generalidades sobre planeacion estrategica

1. PLANEACIÓNPLANEACIÓN
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
ADRIANA GUTIERREZ PEÑA
TGPAS
SENA

2.  Es definir un futuro
deseado y los medios
para llegar a él
 Es un proceso de
toma de decisiones
¿QUÉ ES¿QUÉ ES
PLANEAR?PLANEAR?

3. Proceso formal y sistemático que lleva aProceso formal y sistemático que lleva a
la institución a definir su visión de largola institución a definir su visión de largo
plazo y las estrategias para alcanzarla, aplazo y las estrategias para alcanzarla, a
partir de un diagnóstico interno ypartir de un diagnóstico interno y
externo, mediante el cual se identificanexterno, mediante el cual se identifican
los factores claves de éxito para lograr lalos factores claves de éxito para lograr la
posición competitivaposición competitiva
¿Qué es la Planeación¿Qué es la Planeación
estratégicaestratégica??
https://www.youtube.com/watch?v=iiG6Aqus-qo

4. Conceptos Claves
 Estrategas:Estrategas: Son personas responsables del éxito o el fracaso de una empresa.
 Formulación de estrategiasFormulación de estrategias: es el proceso que conduce a la fijación de la misión
de la organización para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas, identificando y interrelacionando factores internos y externos para fijar
objetivos y estrategias.
 Fortalezas:Fortalezas: Se refiere a actividades internas de una organización especialmente
bien elaboradas
 DebilidadesDebilidades: Actividades de las diferentes áreas de la empresa que limitan el
éxito de la organización.
 Oportunidades:Oportunidades: Tendencias externas que son potencialmente beneficiosas para
una empresa en el futuro.
 AmenazasAmenazas: Consiste en aquellas tendencias del entorno que son potencialmente
dañinos para la posición competitiva de la empresa en la actualidad o a futuro

5. Conceptos ClavesConceptos Claves
 Objetivos:Objetivos: Los resultados a largo plazo que una organización aspira lograr a
través de su misión
 Metas:Metas: resultados que desea obtener una organización en el corto plazo.
 Políticas:Políticas: Son las pautas establecidas para respaldar los esfuerzos que se
hacen para alcanzar los objetivos.
 Estrategias:Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organización.
 Planes de AcciónPlanes de Acción: Tareas que debe realizar cada unidad o área para poder
concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluación y
seguimiento.
 Metas:Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben
lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas,
estimulantes, coherentes y prioritarias.

6. Conceptos ClavesConceptos Claves
 Unidad estratégica de Negocios (UENUnidad estratégica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco
de planeación, responsable de uno o más productos que se venden a los
clientes y que enfrentan a los competidores.
 Ventaja competitivaVentaja competitiva: Es aquella característica o atributo de la organización
que la separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del
resto del conjunto.

7. DIAGNÓSTICO
SITUACIÓN ACTUAL
PLANES
DE ACCIÓN
VISIÓN
MISIÓN
E
S
T
R
A
T
E
G
I A
S
BARRERAS
OBJETIVOS
AÑO 1
OBJETIVOS
AÑO 2
OBJETIVOS
AÑO 3
PLANES
DE ACCIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
IMPLICADOS
ENTORNO
MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

8. SUEÑOS
VISIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
BARRERAS
ESTRATEGIAS
PLANES
DE
ACCIÓN
ACCIÓN
Valor de la utopía, imaginación,
arte y creatividad
Saber hacia donde vamos
Quienes somos, razón de existencia.
Identidad, “Guía de acción”
Dificultades y limitaciones,
debilidades y amenazas
Vías para alcanzar la Misión y
los objetivos
Acción, guía, cuándo, con qué
recurso, quiénes
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Categoría rectora de la organización

9. ¿PARA¿PARA
QUÉ 1?QUÉ 1?
¿PARA¿PARA
QUÉ 2?QUÉ 2?
¿Hacia dónde voy?
¿Cómo llego?
¿Por qué debo Cambiar?
¿Cómo se que
he llegado?

10. ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS
PLANES DE ACCION
MISIÓN VISIÓN
INDICADORES DE MEDIDA
ESCENARIO
AHORA
FUTURO
VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS
Modelo del cambio
estratégico

11.  Ver la organización como un sistema abierto e
insertado en un escenario social, económico y político
 Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:
productos y servicios
 Pensar estratégicamente: clara visión de futuro,
solución de problemas principales, logro de los
objetivos estratégicos y control de funciones esenciales
 Ampliación de las interacciones y participación humana
 Descentralización en la toma de decisiones:
 Principios orientadores
 Ética y valores humanos
 Pertinencia a necesidades específicas. Atención
personalizada/regionalizada
Enfoque EstratégicoEnfoque Estratégico

12. MisiónMisión
 Es la razón de ser de la organización, para qué
existe, cuál es su función social, qué hace o
debe hacer
 Es el punto de partida de la estrategia y lo que
le da cohesión e integridad a la organización
La Misión debe:
 Tener estabilidad en el tiempo aunque puede
ser ajustada
 Quedar claramente definida, escrita y divulgada
a todos los trabajadores de la organización

13. VisiónVisión
 Comprensión compartida de lo que debe ser la
organización y cómo debe cambiar
 Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
para la organización
La Visión debe:
 Comprometernos de corazón
 Movilizar nuestra conciencia
 Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
 Estar basada en dos profundas necesidades humanas:
calidad y dedicación
 Reflejar los valores prioritarios
 Engendrar autorreflexión personal

14. Un profesor bastante distraído
llegaba tarde a dar su clase
Saltó dentro de un taxi y gritó
“¡Deprisa! ¡A toda velocidad!
Mientras el taxista cumplía la
orden, el profesor cayó en la
cuenta de que no le había dicho
adónde tenía que ir. De modo
que volvió a gritarle: “¿Sabe
usted adónde quiero ir?”
“No señor”, dijo el taxista,
“¡pero conduzco lo más rápido
que puedo!”
(Anthony de Melo)

15.  Resultados que se
esperan alcanzar
 No tienen horizonte de
tiempo definido
 Entre tres o cuatro
OBJETIVOSOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

16. Para que los objetivos sean
alcanzables, deben reunir
los siguientes requisitos:
Claros y específicos.
 Formulados por escrito.
 Ambiciosos pero realistas.
 Congruentes entre sí.
Realizables.
OBJETIVOSOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

17. Los criterios para seleccionar objetivos deben
establecerse de acuerdo con las prioridades y
la contribución de ellos al logro de los
resultados de la empresa.
Algunos criterios son:
Buscar las actividades que tengan más
impacto sobre los resultados.
Centrar los objetivos en la actividad y no en la
persona
OBJETIVOSOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

18.  Desdoblar cada objetivo en metas. Emplear
un lenguaje comprensible para los miembros
de la organización.
 Mantenerse dentro de los principios de la
administración.
 Concentrarse en los propósitos vitales del
negocio y no dispersarse en actividades
secundarias..
OBJETIVOSOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS

19. El objetivo debeEl objetivo debe
indicar losindicar los
resultados porresultados por
alcanzar, pero noalcanzar, pero no
debe limitar ladebe limitar la
libertad paralibertad para
escoger losescoger los
métodos.métodos.
OBJETIVOSOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
Debe indicar cuánto se alcanzará pero no cómoDebe indicar cuánto se alcanzará pero no cómo

20. Principios fundamentales para el proceso
de determinación de los objetivos
 De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no
queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos
de distinto modo por personas diversas.
 De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y
mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo
dentro de los limites previstos.
 De la participación. Indica que en la fijación de los
objetivos y en la determinación de los resultados deben
participar todos los comprometidos con ellos, de manera
que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.

21. Principios fundamentales para el proceso
de determinación de los objetivos
 Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza,
que sean posibles de alcanzar
 De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre
bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en
la realidad y con apoyo en un análisis basado en
informaciones confiables
 De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo
en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y
revolucionarios compartidos por todos los trabajadores
 De la restricción por las políticas. Necesidad de
definir el objetivo en el marco de las políticas
establecidas

22. Los Objetivos deben ser:
 Pertinentes: apoyan la misión
 Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
 Factibles: posibles de lograr
 Aceptables: armónicos con el sistema de
valores de la institución
 Flexibles: pueden ser modificados
 Asequibles: al alcance de las personas
 Motivadores: generan interés
 Comprensibles: sencillos y claros
 Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación

23. https://www.youtube.com/watch?v=ToY93wcsUZk
C:IDB2015IMPLEMENTARmetas ADRY.ppt

24. Las BarrerasLas Barreras
 Son los obstáculos que se interponen entre la
misión y la visión
 Son elementos negativos que interfieren en el
cumplimiento de los objetivos
 Pueden ser externas e internas.
 Representan desafíos o retos a la dirección de
la entidad.
 Son problemas a solucionar indefectiblemente
 Son indicadores de futuros conflictos si se dejan
de resolver

26. D O F A: ANÁLISIS EN RELACIÓN CON EL LOGRO DE LA
VISIÓN Y LOS OBJETIVOS
EVALUACIÓN INTERNA
INSTITUCION EDUCATIVA
EVALUACIÓN INTERNA
INSTITUCION EDUCATIVA
EVALUACIÓN ENTORNOEVALUACIÓN ENTORNO
DEBILIDADES
FORTALEZA
S
OPORTUNIDADE
S
AMENAZAS

27. Diagnóstico estratégicoDiagnóstico estratégico
Análisis internoAnálisis interno
Para determinar:
 Fortalezas
 Debilidades
Aplicando el
perfil de
capacidad
interna (PCI)
¿Para qué se hace? ¿Cómo se hace?

28. Diagnóstico estratégicoDiagnóstico estratégico
Análisis externoAnálisis externo
Para determinar:
 Oportunidades
 Amenazas
Analizando factores:
 Económicos
 Políticos
 Sociales
 Tecnológicos
 Geográficos
 Competitivos
¿Para qué se hace? ¿Cómo se hace?

29. Un proceso de auto evaluación no debe verse como
la oportunidad para levantar un memorial de
agravios o para ver demasiadas debilidades en los
demás porque se pierde el foco.
Es necesario ver las fortalezas con el mismo
entusiasmo con el que se señalan los defectos.
De lo contrario las cosas pueden ir muy mal …

30. Cruces de información para estimular la
creatividad
Debilidades (D)
1.
2.
Fortalezas (F)
1.
2.
Oportunidades (O)
1.
2.
Estrategias D.O
1.
2.
Estrategias F.O
1.
2.
Amenazas (A)
1.
2.
Estrategias D.A
1.
2.
Estrategias F.A
1.
2.
TALLER N0. 2
CONSTRUYA LA Matriz DOFA de su instituciónMatriz DOFA de su institución

31. EstrategiasEstrategias
 Las formas de lograr los objetivos
 Las formas de moverse de la realidad a la
visión
 Arte para definir las vías para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de las barreras
 Son las fuentes de diferentes tácticas.
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares”
“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

32. Tipos de EstrategiasTipos de Estrategias
1) Estrategias de integración
Permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la
competencia
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
Implica aumentar el control sobre los
distribuidores. Ej: franquicias, a través de estas los
negocios se pueden expandir con gran rapidez
puesto que tanto los costos como las utilidades se
reparten en varias personas.

33. EstrategiasEstrategias
 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
Es la estrategia que permite aumentar el control
sobre los proveedores de una empresa o
adquirir el dominio, esta puede resultar
conveniente cuando los proveedores de la
empresa no son confiables, son costosos o no
satisfacen las necesidades de la organización

34. EstrategiasEstrategias
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Con ella se busca obtener un mayor control sobre
la competencia. Se aplica por medio de
fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores que permiten aumentar las
economías de escala y mejoran la transferencia
de recursos y competencia

35. EstrategiasEstrategias
2) Estrategias intensivas
Busca mejorar la posición competitiva de la
empresa en el medio.
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Busca aumentar la participación en el mercado de
los productos o servicios existentes, en los
mercados actuales por medios de un esfuerzo
mayor en la comercialización, incluye aumentar la
cantidad de vendedores, aumentar la publicidad,
ofrecer promociones.

36. EstrategiasEstrategias
2) Estrategias intensivas
DESARROLLO DE MERCADO
Consiste en introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. En la
actualidad incursionar en otros mercados más un
deseo se esta convirtiendo en una necesidad de
supervivencia para las empresas.

37. EstrategiasEstrategias
2) Estrategias intensivas
DESARROLLO DE PRODUCTO
Pretende incrementar las ventas mediante la
mejora o modificación a los productos o servicios

38. EstrategiasEstrategias
3) Estrategias de diversificación
En la actualidad las estrategias de diversificación
están perdiendo adeptos debido a los problemas
que genera para una empresa manejar negocios
diversos.
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
Es la adición de productos nuevos pero
relacionados. Por ejemplo la inclusión del servicio
de televisión en una compañía de teléfono.
DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO
Consiste en la adición de productos nuevos no

39. EstrategiasEstrategias
3) Estrategias de diversificación
DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO
Consiste en la adición de productos nuevos no
relacionados.
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
Consiste en la adición de productos nuevos no
relacionados PARA LOS CLIENTES ACTUALES

40. EstrategiasEstrategias
4) Otras estrategias
REDUCCIÓN
Se da cuando una empresa reestructura mediante
reducción de costos y de activos para disminuir
declinación de ventas.
LIQUIDACIÓN
Venta de todos los activos de la empresa, por
partes, por su valor tangible.
DESPOSEIMIENTO
Cuando se vende parte de la organización


41. EstrategiasEstrategias
4) Otras estrategias
DESPOSEIMIENTO
Cuando se vende parte de la organización
ASOCIACIONES
Cuando dos o más empresas se unen para
trabajar en un proyecto especial

42. Tácticas
 Son las formas de moverse de la estrategia a la acción
 Son las fuentes de la acción
 Son a corto plazo en su perspectiva
 Representan las múltiples vías para garantizar la
estrategia
 Poseen un enfoque operativo
“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la
tropa para la realización de las operaciones militares”
“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un
objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española

43. Planes de acción
 Son la forma de materializar las acciones que permiten
el cumplimiento de los objetivos siguiendo las
estrategias definidas y aprobadas
 Son descripciones concretas de lo que va a suceder
 Representan las vías detalladas de implementar las
estrategias y vencer las barreras.
 Se basan en los recursos y son adaptables a las
contingencias, son prácticos.
 Contienen las tareas específicas con los resultados
esperados, los recursos de todo tipo necesarios para
materializarlas
 Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben
cumplirse como las personas o funcionarios
responsables y los participantes en su cumplimiento

48. (Caricatura de Quino. En: Gente en su sitio, Ediciones la flor. Buenos Aires, 1998.)

49. Si no hay suficiente claridad, es mejor detenerse y
buscarla, si se requieren demasiadas explicaciones
surgirán muchas interpretaciones.

50. DEFINIR METODOLOGÍA DE
SEGUIMIENTO
DEFINIR DOCUMENTACIÓN
DEFINIR CRONOGRAMA
DEFINIR RESPONSABLES

51. El proceso debe continuar y
una vez logrados los
objetivos se inicia
nuevamente el de evaluación
y surgirán nuevos objetivos y
los sueños estarán cada vez
más arriba.
!Eso es crecimiento¡

52. LECCIONES DE
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

53. Caso 1: El uso de la información
Un hombre se va a dar una ducha en el
momento que su esposa está
terminando de hacerlo.
En ese preciso instante suena el timbre
de la puerta. Después de algunos
segundos de duda, ambos deciden que
ella irá, por lo cual, se envuelve en una
toalla, va, abre la puerta y se encuentra
con el vecino de al lado de casa.

54. Antes de que ella pronuncie una
palabra el vecino le dice:
- Le doy 1000 € si deja caer la toalla en
el suelo.
Ella piensa unos segundos, se decide,
deja caer la toalla y se queda en cueros
frente al vecino que, después de unos
segundos, mete la mano en el bolsillo,
saca 1000 €, se los entrega, da media
vuelta y se va…

55. Aún confundida, cierra la puerta
rápidamente, se envuelve otra vez en la
toalla y vuelve al baño a secarse el pelo.
Cuando llega, su marido le pregunta
quién había tocado el timbre.
- El vecino de al lado, dice ella.
Y el marido le pregunta:
- ¿Te devolvió los 1000 € que le presté?

56. Conclusión
Si usted comparte la información crítica con
sus asociados, principalmente sobre
créditos y riesgos, evitará situaciones
indeseables.

57. Caso 2: Estar bien informado
Un cura va conduciendo cuando ve una
monja parada a un lado de la carretera,
esperando el autobús.
El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta
el pueblo más próximo. La monja acepta y
pone el equipaje en el asiento trasero. Al
sentarse, su hábito se abre un poco y deja
ver una hermosa pierna.

58. Cuando el cura lo advierte casi ocurre
un accidente. Consigue controlar el
coche, aunque no resiste la tentación y
pone la mano en la pierna de ella.
La monja mira al cura y le dice:
-Padre, recuerde el Salmo 129.

59. El cura retira rápidamente su mano y
pide disculpas, pero sus ojos se resisten
a dejar de mirar la pierna, por lo que,
poco después, su mano salta de la
palanca del cambio esta vez a la rodilla
de la monja:
- Padre, recuerde el salmo 129, reitera
la monja.

60. El cura, contrariado, retira la mano y
trata de disculparse:
- La carne es débil, hermana…
Llegan a su destino y ella mira al cura
significativamente y le agradece el favor
de haberla acercado a su destino.
El cura prosigue su viaje y cuando llega
a su destino corre a ver lo que dice el
salmo 129.

61. Salmo 129: "Sigue adelante e inténtalo.
Alcanzarás la gloria".

62. Conclusión
Esté informado al máximo sobre temas
relacionados con su trabajo o se expone a
perder grandes oportunidades.

63. Caso 3: Cómo reaccionar ante una
situación desfavorable
Un joven de la ciudad se fue al campo y
le compró un burro a un viejo
campesino por 100 €. El anciano acordó
entregarle el animal al día siguiente,
pero al día siguiente el campesino le
dijo:
- Lo siento, hijo, pero tengo malas
noticias. El burro murió.

64. - Bueno, entonces, devuélvame mi
dinero.
- No puedo, lo he gastado ya.
- Bien, da igual, entrégueme el burro.
- Y ¿para qué? ¿qué va a hacer con él?
- Lo voy a rifar.
- ¡Estás loco! ¿Cómo vas a rifar un burro
muerto?
- Es que no voy a decir a nadie que está
muerto, por supuesto.

65. Un mes después de este suceso se
volvieron a encontrar el viejo vendedor y
el joven comprador.
- ¿Qué pasó con el burro?
- Lo rifé. Vendí 500 papeletas a 2 € y
gané 998 €.
- ¡¡¿Y nadie se quejó?!!
- Sólo el ganador, pero a él le devolví
sus 2 €.

66. Conclusión
Éste es un ejemplo de cómo convertir una
situación desfavorable en un éxito.

67. Caso 4: Sobre la información
correcta y veraz
Un reo, condenado a cadena perpetua por
asesinato premeditado y alevoso, se fuga de
la prisión después de estar 22 años en la
cárcel.
Al huir entra en una casa en la que duerme
una joven pareja. El reo ata al hombre en una
silla y a la mujer en la cama. A continuación
acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de
la habitación.

68. Arrastrando la silla, el hombre se acerca
desesperadamente a su mujer y le dice:
- Mi amor, este hombre no ha visto una
mujer en años. Lo vi besando tu cuello
y, aprovechando que ha salido, quiero
pedirte que cooperes con él y hagas
todo lo que te pida. Si quiere tener sexo
contigo no lo rechaces y finge que te
gusta. No lo hagas enojar.
¡Nuestras vidas dependen de ello! Sé
fuerte, mi vida; yo te amo.

69. La joven esposa le dice al marido:
- Querido, estoy complacida de que
pienses así. Efectivamente, ese hombre
no ha visto en muchos años una mujer,
pero no estaba besando mi cuello.
Estaba diciéndome al oído que tú le
gustas y quería saber si guardábamos
la vaselina en el lavabo.
¡Sé fuerte, mi vida! ¡¡Yo también te
amo!!

70. Conclusión
No estar informado verazmente puede
acarrear serios inconvenientes. La
información pronta y exacta es fundamental
para sortear con éxito el ataque de la
competencia desleal y así evitar ingratas
sorpresas.

71. Caso 5: Sobre los planes
estratégicos
Un muchacho entra en una farmacia y dice
al farmacéutico:
- Señor, deme un preservativo. Mi novia me
ha invitado esta noche a cenar en su casa y
está que se derrite por mí, así que esta
noche pretendo calmarla.

72. El boticario le despacha el preservativo
y cuando el joven va a salir, vuelve
sobre sus pasos y dice:
- Será mejor que me dé usted otro
preservativo porque la hermana de mi
novia, que es un bombón, me hace
unos cruces de piernas que le veo hasta
las entrañas, y como voy a ir a cenar a
su casa…

73. Coge el segundo preservativo, piensa
un momento y…
- Déme uno más, porque la madre de mi
chica, que está de muerte la señora,
cuando no está mi novia delante, me
hace unas insinuaciones que… y como
voy a ir a cenar a su casa esta noche…

74. Llega la hora de la cena y el muchacho
tiene a un lado a su novia, al otro a la
hermana y enfrente la mamá de ambas.
En ese instante llega el padre, que se
sienta al frente de la mesa.
El muchacho baja la cabeza y empieza
a rezar:
- Señor, te damos gracias por los
alimentos Bendícenos a todos, Bendice
la farmacia de mi suegro Y perdónanos
si en algo te hemos ofendido…

75. Pasa un minuto y el chico sigue
rezando:
- ¡Gracias Señor!
A los diez minutos de rezos y oraciones
la novia le dice:
-No sabía que fueras tan religioso…
- ¡¡Ni yo que tu padre era el
farmacéutico!!

76. Conclusión
No comente los planes estratégicos de la
empresa a desconocidos porque la falta de
confidencialidad le puede destruir su propia
organización.

77. Caso 6: Quien habla último…
Un vendedor, un empleado administrativo y
el gerente van a almorzar y, tirada en el
suelo, encuentran una antigua lámpara de
aceite. La frotan y aparece un Genio
envuelto en una nube de humo.

78. - Como generalmente otorgo tres
deseos, les voy a dar uno a cada uno,
dice el Genio.
- ¡A mi primero! ¡Yo primero! Porfía el
empleado administrativo. Quiero estar
de vacaciones en el Caribe y … ¡Puff! …
¡Desaparece!

79. Sin salir de su asombro, el vendedor
grita:
- ¡Ahora a mi! … Quiero estar en Hawai,
descansando en la playa con mi
masajista personal, con una inagotable
provisión de cerveza y con una top
model. Y … ¡Puf! … ¡Desaparece!

80. - Bueno, ahora te toca a ti, le dice el Genio
al gerente.
- Quiero que esos dos vuelvan a trabajar
después del almuerzo, dice el gerente.

81. Conclusión
Siempre hay que dejar que el jefe hable el
primero.