Gestión del Capital Humano 3 y 4.pptx

Diplomado Gestión del Capital Humano en las
Organizaciones.
MENTRENA
Dra. Lissette Oblea

¿QUIÉNES SOMOS?
“Entrenando Mentespara desarrollar Personas”
SERVICIOS
Team Building Diagnóstico Empresarial
• Cursos
• Diplomados
• Capacitación
in-company
• Company
• Team Building
• Top Training
• Business
• Intelligence
• Marketing
Capacitación

ANTECEDENTES
¿QUIÉNES SOMOS?

GRUPO
ANTECEDENTES
Publicomesa S.A.
Controles Gráficos S.A.
Banco Nacional de México.
Servicios educativos integrados al Estado de México.
Hospital Metropolitano de la Ciudad de México.
Secretaria de Salud.
Secretaria de Salud del estado de Sinaloa.
Asociación Mexicana de Distribuidores Automotores A. C.
Grupo INLOSA.
Grupo DG
Secretaria de Desarrollo Económico y Turismo del estado de
Tabasco.
Grupo CAR ONE
Nexe the way of Change México.
Expertum Consulting.
Grupo Prometeo.
Grupo GEPP( EPURA)
PEPSICO ( Sabritas, Gamesa, Pepsi)
GRUPO SIGMA ALIMENTOS
ANDANAC (Asociación Nacional de Distribuidores Automotores Nissan).
AMDAJAL ( Asociación de Distribuidores Automotores de Jalisco).
UCAN ( Asociación de concesionarios de Autos Nuevos. )
AMDA PENINSULAR.
Asociación de Distribuidores Automotores de Veracruz-Tabasco.
AMDA OAXACA.
AMDA CHIAPAS.
UCAN Unión de Concesionarios de Autos Nuevos. (Baja California Norte)
AMDA HIDALGO.
AMDA BAJA CALIFORNIA SUR.
AMDA CHIHUAHUA.
AMDA SINALOA.
AMDA NUEVO LEÓN.
AMDA QUERÉTARO.

• Doctorado en Administración (Universidad Autónoma de Guadalajara)
• Maestría en Administración especialidad comercialización estratégica (UVM)
• Maestría en Calidad especialidad en control estadístico de procesos
(Universidad La Salle)
• Diversos diplomados en: Marketing, Educación, Medio Ambiente
• Certificación en normas de competencia laborar 0049 y 0217
• Docente de posgrado ( maestría y doctorado )de diversas universidades:
Universidad Autónoma de Guadalajara, Universidad La Salle, Universidad del
Valle de México
• Participación a través de Quality Consultings y MENTRENA en los
proyectos de: Nexe the way of Change México (Consultora España)
• Proyectos:
- Sigma (alimentos)
- GEPP( Pepsi, Epura, Sabritas, entre otros)
- Volkswagen (Das welt Auto)
- FCA (Fiat- Chrysler Automobile)
- Alfa Romeo entre otros
• Participación en GEP (grupo Prometeo)
• Consultora de formación online para agencias Chevrolet, Suzuki, Renault
• Gestión de proyectos de Formación en Seguridad Industrial/Protección
civil/Administración para grupo GEPP en Expertum Empresarial
• RALM
• Consultoría de Proyectos para formación de instructores internos en el área de
ventas para diversas empresas proveedoras de PEMEX
• Asociación Mexicana de Distribuidores Automotores de México
• Articulista en la revista automotriz digital ShowRoomCommunity
GRUPO
• Proyectos para NISSAN MEXICANA
• Certificación de postventa para Chrysler, Fiat y Mitsubishi, a nivel nacional
• Formación de la Gerencia de Marketing
• Red de distribuidores NISSAN
• Formación de la gerencia de Postventa (refacciones y servicio) para la red de
distribuidores NISSAN
• 16 años de experiencia en Asociación Mexicana de Distribuidores Automotores de
México (AMDA) en el desarrollo e impartición de cursos y diplomados para las
asociaciones estatales de AMDA en materia de Marketing Automotriz, Refacciones,
Almacenes, Servicio, Ventas Nuevos, Seminuevos y Recursos Humanos (Jalisco, Nuevo
León, Chihuahua, Baja California Norte y Sur, Sinaloa, Veracruz, Aguascalientes,
Estado de México, Querétaro, Oaxaca, Tabasco, Yucatán, Quintana Roo, Guerrero,
Chiapas, Puebla, Jalisco, Durango, Coahuila, Chihuahua,San Luis Potosí, Ciudad de
México, Tamaulipas, Hidalgo, entre otros
• Proyectos para las marcas ; Mercedes Benz, Ford, Isuzu, Nissan, Kenworth,
Mazda,Toyota, Honda, International, entre otras.
• ANDANAC (Asociación Nacional de distribuidores de Automóviles Nissan)
• Diseño, desarrollo e impartición de diplomado de Marketing a nivel gerencial cursos
de actualización para ventas
• Participación en Instituto Mexicano del Petróleo con programas de formación a nivel
administrativo
• Coordinador de Educación Continua en Asociación Mexicana de Hospitales (IMSS,
ISSSTE, PEMEX, SEDENA, SECRETARIA DE SALUD)
• Participación como docente de posgrado en diversas universidades
Lissette Oblea, Consultora en Formación

ÍNDICE
OBJETIVO: El participante desarrollará habilidades y competencias para la aplicación de la administración del Capital Humano en las
diferentes áreas considerando la atracción de talento, capacitación, evaluación de desempeño y desarrollo organizacional a través
del análisis de sus características, metodologías, legislación y aplicación en las organizaciones.
Dirigido a: profesionales de la administración, psicología, pedagogía, personal con el interés de adquirir o mejorar sus
conocimientos en administración del Capital Humano.
CONTENIDO
MÓDULO 1. EL CAPITAL HUMANO COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIO.
MÓDULO 2. PROCESO DE ATRACCIÓN Y TALENTO
MÓDULO 3. LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
MÓDULO 4. TENDENCIAS EN LAS RELACIONES LABORALES
MÓDULO 5. SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.
MÓDULO 6. FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
MÓDULO 7 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, COMPENSACIONES Y CLIMA LABORAL.
MÓDULO 8. EMPLOYER BRANDING Y CULTURAL LABORAL
MÓDULO 9. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MEJORA CONTÍNUA.
MÓDULO 10. RETOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO.
Duración total 100 horas.

ÍNDICE
El modelo de trabajo es:
a. Learning a través del aprendizaje significativo con enfoque de vinculación al entorno
laboral.
b. Interactive: interacción entre maestros y compañeros en tiempo real en sesiones
virtuales.
c. Virtual: empleando la tecnología con plataforma digital.
d. Experience: modelo sustentado en la experiencia personal del partocipante.
El diplomado se encuentra estructurado de la siguiente manera:
a. 80 horas de impartición de sesiones en línea (sincrónicas).
b. 20 horas de sesiones asincrónicas para el desarrollo de su proyecto final.
Duración total 100 horas.

ÍNDICE
Módulo 3. Liderazgo y Negociación.

ÍNDICE
Módulo 3. Liderazgo y Negociación.
Objetivo: Identificar las habilidades requeridas del personal directivo que impacte en los colaboradores.
CONTENIDO
3.1 Características del lider
3.2 Poder e influencia
3.3 Seguimiento y control de resultados
3.4 Generando compromiso
3.5 Liderazgo situacional
3.6 Empowerment
3.7 Negociación.
Duración total 8 horas.

7
Cualidades
que
un
LÍDER
debe
tener

ÍNDICE
¿Qué características debe tener un buen líder?
El conjunto de habilidades para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de
trabajo determinado para logar los objetivos marcados es la definición de liderazgo. También se
entiende como esa capacidad de delegar, tomar la iniciativa, promover, motivar o evaluar un
proyecto de forma eficaz y eficiente.
En este sentido, el liderazgo conlleva poseer este conjunto de habilidades y también analizar y definir
estrategias y, en definitiva, saber gestionar de manera eficiente el trabajo de un grupo de personas.
Pero no todo el mundo puede ejercer ese liderazgo, ya que el líder debe conocer tanto sus fortalezas
como sus debilidades, y aprovechar ambas para desarrollar con éxito su profesión.
El buen líder cuenta con una serie de características que lo definen y conocerlas también ayudará a
cómo ser un buen líder.

ÍNDICE
El buen líder cuenta con una serie de características que lo definen y conocerlas también ayudará a cómo ser un
buen líder.
1. Capacidad de marcar objetivos
Para dirigir un grupo de trabajo es importante tener unas metas claras, definidas y que éstas sean congruentes con las capacidades del
grupo. Es importante marcar objetivos que se puedan cumplir y que el líder tire del carro y marque la diferencia para que el grupo responda,
sacando lo mejor de cada individuo.
2. Humildad y tolerancia
La humildad y la tolerancia son otras de las características que debe tener un buen líder. Por muy jefe que sea, hay que tener muy presente
que su trabajo depende de su equipo. De ahí, la humildad para conocer bien cuál es su sitio. También hay que ser tolerante con los errores
que puedan cometer los demás, porque los líderes no están exentos de cometerlos también.
3. El aprendizaje
Un buen líder siempre debe estar aprendiendo, porque el aprendizaje no tiene límite. Algo que le permitirá crecer, tanto personal como
laboralmente.
4. Responsable
Utilizar el poder de forma responsable y en beneficio de su equipo. Su posición le debe servir para dinamizar al grupo de personas que tiene
a su cargo. Asumir responsabilidades a la hora de tomar decisiones y a la vez repartirlas entre los miembros de su equipo será fundamental
para ejercer su puesto.

ÍNDICE
5. Carisma
El carisma le permitirá al líder ganarse al equipo, que se sentirá atraído por él. Hay que tener en cuenta que se trata de una habilidad
natural. Interesarse por la gente y por sus inquietudes, facilitará el trabajo del líder y le ayudará a crear un equipo comprometido con los
objetivos establecidos. Un liderazgo ejercido con carisma, sin autoridad ni imposición, será también la base del éxito.
6. Compromiso
Defender sus convicciones y predicar con su ejemplo también serán características esenciales de un buen líder. Conseguir que su
equipo se comprometa con el proyecto que encabeza a través de una declaración de principios es todo un reto posible de alcanzar.
Gracias a su determinación generará a su vez el compromiso del resto de trabajadores.
7. Habilidades sociales
Ser optimista, el trato personal, ser flexible o mostrar empatía serán algunas de las habilidades sociales fundamentales para ejercer el
liderazgo de una empresa. Saber manejar estas habilidades con otras capacidades como ser asertivos, escuchar de forma activa, tener
actitud negociadora, la credibilidad o el respeto serán la combinación perfecta que definirán a un líder.
8. Persona comunicativa
Comunicarse de forma eficaz con su equipo, expresar lo que necesita, qué se pretende conseguir, transmitir las indicaciones y motivar a
la hora de tomar ciertas decisiones son otras características de un buen líder, que marcará la diferencia y sabrá ejercer su puesto con
eficiencia y eficacia.

ÍNDICE
Poder, autoridad e influencia ¿Cuál es la diferencia?
Hay una delgada línea entre la capacidad para liderar, para ejercer el poder, la autoridad y la influencia, y esa línea la domina una
persona con una meta definida, consciente y con propósito.
De forma casi tácita, las personas asocian el liderazgo, el poder, la autoridad y la influencia con temas laborales o políticos sin tomar
consciencia de que cada individuo, independientemente de su formación académica, sus competencias para el trabajo o sus
preferencias electorales, tiene la capacidad innata de ejercer liderazgo, poder, autoridad e influencia en la sociedad.
El eslabón transversal de esta cadena de comportamiento de las personas es el liderazgo. El líder está haciendo siempre lo que dice,
está convencido de que su actuar está unido con su pensar y su sentir. Las reacciones en las personas serán promovidas por la
influencia, o por la autoridad, del líder. El liderazgo es una fuerza inherente al humano.
Cada persona tiene la facultad de ser líder y el potencial de influir sobre otras. Esta afirmación tiene varias implicaciones. Un líder tiene
muchas herramientas para transformar la vida de quienes lo rodean. Una de las más eficaces es el respeto, un líder potencia todos sus
talentos, y los de sus seguidores, cuando el eje de su vida es el respeto.
El respeto tiene un impacto inimaginable; el líder, que siempre está en la mira de sus seguidores, debe tener conciencia plena de que se
ha vuelto espejo para otras personas; de que como se administre a sí mismo, a su vida, a sus emociones, sus palabras, sus
pensamientos, así mismo irá sembrando semillas de influencia en los demás. Pocas cosas que inspiren más a una persona que un líder
coherente, y esa coherencia cultivará las relaciones con las personas.

ÍNDICE
¿Cómo se legitima el poder del líder?
En la claridad de la ruta para llegar a la meta, en lograr la meta, en influir en las acciones, en los pensamientos y en la conducta de las
personas. El poder del líder se manifiesta en la influencia que ejerce sobre sus seguidores para lograr compromiso con el propósito que
le da valor a la meta. El éxito de un líder está cimentado en el corazón y la esencia de su carácter, esto es, en la concordancia entre las
palabras y los hechos, lo que verdaderamente inspira y atrae a los seguidores. Y ese poder no para que le hagan caso, sino para
emprender un camino de transformaciones. Hay que entender el poder como la energía y la capacidad para lograr transformaciones, no
como el acto dominante sobre los demás.
El poder y la autoridad del líder se pueden definir como genuinos cuando los seguidores demuestran resultados personales fuertes,
éticos, considerados, positivos e intensos frente a las acciones en defensa de la causa.
¿Qué es aquello por lo que el líder, y los seguidores, no cambiarían los planes para conseguir la
meta, sin importar el nivel de sacrificio?
El liderazgo y el poder impactan en la vida de las personas por la claridad de la meta que persiguen, por la consistencia en sus actos,
por su integridad, por la perseverancia en sus valores, en sus ‘no negociables’ y, sobre todo, porque su fin persigue el bien, el respeto y
la aceptación social de un ideal, una causa, un estilo de vida o el cambio de una costumbre de un grupo, y posteriormente de toda la
sociedad.

ÍNDICE
¿Qué es aquello por lo que el líder, y los seguidores, no cambiarían los planes para conseguir la
meta, sin importar el nivel de sacrificio?
Durante mucho tiempo se ha tenido la idea de que el poder y la autoridad están ligadas a las relaciones de subordinación. Existen unas
relaciones de subordinación basadas en compromisos de subsistencia, de miedo, de costumbre o de cumplimiento, en donde el
subordinado obedece instrucciones, pero no se compromete emocionalmente con el logro de la meta, ni mucho menos con la persona
que abandera la causa.
Cada declaración que se presenta en relaciones de subordinación puede, o no, estar influenciado por argumentos que pretendan
convencer a las personas para tomar decisiones en un sentido u otro. La fuerza del poder que tiene un líder frente a sus seguidores es
un mecanismo que puede influenciar el comportamiento de ellos. La autoridad aparece cuando las semillas de la influencia han crecido
en la tierra de la confianza, que las personas han depositado en el líder.
Esa conexión del liderazgo con poder en una relación de subordinación es lo que sella la diferencia, es lo que establece una relación
sólida en el presente y marcará el futuro enfocándose en la meta, en el objetivo común, y proyectará un futuro diferente para las
personas, las empresas y la sociedad.
Tener autoridad es otorgarle al líder confianza para llegar a la meta. La autoridad del líder transmite credibilidad a los demás. Tener un
propósito para mantenerse motivado en lograr la meta, les provee respuestas a las preguntas que no se han hecho, y que cuando se
hagan les va a dar certezas apoyadas en algo que sienten, que recuerdan y aprendieron del líder.

ÍNDICE
Cuando se tiene un sentido de propósito, la autoridad y la influencia son las habilidades más inspiradoras del líder. Ellas
demuestran que hacer bien lo que debe hacer, hacer lo correcto a pesar de los riesgos, de los miedos y de los prejuicios,
produce resultados insospechados e inspira a los seguidores a hacer las cosas bien, a apostarle a lo impopular pero valioso.
El desafío de apostar a lo no popular motiva a las personas, y las filtra en quienes quieren seguir al líder y quiénes no.
Cuando un líder entiende la magnitud y el alcance del poder que tiene, comprende que la consecución de una meta, que
abanderar una causa, deja de ser un asunto de interés personal cuando sus seguidores ven que su líder entrega todo de sí,
desde su corazón, para que la meta sea el buen fin de todos. Esa pasión contagiosa es lo que logra que el líder influya de
forma natural en las personas hasta volverlos seguidores.
Hablar de liderazgo, poder, autoridad e influencia, implica incluir a un grupo de personas que decide involucrarse en una
causa, y que, por influencia de ese líder, adquiere nuevos niveles conductuales, emocionales y de conciencia, lo que en
últimas los convierte en los nuevos voceros de la causa que el líder ha influenciado en sus vidas.
Unos seguidores fieles, muy bien influenciados, valoran el legado que el líder ha depositado en sus vidas, y se comprometen a
que la causa perdure en el tiempo. En este proceso los seguidores, a su manera, desarrollan el carisma que admiran de su
líder y con ello atraen a más gente a apoyar la causa, a lograr juntos la meta, este es el resultado del efecto multiplicador del
liderazgo.

ÍNDICE
Esa influencia que ha logrado multiplicar a los líderes, prueba legitimidad en la medida en que se logran resultados satisfactorios de las
acciones. La capacidad para conseguir la meta será descubierta por el líder, y sus seguidores, como resultado de un esfuerzo que logra
resultados mayores a los esperados, y crea una ola de poder que inspira a otras personas, usando argumentos sobre la importancia del
trabajo en equipo y redefiniendo los niveles de excelencia, en donde los líderes y los seguidores siempre pueden mejorar más y con
mayor frecuencia.
Para ejercer autoridad, poder e influencia, el líder debe estar dispuesto a arriesgar, a hacer más que la mayoría, porque liderar es hacer
más que lo que las demás personas hacen, es hacer las cosas correctas a pesar de las dificultades que se vayan a enfrentar; es
arriesgarse a inspirar y comprometer a los seguidores a hacer lo correcto, que no siempre es lo más popular pero siempre es lo que hay
que hacer. El líder expande su influencia en la medida que demuestra a los demás que, a pesar del miedo, el convencimiento por hacer
las cosas que le inspiran con pasión hace que valga la pena asumir los retos.
Para ser un buen líder se debe tener un deseo firme por aumentar la dedicación, la productividad para hacer cosas, por cambiar su
destino y el de los seguidores; debe tener pasión y convencimiento para hacer posible, lo imposible y cambiar la vida de todos con la
actitud transformadora, que impacta hasta en la forma en como los demás se relacionan con él.
La influencia, el poder y la autoridad, surgirán espontáneamente cuando el líder desarrolle un método en el que invierta el tiempo, y las
opciones que posee, para encontrar formas de agregar valor a la vida de las personas. Un líder siempre tiene iniciativa, de esta forma
influye en los seguidores para lograr que juntos las cosas pasen. Solo de esa forma el poder, la influencia y la autoridad, surgirán como
una respuesta natural al liderazgo.

Seguimiento
y
Control
|
Trabajo
de
PySP

ÍNDICE
Seguimiento y control de la estrategia empresarial
El control es la ultima fase del proceso administrativo. El objetivo fundamental del seguimiento y control, es el de analizar y
evaluar los resultados arrojados del proyecto estratégico para comprobar la correcta ejecución del mismo y corregir las
desviaciones significativas en el caso que existieren. Si el progreso no fuese el esperado, porque los objetivos previstos distan
de aquellos alcanzados, se analizarán las causas y se realizarán las correcciones necesarias.
El proceso de control consta de 4 fases:
• Establecimiento de estándares: se determinan las pautas de evaluación o comparación; generalmente se establecen
dentro de las siguientes variables:
a) Cantidad: determina el volumen de producción, materias primas, horas de trabajo
b) Calidad: determina las especificaciones y la calidad del producto
c) Tiempo: determina el tiempo medio que se necesita para la producción del producto
d) Costo: determina el costo de producción, costo de venta, etc.
• Evaluación del desempeño: supervisa el rendimiento y el cumplimiento de los objetivos
• Comparación de desempeño con el estándar establecido: mediante esta comparación se busca detectar errores,
desviaciones o fallas en cuanto al desempeño
• Ejecución de las acciones correctivas: si el desempeño no logra alcanzar los estándares establecidos, se buscará realizar
un cambio para corregir las desviaciones.

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Existen 3 tipos de control:
• Control operacional: es el proceso en el cual se verifica la correcta y eficaz realización de las tareas aplicando las reglas
establecidas; para ello es necesario efectuar un control de las tareas individuales. Este control muchas veces es sistemático y se
puede prescindir de la intervención humana. Se pueden nombrar como ejemplos de control operacional a las maquinarias de control
numérico y a los ordenadores de control de procesos. El control operacional está estrechamente relacionado con la planificación
operativa.
• Control de gestión: este proceso permite guiar a la gestión empresarial hacia los objetivos fijados y al mismo tiempo evaluar, no solo
los resultados obtenidos, sino también el comportamiento de quienes tienen a cargo la toma de decisiones, para conseguir eficiencia
y alcanzar el objetivo fijado. A su vez se analizan y evalúan los resultados obtenidos en comparación con los esperados. El control
de gestión se encuentra estrechamente ligado a la planificación presupuestaria.
• Control estratégico: es el sistema mediante el cual se corrobora si la implementación de la estrategia arroja un resultado positivo;
este control permite identificar las desviaciones estratégicas y formular e implementar otros medios para alcanzar los objetivos. Este
proceso se encuentra íntimamente relacionado con la planificación estratégica.
Hoy en día, con un mercado tan versátil y competitivo es necesario trabajar de forma consciente para alcanzar los objetivos
fijados; el seguimiento y control de la estrategia empresarial es un procedimiento indispensable para que la organización se
mantenga rentable.

ÍNDICE
Los planes de acción son más que una herramienta, son un elemento fundamental para el desarrollo, tanto organizacional como
humano, por lo mismo es necesario dedicarle tiempo de principio a fin, la medición, la comunicación, el seguimiento y el análisis
posterior, son parte importante para el éxito de los planes de acción en las empresas.
Medición y comunicación:
Al final de cada plan de acción es necesario medir y comunicar los resultados, en todas las implementaciones se pueden utilizar
herramientas tecnológicas para monitorear la satisfacción de los colaboradores de manera individual, para identificar la percepción
sobre los procesos. Por ejemplo, algunas empresas usan los resultados a través de encuestas de pulso, donde se pueda obtener
respuestas rápidas, con datos específicos y procesables.
Seguimiento:
Se debe realizar el seguimiento del éxito de los planes de acción o las acciones frente a los resultados. Para que exista un registro
constante de seguimiento es necesario automatizar ese proceso, con herramientas que permitan visualizar y comparar resultados.
Por más que los planes de acción sean de implementación única y singulares, en algunos casos las variables de éxito y la experiencia
que se adquiere pueden ser replicadas en otros proyectos.
Análisis posterior:
Este proceso permite al área de Gestión de Personas, en conjunto con los líderes, contemplar los factores que impactaron de manera
positiva o negativa a los colaboradores, equipos o la compañía. Les permite hacer un comparativo entre el antes y después de los
planes de acción a través de encuestas y evaluaciones de Clima laboral y Desempeño.

GENERACIÓN
DE
COMPROMISO.
RUBEN
MANCIA

ÍNDICE
¿Para qué generar compromiso en los empleados?
En varias ocasiones gerentes y empresarios me comentan su preocupación por el compromiso de sus empleados, y a menudo
quieren saber cómo hacer que se involucren más en la empresa o incluso cómo retener el talento del que disponen.
“…La diferencia entre tener que hacer lo que se debe hacer y querer hacerlo viene marcada por
el Compromiso del Empleado”
Éstos serían los principales beneficios de tener empleados comprometidos con la empresa:
1. Mayor productividad. Según un estudio realizado en el Reino Unido las empresas con trabajadores comprometidos
pueden tener hasta el doble de beneficios que aquellas que no los tienen.
2. Mejora en la satisfacción de los clientes. Un empleado comprometido va a dar mejor servicio al cliente, el cual a su vez
con esa experiencia positiva puede recomendarnos y generar más clientes.
3. Plantilla más estable. Las empresas con un nivel alto de compromiso presentan un índice del 40% menos de rotación en
su nómina de trabajadores.
4. Menos absentismo. Un ambiente que genera compromiso es uno donde el clima laboral permite a los empleados
administrar mejor el estrés, ausentarse menos a menudo de su ocupación laboral e incluso la reducción de infortunios
laborales puede descender hasta el 48% para las personas que se sienten satisfechas en sus empresas.
5. Disminución de conflictos. Un empleado que esté comprometido va a tener menos tendencia a crear problemas o generar
conflictos tanto con sus compañeros como con sus responsables.

ÍNDICE
¿Cómo generar compromiso en nuestro equipo?
Ahora que tenemos claros los beneficios, vamos a ver seis modos de aumentar el compromiso en nuestro equipo:
1. Liderazgo democrático. Según la teoría de Liderazgo Situacional no hay un estilo de liderazgo que sea válido para
todas las ocasiones, la clave está en elegir aquel que mejor se adapte a la situación. En caso de falta de compromiso o
motivación en nuestro equipo, el estilo de liderazgo más adecuado el democrático o participativo, es decir, aquel que
establece una comunicacional bidireccional entre líder y colaborador.
2. Definición participativa de objetivos. Pues bien, involucrando a nuestro equipo en la definición de estos objetivos
vamos a crear un mayor compromiso. Cuando trabajo con mis clientes y sus equipos, las primeras sesiones de trabajo se
dedican precisamente a esto, es decir, a que definan entre todos sus objetivos y que lleguen a un consenso sobre su
definición, cómo medirlo, si es o no alcanzable y qué plazos ponerse. Esto tiene un gran impacto en el compromiso.
3. Co-creación de planes de acción. Una vez definidos los objetivos, en lugar de decirle a nuestro equipo lo que tiene
que hacer, es mucho más potente co-crear el plan de acción. Esto lo podemos hacer tanto a nivel individual, como a nivel
de equipo con una buena sesión grupal de trabajo donde se generen ideas, se evalúen, se seleccionen las mejores
opciones y finalmente se defina qué hace, quién lo va hacer, cuando y cómo. Cuando nuestros colaboradores participan en
este tipo de decisiones el nivel de compromiso aumenta de forma espectacular.

ÍNDICE
4. Valoración y gestión del desempeño. La importancia de hacer una buena evaluación de desempeño
con sus tres etapas: revisión de objetivos, revisión de actitudes y plan de desarrollo. En lugar de
preguntar ‘ ¿Qué has hecho tú por la organización?’, plantearíamos ‘¿Qué podemos hacer juntos para
alcanzar mejores resultados en el futuro?"
5. Feedback constructivo. Por supuesto, el hecho de tener una evaluación de desempeño anual no
significa que no debamos dar feedback a nuestro equipo de manera continua. La comunicación dentro de
un equipo es fundamental y es algo que nunca se debería descuidar. Dar feedback claro y constructivo,
tanto de aquello que se está haciendo bien como de aquello que necesita mejorar. Esto es importante
para que el equipo se mantenga motivado y en línea con las expectativas que ponemos en ellos. De este
modo reforzaremos conductas productivas y se podrán rectificar aquellas menos adecuadas.
6. Formación continua. Es clave invertir en la formación del equipo, que tengan la oportunidad de
renovar sus conocimientos. Esto tiene doble beneficio, por un lado nuestros colaboradores aprenden
nuevas competencias y por otro lado generan compromiso al ver que la empresa invierte en ellos.

¿Qué
es
el
Liderazgo
Situacional?

ÍNDICE
En esta nueva era ha tomado cada vez más importancia dentro de las compañías la gestión del talento. Las
personas que integran los diferentes departamentos de las empresas, tienen que afrontar día tras día innumerables
nuevos retos por lo que es crítico, que estén perfectamente capacitados y tengan la autonomía suficiente para
poder tomar sus propias decisiones. En este sentido, uno de los mayores retos a los que se enfrentan los líderes,
es analizar cuanto de preparados están sus colaboradores y que grado de autonomía y responsabilidad les pueden
brindar.
¿EN QUÉ CONSISTE EL LIDERAZGO SITUACIONAL?
El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo creado por Paul Hersey y Ken Blanchard basado en el análisis
del estadio competencial de los colaboradores. Este análisis se implementa teniendo en cuenta el nivel de madurez
competencial del colaborador ante una determinada función o tarea junto a su grado de motivación y compromiso
en realizarla.
En función de estas dos variables (competencia y motivación), se consideran cuatro situaciones diferentes en las
que se aplica un estilo de liderazgo diferente para cada contexto, de ahí el nombre de liderazgo situacional.

ÍNDICE
NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES SEGÚN EL LIDERAZGO SITUACIONAL
Para analizar el grado de desarrollo del colaborador, el modelo de liderazgo situacional contempla dos tipos de madurez,
definiendo madurez como la capacidad y voluntad de los integrantes de tu equipo para asumir la responsabilidad de guiar
su conducta:
• Madurez competencial: Son todos los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que dispone la persona
para la ejecución de una determinada tarea. Aquellas personas que tiene madurez competencial podrán realizar las
tareas laborales con un alto grado de autonomía. Por el contrario, aquellas que tengan un pequeño grado de madurez
competencial, necesitarán dirección, acompañamiento y formación para la realización de las tareas propias de sus
puestos de trabajo.
• Madurez Psicológica: Mide el grado de voluntad, compromiso y motivación para realizar una determinada tarea. Las
personas con un alto grado madurez psicológica activan palancas de motivación intrínsecas no necesitando aliento
exterior para la realización de las tareas.
Tomando en cuenta estas dos distinciones podemos clasificar a los colaboradores en cuatro categorías:
1. M01.- Madurez 01: Baja competencia y Alta o buena motivación.
2. M02.- Madurez 02: Baja o moderada competencia y baja motivación.
3. M03.- Madurez 03: Alta competencia y baja motivación.
4. M04.- Madurez 04: Alta competencia y motivación variable.

ÍNDICE
ESTILO DE LIDERAZGO BAJO EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
La teoría de liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard se alimenta de otras dos teorías para analizar el
estilo de liderazgo a aplicar según el grado de madurez
TEORÍA DE FIEDLER. DIMENSIONES DE LIDERAZGO
• Conductas relacionadas con actividades
• Conductas orientadas con relaciones
TEORÍA DE TANEMMBAUM: ESTILOS ESPECÍFICOS DE LIDERAZGO
1. Mandar: Mayor enfoque en las actividades y poco en las relaciones. Se hace énfasis en las conductas
directivas.
2. Influenciar: Mayor enfoque en las actividades y poco en las relaciones. Dirección y Apoyo.
3. Consultar: Menor enfoque en las actividades y mucho en las relaciones. El Líder comunica y facilita las cosas.
4. Integrar (delegar): Poco enfoque en las actividades y menor grado de relaciones. El Líder proporciona poca
dirección y apoyo. Delega y supervisa minimamente.

ÍNDICE
ESTILOS DE LIDERAZGO
Tomando como base las teorías de Fiedler y Tanemmbaum, el liderazgo situacional propone cuatro estilos de liderazgo en función de los
cuatro grados de madurez del colaborador.
• Colaboradores con nivel de madurez 1. El colaborador da sus primeros pasos en la tarea por lo que podemos presuponer una alta
motivación a la hora de ejecutarla, pero su competencia es baja. El líder debe de fijar las metas, definir las prioridades, transferir
conocimiento y realizar seguimiento continuo.
• Colaboradores con nivel de madurez 2. El colaborador ya ha dado sus primeros pasos en la tarea, su competencia empieza a
aumentar, pero aparecen los primeros errores e inseguridades y esto puede provocar que baje un poco su motivación. El líder debe
combinar un estilo de liderazgo líder-coach con el estilo de liderazgo directivo. Debe corregir las desviaciones, poner en valor aquellas
acciones que ya se están haciendo adecuadamente, animar y motivar a la acción. Es momento de empezar a ofrecer libertad en la
resolución de algunos problemas. El nivel de seguimiento debe ser un poco menor que en el anterior estadio.
• Colaboradores con nivel de madurez 3. El colaborador tiene ya gran experiencia en la tarea por lo que su nivel de competencia
empieza a ser alta. En cuanto a su motivación es alterna pues se puede sentir inseguro en algunas situaciones donde se le ha dado
autonomía e incluso le puede empezar a aburrir la tarea. El líder debe de empezar a liderar desde el ejemplo a través del liderazgo
timonel combinado con el líder-coach. Es adecuado ofrecer la propia experiencia del líder para que el colaborador vaya tomando sus
propias decisiones. Se debe ofrecer apoyo mediante preguntas abiertas que inviten al colaborador a tomar sus decisiones. Es crítico
seguir ofreciendo mucha escucha y motivación.

ÍNDICE
• Colaboradores con nivel de madurez 4. Están totalmente desarrollados en la tarea, son totalmente autónomos e incluso su nivel
de maestría es reconocido por otros miembros del equipo. El estilo de liderazgo más adecuado en esta situación es el delegativo.
El líder debe de reconocer la experiencia del colaborador, fomentar su autonomía y alentar a seguir aprendiendo. Es un buen
momento para que el colaborador participe en la mejora continúa. Debemos de entrenar su creatividad e innovación para que
participe de forma activa en la mejora de los procesos. Su nivel de compromiso y motivación puede disminuir. Es posible que
perciba las tareas como rutinarias ya que al tener un alto nivel de competencia, puede que no las observe como retadoras. Quizás
es el momento de plantear nuevas tareas y restos con lo que empezaría su ciclo de madurez. Al acometer nuevas tareas se puede
sentir de nuevo incompetente en dichas actividades.
VENTAJAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
Entre las ventajas más importantes que cuenta el estilo de liderazgo situacional podemos definir las siguientes:
• Se adapta al nivel de madurez del colaborador por lo que su entrenamiento es más eficiente y personalizado.
• Tiene en cuenta el nivel de madurez tanto competencial como psicológico. Muchos estilos de liderazgo solo operan en un
nivel.
• Es adecuado para tener un registro del nivel de desarrollo competencial del equipo de trabajo.
• Puedes medir la progresión competencial de tus colaboradores
• Puedes medir el nivel de motivación de tus colaboradores. Esto hará que tomes consciencia de momentos de baja
productividad.
• Se adapta a los cambios, pues ofrece flexibilidad en los cambios de procesos y tareas.

¿Que
es
Empowerment?
|
Definición,
Objetivos
y
Características

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3.6 Empowerment
Los líderes siempre han existido. Solo hay que echar un vistazo a los libros de historia y religión para darse cuenta de
ello. Moisés, Jesús, Juana de Arco, Winston Churchill o George Washington, son solo algunos de ellos. Sin embargo,
hasta la Revolución Industrial el liderazgo solo se relacionaba con contextos religiosos y políticos.
En nuestros días, en cambio, el liderazgo industrial se ha vuelto objeto de estudio y, de hecho, podemos encontrar
diferentes tipos de líderes y nuevas formas de jerarquía que están ganando mucho protagonismo.
Una de ellas es el empowerment, una filosofía que consiste en delegar poder y responsabilidades a los empleados
con el objetivo de que éstos se sientan más motivados y comprometidos.
¿Qué es el empowerment?
Tal y como explican desde CreceNegocios, el empowerment “es una técnica o herramienta que consiste en delegar,
otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una
empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u
obtener la aprobación de sus superiores”.
El término empowerment viene de “power”, que significa “poder”, así que su traducción literal sería algo así
como “dar poder”. Sin duda, este método es totalmente diferente al tradicional, en el que los niveles más altos de la
empresa se encargan de impartir órdenes y tomar decisiones.

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3.6 Empowerment
Principios del empowerment
Existen cuatro puntos principales o ejes, fundamentales para conseguir el empoderamiento dentro de una
organización:
1. Poder:
Para que esta filosofía funcione, la clave reside en dar poder, es decir, delegar responsabilidades y autoridad en los diferentes niveles
de la empresa. Es imprescindible confiar en las personas y darles total libertad para la toma de decisiones.
2. Motivación:
La motivación es el segundo punto. Se trata de reconocer el trabajo bien realizado, celebrar el alcance de las metas y propósitos, así
como recompensar los resultados. Esto provoca un incremento en la autoestima y, como consecuencia, mayor productividad.
3. Desarrollo:
El tercer eje es el desarrollo, que hace referencia a la capacitación permanente que deben recibir los colaboradores para mejorar sus
competencias. En otras palabras, se hace hincapié en la importancia de formarse contínuamente para mejorar su desempeño dentro
de la organización.
4. Liderazgo:
Finalmente encontramos el liderazgo, un aspecto esencial en las empresas para conseguir el éxito. Se necesitan buenos líderesque
sean capaces de tener una visión 360 y tomar decisiones asertivas, entre las que se encuentra la de delegar responsabilidades a los
trabajadores en momentos específicos.

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3.6 Empowerment
Ventajas del empowerment
Cada vez son más las empresas que optan por esta filosofía, algo que no es de extrañar si tenemos en cuenta todas sus
ventajas:
• Motivación de los empleados: La potenciación de los empleados mediante una mayor autonomía se ha relacionado directamente con
el aumento de la motivación de los mismos. Los expertos coinciden en que los empleados que tienen más control sobre cómo,
cuándo y dónde hacen su trabajo, trabajarán más y encontrarán su trabajo más atractivo. Y si tienen la oportunidad de demostrar
lo que saben hacer, los empleados darán lo mejor de sí mismos y se sentirán más satisfechos al final del día.
• Mayor confianza en el liderazgo: Aquellos líderes que dan poder a sus empleados, es decir, que saben delegar responsabilidades,
tienen más probabilidades de que estos confíen en ellos en comparación con los líderes que no lo hacen. Esto no quiere decir que
empoderar a los empleados implique imponer a los subordinados el trabajo que los directivos no tienen ganas de hacer ellos
mismos.
• Mejora de la creatividad: No es de extrañar que los líderes que permiten a sus empleados pensar por sí mismos y colaborar entre
equipos generan más ideas novedosas. Y no sólo eso, los trabajadores que se sienten capacitados son más propensos a ofrecerse
como voluntarios para tareas adicionales y a apoyar a sus organizaciones fuera de su función laboral cotidiana.
• Incremento de los beneficios: Finalmente, otra de las ventajas que aporta el empowerment es el aumento del beneficio de las
organizaciones, aquellos empleados que se sienten altamente motivados, son mucho más rentables y ayudan a crear una cultura
empresarial basada en la continuidad. Esto, a su vez, se traduce en una empresa resistente frente a los numerosos retos y desafíos
que puedan venir.

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Cómo aplicar el empowerment en tu organización
Empoderar a los empleados de una organización comporta grandes beneficios para la misma, pero su implantación
dentro de la cultura empresarial no siempre es tan simple como parece. Lo mejor que puedes hacer es seguir los
siguientes pasos para conseguirlo con éxito:
1. Demuestra a los empleados que su opinión te importa:
Muchas empresas distribuyen encuestas anuales de compromiso, pero muy pocas se toman el tiempo de leer los
comentarios de los empleados, y mucho menos de actuar sobre ellos. La fatiga de las encuestas es el resultado directo
de que los directivos no tomen medidas inmediatas sobre los comentarios.
Animar a los empleados a que proporcionen con frecuencia una opinión sincera y cambiar activamente su organización
para que se adapte a sus necesidades capacita a los empleados al darles una voz real en el funcionamiento de la
organización.
2. Reconocer para empoderar:
El reconocimiento tiene un gran alcance. Los empleados que son reconocidos por un trabajo excepcional se sienten más
capacitados para dar lo mejor de sí mismos, y el reconocimiento se ha relacionado directamente con una mayor
capacitación. Para empoderar a los empleados a través del reconocimiento, dales palabras de apoyo, ánimo y elogio.
Reconoce sus logros para que sepan que inviertes en su éxito y confía en ellos.

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3.6 Empowerment
3. Proporciona oportunidades de crecimiento profesional:
El crecimiento profesional y la capacitación de los empleados están muy interconectados. Todas las empresas
deben invertir en aprendizaje y desarrollo. Instar a los empleados a compartir sus conocimientos, asumir nuevas
responsabilidades y asistir a conferencias o eventos del sector les da el poder de aprender y mejorar sus
habilidades. Y si se permites que se hagan cargo de sus propios proyectos y agudicen su pensamiento crítico, se
garantiza que estarán preparados para las nuevas oportunidades.
4. Haz que el empowerment forme parte de la cultura y visión de tu organización:
Reformar la cultura de su empresa para centrarse en el empoderamiento de los trabajadores no es una tarea fácil;
requiere tiempo y un esfuerzo dedicado. Escuchar y reconocer a los empleados es un buen comienzo, pero hay que
ponerlo en práctica a diario para provocar un cambio en toda la empresa. Todos los niveles de la empresa deben
sentirse empoderados, incluidos los recursos humanos, los directivos, los altos cargos y los empleados, ya que
todos los miembros del equipo deben estar preparados para el éxito.

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3.7 Negociación
Qué es negociación, tipos, etapas y técnicas efectivas
La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas de solución de
conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las
relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas.
Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las
organizaciones. Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se
reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como
el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las
operaciones comerciales.
Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con que se han producido;
en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero, su imprevisibilidad, es decir, la
imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos.
Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan estrechos o
inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó
que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el siglo XXI deberán ser: la formulación de estrategias, la
dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la habilidad de negociación y
la solución de conflictos.

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3.7 Negociación
Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia, sobre qué hacen y cómo lo hacen
los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los gerentes, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se
pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos
característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente
negociador.
¿Qué es Negociación?
La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de
diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o
servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y,
como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con algo de valor
material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando
alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a
satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.

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3.7 Negociación
La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está
dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a
su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a
un acuerdo.
Tipos de Negociaciones
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello
que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a
participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
• Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre
grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de
intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un
sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
• Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de
mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expedito y dinámico, mientras
que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de
comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.

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3.7 Negociación
• Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y
técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así
como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
• Según el status relativo de los negociadores: Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se
encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una
relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la
pirámide jerárquica.
• Según el clima humano: De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o
manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.
• Según los factores desencadenantes: De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre
compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso
negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial
concreta.
• Según canal de comunicación: Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia
fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.
• Según el modo de negociación: Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas.. La comprensión de los
mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.

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3.7 Negociación
Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas
Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se
destacan:
1. Habilidades de relación interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para
ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita:
• Conocer y mostrar sus fuerzas.
• Administrar sin mostrar sus debilidades.
• Solucionar conflictos.
• Conocer a la otra parte y sus necesidades.
• Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.
• Comportarse de tal manera que genere confianza.
• Saber escuchar, comunicar.
• Crear un clima de cooperación entre los negociadores.
• Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino
promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de
necesidades espirituales. Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir de
manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de éxito. Ser una persona persuasiva
y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades.

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3.7 Negociación
2. Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener:
• La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.
• Datos relativos al mercado.
• Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
• Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que
pueden afectar lo que está siendo negociado.
3. Tecnología del negociador
Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al
negociador:
• Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.
• Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.
• Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.
La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada
negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de
negociación.

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Etapas del Proceso de Negociación
El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:
1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.
2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas
3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso
1. La planificación
Es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el
camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.
El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación.
Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.
La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la
planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar
resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para «entrar rápido en acción», sin pensar que no planificar es planificar un
fracaso.
3.7 Negociación

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En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases:
1. Diagnóstico
2. Estrategia
3. Tácticas
a. El diagnóstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la
estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del
poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos.
• Tipo de negociación. Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas
apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de
negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.
• El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre
las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes,
reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la
negociación- se basan en factores psicológicos.
Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en
una negociación.
3.7 Negociación

ÍNDICE
El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son:
• Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación
y del entorno, mayor poder tendrá.
• Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder está investido por
factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de
modelos de contratos impresos, de «listas oficiales» de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones
establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones.
• Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas
o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus
valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.
• Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al
oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más
convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está «desesperado» y, al mismo tiempo, para no
perder oportunidades por no reaccionar «a tiempo».
3.7 Negociación

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• Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte
es importante.
• Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de
inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.
• Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted
depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder.
• Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones;
encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo,
para convencer sobre su «poder”
• Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los
requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder.
• Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituyen
importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación.
Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso
negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
3.7 Negociación

ÍNDICE
b. La Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más
sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia. La estrategia de la negociación debe centrarse en la
anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para
obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las
partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a
largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.
Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo
conductor de la estrategia de negociación:
• Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociación con la
finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de
negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y
condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las
necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación.
Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación,
otras dos categorías básicas de la estrategia.
3.7 Negociación

ÍNDICE
• Objetos. Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un
proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse
en el proceso de negociación.
• Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de
negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones.
c. La Táctica
Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los
negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los
objetivos.
No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede
llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto,
en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta
y qué concesiones se pueden hacer.
Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo
se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo
concretamente se pueden satisfacer.
3.7 Negociación

ÍNDICE
2. La negociación cara a cara
Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento «cara a cara». Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases
irritadoras como: «Mi oferta es generosa» o «mi oferta es justa o razonable». Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del
proceso de negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la
misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociación cara a cara
La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:
• La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y
acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso.
• Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes
necesarios a la agenda como resultado de este proceso.
• El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer
momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a
resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.
• El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las
decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se
plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.
• El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los
acuerdos y la aprobación final.

ÍNDICE
3. Análisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o
seguimiento de los resultados.
V. Consejos para negociar con éxito
1. La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes.
2. Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.
3. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo.
4. Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean las diferencias.
5. No hable. Escuche sin criticar.
6. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.
7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.
8. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.
9. Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente.
10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.
3.7 Negociación

ÍNDICE
Módulo 3. Tendencias en las Relaciones
Laborales.

Condiciones de impartición.
Para desarrollar el diplomado se llevarán acabo :
1. 50 horas de sesiones sincrónicas.
2. 10 horas de sesiones asincrónicas ( desarrollo de proyecto final)
3. El diplomado consta de 5 módulos .
4. Cada módulo tiene una duración de 10 horas (2 sesiones de 4 horas y 1 sesión de 2 horas)
5. Cada grupo de trabajo constará como máximo 15 participantes.

Dra. Lissette Oblea.
www.facebook.com/mentrenaservices
www.mentrena.work
loblea@mentrena.work
mentrenaservices@gmail.com
Whatsapp: 5511254628
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