Cambio Tecnologico

2. NOMBRE DE
LA MATERIA:
Gestión del
cambio
tecnológico
TEMA: Introducción a
la gestión del
cambio
FECHA DE LA
SESIÓN:
25 de JULIO de
2020
OBJETIVO: Definición, características e importancia de la gestión del cambio tecnológico en las
empresas.

3. PRESENTAC
IÓN
Lizbeth Garcia León
Correo: lizbeth_garcia@my.uvm.edu.mx
 MAESTRA EN TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES
 ESPECIALIDAD EN DESARROLLO
DE SISTEMAS DE COMPUTACIÓN Y
COMUNICACIONES
 INGENIERÍA EN SISTEMAS
COMPUTACIONALES

4. DATOS DEL
ALUMNO
 Ingresar al siguiente link
https://forms.gle/L7CShHasSXowwQRE7

5. Cubrir 80% de
asistencia
durante todo el
módulo.
Entregar
actividades en
tiempo y forma.

6. EVALUACI
ÓN:
Examen teórico50%
-- Se aplicará un examen cada sábado los cuales
se promediaran para obtener la evaluación final.
Evaluación continua 50%
-- Se promediaran todas las actividades
realizadas: tareas, ejercicios, investigaciones, etc.

7. TEMARIO
1. Introducción a la gestión del cambio
2. Desarrollo Organizacional
3. El proceso de cambio
4. Gestión directiva ante el cambio
5. La transformación organizacional

8. EXAMEN
DIAGNÓSTI
CO
Ingresa al link
https://forms.gle/NpRjB4AtkXyRKJif9

9. INTRODUCC
IÓN
La vida es igual a cambio y en el mundo
empresarial pasa exactamente igual.
Las empresas deben adaptarse constantemente a
cambios tecnológicos, políticos, necesidades del
mercado, etc.
Por eso es tan importante el saber llevar una
buena gestion del cambio dentro de una empresa.
Existen varios tipos de cambios en la gestion
empresarial: cambios en procesos y recursos
utilizados por la organización, cambios en la
cultura, cambios en la estructura organizacional.

11.  Gestión del cambio es un enfoque estructurado para gestionar los aspectos de
cambio relacionados con las personas y la organización para lograr los resultados
comerciales deseados. Su objetivo es ayudar a la administración, los empleados y
las partes interesadas a aceptar y aceptar el cambio en su entorno empresarial
actual.
 Esto a menudo implica realizar evaluaciones formales de impacto de cambio,
desarrollar planes de acción individuales, mejorar las comunicaciones y
proporcionar capacitación para contrarrestar la resistencia.
 El resultado es que estos planes ayudan a alinear los cambios a la dirección
estratégica general de la organización.

12.  Se llama cambio organizacional a aquellas estrategias organizacionales,
planteadas ante la necesidad de un cambio y basadas en la visión de la compañía,
cuyo objetivo es lograr un mejor desempeño en el área administrativa, técnica y
social de una empresa.
 Toda organización posee la capacidad de adaptarse a un cambio organizacional, ya
sea de manera interna o externa, a través del aprendizaje.
 Aunque siempre las compañías se han enfrentado a los cambios, hoy en día estos
son más que necesarios, debido a las innovaciones del medio. Adicional a ello,
muchos cambios deben realizarse de manera permanente y acelerada, por lo que
se debe actuar de forma proactiva y en conformidad al cambio planteado.

13.  Algunos aspectos del cambio organizacional son los siguientes:
 Son técnicas basadas en el crecimiento o reestructuración de una empresa.
 Toda organización tiene la necesidad de estar preparada para innovar en todas las
áreas.
 Puede ser aplicado de forma departamental o sobre toda la compañía.
 Los cambios no son solo de carácter operativo, sino que en ocasiones también se
aplican a la ideología, los valores o la forma de conducción de la organización.
 Estos cambios no siempre son bien aceptados por todos los involucrados, quienes
pueden resistirse al cambio.
 Dichos cambios pueden ser graduales o radicales.

14. TIPOS DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
 Los cambios organizacionales surgen en
sentido general y a raíz de diferentes
factores, que pueden ser sociales,
económicos, tecnológicos o incluso
políticos.
 Posteriormente, los cambios
organizacionales podrán ser evolutivos o
radicales.

15.  Cambio evolutivo o gradual: este
cambio, que se produce de forma
gradual e incremental, generalmente
persigue un objetivo en particular. Sus
modificaciones tienden a ser de carácter
menor, pero luego con el tiempo
consiguen cambiar la organización por
completo.

16.  Cambio radical o revolucionario: este es
aquel cambio drástico y repentino que se
aplica sobre toda la estructura
organizacional. Se da en situaciones
tales como la fusión con otra empresa,
cambios de directiva o venta de la
compañía.

17. Podemos distinguir dos tipos de cambio: planificado y
adaptativo.

18. Actitud proactiva de la dirección de la empresa, para anticiparse a los cambios e introducir las oportunas
modificaciones antes de que las alteraciones se materialicen, bajo la creencia de que hay una situación
alcanzable mejor que la actual. Su propósito es mejorar la efectividad de la empresa y el bienestar de los
individuos que la constituyen. Para ello, se realizan acciones planificadas en las estructuras, procesos
tecnológicos y los recursos humanos. Sus cuatro características son:
— Implica cambios profundos.
— Está muy condicionado por valores sociales y psicológicos, dada la orientación al cliente y a los
trabajadores.
— Es un ciclo cuya primera fase es la detección de problemas por parte de los asesores, a continuación se
desarrollan procedimientos para solucionarlos y, por último, se realiza un seguimiento y control para
analizar su seguir su evolución.
— Se orienta a procesos y a la forma de las relaciones administrativas y de comportamientos más que al
contenido en sí.

19. De naturaleza reactiva, ya que se espera a que el desencadenante se produzca para
emprender las acciones oportunas. Por lo tanto, nunca se lleva a cabo
anticipadamente, por lo que sitúa a la empresa en una situación delicada.

20. Se define como aquel miembro de la
empresa que persigue estimular,
apoyar, implantar o
responsabilizarse del cambio que se
desea llevar a cabo. En el caso de
que no sean directivos, el encargado
de gestionar el cambio tiene que
contar con el respaldo de la alta
dirección.
Un agente de cambio debe tener,
además de conocimientos técnicos,
grandes habilidades de
comunicación y de presentación de
ideas, de negociación, y capacidad
para las relaciones
interpersonales.

21. Entre las características principales que debe reunir, podemos señalar las
siguientes:
 — Capacidad para trabajar de manera independiente, sin la necesidad de estar
apoyado continuamente por la dirección. Al mismo tiempo, tiene que demostrar
una gran confianza en sí mismo.
 — Habilidad de ser un colaborador eficaz, con el objetivo de proponer alternativas,
sin anular las ideas propuestas antes de ser escuchadas.
 — Capacidad para sostener relaciones basadas en la confianza y la ética.
 — Mostrar una fuerte convicción de la necesidad del cambio.
 — Ser polivalente para dialogar con el personal de los diferentes departamentos y
unidades productivas, favoreciendo la implicación y el compromiso de todo el
personal afectado por el cambio.
 — Poseer una gran voluntad de conseguir, con éxito, los objetivos que han
motivado el cambio.

22. PLANTEAMI
ENTOS
PARA
AFRONTAR
EL CAMBIO
ORGANIZAC
IONAL
 1. El modelo ideado por K. Lewin en
1951, que consiste en la realización de
tres etapas: inicio, administración y
estabilización del cambio. Estas fases
son:

23.  Implica que los miembros de la organización sean conscientes de los problemas y
la necesidad del cambio, para que modifiquen sus actuaciones. En esta etapa se
suele utilizar a un asesor externo como agente del cambio, el cual recopila los
datos necesarios mediante entrevistas personales, cuestionarios u observaciones
de los trabajadores. Una vez que son analizadas las informaciones, se determina
la gravedad de los problemas laborales, de manera que los empleados sean
conscientes de los efectos de sus conductas problemáticas. También son utilizadas
las técnicas de benchmarking en esta etapa. Por otro lado, es necesario eliminar
las barreras de resistencia de los empleados al cambio.

24.  El agente realiza un plan para capacitar a los ejecutivos y empleados, sobre
nuevas habilidades que desarrollarán en sus puestos de trabajo. Además, deben
hacer hincapié en que se trata de un proceso de aprendizaje continuo.

25.  La empresa recompensa a los individuos cuando se producen cambios positivos en
el desempeño de sus actividades, consecuencia de aplicar las nuevas conductas o
procedimientos, reforzando así estas nuevas destrezas. El agente de cambio
proporciona información actualizada que verifica los cambios positivos. En esta
etapa se institucionaliza el cambio en la cultura organizativa de la empresa, de
manera que el personal es consciente de que es parte integral de las operaciones.
Supone realizar un seguimiento de control que apoye el cambio, por si es necesario
aplicar algunas acciones correctivas.

26. 2. Un modelo alternativo para afrontar el cambio es el ideado por Kotter en 1996,
que distingue ocho etapas sucesivas:
 a) Infundir el sentido de urgencia del cambio.
 b) Crear un grupo para dirigir el cambio.
 c) Desarrollar los objetivos y las estrategias para alcanzarlos.
 d) Comunicar esos objetivos y la visión del cambio.
 e) Posibilitar la aplicación de los procedimientos, eliminando barreras,
modificando sistemas y asumiendo riesgos.
 f) Generar triunfos a corto plazo.
 g) Consolidar los resultados y generar más cambios.
 h) Institucionalizar los nuevos enfoques en la cultura organizativa.

27.  Un desencadenante es un elemento que
indica que se debe realizar una
modificación o adaptación en la forma
de hacer las cosas, porque hay otras
alternativas mejores que las actuales.
 Cuando se habla de los tipos de factores
que conducen a un cambio
organizacional, se suele hacer la
clasificación atendiendo a su origen:

28. En todo cambio
organizacional
actúan
fuerzas internas
o externas.
FUERZAS DEL
CAMBIO
ORGANIZACI
ONAL

29. Las fuerzas internas pertenecen al interior de la organización y crean la necesidad de
un cambio organizacional, para realizar una modificación de estructura y
comportamiento.
Algunas fuerzas internas comunes suelen ser:
 Cambios en los objetivos y metas.
 Ajustes de las estrategias.
 Cultura organizacional.
 Políticas internas.
 Mejoras de calidad.
 Incorporación de tecnología.

30. Tal como lo indica su nombre, las externas son fuerzas ajenas a la organización que sugieren un
fuerte cambio en ella. Ante estas fuerzas, existe poco control por parte de la gerencia.
Algunas fuerzas externas comunes suelen ser las necesidades culturales, económicas, ecológicas,
tecnológicas, legales y políticas.
— Cambios en la alta dirección.
 — Baja productividad y motivación de los empleados.
 — Reducido nivel de formación y capacitación de los trabajadores.
 — Cambios en la localización geográfica de las empresas.
 — Innovaciones en los procesos productivos.
 Innovaciones en el diseño de productos y/o servicios.

31. En muchas casos, al realizar un cambio organizacional se presentan situaciones en
las que los trabajadores ejercen resistencia. Dicha resistencia puede ser de dos
tipos:
 Resistencia individual: la cual suele darse por hábito, seguridad, factores
económicos o temor a lo desconocido.
 Resistencia grupal: ya sea por inercia estructural, enfoque limitado del cambio,
inercia de reacción por parte del grupo, amenaza a la habilidad o a las relaciones
de poder ya establecidas.
Es posible vencer esta resistencia al cambio a través de la educación, comunicación,
participación, facilitación y apoyo, negociación, coerción, etc.

32.  Los directivos y agentes del cambio deben proporcionar procedimientos para
eliminar o minimizar la resistencia al cambio, ya sea por falta de recursos, por
oposición de los mandos intermedios o por la carencia de habilidades del personal.
 La resistencia al cambio es una repuesta emocional frente a las amenazas reales o
percibidas en relación a una rutina ya establecida.

33. Las razones por las que los trabajadores se oponen a los cambios pueden ser:
 a) Predisposición del individuo respecto del cambio.
 b) El miedo a lo desconocido.
 c) La desconfianza generada si no se informa adecuadamente a todos los trabajadores
afectados por el cambio, y no son consideradas sus aportaciones y observaciones.
 d) Si el cambio es muy inminente, los empleados puede dudar de si serán capaces de
acometer los nuevos procedimientos correctamente.
 e) Los cambios pueden suponer reducciones o alteraciones de los puestos intermedios,
afectando también al personal que subordinan estos mandos.
 f) El cambio puede afectar a la cultura, los valores y la dinámica de los grupos y equipos de
trabajo.
 g) Si se lleva a cabo por agentes externos, los empleados pueden mostrar una mayor
resistencia que si fuesen compañeros conocidos.
 h) A veces lo que puede fallar es la forma de implantar el procedimiento, y no el
procedimiento en sí.
 i) Una inadecuada planificación, que no vincule el logro de los objetivos con un sistema de
incentivos y retribuciones por conseguir dichos objetivos.

34. Siguiendo a Kotter y a Schlesinger (1979), se pueden destacar los siguientes mecanismos
para minimizar la resistencia al cambio:
 1. Adecuada formación y comunicación, que incentivará la implicación del personal.
 2. Participación y colaboración para que el personal proporcione toda la información
necesaria para el diseño del proceso de cambio y se sienta parte integral del mismo.
 3. Apoyo y facilidades por parte de la dirección, sobre todo si son problemas de
adaptación.
 4. Negociación y acuerdo para garantizar que los individuos y grupos de poder de la
empresa no pondrán barreras a las nuevas formas de hacer las cosas.
 5. El empleo de la manipulación y la coacción, siempre que no hayan funcionado otras
tácticas. Sin embargo, su utilización puede derivar en otros problemas.
 6. Por último, imposición explícita e implícita, si los promotores del cambio tienen
mucho poder y necesita ser implantado con gran rapidez.

35.  El cambio organizacional es de suma importancia con respecto al futuro económico
actual de una organización.
 Las empresas deben tomar en cuenta que el mundo cada vez más las empuja a
realizar avances en materia tecnológica y medios de producción, para que se
inserten en el mercado internacional.
 La competitividad, la globalización, las relaciones laborales, el sistema de
producción, la economía emergente son algunos indicadores de que una nueva
cultura está presente.
 En vista de todos los nuevos retos que se están presentando, es necesaria la
implementación de una estrategia organizacional que vaya de la mano con los
cambios del entorno. Es por ello que, como compañía, siempre se debe estar
preparado para los cambios organizacionales.

36. Estos cambios, que nacen de la necesidad de romper un equilibrio existente para darle paso a una
transformación financiera, generan mucho provecho a una organización. A continuación
proponemos algunos ejemplos:
 Cambios de gestión: se dan cuando el personal directivo de una compañía abandona su cargo por
determinado motivo y genera un cambio al que la organización debe adaptarse.
 Cambios de competencia: ante un avance de la competencia, que gana una cuota de mercado,
será necesario implementar un cambio organizacional para igualar o superar el servicio y así
mantener la competitividad.
 Avance tecnológico: este es uno de los cambios organizacionales más significativos, el cual puede
incluir la reducción de costos e implementación de maquinaria que lleve a una reducción de
personal.
Además, los cambios tecnológicos sugieren un avance que de no realizarse, pueden dejar a la
empresa fuera de su mercado.

37. Existen determinados
cambios que, aparte de
resistencia, conllevan un
riesgo que puede afectar
al producto o servicio que
entregas al mercado.
¿Por qué surge la
necesidad de realizar
cambios en procesos y/o
recursos utilizados en
una empresa?

38. Los motivos pueden ser muchos, por ejemplo:
 Reestructuración de tareas ante la entrada de nuevo personal
 Introducción de un software de gestión o cambio del existente
 Introducción de una nueva línea de negocio (un nuevo producto o servicio que se
entrega al mercado).
 Nuevo procedimiento o metodología de trabajo que implica el hacer las cosas de
forma diferente e influye a un departamento o varios departamentos de la
empresa.

39. Aquel cambio que, dado
su envergadura e
importancia, pueda
tener un impacto
negativo en la actividad
de la empresa.
Si no lo planificas y
preparas bien los
cambios podrías
conseguir justo el efecto
contrario.

40.  Imagina una imprenta que va creciendo en volumen de trabajo y decide incorporar
a un nuevo maquinista para trabajar en la impresión de uno de los equipos de
offset.
 Si el jefe de taller o los otros compañeros maquinistas no le imparten la formación
necesaria con unos conocimientos medianamente sólidos como para manejar bien
el equipo, es muy probable que muchos de los trabajos de impresión salgan con
errores y sean devueltos por el cliente.
 Esto se traduce en duplicación de horas de trabajo, costes de materiales, retrasos
en la entrega, etc.
 Y como este caso hay varios más que pueden poner de manifiesto como la
realización de un cambio que supuestamente es para bien, se convierte en un dolor
de cabeza.

41. En general los cambios que suelen tener
envergadura como para afectar de forma
negativa la gestión de la empresa si no se
llevan son los cambios relacionados con:
Los recursos humanos: incorporación,
reducción de personal o reestructuración de
tareas.
La infraestructura: incorporación o baja de
equipos, incorporación de tecnología
Los procesos: modificaciones importantes en
la forma de llevar a cabo los procesos.

42. Existen ocho
tácticas que
pueden ayudar a
los agentes a
manejar la
resistencia al
cambio.
SUPERAR
LA
RESISTEN
CIA AL
CAMBIO

43. ACTIVIDA
D
Generar un mapa conceptual en la herramienta
cmapcloud, describir cada punto:
 Educación y comunicación
 Participación
 Crear apoyo y compromiso
 Desarrollo de relaciones positivas
 Implementar los cambios con justicia
 Manipulación y cooptación
 Seleccionar personas que aceptan el cambio
 Coerción

44. CÓMO
REALIZAR LA
GESTION DEL
CAMBIO EN
PROCESOS Y/
RECURSOS
UTILIZADOS

45. Como todo, empieza por el principio. Y el principio es describir la situación actual
por la cual requieres realizar el cambio y lo
que quieres conseguir con el cambio.

46.  Piensa en las tareas, las personas, el tiempo y el dinero que puede llevar
aparejado ese cambio y si puede afectar esto negativamente a la situación actual
de la empresa o al producto/servicio que entregas al mercado.

47.  Si has detectado alguna situación en el paso anterior que afecte negativamente, es
el momento para pensar en qué acciones hacer durante el cambio para que eso no
te suceda. Anticípate a los peligros y riesgos.

48. Piensa en los recursos que son necesarios para llevar a cabo ese cambio:
 ¿Podría llevar asignaciones de responsabilidades nuevas a las personas?
 ¿Quizás reasignaciones de tareas?
 ¿Cuánto tiempo habrá que dedicarle a ese cambio?
 ¿Se podrá llevar a cabo con los recursos humanos internos o requiere de
asesoramiento externo con el coste que ello supone?

49. ¿Este cambio va a ser rentable?
Si hablamos de rentabilidad, céntrate en estos dos aspectos:
 Beneficio
 Inversión

50. CÁLCULO DEL
BENEFICIO
QUE PUEDE
APORTAR UN
CAMBIO A LA
ORGANIZACIÓN
:
Gracias al cambio que se quiere implantar,
durante todo un año en tu organización:
 ¿Se va a mejorar la productividad?,
¿Cuánta producción crees que se va a
hacer de más?
 ¿Ese cambio implicará acciones que
repercuten en hacer procesos más ágiles?
¿Cuánto vale ese tiempo que estás
ganando?
 ¿Gracias al cambio se disminuirán los
errores en la producción? ¿Cuánto le
cuesta a la empresa cada error y cuál será
el ahorro en errores?
 ¿Ese cambio influirá en tener un mayor
control y más exhaustivo de tus procesos?
¿Cuánto tiempo ganas gracias a ello y
cuánto vale ese tiempo?

51. ¿Cuál será la inversión de debes realizar para llevar a cabo la gestion de ese cambio?
El cálculo de la inversión lo sacas de los costes.
Estos costes los puedes obtener de:
 Las horas de trabajo estimadas de los recursos humanos internos.
 Los costes de asesoramiento externo (si lo hubiese).
 Otros posibles costes que dependerá de la naturaleza de cada cambio (adquisición de
maquinaria o tecnología, instalación, implementación, etc).
Ahora volvemos a la fórmula para calcular la rentabilidad:

52.  El resultado es la rentabilidad que aporta a tu empresa el llevar a cabo ese cambio.
 Supongamos que inviertes en ese cambio a lo largo de un año 2.500€ y los beneficios
que consigues gracias a ello son 1.800€. Entonces el resultado de la rentabilidad sería
el siguiente:
 Esto quiere decir que de cada euro que tu empresa invierte en ese cambio tienes como
resultado un beneficio de 0,72€. O lo que es lo mismo, por cada 1.000€ que inviertes en
ese cambio, tienes como resultado 720€ de beneficio en tu organización.

53. Una vez que tengas claro que vas a llevar a cabo el cambio porque has analizado el
posible impacto, tienes las acciones para que eso no te suceda y además sabes que el
cambio será rentable para la organización el siguiente paso es llevarlo a cabo.
Para ello:
 Identifica las tareas que se deben llevar a cabo.
 Comunicar las tareas y el cambio a las personas encargadas de ejecutarlo.
 Asegúrate que entienden bien las tareas que deben realizar
 Gestiona las posibles resistencias al cambio y describe los beneficios que
conseguirá el/ella y la organización.

54.  Una vez que se comienza a trabajar en el cambio y se empiezan a ejecutar las
tareas que llevarán a realizar la gestion del cambio, deberás de hacer un
seguimiento para comprobar tanto la ejecución correcta de las tareas como el
objetivo final que es conseguir implementar ese cambio en la organización.
 Dependerá del volumen de tareas y complejidad del cambio a la hora de hacer el
seguimiento periódico a ese cambio (semanal, mensual, bimensual, trimestral,
etc).

56. 1. Incorporación de una nueva
persona a un puesto de trabajo.
 Una nueva persona se
incorpora en un
departamento de
administración.
 El actual jefe de
administración pasa a ser
funciones de controller y los
otros dos administrativos
serán los compañeros que
deberán formar a la nueva
persona que entra a trabajar
en el departamento.

57.  2. Incorporación de un nuevo
software de gestión
 Necesidad de cambiar de
software en una organización
dado el volumen de trabajo y
necesidad de llevar a cabo la
gestión administrativa y
operativa con una única
herramienta.

58.  3. Incorporación de una nueva
metodología de trabajo.
 En un despacho de ingenieros
informáticos se incorpora la
metodología de trabajo “Agile” y
“Scrum” en su día a día y en los
proyectos que llevan a cabo.

60.  https://iveconsultores.com/gestion-del-cambio/
 Cambio organizacional (2019). Recuperado de Enciclopedia Económica
(https://enciclopediaeconomica.com/cambio-organizacional/).