Presentacion sobre la gestion del capital humano

1. GESTIÓN DEL
CAPITAL
HUMANO
L A I S H A G A B R I E L A D E L G A D O R O D R Í G U E Z 2 0 1 0 0 8 1 7
D I E G O E D U A R D O H E R N Á N D E Z G Ó M E Z 2 0 1 0 0 7 1 5
I R I S B E R E N I C E M A R T Í N E Z F I E R R O 2 0 1 0 0 7 2 3
L I Z B E T H A N A I M A Y O R O D R Í G U E Z 2 0 1 0 0 7 2 5
V A L E R I A G U A D A L U P E S A L I N A S B O R R E G O 2 0 1 0 0 7 3 3
M E L I S S A T E J A D A M A R T Í N E Z 2 0 1 0 0 7 3 6
M A R I A N A L I Z E T H Z A P A T A G O N Z Á L E Z 2 0 1 0 0 7 3 9

2. INDICE
PROSPECTIVA Y GESTIÓN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIAS PARA VENCER LA
RESISTENCIA AL CAMBIO
VARIANTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE
CAPITAL HUMANO
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

3. L I Z B E T H M A Y O
M E L I S S A T E J A D A

4. La prospectiva es considerada
una disciplina para el análisis de
tendencias futuras, a partir del
conocimiento del presente,
realizando análisis de escenarios
probables a partir de información
de tendencias, mercados y
entorno social.
¿Qué es la prospectiva?

5. ¿Qué es el cambio?
Cambiar es pasar de un estado a
otro. Es la transición de una
situación a otra. El cambio implica
transformación, alteración,
interrupción y ruptura. Está por
todas partes: organizaciones,
ciudades, habilidades personales,
productos y servicios, y en el clima,
incluso en nuestra vida diaria.

6. El cambio organizacional
Cambio planeado
Está determinado por la orientación de los procesos de
transformación como resultado de la reflexión y el ajuste gradual de
las organizaciones.
Cambio emergente
El cambio emergente o súbito se relaciona con la capacidad de
responder rápidamente a las situaciones inesperadas que pueden
presentarse en el entorno organizacional.

7. Kurt Lewin subraya que los
cambios ocurren en tres etapas:
1. Descongelación
2. Cambio
3. Recongelación
El proceso de cambio

8. Renovar las organizaciones
significa impulsar a las personas
No basta con cambiar los aspectos organizacionales,
los líderes también deben adoptar nuevas maneras
de trabajar para liderar las nuevas organizaciones.
Esto implica una nueva forma de tratar con las
personas. Es preciso ampliar el concepto de
liderazgo organizacional con base en cuatro factores:
1. Autoridad
2. Información
3. Recompensas
4. Competencias

9. En medio de tantos cambios, las
organizaciones también necesitan cambiar para
mantenerse viables y competitivas. Las
opciones son muchas. El repertorio de cambios
en la organización puede incluir los siguientes:
1. Cambio del objetivo de la organización
2. Cambio de productos o servicios
3. Cambio tecnológico
4. Cambio en la estrategia organizacional
5. Cambio de estructura organizacional
6. Cambio de la cultura organizacional
7. Cambio de tareas o procesos internos
8. Cambio de personas
¿Qué cambiar?

10. Proceso del cambio
según Chiavenato
El cambio organizacional involucra a toda
la organización y exige ciertos pasos,
como el reconocimiento del problema, la
identificación de sus causas, la búsqueda
de estrategias y la evaluación del
cambio.

11. Identificación de sus
causas:
Reconocimiento del
problema
Una de las complicaciones más
comunes consiste en recopilar
datos sobre la rutina de la
organización. Los indicadores
sobre rotación, absentismo,
huelgas, disputas sindicales y
productividad reflejan el estado
general de salud de la
organización.
Esquemas de
diagnóstico
La identificación de las causas
abarca distintos niveles: las
personas, las relaciones
interpersonales, los grupos de
trabajo o la organización como
sistema.

12. Implantación
del cambio
La siguiente etapa consiste en
determinar los remedios para
resolverlo. Casi siempre la
solución implica un cambio, y las
maneras de aplicarlo pueden
ser:
Evaluación del
cambio
Estructural.
De procedimiento.
Interpersonal.
Organizacional.
La etapa final consiste en
comprobar si el proceso de
cambio ha sido eficaz. La
cuestión básica es identificar lo
que se modificó y determinar si
los resultados mejorarán la
satisfacción y la armonía
interpersonal, y si harán que los
asociados sean más eficaces en
su trabajo.

13. Modelo de cambio basado en la copilación sistemática
de datos, seguida de una acción basada en lo que
indica la iinformación analizada. Su importancia radica
en que ofrece una metodología científica para planear
y administrar el cambio. Este proceso sigue cinco
etapas semejantes a las del método científico:
Modelo
investigación-acción
1. Diagnóstico
2. Análisis
3. Realimentación
4. Acción

14. Agentes de cambio
Perfil del agente de cambio
Tareas básicas:
1. Ayuda a generar datos válidos.
2. Estimula la decisión consciente, libre y bien
informada.
3. Asegura el compromiso responsable en las
acciones recurrentes de la decisión.
4. Desarrolla los potenciales y los recursos del
sistema organizacional.

15. Para esto, el agente de cambio
requiere de actuar en dos
planos, el primero es al nivel de
proceso y el segundo es al
nivel de contenido. En
consecuencia, de acuerdo con
Faria Mello, “debe obtener el
liderazgo para las dimensiones
de tarea, clima organizacional y
la dinámica social.

16. Habilidades y/o
conocimientos
Autoconocimiento
Comprensión de la
organización
Competencia
interpersonal
Flexibilidad de acción

17. El DO puede definirse como un
esfuerzo de largo plazo, apoyado por la
alta dirección, para mejorar los
procesos de solución de conflictos y
renovar la organización.
Desarrollo organizacional
Utiliza el diagnóstico eficaz realizado en colaboración y la administración de
la cultura organizacional (hace hincapié en los equipos formales de trabajo,
los equipos temporales y la cultura intergrupal), con ayuda de un consultor-
mediador, y aplica teoría y técnicas de las ciencias del comportamiento,
incluidas la investigación y la acción.

18. Esta definición incluye varios
aspectos importantes:
Procesos de solución de conflictos.
Procesos de renovación.
Administración participativa.
Construcción y facultamiento de
equipos en toma de decisiones.
Investigación-acción.

19. ESTRATEGIAS PARA VENCER LA
RESISTENCIA AL CAMBIO
V A L E R I A S A L I N A S
M A R I A N A Z A P A T A

20. La resistencia al cambio sucede cuando
los empleados, departamentos o
empresas en su conjunto necesitan
cambiar sus rutinas o hábitos, pero el
miedo, la inseguridad o la dificultad para
hacerlo se lo impiden o paralizan,
resultando en resistencias a dichos
cambios.
¿Qué es la resistencia al
cambio?

21. Según Kurt Lewin, existen tres causas para la resistencia al cambio:
La cultura organizacional que guía la conducta de los
trabajadores que se sienten amenazados cuando hay que hacer
cambios radicales.
El interés propio, las razones que afectan al deseo al cambio,
como la costumbre o la motivación y capacitación.
La percepción de metas y estrategias de la organización, no
entendiendo porque se necesita un cambio o meta nueva.
CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

22. Algunas razones principales para la resistencia al
cambio en las empresas son:
Miedo a no poder aprender las nuevas destrezas o
conocimientos que se requieren
Poca flexibilidad en la empresa
Miedo al fracaso
Mayores responsabilidades laborales
Menores responsabilidades laborales
Baja confianza en la empresa
Miedo a menor interacción social
Amenaza del puesto de trabajo, sueldo u otros
beneficios
Amenaza al estatus en la empresa
Falta de información y conocimiento de por qué se
hace
Miedo a lo desconocido

23. AWARENESS
(CONSCIENCIA)
ESTRATEGIAS PARA VENCER LA
RESISTENCIA AL CAMBIO
MODELO ADKAR DE JEFF HIATT
El modelo fue desarrollado hace casi dos décadas por el fundador de Prosci, Jeff Hiatt, después
de estudiar los patrones de cambio de más de 700 organizaciones. Es utilizado por miles de
líderes del cambio en todo el mundo. Detrás del concepto “ADKAR”, se esconden las cinco
fases, una por cada letra:
REINFORCEMENT
(REFORZAMIENTO)
ABILITY
(HABILIDAD)
DESIRE
(DESEO)
KNOWLEDGE
(CONOCIMIENTO)

24. AWARENESS
(CONSCIENCIA)
DESIRE
(DESEO)
Es el proceso por el que nos damos cuenta de que están
cambiando las condiciones en que vivimos, y deben
modificarse.
Esta toma de consciencia puede ser detonada por diversos factores:
Internos: reconocimiento de una carencia, baja de rendimiento,
búsqueda de superación, entre otros.
Externos: conflictos sociales, emergencias sanitarias, alteraciones
en el mercado, críticas provenientes de otras personas, etc.
Es la motivación para dar ese paso. Hay que reconocer las
ventajas que nos ofrecerá el cambio.
Aquí, las empresas deben ofrecer el deseo de cambio entre
sus miembros ofreciendo intensivos para que los
trabajadores apuesten definitivamente por dar el paso.

25. KNOWLEDGE
(CONOCIMIENTO)
ABILITY
(HABILIDAD)
REINFORCEMENT
(REFORZAMIENTO)
Ya estamos preparados para el cambio. Ahora toca asumir
las nuevas habilidades e integrarlas en nuestro día a día.
Según el resultado de la implantación, el proceso habrá
sido un éxito o un fracaso.
En esta fase, es crucial saber cómo se desarrollará el
cambio. Además, el individuo debe contar con los
conocimientos adecuados para afrontar la nueva situación.
Formación, actualización y capacitación, upskilling y
reskilling son clave en este punto del proceso.
Tras transformar las habilidades, hábitos o códigos,
tenemos que reiterar su importancia y las ventajas del
cambio. Si no somos conscientes de las ventajas, tarde o
temprano volveremos a la casilla de salida. Más allá de las
diferencias palpables, debe seguir habiendo incentivos para
abrazar este nuevo escenario.

26. A: Se crea conciencia sobre la obsolescencia del software actual y las ventajas
del cambio.
D: Se utilizan motivadores para generar deseo de cambio, personalizando la
persuasión según las razones individuales.
K: Se proporciona conocimiento sobre el nuevo software, explicando su
funcionamiento y ventajas.
A: Se facilita la práctica y el aprendizaje del nuevo programa, permitiendo a los
empleados experimentar y resolver dudas.
R: Se monitorea y refuerza el cambio, controlando la adopción del nuevo
software, reconociendo el progreso y corrigiendo desviaciones.
EJEMPLO MODELO ADKAR
CAMBIO: Implantar un nuevo software en una empresa.

27. Enfoque Individual: Centrado en las personas,
comprende las emociones y psicología individual
para impulsar la aceptación del cambio.
1.
Estructura Clara: Proporciona una secuencia
ordenada de etapas que ayuda a planificar
estrategias específicas de cambio.
2.
Medición Objetiva: Ofrece indicadores tangibles
para medir el progreso del cambio y ajustar
estrategias según sea necesario.
3.
Mejora la Comunicación: Establece un lenguaje
común que facilita la comunicación entre equipos y
liderazgo, reduciendo malentendidos.
4.
Fomenta la Responsabilidad: Descompone el
cambio en etapas específicas, lo que impulsa la
responsabilidad individual y activa participación en
superar obstáculos.
5.
¿PORQUE UTILIZAR EL MODELO ADKAR?

28. DESCONGELAMIENTO
ESTRATEGIAS PARA VENCER LA
RESISTENCIA AL CAMBIO
MODELO DE GESTIÓN DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Para Lewin, las sociedades se comportan como campos de fuerza en los que
interactúan individuos y espacios en tensión. Esto significa que cuando un elemento de
la sociedad se ve modificado, el resto de las partes del sistema perciben una
alteración de su medio o campo. De ahí el nombre de la teoría. El modelo de Lewin se
basa en tres momentos o etapas consecutivas que permiten el cambio y la adaptación:
CAMBIO CONGELAMIENTO

29. DESCONGELAMIENTO
Ya sea que provenga desde fuera o que esté condicionado por una
necesidad interna de una organización, el cambio siempre llega para
modificar el orden normal de las cosas. A este proceso es al que Lewin
llama «descongelamiento» y puede detonarse en una comunidad por
motivos externos o internos.
Durante el descongelamiento las personas deben asumir el cambio como
algo necesario para salir de las rutinas y las actitudes que paralizan la
productividad. Este proceso no necesariamente se presenta de manera
natural, por lo que los líderes empresariales tienen que desempeñar
activamente un papel transformador e incentivar la acción entre los
colaboradores.

30. CAMBIO
El movimiento es la segunda fase del modelo de cambio de
Lewin. En este momento es cuando todos los miembros de una
sociedad o de una organización se dan cuenta de la importancia
de cambiar lo establecido y toman parte en el proceso de su
modificación.
En un primer momento se debe diagnosticar qué es lo que hay
que cambiar o mejorar para posteriormente crear un plan de
acción. A partir de esto se puede:
modificar los comportamientos establecidos;
reinventar las costumbres laborales;
redefinir los objetivos empresariales;
trazar nuevas metodologías de trabajo;
adoptar nuevos valores;
rehacer las reglas del mercado;
solucionar problemas pendientes.

31. CONGELAMIENTO
En este punto ya debe haber adoptado la nueva dinámica de
trabajo y debe existir un punto de estabilidad. Si no existe la
armonía en las prácticas internas o siguen surgiendo problemas,
significa que todavía no has llegado a esta etapa. Para acelerar
este proceso puedes ofrecer estímulos o premios cuando los
colaboradores adopten los nuevos valores, códigos o métodos
de trabajo.
Cuando los cambios hayan quedado perfectamente implantados
y se hayan afianzado en la vida cotidiana de una empresa
podemos hablar de un congelamiento efectivo.

32. 1. Descongelar: Se debe analizar la situación actual del
mercado y reconocer la necesidad de expandir la línea de
productos.
2. Cambiar: Se debe elaborar un plan de acción para
desarrollar la nueva línea de productos y se deben
comunicar los objetivos y beneficios a los empleados y
clientes.
3. Volver a congelar: Se debe trabajar para consolidar la
nueva línea de productos y hacer que se convierta en una
parte integral de la estrategia de marketing de la empresa.
CAMBIO: Introducir una nueva linea de productos
EJEMPLO MODELO DE
GESTIÓN DE CAMBIO DE KURT
LEWIN

33. Simplicidad: Ofrece un marco simple y comprensible para entender
y gestionar el cambio organizacional, lo que facilita su
implementación.
1.
Enfoque en el proceso: Divide el proceso de cambio en etapas
claras (descongelamiento, movimiento y congelamiento), lo que
permite una planificación y ejecución más efectiva.
2.
Flexibilidad: Puede adaptarse a una variedad de situaciones y
contextos organizacionales, lo que lo hace aplicable a diferentes
tipos de cambios.
3.
Fomenta la participación: Involucra a los miembros de la
organización en todo el proceso de cambio, desde la identificación
de la necesidad de cambio hasta la consolidación de las nuevas
prácticas.
4.
Facilita la comunicación: Proporciona un lenguaje común y una
estructura clara para la comunicación sobre el cambio, lo que
ayuda a alinear a todos los miembros de la organización.
5.
¿PORQUE UTILIZAR EL
MODELO DE KURT LEWIN?

34. El Modelo de Kotter es una herramienta valiosa para gestionar el cambio organizacional porque
proporciona un marco estructurado, se enfoca en la cultura y el liderazgo, y promueve la flexibilidad y la
sostenibilidad a lo largo del proceso de cambio.
Modelo de Kotter
Establece un sentido de urgencia: Crear un
sentido de urgencia en una organización implica
acciones audaces y riesgosas, como demostrar
pérdidas reales o cambiar de gerente principal
para romper con el pasado. Aunque estas
medidas pueden generar conflicto inicialmente,
son cruciales para desencadenar fuerzas pro-
cambio.
1. 2. Crea coaliciones: Para asegurar el éxito de un
proyecto de cambio, es imprescindible contar
con un equipo cohesionado que comparta
objetivos y confíe mutuamente, integrando
individuos con posiciones de poder, experiencia
en diversas disciplinas, credibilidad dentro de la
empresa, liderazgo efectivo y habilidades de
administración.

35. 3. Desarrolla una visión y una estrategia: Una visión
empresarial efectiva es una representación deseable
del futuro de la empresa que proporciona dirección
clara, motivación para trabajar hacia ella y coordinación
de esfuerzos, trascendiendo perspectivas personales o
departamentales.
4. Comunica la visión de cambio: Es fundamental que la
visión sea simple y fácilmente comprensible, evitando
tecnicismos y utilizando metáforas y ejemplos
emotivos. Además, se deben emplear diversos canales
de comunicación, repetir el mensaje con frecuencia y
dar el ejemplo a través del comportamiento consistente
con la visión.
5. Empodera a los trabajadores para la acción: El éxito
de un proyecto de cambio radica en la capacidad de
los empleados en todos los niveles de la organización
para ejecutarlo.

36. 6. Genera objetivos a corto plazo: Para garantizar el
éxito a largo plazo de un proyecto de cambio, es
crucial obtener victorias incuestionables en el corto
plazo, dentro del primer año y periódicamente después.
7. Consolida tus triunfos e incentiva más cambios: En
el proceso de transformación organizacional, es
esencial mantener un nivel constante de urgencia, ya
que cualquier disminución puede permitir que las
fuerzas del statu quo retomen el control.
8. Afianza el cambio en la cultura de tu empresa: Para
abordar este desafío, es crucial persistir en las nuevas
prácticas mientras se identifican y descartan las
obsoletas, mostrando públicamente la relación entre
los cambios y las mejoras.

37. Ejemplo:
Modelo
de Kotter
1. Estableci mi ento de un senti do de urgenci a: La gerente de la
agenci a de vi aj es Traveli n se ha percatado de que la competenci a
ha comenzado a elevar sus ventas y su compañí a se ha quedado
atrás.
Para generar una necesi dad de cambi o urgente comuni ca el
problema al que se enfrenta el negoci o, si n alentar el caos o el
mi edo: i nforma sobre la baj a de ventas, el ri esgo que corre la
agenci a y los efectos adversos que ocasi ona la falta de respuesta
rápi da en comparaci ón con sus competi dores, pri nci palmente en
los canales de redes soci ales como Facebook.
2. Crear coali ci ones: Una vez que el l a ha detectado que el cambi o es necesari o,
val e l a pena que comparta sus i nqui etudes con los demás lí deres de la agenci a. Al
departamento de l ogí sti ca le hace falta un si stema efi ci ente para comuni carse con
l as aerol í neas, hotel es, agenci as de automóvi les, guí as turí sti cos y demás, para la
creaci ón de paquetes de vi aj e.
Este departamento tambi én se verí a benefi ci ado con l a i mpl ementaci ón de un
programa que mej ore l a rel aci ón con l os soci os y contactos de l a agenci a Travel i n.
Así es como va creando coal i ci ones con el l os para que su i nqui etud sea escuchada.

38. Ejemplo:
Modelo
de Kotter
3. Desarrollo de una visión y una estrategia: En este punto ya ha
investigado sobre el tema y sabe que es necesar io incluir un
software para la gestión de cl ientes.
Una visión comprometida con el cambio tecnol ógico p r esent ar á un
escenario al que aspira l l egar y, por l o tanto, d eb er á cr ear una
estrategia clara para llegar a él .
¿Qué necesita la gerente para alcanzar este objetivo?:
Conseguir la autorización de l a mesa directiva p ar a comenzar el camb io
en Travelin.
Reunir los recursos para l a compra del soft war e y cost ear la
capacitación.
Fortalecer al departamento de tecnol ogías d e la infor mación p ar a
orientar esta nueva impl ementación.
Contratar nuevos talentos y capacitar a l os antig uos emp lead os.
Integrar más tecnología en l as actividades cotidianas d e la agencia.
Planear un proceso de migración a l a nueva met od ología.
Crear un manual final en el que l as tecnol ogías sean p ar t e d e la
operatividad de la agencia.
Dirigir los valores y cultura empresarial es en tor no a la innovación.

39. Ejemplo:
Modelo
de Kotter
4. Comuni caci ón de la vi si ón de cambi o
Una vez que l a gerente cuenta con el apoyo de los lí deres de la
agenci a será real mente senci l l o dar a conocer el plan de trabaj o y
l os obj eti vos a l os que se di ri ge.
5. Empoderar a los trabaj adores: El empoderami ento tecnológi co consi sti rá en
bri ndarl es i nformaci ón y capaci tarlos en el manej o de las tecnologí as con el fi n
de que se vuel van expertos y expertas en su área. Además, será i mportante
del egar responsabi l i dades para que comi encen a asumi r el cambi o como parte de
su nueva vi da profesi onal.
6. Generaci ón de obj eti vos a corto plazo: Conforme l os trabaj adores necesi ten
aprender más programas o a uti li zar una herrami enta especí fi ca, ella les ofrece
di pl omados o cursos de capaci taci ón y hasta un di ploma, reconoci mi ento o
i ncenti vo por cada módulo conclui do.

40. Ejemplo:
Modelo
de Kotter
7. Consolidación de triunfos e i ncenti vaci ón a más cambi os
Si la plantilla ya ha adquirido alguna habilidad comput acional para
manejar el CRM, es momento de incluirlo de mane ra formal de nt ro
de las prácticas cotidianas de la agencia Travelin.
Asimismo, se capacita a los empleados en temas más e s pe cíficos y
se les ofrece más cursos de especialización, como part e de la me t a
principal.
8. Afianza el cambio en la cultura de tu empresa: es necesario hacer de l a
innovación y la inclusión tecnol ógica partes de la cult ur a d e la agencia.
Esto lo logrará migrando en su total idad l as bases d e d at os y r ecur sos
materiales a soportes digital es y a metodol ogías b asad as en el uso d e
herramientas en línea.
Del mismo modo, será necesario que los canales de comunicación gire n e n
torno a la mensajería instantánea, las videollama das o que inclus o s e
disponga de una plataforma intraempresarial.

41. El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado
de cosas, el "dejar ir algo".
1.
Después nos encontramos en la zona neutral entre lo
viejo y lo nuevo, aunque en realidad no estamos ni en uno
ni en otro.
2.
Finalmente nos aferramos y nos identificamos con
algunos puntos de vista nuevos y con algunas realidades
renovadas, al mismo tiempo que con actitudes y una
imagen personal inéditas.
3.
Modelo de
William
Bridges
El Modelo de Transición de
William Bridges ofrece una
perspectiva holística y centrada
en las personas para gestionar
el cambio, lo que lo convierte
en una herramienta valiosa para
cualquier empresa que busque
implementar cambios de
manera efectiva y sostenible

42. 1.Fin de la fase anterior (Finalización):
La empresa de manufactura decide adoptar un nuevo sistema de gestión de la cadena de
suministro para mejorar la eficiencia y reducir costos.
Se comunica a los empleados que el sistema actual será reemplazado y que tendrán que
adaptarse a nuevas formas de trabajar.
2. Zona neutral (La Transición):
Los empleados experimentan una sensación de incertidumbre y resistencia inicial ante el cambio.
Se proporciona capacitación y orientación sobre el nuevo sistema para ayudar a los empleados a
comprender cómo afectará su trabajo y qué habilidades necesitarán desarrollar.
3. Nuevo comienzo (La Nueva Fase):
El nuevo sistema de gestión de la cadena de suministro se implementa gradualmente.
Se asignan roles y responsabilidades claras a los empleados dentro del nuevo sistema, y se
establecen canales de comunicación efectivos para resolver problemas y proporcionar
retroalimentación.
Se celebran los éxitos tempranos y se reconocen los esfuerzos de los empleados para adaptarse
al cambio.
Ejemplo: Modelo de William Bridges (Empresa
de Manufactura)

43. EDUCACIÓN Y
COMUNICACIÓN
RELACIONES POSITIVAS
JUSTICIA Y CONSISTENCIA
PARTICIPACIÓN GENERAR COMPROMISO
5 TÉCNICAS EFECTIVAS PARA
ENFRENTARLA RESISTENCIA AL
CAMBIO ORGANIZACIONAL

44. VARIANTES DE LA ADMINISTRACIÓN
DE CAPITAL HUMANO
I R I S M A R T I N E Z

45. VARIANTE ÉPOCA TRADICIONAl/ANTIGUA ACTUALIDAD
RECLUTAMIENTO
Periódicos
Publicaciones industriales
Ferias de empleo
Redes y referencias
Agencias de reclutamiento
Correo directo
Tablones de anuncios internos
Recomendaciones verbales
Tableros de empleo en línea y redes sociales
Realización de entrevistas por video
Inteligencia artificial y aprendizaje automáticos
Utilización de currículos anónimos
Realidad virtual y simulaciones
Portafolios digitales
Evaluaciones y pruebas en línea
Insourcing
Outsourcing
MODALIDADES DE
TRABAJO
Trabajo en oficina o manuales a tiempo completo
Jornadas fijas
En el campus
Remoto
Híbrido (regularmente)
Híbrido (ocasionalmente)
Trabajo Freelance/Contrato
HORARIOS
Leyes que legalizaban la jornada mayor de 10 horas
Condiciones laborales deficientes
Trabajo informal sin prestaciones ni beneficios de
salud y seguridad
Horarios estándar
Pocas opciones de trabajo a tiempo parcial
Poca flexibilidad laboral
Regulaciones laborales que establecen jornada de
máximo 8 horas
Flexibilidad de horarios
Indispensabilidad de las prestaciones de seguridad y
salud
Trabajo por objetivos
Trabajo por turnos y horarios rotativos

46. VARIANTE ÉPOCA TRADICIONAL/ANTIGUA ACTUALIDAD
CAPACITACIÓN
Aprendizaje en el trabajo
Desarrollo del empleado
Materiales de capacitación impresos
Capacitación en el trabajo
Capacitación externa
Capacitación en línea/e-learning
Videos y recursos multimedia
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Entrevistas anuales o semestrales
Formularios en papel
Observación directa
Retroalimentación normal
Plataformas de evaluación online
Retroalimentación continua
360 Grados
Análisis de datos
TECNOLOGÍAS PARA LA
GESTIÓN
Archivos en papel
Publicidad en periódicos
Formación presencial
Sistemas de Gestión de Recursos Humanos
(HRMS)
Plataformas de comunicación digital
Redes sociales y portales de empleo
Capacitación en línea y e-learning

47. L A I S H A
D I E G O
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

48. LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL CAPITAL HUMANO SE
REFIERE AL PRINCIPIO DE PROPORCIONAR A TODAS LAS PERSONAS
ACCESO EQUITATIVO A LA EDUCACIÓN, LA FORMACIÓN Y EL
DESARROLLO DE HABILIDADES NECESARIAS PARA SU CRECIMIENTO
PERSONAL Y PROFESIONAL, SIN IMPORTAR SU ORIGEN
SOCIOECONÓMICO, GÉNERO, ETNIA, RELIGIÓN, ORIENTACIÓN
SEXUAL U OTRAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES.

49. LAS EMPRESAS SE ENFRENTAN HOY A UNA SERIE DE RETOS EN EL ÁREA DE LOS RECURSOS
HUMANOS QUE DEBEN AFRONTAR:

50. LAS MEJORAS QUE PERMITAN CAMBIAR LA CALIDAD DE VIDA,
TANTO PRESENTE COMO FUTURA DE LOS EMPLEADOS,
INCLUYENDO LA NO DISCRIMINACIÓN. ADEMÁS, LA
CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL, PERSONAL Y FAMILIAR,
CONLLEVA UN INCREMENTO DE LOS BENEFICIOS PORQUE:
SE CONTRATAN A MEJORES TALENTOS, SIN EXCLUIR A
NADIE, POR TANTO, SIN PERDER OPORTUNIDADES, CUYO
TRABAJO ES DE MAYOR CALIDAD.
SE REDUCEN COSTES DE PERSONAL AL NO TENER QUE
ESTAR CONTRATANDO Y CESANDO.
LA REDUCCIÓN DEL ABSENTISMO ES NOTABLE.
EL TRABAJO ES MÁS PRODUCTIVO Y DE GRAN CALIDAD.

51. P R OC E S OS D E R E C L U T A MI E N T O Y S E L E C C I ÓN J U S T OS :
GA R A N T I Z A R QU E L OS P R OC E S OS D E R E C L U T A MI E N T O Y S E L E C C I ÓN E S T É N L I B R E S D E
S E S GOS Y D I S C R I MI N A C I ÓN , B R I N D A N D O I GU A L D A D D E OP OR T U N I D A D E S P A R A T OD OS
L OS C A N D I D A T OS Y C ON S I D E R A N D O Ú N I C A ME N T E S U S H A B I L I D A D E S , E X P E R I E N C I A Y
C OMP E T E N C I A S R E L E V A N T E S .
D E S A R R OL L O D E P R OGR A MA S D E C A P A C I T A C I ÓN Y D E S A R R OL L O:
OF R E C E R P R OGR A MA S D E C A P A C I T A C I ÓN Y D E S A R R O L L O P R OF E S I ON A L A C C E S I B L E S
P A R A T OD OS L OS E MP L E A D OS , C ON OP OR T U N I D A D E S D E A P R E N D I Z A J E Q U E E S T É N
D I S P ON I B L E S P A R A T OD OS L OS N I V E L E S D E L A OR GA N I Z A C I ÓN Y Q U E S E B A S E N E N E L
MÉ R I T O Y E L P OT E N C I A L D E C A D A I N D I V I D U O.
P OL Í T I C A S D E P R OMOC I ÓN T R A N S P A R E N T E S :
E S T A B L E C E R P OL Í T I C A S C L A R A S Y T R A N S P A R E N T E S P A R A L A P R OMOC I ÓN Y E L A V A N C E
P R OF E S I ON A L , QU E S E B A S E N E N E L D E S E MP E Ñ O Y E L MÉ R I T O, Y N O E N P R E J U I C I OS O
F A V OR I T I S MOS P E R S ON A L E S .
EJEMPLOS:

52. LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE FACTORES EXTERNOS EN LA GESTIÓN
DEL CAPITAL HUMANO SE REFIERE A GARANTIZAR QUE TODOS LOS
EMPLEADOS TENGAN ACCESO EQUITATIVO A LOS RECURSOS Y CONDICIONES
EXTERNAS QUE PUEDEN INFLUIR EN SU DESARROLLO PROFESIONAL Y EN SU
CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN. ESTO IMPLICA ELIMINAR
BARRERAS EXTERNAS QUE PODRÍAN LIMITAR LAS OPORTUNIDADES DE
CIERTOS INDIVIDUOS DEBIDO A FACTORES COMO SU ORIGEN
SOCIOECONÓMICO, GÉNERO, ETNIA, UBICACIÓN GEOGRÁFICA U OTRAS
CARACTERÍSTICAS PERSONALES.
ACCESO
EQUITATIVO A LA
EDUCACIÓN Y EL
DESARROLLO
BENEFICIOS Y
CONDICIONES
LABORALES JUSTAS
INFRAESTRUCTUR
A Y RECURSOS
ADECUADOS
ACCESO A LA
ATENCIÓN MÉDICA
Y EL BIENESTAR

53. A) PRÁCTICAS PARA LA EMPLEABILIDAD. SE REQUIERE AMPLIAR EL
ESPACIO DE BÚSQUEDA EN LA ETAPA DE RECLUTAMIENTO
ELIMINANDO LOS SESGOS CONTRA POBLACIONES EN DESVENTAJA.
B) CAPTACIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTO. ES IMPORTANTE
QUE EXISTA IMPARCIALIDAD EN LOS PROCESOS DE
PROMOCIÓN, RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN.
C) COMPROMISO EMPRESARIAL-LABORAL. SE NECESITA DE
ESQUEMAS PARA DETERMINAR SALARIOS JUSTOS, FLEXIBILIDAD
LABORAL Y APOYOS ESPECÍFICOS PARA LAS Y LOS TRABAJADORES.
D) CRECIMIENTO LABORAL Y PROFESIONAL. SE REQUIERE
QUE LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL Y
PROMOCIÓN, ASÍ COMO EL ACCESO A LOS DERECHOS
LABORALES PREVISTOS EN LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO
ESTÉN GARANTIZADOS PARA TODOS LOS TRABAJADORES.

54. Gracias por su
atención

55. BIBLIOGRAFIA
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