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Mejores Prácticas en Análisis, Aprendizaje
   y Toma de Decisiones Estratégicas
Mejores Prácticas en Control
                      de Gestión de la Estrategia

Patricio Guitart
Fecha: Agosto 2011
El	
  desa(o	
  de	
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  la	
  estrategia…y	
  lograr	
  resultados
                                                                                   	
  
•  Cómo	
  hacemos	
  para	
  lograr	
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  de	
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   y	
  tomar	
  mejores	
  decisiones?	
  
•  Cómo	
  podemos	
  asegurar	
  que	
  todas	
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•  Cómo	
  podemos	
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  las	
  personas	
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   obje:vos	
  desafiantes	
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•  Cómo	
  podemos	
  desarrollar	
  capacidades	
  analí+cas	
  en	
  toda	
  la	
  
   organización	
  para	
  lograr	
  una	
  mejor	
  toma	
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  decisiones?	
  
•  Cómo	
  podemos	
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•  Cómo	
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   estratégicas?	
  
En	
  general,	
  cómo	
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  las	
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  de	
  ges+ón?	
  

•  Mucho	
  análisis	
  y	
  muy	
  pocas	
  decisiones.	
  
•  Muy	
  poco	
  +empo	
  de	
  preparación	
  para	
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  reunión.	
  
•  No	
  hay	
  una	
  agenda	
  formal,	
  esto	
  da	
  espacios	
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  “sorpresas”	
  con	
  
   presentaciones	
  de	
  úl:mo	
  momento.	
  
•  Foco	
  en	
  el	
  pasado	
  y	
  no	
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  acciones	
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  futuro.	
  
•  Información	
  no	
  confiable.	
  
•  Reuniones	
  largas	
  y	
  aburridas.	
  
•  No	
  hay	
  escucha	
  ac+va	
  entre	
  los	
  par:cipantes,	
  todo	
  el	
  mundo	
  
   concentrado	
  en	
  su	
  portá:l	
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  o	
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  blackberry.	
  
•  Las	
  mismas	
  personas	
  de	
  siempre	
  concentran	
  toda	
  la	
  atención…	
  
•  Las	
  pocas	
  decisiones	
  que	
  se	
  toman	
  no	
  :enen	
  datos	
  que	
  la	
  respalden,	
  
   son	
  decisiones	
  basadas	
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  criterios	
  ejecu+vos,	
  que	
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  de	
  ser	
  
   subje:vos.	
  
En	
  general,	
  cómo	
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  las	
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  de	
  ges+ón?	
  

•  Muchas	
  veces	
  el	
  problema	
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  sale	
  a	
  la	
  superficie	
  porque	
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  reunión	
  
   hay	
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  todo	
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  alrededor!	
  
•  Otras	
  veces	
  el	
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  la	
  superficie	
  porque	
  no	
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•  No	
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  profundidad.	
  Se	
  habla	
  de	
  todo	
  un	
  
   poco,	
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  “nada”	
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•  No	
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  esto	
  permite	
  que	
  
   aparezcan	
  interminables	
  presentaciones	
  con	
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  etc,	
  se	
  
   transforma	
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  feria	
  de	
  “mercadeo	
  personal”	
  
•  El	
  cierre	
  de	
  la	
  reunión	
  suele	
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  muy	
  pobre,	
  todo	
  el	
  mundo	
  cansado,	
  
   aburrido,	
  en	
  los	
  pasillos	
  se	
  cri:ca	
  al	
  organizador,	
  etc	
  etc.	
  
Qué	
  hacen	
  diferente	
  las	
  empresas	
  que	
  hacen	
  un	
  buen	
  
                 seguimiento	
  de	
  la	
  estrategia?  	
  
1.	
  Construyen	
  un	
  Modelo	
  de	
  Ges+ón	
  que	
  Integra	
  la	
  Estrategia	
  y	
  la	
  
                                     Operación	
  
                       2     TRADUCIR LA                       1     FORMULAR LA
                             ESTRATEGIA                               ESTRATEGIA

                             Definir objetivos
                                                                   Definir el negocio, los
                        estratégicos, indicadores,
                                                                   temas estratégios y la
                           metas e iniciativas y
                                                                     forma de competir
                         asignación de recursos




   3    ALINEAR LA                                                                    6      PROBAR &
       ORGANIZACIÓN                                                                          ADAPTAR

        Alinear unidades de
                                                Sistema	
  de	
  	
                    Adaptar la estrategia en
     negocio y de soporte y a                 Ges+ón	
  Integral	
                       base a resultados, y
    todos los colaboradores a                                                          análisis de cambios en el
     la estrategia corporativa                                                           entorno competitivo




                       4    PLANEAR LAS                        5    MONITOREAR &
                            OPERACIONES                              APRENDER

                        Mejora de procesos clave                    Monitoreo de los
                             y planeación de                     resultados y toma de
                        capacidades de acuerdo                   decisiones basada en
ORGANIZACION             al pronóstico de ventas                información estratégica            LIDERAZGO
2.	
  Diseñan	
  un	
  Sistema	
  de	
  Gobierno	
  de	
  la	
  Estrategia	
  	
  y	
  de	
  la	
  Operación	
  

                      Niveles	
  de	
  Gobierno	
  
	
  
Gobierno	
  Corpora+vo	
  
Decisiones	
  estratégicas	
  de	
  alto	
  nivel.	
  Par:cipan	
  los	
  

accionistas	
  y/o	
  sus	
  representantes	
  
	
  
Gobierno	
  Estratégico	
  
Decisiones	
  estratégicas	
  de	
  nivel	
  medio	
  y	
  traducción	
  al	
  

modelo	
  de	
  ges:ón	
  de	
  las	
  decisiones	
  del	
  Gobierno	
  

Corpora:vo.	
  Par:cipan	
  Gerentes	
  de	
  Unidades	
  de	
  

Negocio	
  y	
  de	
  Departamentos	
  
	
  
Gobierno	
  Opera+vo	
  
Decisiones	
  a	
  nivel	
  opera:vo	
  alineadas	
  a	
  la	
  estrategia.	
  

Par:cipan	
  Responsables	
  de	
  Áreas	
  y	
  Sectores	
  
2.	
  Diseñan	
  un	
  Sistema	
  de	
  Gobierno	
  de	
  la	
  Estrategia	
  y	
  de	
  la	
  Operación	
  

                    Revisión Operativa         Revisión de la Estrategia Adaptación de la Estrategia
                   Tableros para indicadores                                    Mapa Estratégico y BSC, tests
                                                 Reportes de Mapa               analíticos de las hipótesis
 Requerimientos    de desempeño clave;
                                                 Estratégico y Balanced         estratégicas,
 de Información    resúmenes financieros
                                                 Scorecard                      análisis externo y competitivo,
                   semanales y mensuales
                                                                                estrategias emergentes
                   Diariamente, dos veces                                      Anualmente (quizás
                   por semana, semanal o         Mensualmente /                trimestralmente en industrias
   Frecuencia      mensualmente, según el                                      dinámicas)
                                                 Trimestralmente
                   ciclo del negocio
                   Personal funcional y          Equipo de gestión senior,     Equipo de gestión senior,
                   departamental; directivos     dueños de temas               dueños de temas estratégicos,
  Participantes                                                                especialistas funcionales y de
                   senior para revisiones        estratégicos, oficina de
                   financieras                   gestión de la estrategia      planeamiento, directores de
                                                                               UN
                                                 Desafíos en la
                                                                                Testear y adaptar la
                   Identificar y resolver        implementación de la
      Foco                                                                      estrategia basada en
                   problemas operacionales       estrategia, progreso de las
                                                                                analítica causal
                                                 iniciativas estratégicas

                   Responder a problemas         Ajuste de la estrategia;
                                                                                Mejorar o transformar la
    Objetivo       de corto plazo y promover     hacer las adaptaciones
                                                                                estrategia
                   mejoras continuas             intermedias
Modelo	
  de	
  Gobierno:	
  Caso	
  Pronto!
                                                                       	
  




                        Gobierno	
  Corpora+vo	
  
Planificación	
  	
  
                        Planificación	
  
    y	
  Revisión	
  
                         	
  Opera+va	
  
	
  Estratégica	
                                                                    Revisión semanal de
                                      Seguimiento	
                                  Gerencias de Negocio
                        Gobierno	
  Estratégico	
  
                                       y	
  Revisión	
  	
  
                                       Estratégica	
  
                                                               Seguimiento	
  
                                                                 y	
  Revisión	
         Seguimiento y
                                                                	
  Opera+va	
          coordinación de
                                                                                     departamentos y áreas.
                         Gobierno	
  Opera+vo	
                                      Análisis de desempeño
3.	
  Respetan	
  los	
  Temas	
  que	
  deben	
  tratarse	
  en	
  cada	
  +po	
  de	
  Reunión	
  
              Reuniones	
  de	
  Revisión	
  de	
  la	
  Estrategia	
  
      Evalación	
  de	
  información	
  externa.	
  Ajuste	
  de	
  la	
  estrategia	
  


          Reuniones	
  de	
  Seguimiento/Control	
  de	
  la	
  Estrategia	
  
                                                      	
  
Examinan	
  indicadores	
  e	
  inicia:vas	
  del	
  BSC	
  de	
  la	
  Organización	
  para	
  evaluar	
        Gestión
  el	
  progreso,	
  las	
  barreras	
  y	
  los	
  riesgos	
  asociados	
  con	
  la	
  implementación	
       Estratégica
                                    exitosa	
  de	
  la	
  estrategia	
  
                                                                                                               Balanced Scorecard



                    Reuniones	
  de	
  Revisión	
  de	
  la	
  Operación	
  
                                                   	
  
 Examinan	
  el	
  desempeño	
  Departamental,	
  funcional	
  y	
  financiero	
                                   Gestión
reciente	
  y	
  abordan	
  problemas	
  inmediatos	
  que	
  deben	
  resolverse	
                              Operativa

                                                                                                                 Tableros de Control



                    Reuniones	
  de	
  Revisión	
  de	
  los	
  Procesos	
  
                                                   	
                                                            Gestión
 Examinan	
  el	
  desempeño	
  de	
  los	
  procesos	
  crí:cos	
  en	
  cada	
  área.	
                      De Procesos
                      Mejora	
  con:nua	
  de	
  procesos	
  
                                                                                                              Co-Creación de Procesos
Reuniones	
  Operacionales:	
  Los	
  tableros	
  conectan	
  la	
  ges+ón	
  de	
  la	
  
             estrategia	
  y	
  la	
  ges+ón	
  de	
  las	
  operaciones
                                                                       	
  
                                            Modelo de Causa-y-Efecto            Tablero de indicadores vía
      Mapa Estratégico                       en cada Proceso Clave                Web para gestionar un
                                                                                      proceso clave

                         TEMA vinculado a
                         PROCESO
                                                                 PROCESO vinculado
                                                                 MÉTRICAS
                         PROCESO soporta a                       MÉTRICAS mejora
                         TEMA                                    PROCESO




      §  Identificar los procesos operacionales clave para ejecutar la estrategia y
          gestionar esos procesos usando modelos analíticos y no el instinto o
          criterios subjetivos.
      §  Los modelos analíticos identifican los direccionadores del proceso y
          muestran esos drivers en un tablero accesible a los gerentes que pueden
          generar alto impacto.
      §  Los direccionadores incluyen no sólo indicadores financieros (de
          resultado), sino operacionales, ambientales, demográficos, y otros
          indicadores de tendencia de la situación.
Puntos	
  Clave	
  de	
  las	
  Reuniones	
  Operacionales	
  	
  

q Deben ser breves, frecuentes
  e impulsadas por los datos.

q Deben focalizarse en el
  desempeño del
  departamento y los
  procesos, y brindar
  oportunidades para obtener
  retroalimentación, solucionar
  problemas y aprender.

q Estas reuniones no revisan o
  cuestionan la estrategia.
Una	
  vez	
  definida	
  la	
  agenda	
  se	
  preparan	
  mucho	
  para	
  cada	
  reunión	
  

                                                                               1	
                                                                      2	
                    3	
  




	
   Actualizar el estado                                                                                                                      Actualizar la          Actualizar el avance
	
   de los pendientes                                                                                                                         información de los
	
                                                                                                                                                                    de las iniciativas
                           derivados de las                                                                                                    indicadores del mapa   estratégicas
	
  
                           reuniones anteriores
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
                                                                                                                                               estratégico

	
                                                                                                                                           4	
  
	
                                           Con los temas a discutir en la reunión, se realizan reuniones de equipos
	
                                           multidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los
	
                                           problemas seleccionados.
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
4.	
  Tienen	
  reuniones	
  de	
  ges+ón	
  estratégicas	
  efec+vas,	
  con	
  foco	
  y	
  
                                  orientadas	
  a	
  la	
  acción	
  
                                                                                                                              Uso del Informe del BSC en Reuniones de
1
                                                                                                                                       Revisión de la Estrategia
                                                                                                                                       Identificar los Puntos Claves de Desempeño:
                                                                                                                                       Œ  Focaliza el desempeño de objetivos NO de
                          I03 Identify Adverse Trends                                                                                      indicadores.
                    2                                                                                                             3
                                                                                                                                      Analizar el Desempeño del Objetivo:
                                                                                                                                  5      Qué es lo que los indicadores nos están diciendo?
                                                                                                                                           Los indicadores están orientando el cambio y
                                                                                                                                           agregando foco?
                                                                                                                                       Ž  Cuáles son las causas de raíz de lo que está
                                                                                                                                           pasando? Cuáles son las expectativas para el
4                                                                                                                                          futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para
                                                                                                                                           cerrar la brecha de desempeño?
                                                                                                                                         Las iniciativas están en marcha para entregar el
                                                                                                                                           valor esperado? Si no, por qué y qué puede
                                                                                                                                           hacerse para resolver los problemas?
                                                                                                                                         Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o
                                                            Objetivo:                                                                      diferentes – se requieren para mejorar el
                                                                                                                                           desempeño hacia adelante?
                                                            Discussion/Update:




                                                        6   Recommendations/Required Actions:




                                                            Person(s) Responsible:              Due Date:   Priority (A, B, C):        Tomar acciones:
                                                        7                                                                              ‘  Discutir y acordar cómo resolver los problemas.
                                                            Action Item Detail:
                                                            1. 
                                                            2. 
                                                                                                                                       ’  Asignar responsabilidades para asegurar que la
                           O                                                                                                               decisiones sean implementadas.
                                                            3. 




                    EJE MPL
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  • 1. Mejores Prácticas en Análisis, Aprendizaje y Toma de Decisiones Estratégicas
  • 2. Mejores Prácticas en Control de Gestión de la Estrategia Patricio Guitart Fecha: Agosto 2011
  • 3. El  desa(o  de  ges+onar  la  estrategia…y  lograr  resultados   •  Cómo  hacemos  para  lograr  un  mejor  seguimiento  de  la  estrategia   y  tomar  mejores  decisiones?   •  Cómo  podemos  asegurar  que  todas  las  personas  estén  alineadas   con  la  estrategia  de  la  organización?   •  Cómo  podemos  entusiasmar  y  mo+var  a  las  personas  con   obje:vos  desafiantes  pero  alcanzables?   •  Cómo  podemos  desarrollar  capacidades  analí+cas  en  toda  la   organización  para  lograr  una  mejor  toma  de  decisiones?   •  Cómo  podemos  hacer  que  las  reuniones  de  ges:ón  sean  el  mejor   ámbito  de  análisis  y  toma  de  decisiones  en  la  empresa?   •  Cómo  podemos  integrar  mejor  las  reuniones  opera:vas  y   estratégicas?  
  • 4. En  general,  cómo  son  las  reuniones  de  ges+ón?   •  Mucho  análisis  y  muy  pocas  decisiones.   •  Muy  poco  +empo  de  preparación  para  la  reunión.   •  No  hay  una  agenda  formal,  esto  da  espacios  a  “sorpresas”  con   presentaciones  de  úl:mo  momento.   •  Foco  en  el  pasado  y  no  en  acciones  a  futuro.   •  Información  no  confiable.   •  Reuniones  largas  y  aburridas.   •  No  hay  escucha  ac+va  entre  los  par:cipantes,  todo  el  mundo   concentrado  en  su  portá:l  laptop  o  en  su  blackberry.   •  Las  mismas  personas  de  siempre  concentran  toda  la  atención…   •  Las  pocas  decisiones  que  se  toman  no  :enen  datos  que  la  respalden,   son  decisiones  basadas  en  criterios  ejecu+vos,  que  no  dejan  de  ser   subje:vos.  
  • 5. En  general,  cómo  son  las  reuniones  de  ges+ón?   •  Muchas  veces  el  problema  no  sale  a  la  superficie  porque  en  la  reunión   hay  anestesistas,  que  anestesian  todo  a  su  alrededor!   •  Otras  veces  el  problema  no  sale  a  la  superficie  porque  no  hay  un  análisis   causal  del  problema.   •  No  hay  foco  en  la  reunión,  se  ven  muchos  temas  muy  por  arriba  en  vez   de  elegir  pocos  temas  y  analizarlos  en  profundidad.  Se  habla  de  todo  un   poco,  al  final  se  habla  “nada”  de  todo…   •  No  hay  una  guía  o  plan:lla  para  presentar  los  temas,  esto  permite  que   aparezcan  interminables  presentaciones  con  fotos  vídeos  etc,  se   transforma  en  una  feria  de  “mercadeo  personal”   •  El  cierre  de  la  reunión  suele  ser  muy  pobre,  todo  el  mundo  cansado,   aburrido,  en  los  pasillos  se  cri:ca  al  organizador,  etc  etc.  
  • 6. Qué  hacen  diferente  las  empresas  que  hacen  un  buen   seguimiento  de  la  estrategia?  
  • 7. 1.  Construyen  un  Modelo  de  Ges+ón  que  Integra  la  Estrategia  y  la   Operación   2 TRADUCIR LA 1 FORMULAR LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA Definir objetivos Definir el negocio, los estratégicos, indicadores, temas estratégios y la metas e iniciativas y forma de competir asignación de recursos 3 ALINEAR LA 6 PROBAR & ORGANIZACIÓN ADAPTAR Alinear unidades de Sistema  de     Adaptar la estrategia en negocio y de soporte y a Ges+ón  Integral   base a resultados, y todos los colaboradores a análisis de cambios en el la estrategia corporativa entorno competitivo 4 PLANEAR LAS 5 MONITOREAR & OPERACIONES APRENDER Mejora de procesos clave Monitoreo de los y planeación de resultados y toma de capacidades de acuerdo decisiones basada en ORGANIZACION al pronóstico de ventas información estratégica LIDERAZGO
  • 8. 2.  Diseñan  un  Sistema  de  Gobierno  de  la  Estrategia    y  de  la  Operación   Niveles  de  Gobierno     Gobierno  Corpora+vo   Decisiones  estratégicas  de  alto  nivel.  Par:cipan  los   accionistas  y/o  sus  representantes     Gobierno  Estratégico   Decisiones  estratégicas  de  nivel  medio  y  traducción  al   modelo  de  ges:ón  de  las  decisiones  del  Gobierno   Corpora:vo.  Par:cipan  Gerentes  de  Unidades  de   Negocio  y  de  Departamentos     Gobierno  Opera+vo   Decisiones  a  nivel  opera:vo  alineadas  a  la  estrategia.   Par:cipan  Responsables  de  Áreas  y  Sectores  
  • 9. 2.  Diseñan  un  Sistema  de  Gobierno  de  la  Estrategia  y  de  la  Operación   Revisión Operativa Revisión de la Estrategia Adaptación de la Estrategia Tableros para indicadores Mapa Estratégico y BSC, tests Reportes de Mapa analíticos de las hipótesis Requerimientos de desempeño clave; Estratégico y Balanced estratégicas, de Información resúmenes financieros Scorecard análisis externo y competitivo, semanales y mensuales estrategias emergentes Diariamente, dos veces Anualmente (quizás por semana, semanal o Mensualmente / trimestralmente en industrias Frecuencia mensualmente, según el dinámicas) Trimestralmente ciclo del negocio Personal funcional y Equipo de gestión senior, Equipo de gestión senior, departamental; directivos dueños de temas dueños de temas estratégicos, Participantes especialistas funcionales y de senior para revisiones estratégicos, oficina de financieras gestión de la estrategia planeamiento, directores de UN Desafíos en la Testear y adaptar la Identificar y resolver implementación de la Foco estrategia basada en problemas operacionales estrategia, progreso de las analítica causal iniciativas estratégicas Responder a problemas Ajuste de la estrategia; Mejorar o transformar la Objetivo de corto plazo y promover hacer las adaptaciones estrategia mejoras continuas intermedias
  • 10. Modelo  de  Gobierno:  Caso  Pronto!   Gobierno  Corpora+vo   Planificación     Planificación   y  Revisión    Opera+va    Estratégica   Revisión semanal de Seguimiento   Gerencias de Negocio Gobierno  Estratégico   y  Revisión     Estratégica   Seguimiento   y  Revisión   Seguimiento y  Opera+va   coordinación de departamentos y áreas. Gobierno  Opera+vo   Análisis de desempeño
  • 11. 3.  Respetan  los  Temas  que  deben  tratarse  en  cada  +po  de  Reunión   Reuniones  de  Revisión  de  la  Estrategia   Evalación  de  información  externa.  Ajuste  de  la  estrategia   Reuniones  de  Seguimiento/Control  de  la  Estrategia     Examinan  indicadores  e  inicia:vas  del  BSC  de  la  Organización  para  evaluar   Gestión el  progreso,  las  barreras  y  los  riesgos  asociados  con  la  implementación   Estratégica exitosa  de  la  estrategia   Balanced Scorecard Reuniones  de  Revisión  de  la  Operación     Examinan  el  desempeño  Departamental,  funcional  y  financiero   Gestión reciente  y  abordan  problemas  inmediatos  que  deben  resolverse   Operativa Tableros de Control Reuniones  de  Revisión  de  los  Procesos     Gestión Examinan  el  desempeño  de  los  procesos  crí:cos  en  cada  área.   De Procesos Mejora  con:nua  de  procesos   Co-Creación de Procesos
  • 12. Reuniones  Operacionales:  Los  tableros  conectan  la  ges+ón  de  la   estrategia  y  la  ges+ón  de  las  operaciones   Modelo de Causa-y-Efecto Tablero de indicadores vía Mapa Estratégico en cada Proceso Clave Web para gestionar un proceso clave TEMA vinculado a PROCESO PROCESO vinculado MÉTRICAS PROCESO soporta a MÉTRICAS mejora TEMA PROCESO §  Identificar los procesos operacionales clave para ejecutar la estrategia y gestionar esos procesos usando modelos analíticos y no el instinto o criterios subjetivos. §  Los modelos analíticos identifican los direccionadores del proceso y muestran esos drivers en un tablero accesible a los gerentes que pueden generar alto impacto. §  Los direccionadores incluyen no sólo indicadores financieros (de resultado), sino operacionales, ambientales, demográficos, y otros indicadores de tendencia de la situación.
  • 13. Puntos  Clave  de  las  Reuniones  Operacionales     q Deben ser breves, frecuentes e impulsadas por los datos. q Deben focalizarse en el desempeño del departamento y los procesos, y brindar oportunidades para obtener retroalimentación, solucionar problemas y aprender. q Estas reuniones no revisan o cuestionan la estrategia.
  • 14. Una  vez  definida  la  agenda  se  preparan  mucho  para  cada  reunión   1   2   3     Actualizar el estado Actualizar la Actualizar el avance   de los pendientes información de los   de las iniciativas derivados de las indicadores del mapa estratégicas   reuniones anteriores                                                                       estratégico   4     Con los temas a discutir en la reunión, se realizan reuniones de equipos   multidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los   problemas seleccionados.                                                                      
  • 15. 4.  Tienen  reuniones  de  ges+ón  estratégicas  efec+vas,  con  foco  y   orientadas  a  la  acción   Uso del Informe del BSC en Reuniones de 1 Revisión de la Estrategia Identificar los Puntos Claves de Desempeño: Œ  Focaliza el desempeño de objetivos NO de I03 Identify Adverse Trends indicadores. 2 3 Analizar el Desempeño del Objetivo: 5   Qué es lo que los indicadores nos están diciendo? Los indicadores están orientando el cambio y agregando foco? Ž  Cuáles son las causas de raíz de lo que está pasando? Cuáles son las expectativas para el 4 futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para cerrar la brecha de desempeño?   Las iniciativas están en marcha para entregar el valor esperado? Si no, por qué y qué puede hacerse para resolver los problemas?   Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o Objetivo: diferentes – se requieren para mejorar el desempeño hacia adelante? Discussion/Update: 6 Recommendations/Required Actions: Person(s) Responsible: Due Date: Priority (A, B, C): Tomar acciones: 7 ‘  Discutir y acordar cómo resolver los problemas. Action Item Detail: 1.  2.  ’  Asignar responsabilidades para asegurar que la O decisiones sean implementadas. 3.  EJE MPL