la estrategia.
• Integrar los objetivos de corto y de largo plazo.
• Invertir en adecuado diseño de sistema de
control de gestión.
• Poner atención a la definición de los
indicadores de gestión estratégico.
• Evaluar y premiar los aportes estratégicos a la
organización.
• Utilizar los presupuestos estratégicos.


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Santiago - Chile

estrategia. coaching. productividad

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