1. Mejores Prácticas en Análisis, Aprendizaje
y Toma de Decisiones Estratégicas

2. Mejores Prácticas en Control
de Gestión de la Estrategia
Patricio Guitart
Fecha: Agosto 2011

3. El
desa(o
de
ges+onar
la
estrategia…y
lograr
resultados
• Cómo
hacemos
para
lograr
un
mejor
seguimiento
de
la
estrategia
y
tomar
mejores
decisiones?
• Cómo
podemos
asegurar
que
todas
las
personas
estén
alineadas
con
la
estrategia
de
la
organización?
• Cómo
podemos
entusiasmar
y
mo+var
a
las
personas
con
obje:vos
desafiantes
pero
alcanzables?
• Cómo
podemos
desarrollar
capacidades
analí+cas
en
toda
la
organización
para
lograr
una
mejor
toma
de
decisiones?
• Cómo
podemos
hacer
que
las
reuniones
de
ges:ón
sean
el
mejor
ámbito
de
análisis
y
toma
de
decisiones
en
la
empresa?
• Cómo
podemos
integrar
mejor
las
reuniones
opera:vas
y
estratégicas?

4. En
general,
cómo
son
las
reuniones
de
ges+ón?
• Mucho
análisis
y
muy
pocas
decisiones.
• Muy
poco
+empo
de
preparación
para
la
reunión.
• No
hay
una
agenda
formal,
esto
da
espacios
a
“sorpresas”
con
presentaciones
de
úl:mo
momento.
• Foco
en
el
pasado
y
no
en
acciones
a
futuro.
• Información
no
confiable.
• Reuniones
largas
y
aburridas.
• No
hay
escucha
ac+va
entre
los
par:cipantes,
todo
el
mundo
concentrado
en
su
portá:l
laptop
o
en
su
blackberry.
• Las
mismas
personas
de
siempre
concentran
toda
la
atención…
• Las
pocas
decisiones
que
se
toman
no
:enen
datos
que
la
respalden,
son
decisiones
basadas
en
criterios
ejecu+vos,
que
no
dejan
de
ser
subje:vos.

5. En
general,
cómo
son
las
reuniones
de
ges+ón?
• Muchas
veces
el
problema
no
sale
a
la
superficie
porque
en
la
reunión
hay
anestesistas,
que
anestesian
todo
a
su
alrededor!
• Otras
veces
el
problema
no
sale
a
la
superficie
porque
no
hay
un
análisis
causal
del
problema.
• No
hay
foco
en
la
reunión,
se
ven
muchos
temas
muy
por
arriba
en
vez
de
elegir
pocos
temas
y
analizarlos
en
profundidad.
Se
habla
de
todo
un
poco,
al
final
se
habla
“nada”
de
todo…
• No
hay
una
guía
o
plan:lla
para
presentar
los
temas,
esto
permite
que
aparezcan
interminables
presentaciones
con
fotos
vídeos
etc,
se
transforma
en
una
feria
de
“mercadeo
personal”
• El
cierre
de
la
reunión
suele
ser
muy
pobre,
todo
el
mundo
cansado,
aburrido,
en
los
pasillos
se
cri:ca
al
organizador,
etc
etc.

6. Qué
hacen
diferente
las
empresas
que
hacen
un
buen
seguimiento
de
la
estrategia?

7. 1.
Construyen
un
Modelo
de
Ges+ón
que
Integra
la
Estrategia
y
la
Operación
2 TRADUCIR LA 1 FORMULAR LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
Definir objetivos
Definir el negocio, los
estratégicos, indicadores,
temas estratégios y la
metas e iniciativas y
forma de competir
asignación de recursos
3 ALINEAR LA 6 PROBAR &
ORGANIZACIÓN ADAPTAR
Alinear unidades de
Sistema
de
Adaptar la estrategia en
negocio y de soporte y a Ges+ón
Integral
base a resultados, y
todos los colaboradores a análisis de cambios en el
la estrategia corporativa entorno competitivo
4 PLANEAR LAS 5 MONITOREAR &
OPERACIONES APRENDER
Mejora de procesos clave Monitoreo de los
y planeación de resultados y toma de
capacidades de acuerdo decisiones basada en
ORGANIZACION al pronóstico de ventas información estratégica LIDERAZGO

8. 2.
Diseñan
un
Sistema
de
Gobierno
de
la
Estrategia
y
de
la
Operación
Niveles
de
Gobierno
Gobierno
Corpora+vo
Decisiones
estratégicas
de
alto
nivel.
Par:cipan
los
accionistas
y/o
sus
representantes
Gobierno
Estratégico
Decisiones
estratégicas
de
nivel
medio
y
traducción
al
modelo
de
ges:ón
de
las
decisiones
del
Gobierno
Corpora:vo.
Par:cipan
Gerentes
de
Unidades
de
Negocio
y
de
Departamentos
Gobierno
Opera+vo
Decisiones
a
nivel
opera:vo
alineadas
a
la
estrategia.
Par:cipan
Responsables
de
Áreas
y
Sectores

9. 2.
Diseñan
un
Sistema
de
Gobierno
de
la
Estrategia
y
de
la
Operación
Revisión Operativa Revisión de la Estrategia Adaptación de la Estrategia
Tableros para indicadores Mapa Estratégico y BSC, tests
Reportes de Mapa analíticos de las hipótesis
Requerimientos de desempeño clave;
Estratégico y Balanced estratégicas,
de Información resúmenes financieros
Scorecard análisis externo y competitivo,
semanales y mensuales
estrategias emergentes
Diariamente, dos veces Anualmente (quizás
por semana, semanal o Mensualmente / trimestralmente en industrias
Frecuencia mensualmente, según el dinámicas)
Trimestralmente
ciclo del negocio
Personal funcional y Equipo de gestión senior, Equipo de gestión senior,
departamental; directivos dueños de temas dueños de temas estratégicos,
Participantes especialistas funcionales y de
senior para revisiones estratégicos, oficina de
financieras gestión de la estrategia planeamiento, directores de
UN
Desafíos en la
Testear y adaptar la
Identificar y resolver implementación de la
Foco estrategia basada en
problemas operacionales estrategia, progreso de las
analítica causal
iniciativas estratégicas
Responder a problemas Ajuste de la estrategia;
Mejorar o transformar la
Objetivo de corto plazo y promover hacer las adaptaciones
estrategia
mejoras continuas intermedias

10. Modelo
de
Gobierno:
Caso
Pronto!
Gobierno
Corpora+vo
Planificación
Planificación
y
Revisión
Opera+va
Estratégica
Revisión semanal de
Seguimiento
Gerencias de Negocio
Gobierno
Estratégico
y
Revisión
Estratégica
Seguimiento
y
Revisión
Seguimiento y
Opera+va
coordinación de
departamentos y áreas.
Gobierno
Opera+vo
Análisis de desempeño

11. 3.
Respetan
los
Temas
que
deben
tratarse
en
cada
+po
de
Reunión
Reuniones
de
Revisión
de
la
Estrategia
Evalación
de
información
externa.
Ajuste
de
la
estrategia
Reuniones
de
Seguimiento/Control
de
la
Estrategia
Examinan
indicadores
e
inicia:vas
del
BSC
de
la
Organización
para
evaluar
Gestión
el
progreso,
las
barreras
y
los
riesgos
asociados
con
la
implementación
Estratégica
exitosa
de
la
estrategia
Balanced Scorecard
Reuniones
de
Revisión
de
la
Operación
Examinan
el
desempeño
Departamental,
funcional
y
financiero
Gestión
reciente
y
abordan
problemas
inmediatos
que
deben
resolverse
Operativa
Tableros de Control
Reuniones
de
Revisión
de
los
Procesos
Gestión
Examinan
el
desempeño
de
los
procesos
crí:cos
en
cada
área.
De Procesos
Mejora
con:nua
de
procesos
Co-Creación de Procesos

12. Reuniones
Operacionales:
Los
tableros
conectan
la
ges+ón
de
la
estrategia
y
la
ges+ón
de
las
operaciones
Modelo de Causa-y-Efecto Tablero de indicadores vía
Mapa Estratégico en cada Proceso Clave Web para gestionar un
proceso clave
TEMA vinculado a
PROCESO
PROCESO vinculado
MÉTRICAS
PROCESO soporta a MÉTRICAS mejora
TEMA PROCESO
§ Identificar los procesos operacionales clave para ejecutar la estrategia y
gestionar esos procesos usando modelos analíticos y no el instinto o
criterios subjetivos.
§ Los modelos analíticos identifican los direccionadores del proceso y
muestran esos drivers en un tablero accesible a los gerentes que pueden
generar alto impacto.
§ Los direccionadores incluyen no sólo indicadores financieros (de
resultado), sino operacionales, ambientales, demográficos, y otros
indicadores de tendencia de la situación.

13. Puntos
Clave
de
las
Reuniones
Operacionales
q Deben ser breves, frecuentes
e impulsadas por los datos.
q Deben focalizarse en el
desempeño del
departamento y los
procesos, y brindar
oportunidades para obtener
retroalimentación, solucionar
problemas y aprender.
q Estas reuniones no revisan o
cuestionan la estrategia.

14. Una
vez
definida
la
agenda
se
preparan
mucho
para
cada
reunión
1
2
3
Actualizar el estado Actualizar la Actualizar el avance
de los pendientes información de los
de las iniciativas
derivados de las indicadores del mapa estratégicas
reuniones anteriores
estratégico
4
Con los temas a discutir en la reunión, se realizan reuniones de equipos
multidisciplinarios para definir soluciones y planes de acción sobre los
problemas seleccionados.

15. 4.
Tienen
reuniones
de
ges+ón
estratégicas
efec+vas,
con
foco
y
orientadas
a
la
acción
Uso del Informe del BSC en Reuniones de
1
Revisión de la Estrategia
Identificar los Puntos Claves de Desempeño:
Œ Focaliza el desempeño de objetivos NO de
I03 Identify Adverse Trends indicadores.
2 3
Analizar el Desempeño del Objetivo:
5  Qué es lo que los indicadores nos están diciendo?
Los indicadores están orientando el cambio y
agregando foco?
Ž Cuáles son las causas de raíz de lo que está
pasando? Cuáles son las expectativas para el
4 futuro? Y, las iniciativas actuales son suficientes para
cerrar la brecha de desempeño?
 Las iniciativas están en marcha para entregar el
valor esperado? Si no, por qué y qué puede
hacerse para resolver los problemas?
 Qué acciones – incluyendo iniciativas adicionales o
Objetivo: diferentes – se requieren para mejorar el
desempeño hacia adelante?
Discussion/Update:
6 Recommendations/Required Actions:
Person(s) Responsible: Due Date: Priority (A, B, C): Tomar acciones:
7 ‘ Discutir y acordar cómo resolver los problemas.
Action Item Detail:
1.
2.
’ Asignar responsabilidades para asegurar que la
O decisiones sean implementadas.
3.
EJE MPL