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Actualización en Gestión
Clínica/Modelos de Gestión




                           Ileana Ruth Paredes
                        Ronald Rodríguez Cogollo
    Médicos Residentes de Medicina Preventiva y Salud Pública de Aragón
                               24/Enero/2013
Guión
         Definición
         Tipos de Gestión Sanitaria.
         Modelos de Gestión:
    I.   Externalización de los Servicios No Asistenciales.
    II.  Modelo de Empresa Concesionaria,
         Madrid: Majadahonda, Torrejón, Valdemoro.
    III. Fundación Sanitaria.
    IV. Modelo Alcira
    V. Empresa Pública Sanitaria
    VI. Consorcios
    VII. Comparación de los Modelos de Gestión
Definición
Estrategia de mejora que permite sistematizar
y ordenar los procesos de atención sanitaria
de forma adecuada y eficiente, sustentados en
la mejor evidencia científica del momento y
con la participación de los profesionales en la
gestión para la toma de decisiones en torno al
paciente.
Las decisiones clínicas serán de calidad si
generan eficiencia económica y no mero
control de gasto.
Tipos de Gestión de los Servicios Sanitarios




www.falternativas.org/laboratorio/documentos/documentos-de-trabajo/nuevas-formulas-de-gestion-en-las-organizaciones-sanitarias
Modelos de Gestión
I. Externalización de los
Servicios No Asistenciales.
Características de la externalización
• Opción de un agente de no producir un bien o
  servicio y contratarlo a otro agente en el mercado

• El proveedor asume la prestación de servicios a
  cambio de una prestación económica

• Separación de actividades no principales

• Proveedor actúa como socio externo
• Traspasa el riesgo y responsabilidad

• Pueden ser público – público, público – privado

• Servicios de: limpieza, seguridad, restauración,
  residuos, mantenimiento, jardines y viales,
  lavandería, archivos clínicos, esterilización
Externalización
          Positivo                       Negativo
 Facilita centrar la función    Rechazo interno
  directiva en
  competencias y procesos
  nucleares y críticos

 Ahorro de espacios que         Falta de transparencia
  se pueden dedicar a
  áreas asistenciales

 El comprador convierte         Disminución del nivel de
  un coste fijo en variable       calidad

 Niveles de servicio            La confidencialidad
  garantizados
Positivo                      Negativo
 Desde la perspectiva de      Dificultad para el
  la producción hay             funcionamiento de
  ganancias de agilidad y       mecanismos de
  funcionalidad en la
  organización de los           coordinación entre el
  recursos y servicios          personal propio y el de
                                los servicios contratados
 La empresa reduce
  costes de los factores
  negociando a la baja
  salarios, o comprando
  equipamiento y material a
  menor precio

 Flexibilidad
Requisitos generales que debe tener
una empresa, para su contratación:
 1. ¿Quiénes son los propietarios?
 2. Solidez (solvente)
 3. Transparencia.
 4. Cobertura territorial.
 5. Volumen de clientes de características
    similares.
 6. Política de Recursos Humanos: fidelización,
    rotación, formación, incentivación, etc.
 7. Políticas de Calidad.
 8. Política de I&D y compromiso de mejora
    continua
II. Modelo:
Empresa Concesionaria
Tipos de concesión:

A. Concesión de Obra y servicios:
Contrato para la construcción y explotación de los
servicios No sanitarios.

B. Concesión de Asistencia Sanitaria
  Especializada

C. Concesión Mixta.
Características de la E.C. de O. y S.
 Contrato de concesión de obra pública.
 Marco jurídico fundamental: “Ley de
   concesiones” (13/03).
 Duración: 30 años, desde la fecha de
  formalización del contrato.
 Reversión: obra pública, zonas
  complementarias y anexas, y bienes e
  instalaciones, en perfecto estado de
  conservación y sin derecho a contraprestación.
Que Gestiona la E.C. de O. y S.
•   Mantenimiento integral del edificio
•   Conservación de viales y jardines
•   Gestión de residuos urbanos y sanitarios
•   Servicios de limpieza
•   Servicio de seguridad
•   Servicio de esterilización
•   Servicio de lavandería
•   Gestión de almacenes y distribución
•   Apoyo administrativo, recepción y centralita
Que Gestiona la E.C. de O. y S.

•   Gestión de restauración
•   Desinsección, desinfección y desratización
•   Servicio de vigilancia/celadores
•   Explotación zonas complementarias y espacios
    comerciales autorizados (locales, maquinas de
    vending, TV, etc.)
Que no gestiona la E.C. de O. y S.

•   Personal sanitario
•   Asistencia sanitaria
•   Admisión de pacientes y priorización
•   Sistemas de información y alta
•   Tecnología sanitaria
•   Farmacia
•   Equipamiento y aparataje.
Financiación de la E.C
• Fuentes de financiación: 100% de origen privado
• Receptor de la financiación: sociedad anónima
  concesionaria (titular de la concesión).
• Calendario de desembolso de capital supeditado a
  Ley S.A. (no restricciones adicionales)
• Nuevas aportaciones a lo largo del periodo
  concesional, si: recursos desembolsados
  accionistas < 15% coste final inversión, y/o
  patrimonio neto desciende de los limites legales de
  Sociedades Anónimas
Hospital de
 Majadahonda:
Concesión de obras y
servicios no sanitarios
Modelo VALDEMORO
• Gestión íntegramente privada (gestión indirecta)

• Financiación pública

• Titularidad pública

• Colaboración P-P para prestación de Servicios
  Sanitarios
Modelo VALDEMORO
Objeto del Contrato:
 Asistencia Sanitaria Especializada
 Servicios residenciales y complementarios no
  sanitarios
 Redacción del Proyecto de Construcción del
  Hospital según Pliegos
 Ejecución de las obras
 Mantenimiento, conservación y reposición de
  las Instalaciones y del mobiliario
Prestación de Servicios Sanitarios:
Atención Especializada
• Excluidos: Trasplantes, Oxigenoterapia, Transporte
  Sanitario
• Prestaciones con Médicos Externos al Centro/ Facturación
  Intercentros:
   Otros Centros de la red pública
   Previa autorización
   Con cargo a la Concesionaria
Modelo VALDEMORO
Régimen Económico del Contrato:
1. Precio anual                                   (+) Prima Capitativa




                                                Facturación Intercentros
                                       (+) desplazados de otras Áreas a Valdemoro
                                      (-) desplazados de Valdemoro a centros públicos


2. Revisión de precios por IPC (Índice de Precios de Consumo)
3. Mantenimiento del equilibrio económico
4. Otros ingresos del adjudicatario
Hospital de Torrejón
Concesión Mixta: de obras y
   servicios sanitarios
III. Modelo:
Fundación Sanitaria
Características de una F. S.
Inicia al amparo de la Ley 30/1994 sobre
fundaciones de incentivos fiscales a la Participación
Privada en actividades de Interés General.
Hospitales: Alcorcón (Madrid) Manacor(Baleares),
Barbanza, Virxe da Xunqueira (A Coruña) y Verín
(Pontevedra).
Son autónomas del Insalud y de los Servicios de
Salud Autonómicos. Sus órganos rectores son
designados por el Consejero de Sanidad. Todos sus
miembros son cargos públicos y el gerente del
Hospital lo nombra el órgano de gobierno.
Fundación Hospital de
     Alcorcón
Fundación Hospital Alcorcón
Centro de titularidad pública, con gestión privada
Entidad Autónoma
Fundación Pública Sanitaria.
Derecho público con personal Estatutario
Gerente nombrado por el órgano de gobierno.
Entidad sin ánimo de Lucro.



“Los usuarios, los pacientes, lo que han de conocer es la calidad de la
Asistencia que reciben, no la gestión”.
Juan Antonio Álvaro Ex gerente de la FHA, Economía de la salud.com
IV. Modelo ALCIRA
Modelo Alcira
1er. Modelo de Gestión privada aplicado en España a un
hospital público. Desde 1999 en el Hospital de la Ribera,
Alcira, Valencia.

Características: concesión administrativa a una Unión
Temporal de Empresas (UTE) de la construcción y posterior
administración del hospital.
UTE: Bancaja, CAM, Construcciones Batalla y Adeslas.
La CCAA de Valencia paga una cantidad por habitante.
Otros centros que aplican el modelo: Hospital de Torrevieja
(Alicante), Hospital comarcal de la Marina Alta, Hosp.
Comarcal Mora de Ebro (Tarragona) y Hosp. Valle de
Arán, Villeda (Lérida).
V. Modelo:
Empresa Pública Sanitaria
Empresa Pública Sanitaria
 Organizaciones con personalidad jurídica pública,
  pero que actúan en la gestión de sus recursos
  conforme al ordenamiento jurídico privado.
 La regulacion se establece en su creación
 Recursos humanos sometidos al derecho privado
  laboral (funcionario o estatutario)
 Regimen de contratacion de bienes y servicios al
  TRLCAP
Empresa Pública Sanitaria
 No estan sometidos al regimen presupuestario
  de la admnistracion publica
 Sistema retributivo componente fijo por
  categoria profesional y otros factores variables y
  cumplimiento de objetivos.
 Ejemplos: el servicio vasco de salud
  Osakidetza, hospital costa del sol, empresa
  publica de emergencias sanitarias, hospital de
  poniente, hospital de Andujar
• Positivo
• La regulación de los EP se establece en su ley
  de creación (gran plasticidad).

• Los recursos humanos están sometidos al
  derecho privado laboral aunque puede aplicarse
  el régimen funcionarial o el estatutario si así se
  establece en la ley de creación.

• La gestión de recursos materiales y contratación
  de bienes y servicios se somete a la Ley de
  Contratos de las Administraciones Públicas
  (TRLCAP).
• Positivo

• La gestión financiera y presupuestaria no está
  sometida al régimen presupuestario de la
  Administración pública sino a un programa de
  actuación, inversión y financiación.

• El régimen de control realizado por la
  Intervención es el de Auditoría.
Hospital Costa del Sol
      Marbella
Hospital Costa del Sol

• Creada Ley 4/1992, de 30 de diciembre, del
  presupuesto de la CA de Andalucía para 1993
  (BOJA 36, de 31 de diciembre).
• Los órganos de gobierno y de gestión de este
  ente público están formados por el Consejo de
  Admón. y el Director Gerente, estructura
  administrativa y una Comisión Consultiva.
• Análisis generalizable al resto de Entes.
Hospital Costa del Sol
• El Consejo de Administración dirige la actuación
  según las directrices de la Consejería de Salud.
  Son miembros de la Consejería de Salud y de la
  Consejería de Economía y Hacienda
• Presidida por el Director Gerente y compuesta por
  representantes de la Administración Sanitaria,
  Organizaciones Sindicales, Organizaciones
  Empresariales, Mancomunidad de Municipios de la
  Costa del Sol y Organizaciones de Consumidores
  y Usuarios.
Hospital Costa del Sol

 • Consejo de Administración asume las funciones:

      • Proponer medidas a desarrollar para dar
        respuesta a problemas sanitarios de la
        comunidad
      • Promover la participación ciudadana, la
        salud pública y estilos de vida saludables.
      • Conocer e informar la Memoria anual y el
        Anteproyecto de presupuestos del Hospital
Relaciones en Hospital Costa del Sol




      Fuente: Martin J. Nuevas fórmulas de gestión en las organizaciones sanitarias. Fundación alternativas. 2003
Hospital Costa del Sol

•   Sistema económico financiero

•   La gestión económico-financiera se centra en
    lograr la máxima rentabilidad de los recursos
    utilizados.

•   Estructura organizativa articulada en centros de
    responsabilidad, que divide al Hospital en Áreas
    Integradas de Gestión (AIG).

•   Gestión activa de tesorería
Hospital Costa del Sol

  •   Sistema de presupuestación prospectiva en
      presupuestos y cuentas de resultados
      previsionales por AIG.Sistema de
      información económica para el seguimiento
      de los recursos económicos asignados a las
      AIG y a los procesos que tratan (GRDs).

  •   Control interno y auditoría interna: Existen
      una serie de mecanismos de control interno
      que garantizan al ciudadano la
      transparencia en la gestión.
Hospital Costa del Sol
 • La naturaleza empresarial del Hospital aporta
   elementos nuevos para la gestión y mayor
   capacidad de actuación
 • Además se realiza la contratación anual de
   una auditoria de cuentas con firmas de
   reconocido prestigio, con independencia de
   las auditorias que realizan la Cámara de
   Cuentas y la Intervención General de la Junta
   de Andalucía.
 • Tendencia a perder autonomía a lo largo del
   tiempo
VI. Modelo:
Consorcios
Modelo: Consorcios

• Entidades de personalidad juridica y patrimonio
  propios por EP donde se pueden integrarse
  entidades privadas
• los contenidos del estatuto definen el marco
  organizativo y legislativo aplicable para su
  direccion y gestion de recursos
• Experiencias en Cataluña favorecidas por a ley de
  ordenacion sanitaria Catalana (LOSC)
Modelo: Consorcios

 • Las partes contractuales retienen la titularidad y
   los derechos residuales de control sobre sus
   activos
 • Relaciones simétricas independientes de la
   cantidad de activos aportados por cada una de
   las partes
Consorcio Sanitario de Barcelona

• Creado el 28 de diciembre de 1987.
• Participan la Generalitat de Catalunya y el
  Ayuntamiento de Barcelona
• Dirigir y coordinar la gestión de los centros
  sanitarios de la ciudad, al tiempo que se preveía
  la adscripción al referido consorcio de los
  servicios sanitarios del Ayuntamiento de
  Barcelona.
Consorcio de Cataluña

• El CSC es una entidad orientada a dar servicios a
  sus asociados y a representarlos ante las
  administraciones y otros agentes de los sectores
  sanitario y social.
• El CSC es una entidad pública de carácter local y
  base asociativa, fundada en 1983. Nació con el
  nombre de Consorcio Hospitalario de Cataluña.
• Agrupa más de 100 instituciones entre
  ayuntamientos, diputaciones, entidades de
  servicios de salud y de servicios sociales.
Organización de un consorcio
 • Estatutos del CSC
 • La presidencia
 • Junta General
 • Consejo Rector
 • Comisión
   Permanente
 • Comisión de Gestión
   de Salud
 • Comisión de Gestión
   Social
Consorcios participantes:
  Consorci de Serveis a    Consorci
   les Persones de           Sociosanitari de
   Vilanova i la Geltrú      Santa Coloma de
  Consorci                  Queralt
   Sociosanitari de         Consorci
   Vilafranca del            Sociosanitari de
   Penedès                   Tàrrega
  Consorci                 Consorci de Serveis
   Sociosanitari de          d'Atenció a la
   Viladecans                Dependència de la
  Consorci                  Seu d'Urgell
   Sociosanitari            Consorci d'Atenció a
   d'Igualada                les Persones amb
                             Malalties
                             Neurològiques
Gestión de servicios y dispositivos de
salud y de atención social

El Contrato de Gestión Gerencial

• La Entidad delega las funciones de gerencia en la
  empresa CSC.

• Poderes legales suficientes para gestionar y
  administrar la entidad y debe rendir cuenta de los
  resultados obtenidos.
El Contrato de Asesoramiento Permanente

• CSC Consultoría y Gestión SA apoya a la
  entidad en todos los ámbitos relacionados con
  la actividad gestora: asesoramiento económico-
  financiero, jurídico, comunicación, recursos
  humanos, sistemas de información,
  contrataciones administrativas, asesoría-
  consultoría, infraestructuras y equipamientos.

• No hay responsabilidad directa sobre los
  resultados
El Contrato de Servicios

• En éste, la cartera de servicios no es extensa, se
  concreta en un conjunto específico de servicios de
  apoyo que la entidad cliente desea recibir.


La Gestión Directa de los servicios

• El CSC también actúa como entidad gestora
  proveedora de servicios en el caso de algunos
  dispositivos de atención primaria, y de atención
  sociosanitaria y / o social. Se hace cargo de la
  titularidad y la gestión integral de la actividad del
  establecimiento, realizada por cuenta propia
Servicios Adicionales
• Gestión gerencial      • Salud Pública
• Organización y         • Servicio de Estudios y
  gestión de sistemas      Prospectivas en
  de salud                 Políticas de Salud
• Organización y           (SEPPS)
  gestión de             • Contratación de
  prestadores de salud     servicios
• Atención a la            asistenciales
  dependencia y          • Pruebas especiales
  servicios sociales       de laboratorio
• Sistemas de            • Contratación de
  información              servicios no
• Formación y              asistenciales
  capacitación
Servicios Adicionales

 • Gestión de residuos,    • Contratación de
   Cocina / Cafetería        suministros
   Control / Vigilancia,   • Material fungible,
   Lavandería                Prótesis, Gases
 • Consultoría y
   asistencia
 • Contratación de
   inversiones
 • Equipamiento médico
   y no médico
VII. Comparación de
 Modelos de Gestión
Comparación Valores promedio de las variables de
estructura, actividad y gasto




      Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
Comparación Valores promedio de los indicadores
de evaluación




   Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
Indicadores de evaluación utilizados en el programa
Hospitales top 20 (valores promedio)




      Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
Indicadores de evaluación utilizados en el programa
Hospitales top 20 (valores promedio)




       Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
Para pensar…
• La colaboración público-privada (CPP) no es
  buena ni mala en sí misma.

• La CPP debe hacerse salvaguardando los
  intereses públicos

• La CPP sólo puede funcionar con gobiernos
  fuertes y eficaces, que tengan claras las
  prioridades públicas.

• La CPP es especialmente útil en el momento
  actual, con la gran limitación de inversiones
Para pensar
• La investigación puede ser peor en estos centros
  privados.

• Los conciertos han sido la forma tradicional y más
  utilizada de CPP

• El mutualismo administrativo ha sido una forma
  exitosa de CPP

• Un marco normativo que regule los intereses
  públicos a preservar y los niveles de colaboración
  con las empresas contribuiría a reducir la
  controversia sobre este tipo de modelos.
Bibliografía
•   Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España
    según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
•   Informe anual del sistema nacional de salud 2008. Informes,
    estudios e investigación. Ministerio de Sanidad y Política Social.
    Comunidad de Madrid, Salud Madrid.
•   López J. Gestión externa de las funciones no asistenciales. Todo
    hospital N 268, Noviembre de 2010. Pág. 379 – 384
•   Martin J. Nuevas fórmulas de gestión en las organizaciones
    sanitarias. Fundación alternativas. 2003
•   Repullo J. Sistemas y servicios sanitarios. Capitulo 4 informaciones
    sanitarias y formas de gestión. Pág. 199 – 241
•   San Segundo G. Entre lo público y lo privado: modelos de gestión
    hospitalaria, disponible en:
    http://d14aafm5ckv3lj.cloudfront.net/n30/reportaje1.pdf
•   Hospital Fundación Alcorcón, A Fondo, disponible en:
    http://www.economiadelasalud.com/Ediciones/02/PDF/02Afondo.pdf
•   González García G. Las reformas sanitarias y los modelos de
    gestión, Rev Panam Salud Publica/Pan Am J Public Health 9(6),
    2001
•   http://www.hcs.es/content/memorias
•   http://www.hcs.es/content/presentaci%C3%B3n-0
•   http://www.csbcn.org/coneix.htm
•   http://www.consorci.org/
•   Diez temas candentes de la Sanidad española para 2012.Dos
    agendas simultánea: recortes y reformas. Madrid: PwC; 2012.
    Disponible en:
    http://kc3.pwc.es/local/es/kc3/publicaciones.nsf/V1/A408DA7FDD4D09A3C
Gestión clinica modelos de gestión

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Gestión clinica modelos de gestión

  • 1. Actualización en Gestión Clínica/Modelos de Gestión Ileana Ruth Paredes Ronald Rodríguez Cogollo Médicos Residentes de Medicina Preventiva y Salud Pública de Aragón 24/Enero/2013
  • 2. Guión  Definición  Tipos de Gestión Sanitaria.  Modelos de Gestión: I. Externalización de los Servicios No Asistenciales. II. Modelo de Empresa Concesionaria, Madrid: Majadahonda, Torrejón, Valdemoro. III. Fundación Sanitaria. IV. Modelo Alcira V. Empresa Pública Sanitaria VI. Consorcios VII. Comparación de los Modelos de Gestión
  • 3. Definición Estrategia de mejora que permite sistematizar y ordenar los procesos de atención sanitaria de forma adecuada y eficiente, sustentados en la mejor evidencia científica del momento y con la participación de los profesionales en la gestión para la toma de decisiones en torno al paciente. Las decisiones clínicas serán de calidad si generan eficiencia económica y no mero control de gasto.
  • 4. Tipos de Gestión de los Servicios Sanitarios www.falternativas.org/laboratorio/documentos/documentos-de-trabajo/nuevas-formulas-de-gestion-en-las-organizaciones-sanitarias
  • 6. I. Externalización de los Servicios No Asistenciales.
  • 7. Características de la externalización • Opción de un agente de no producir un bien o servicio y contratarlo a otro agente en el mercado • El proveedor asume la prestación de servicios a cambio de una prestación económica • Separación de actividades no principales • Proveedor actúa como socio externo
  • 8. • Traspasa el riesgo y responsabilidad • Pueden ser público – público, público – privado • Servicios de: limpieza, seguridad, restauración, residuos, mantenimiento, jardines y viales, lavandería, archivos clínicos, esterilización
  • 9. Externalización Positivo Negativo  Facilita centrar la función  Rechazo interno directiva en competencias y procesos nucleares y críticos  Ahorro de espacios que  Falta de transparencia se pueden dedicar a áreas asistenciales  El comprador convierte  Disminución del nivel de un coste fijo en variable calidad  Niveles de servicio  La confidencialidad garantizados
  • 10. Positivo Negativo  Desde la perspectiva de  Dificultad para el la producción hay funcionamiento de ganancias de agilidad y mecanismos de funcionalidad en la organización de los coordinación entre el recursos y servicios personal propio y el de los servicios contratados  La empresa reduce costes de los factores negociando a la baja salarios, o comprando equipamiento y material a menor precio  Flexibilidad
  • 11. Requisitos generales que debe tener una empresa, para su contratación: 1. ¿Quiénes son los propietarios? 2. Solidez (solvente) 3. Transparencia. 4. Cobertura territorial. 5. Volumen de clientes de características similares. 6. Política de Recursos Humanos: fidelización, rotación, formación, incentivación, etc. 7. Políticas de Calidad. 8. Política de I&D y compromiso de mejora continua
  • 13.
  • 14. Tipos de concesión: A. Concesión de Obra y servicios: Contrato para la construcción y explotación de los servicios No sanitarios. B. Concesión de Asistencia Sanitaria Especializada C. Concesión Mixta.
  • 15. Características de la E.C. de O. y S.  Contrato de concesión de obra pública.  Marco jurídico fundamental: “Ley de concesiones” (13/03).  Duración: 30 años, desde la fecha de formalización del contrato.  Reversión: obra pública, zonas complementarias y anexas, y bienes e instalaciones, en perfecto estado de conservación y sin derecho a contraprestación.
  • 16. Que Gestiona la E.C. de O. y S. • Mantenimiento integral del edificio • Conservación de viales y jardines • Gestión de residuos urbanos y sanitarios • Servicios de limpieza • Servicio de seguridad • Servicio de esterilización • Servicio de lavandería • Gestión de almacenes y distribución • Apoyo administrativo, recepción y centralita
  • 17. Que Gestiona la E.C. de O. y S. • Gestión de restauración • Desinsección, desinfección y desratización • Servicio de vigilancia/celadores • Explotación zonas complementarias y espacios comerciales autorizados (locales, maquinas de vending, TV, etc.)
  • 18. Que no gestiona la E.C. de O. y S. • Personal sanitario • Asistencia sanitaria • Admisión de pacientes y priorización • Sistemas de información y alta • Tecnología sanitaria • Farmacia • Equipamiento y aparataje.
  • 19. Financiación de la E.C • Fuentes de financiación: 100% de origen privado • Receptor de la financiación: sociedad anónima concesionaria (titular de la concesión). • Calendario de desembolso de capital supeditado a Ley S.A. (no restricciones adicionales) • Nuevas aportaciones a lo largo del periodo concesional, si: recursos desembolsados accionistas < 15% coste final inversión, y/o patrimonio neto desciende de los limites legales de Sociedades Anónimas
  • 20. Hospital de Majadahonda: Concesión de obras y servicios no sanitarios
  • 21.
  • 22. Modelo VALDEMORO • Gestión íntegramente privada (gestión indirecta) • Financiación pública • Titularidad pública • Colaboración P-P para prestación de Servicios Sanitarios
  • 23. Modelo VALDEMORO Objeto del Contrato:  Asistencia Sanitaria Especializada  Servicios residenciales y complementarios no sanitarios  Redacción del Proyecto de Construcción del Hospital según Pliegos  Ejecución de las obras  Mantenimiento, conservación y reposición de las Instalaciones y del mobiliario
  • 24. Prestación de Servicios Sanitarios: Atención Especializada • Excluidos: Trasplantes, Oxigenoterapia, Transporte Sanitario • Prestaciones con Médicos Externos al Centro/ Facturación Intercentros:  Otros Centros de la red pública  Previa autorización  Con cargo a la Concesionaria
  • 25. Modelo VALDEMORO Régimen Económico del Contrato: 1. Precio anual (+) Prima Capitativa Facturación Intercentros (+) desplazados de otras Áreas a Valdemoro (-) desplazados de Valdemoro a centros públicos 2. Revisión de precios por IPC (Índice de Precios de Consumo) 3. Mantenimiento del equilibrio económico 4. Otros ingresos del adjudicatario
  • 26.
  • 27. Hospital de Torrejón Concesión Mixta: de obras y servicios sanitarios
  • 28.
  • 30. Características de una F. S. Inicia al amparo de la Ley 30/1994 sobre fundaciones de incentivos fiscales a la Participación Privada en actividades de Interés General. Hospitales: Alcorcón (Madrid) Manacor(Baleares), Barbanza, Virxe da Xunqueira (A Coruña) y Verín (Pontevedra). Son autónomas del Insalud y de los Servicios de Salud Autonómicos. Sus órganos rectores son designados por el Consejero de Sanidad. Todos sus miembros son cargos públicos y el gerente del Hospital lo nombra el órgano de gobierno.
  • 32. Fundación Hospital Alcorcón Centro de titularidad pública, con gestión privada Entidad Autónoma Fundación Pública Sanitaria. Derecho público con personal Estatutario Gerente nombrado por el órgano de gobierno. Entidad sin ánimo de Lucro. “Los usuarios, los pacientes, lo que han de conocer es la calidad de la Asistencia que reciben, no la gestión”. Juan Antonio Álvaro Ex gerente de la FHA, Economía de la salud.com
  • 34. Modelo Alcira 1er. Modelo de Gestión privada aplicado en España a un hospital público. Desde 1999 en el Hospital de la Ribera, Alcira, Valencia. Características: concesión administrativa a una Unión Temporal de Empresas (UTE) de la construcción y posterior administración del hospital. UTE: Bancaja, CAM, Construcciones Batalla y Adeslas. La CCAA de Valencia paga una cantidad por habitante. Otros centros que aplican el modelo: Hospital de Torrevieja (Alicante), Hospital comarcal de la Marina Alta, Hosp. Comarcal Mora de Ebro (Tarragona) y Hosp. Valle de Arán, Villeda (Lérida).
  • 35.
  • 37. Empresa Pública Sanitaria  Organizaciones con personalidad jurídica pública, pero que actúan en la gestión de sus recursos conforme al ordenamiento jurídico privado.  La regulacion se establece en su creación  Recursos humanos sometidos al derecho privado laboral (funcionario o estatutario)  Regimen de contratacion de bienes y servicios al TRLCAP
  • 38. Empresa Pública Sanitaria  No estan sometidos al regimen presupuestario de la admnistracion publica  Sistema retributivo componente fijo por categoria profesional y otros factores variables y cumplimiento de objetivos.  Ejemplos: el servicio vasco de salud Osakidetza, hospital costa del sol, empresa publica de emergencias sanitarias, hospital de poniente, hospital de Andujar
  • 39. • Positivo • La regulación de los EP se establece en su ley de creación (gran plasticidad). • Los recursos humanos están sometidos al derecho privado laboral aunque puede aplicarse el régimen funcionarial o el estatutario si así se establece en la ley de creación. • La gestión de recursos materiales y contratación de bienes y servicios se somete a la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas (TRLCAP).
  • 40. • Positivo • La gestión financiera y presupuestaria no está sometida al régimen presupuestario de la Administración pública sino a un programa de actuación, inversión y financiación. • El régimen de control realizado por la Intervención es el de Auditoría.
  • 41. Hospital Costa del Sol Marbella
  • 42. Hospital Costa del Sol • Creada Ley 4/1992, de 30 de diciembre, del presupuesto de la CA de Andalucía para 1993 (BOJA 36, de 31 de diciembre). • Los órganos de gobierno y de gestión de este ente público están formados por el Consejo de Admón. y el Director Gerente, estructura administrativa y una Comisión Consultiva. • Análisis generalizable al resto de Entes.
  • 43. Hospital Costa del Sol • El Consejo de Administración dirige la actuación según las directrices de la Consejería de Salud. Son miembros de la Consejería de Salud y de la Consejería de Economía y Hacienda • Presidida por el Director Gerente y compuesta por representantes de la Administración Sanitaria, Organizaciones Sindicales, Organizaciones Empresariales, Mancomunidad de Municipios de la Costa del Sol y Organizaciones de Consumidores y Usuarios.
  • 44. Hospital Costa del Sol • Consejo de Administración asume las funciones: • Proponer medidas a desarrollar para dar respuesta a problemas sanitarios de la comunidad • Promover la participación ciudadana, la salud pública y estilos de vida saludables. • Conocer e informar la Memoria anual y el Anteproyecto de presupuestos del Hospital
  • 45. Relaciones en Hospital Costa del Sol Fuente: Martin J. Nuevas fórmulas de gestión en las organizaciones sanitarias. Fundación alternativas. 2003
  • 46. Hospital Costa del Sol • Sistema económico financiero • La gestión económico-financiera se centra en lograr la máxima rentabilidad de los recursos utilizados. • Estructura organizativa articulada en centros de responsabilidad, que divide al Hospital en Áreas Integradas de Gestión (AIG). • Gestión activa de tesorería
  • 47. Hospital Costa del Sol • Sistema de presupuestación prospectiva en presupuestos y cuentas de resultados previsionales por AIG.Sistema de información económica para el seguimiento de los recursos económicos asignados a las AIG y a los procesos que tratan (GRDs). • Control interno y auditoría interna: Existen una serie de mecanismos de control interno que garantizan al ciudadano la transparencia en la gestión.
  • 48. Hospital Costa del Sol • La naturaleza empresarial del Hospital aporta elementos nuevos para la gestión y mayor capacidad de actuación • Además se realiza la contratación anual de una auditoria de cuentas con firmas de reconocido prestigio, con independencia de las auditorias que realizan la Cámara de Cuentas y la Intervención General de la Junta de Andalucía. • Tendencia a perder autonomía a lo largo del tiempo
  • 49.
  • 51. Modelo: Consorcios • Entidades de personalidad juridica y patrimonio propios por EP donde se pueden integrarse entidades privadas • los contenidos del estatuto definen el marco organizativo y legislativo aplicable para su direccion y gestion de recursos • Experiencias en Cataluña favorecidas por a ley de ordenacion sanitaria Catalana (LOSC)
  • 52. Modelo: Consorcios • Las partes contractuales retienen la titularidad y los derechos residuales de control sobre sus activos • Relaciones simétricas independientes de la cantidad de activos aportados por cada una de las partes
  • 53. Consorcio Sanitario de Barcelona • Creado el 28 de diciembre de 1987. • Participan la Generalitat de Catalunya y el Ayuntamiento de Barcelona • Dirigir y coordinar la gestión de los centros sanitarios de la ciudad, al tiempo que se preveía la adscripción al referido consorcio de los servicios sanitarios del Ayuntamiento de Barcelona.
  • 54.
  • 55. Consorcio de Cataluña • El CSC es una entidad orientada a dar servicios a sus asociados y a representarlos ante las administraciones y otros agentes de los sectores sanitario y social. • El CSC es una entidad pública de carácter local y base asociativa, fundada en 1983. Nació con el nombre de Consorcio Hospitalario de Cataluña. • Agrupa más de 100 instituciones entre ayuntamientos, diputaciones, entidades de servicios de salud y de servicios sociales.
  • 56. Organización de un consorcio • Estatutos del CSC • La presidencia • Junta General • Consejo Rector • Comisión Permanente • Comisión de Gestión de Salud • Comisión de Gestión Social
  • 57. Consorcios participantes:  Consorci de Serveis a  Consorci les Persones de Sociosanitari de Vilanova i la Geltrú Santa Coloma de  Consorci Queralt Sociosanitari de  Consorci Vilafranca del Sociosanitari de Penedès Tàrrega  Consorci  Consorci de Serveis Sociosanitari de d'Atenció a la Viladecans Dependència de la  Consorci Seu d'Urgell Sociosanitari  Consorci d'Atenció a d'Igualada les Persones amb Malalties Neurològiques
  • 58. Gestión de servicios y dispositivos de salud y de atención social El Contrato de Gestión Gerencial • La Entidad delega las funciones de gerencia en la empresa CSC. • Poderes legales suficientes para gestionar y administrar la entidad y debe rendir cuenta de los resultados obtenidos.
  • 59. El Contrato de Asesoramiento Permanente • CSC Consultoría y Gestión SA apoya a la entidad en todos los ámbitos relacionados con la actividad gestora: asesoramiento económico- financiero, jurídico, comunicación, recursos humanos, sistemas de información, contrataciones administrativas, asesoría- consultoría, infraestructuras y equipamientos. • No hay responsabilidad directa sobre los resultados
  • 60. El Contrato de Servicios • En éste, la cartera de servicios no es extensa, se concreta en un conjunto específico de servicios de apoyo que la entidad cliente desea recibir. La Gestión Directa de los servicios • El CSC también actúa como entidad gestora proveedora de servicios en el caso de algunos dispositivos de atención primaria, y de atención sociosanitaria y / o social. Se hace cargo de la titularidad y la gestión integral de la actividad del establecimiento, realizada por cuenta propia
  • 61. Servicios Adicionales • Gestión gerencial • Salud Pública • Organización y • Servicio de Estudios y gestión de sistemas Prospectivas en de salud Políticas de Salud • Organización y (SEPPS) gestión de • Contratación de prestadores de salud servicios • Atención a la asistenciales dependencia y • Pruebas especiales servicios sociales de laboratorio • Sistemas de • Contratación de información servicios no • Formación y asistenciales capacitación
  • 62. Servicios Adicionales • Gestión de residuos, • Contratación de Cocina / Cafetería suministros Control / Vigilancia, • Material fungible, Lavandería Prótesis, Gases • Consultoría y asistencia • Contratación de inversiones • Equipamiento médico y no médico
  • 63.
  • 64. VII. Comparación de Modelos de Gestión
  • 65. Comparación Valores promedio de las variables de estructura, actividad y gasto Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
  • 66. Comparación Valores promedio de los indicadores de evaluación Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
  • 67. Indicadores de evaluación utilizados en el programa Hospitales top 20 (valores promedio) Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
  • 68. Indicadores de evaluación utilizados en el programa Hospitales top 20 (valores promedio) Fuente: Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012.
  • 69. Para pensar… • La colaboración público-privada (CPP) no es buena ni mala en sí misma. • La CPP debe hacerse salvaguardando los intereses públicos • La CPP sólo puede funcionar con gobiernos fuertes y eficaces, que tengan claras las prioridades públicas. • La CPP es especialmente útil en el momento actual, con la gran limitación de inversiones
  • 70. Para pensar • La investigación puede ser peor en estos centros privados. • Los conciertos han sido la forma tradicional y más utilizada de CPP • El mutualismo administrativo ha sido una forma exitosa de CPP • Un marco normativo que regule los intereses públicos a preservar y los niveles de colaboración con las empresas contribuiría a reducir la controversia sobre este tipo de modelos.
  • 71. Bibliografía • Evaluación de resultados de los hospitales Españoles en España según su modelo de gestión. IASIST, UBM. Octubre 2012. • Informe anual del sistema nacional de salud 2008. Informes, estudios e investigación. Ministerio de Sanidad y Política Social. Comunidad de Madrid, Salud Madrid. • López J. Gestión externa de las funciones no asistenciales. Todo hospital N 268, Noviembre de 2010. Pág. 379 – 384 • Martin J. Nuevas fórmulas de gestión en las organizaciones sanitarias. Fundación alternativas. 2003 • Repullo J. Sistemas y servicios sanitarios. Capitulo 4 informaciones sanitarias y formas de gestión. Pág. 199 – 241 • San Segundo G. Entre lo público y lo privado: modelos de gestión hospitalaria, disponible en: http://d14aafm5ckv3lj.cloudfront.net/n30/reportaje1.pdf
  • 72. Hospital Fundación Alcorcón, A Fondo, disponible en: http://www.economiadelasalud.com/Ediciones/02/PDF/02Afondo.pdf • González García G. Las reformas sanitarias y los modelos de gestión, Rev Panam Salud Publica/Pan Am J Public Health 9(6), 2001 • http://www.hcs.es/content/memorias • http://www.hcs.es/content/presentaci%C3%B3n-0 • http://www.csbcn.org/coneix.htm • http://www.consorci.org/ • Diez temas candentes de la Sanidad española para 2012.Dos agendas simultánea: recortes y reformas. Madrid: PwC; 2012. Disponible en: http://kc3.pwc.es/local/es/kc3/publicaciones.nsf/V1/A408DA7FDD4D09A3C

Notas del editor

  1. OAA..qué es?
  2. SPV: Special Purpose Vehicle: se designa así a una sociedad constituída ad hoc por los inversores
  3. SPV: Special Purpose Vehicle: se designa así a una sociedad constituída ad hoc por los inversores