Jinson bustamante desarrollo organizacional

7mo LIC. CONTABILIDAD Y AUDITORIA
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
Alumno: Jinson
Bustamante
Docente: Ing.
Mariana Asitimbay
Tema: Desarrollo
Organizacional
2014/06/05

Desarrollo de Competencias
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Según Keith Davis, el D.O. tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que
una organización trabaje de manera armónica, dado que sus partes están interrelacionadas
entre sí. Además posee valores humanísticos, los cuales son supuestos positivos de las
personas en su potencial y deseo de crecimiento.
Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio
tecnológico y de información. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para
acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala
adaptación para integrar el cambio tecnológico.
Existen dos tipos de fuerzas que actúan en cualquier proceso de cambio y lo pueden impulsar:
 Fuerzas externas
 Fuerzas internas
Todos reaccionamos a estímulos externos que recibimos del medio ambiente, tales como las
inclemencias del tiempo y el programa de actividades que debemos realizar día a día, pero
también respondemos a estímulos internos como la satisfacción de las necesidades fisiológicas
y de seguridad, además de las necesidades de orden superior: pertenencia, reconocimiento y
autorrealización.
¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar
la empresa.
TÉRMINOS BÁSICOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Intervenciones: medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado.
Consultor: responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de D.O. coordina
y promueve el proceso.
Sistema: conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada.
Sistema- cliente: organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.
Catarsis: reacción que provoca el cambio en la organización.
Conflicto proactivo: situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de
obtener resultados positivos.
Cambio: palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir.
Teoría del caos: Incipiente ciencia que plantea que las situaciones aleatorias y el desorden se
presentan dentro de patrones o parámetros de orden más grande.

¿POR QUÉ APOYARSE EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
 Ayuda a los administradores y al personal a realizar sus actividades con mayor eficacia.
 Provee a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales
más eficaces.
 Muestra al personal como trabajar.
 Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios con los que
se presentan en las siguientes áreas.
CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como:
a) Problemas del destino
b) Problemas de crecimiento
c) identidad y revitalización.
d) Problemas de eficacia organizacional.
3. Hace hincapié en el comportamiento humano.
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque una vez que se ha implantado
el programa pueden ser personal de la organización.
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b) Transferencia de valores humanos.
c) Comprensión entre grupos.
d) Administración por equipos
e) Mejores métodos para la solución de conflictos.

Transformaciones rápidas e
inesperadas, aumento del tamaño y de
la complejidad de las organizaciones,
diversificación y complejidad de la
tecnología, cambios en la conducta
administrativa
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
ORÍGENES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
LOS CAMBIOS Y LA
ORGANIZACIÓN
ETAPAS DE LA
ORGANIZACÓN
El concepto de Desarrollo
Organizacional esta
relacionado con el cambio y la
capacidad de adaptación de la
Organización, al cambio que
ocurre en el ambiente
Características del
Desarrollo Organizacional
Dificultad para operacionalizar
los conceptos de las diversas
teorías administrativas
Estudios sobre la motivación
humana
Investigación sobre la conducta
de grupo
Pluralidad de cambios en el
mundo
Los modelos de Desarrollo
Organizacional se basan en 4
variables
Ambiente, Organización, grupo e
Individuo
Pionera
Expansión
Burocratización
Reflexibilización
Enfoque interactivo
Desarrollo de equipos
Orientación Sistémica
Orientación Situacional
Retroalimentación
Solución de problemas
Aprendizaje Experimental
Procesos de grupo y
desarrollo de equipos
Es un cambio organizacional planeado, esfuerzo de largo plazo apoyado por la alta dirección con el propósito de mejorarlos procesos de
resolución de problemas por medio de un diagnostico eficaz y colaborativo
Objetivos del
Desarrollo
Organizacional
Creación de un
sentido de
identificación de las
personas en relación
con la organización
(compartir objetivos
comunes)
Desarrollo del espíritu
de equipo por medio de
la integración y de la
interacción de las
personas

1.- Decisión de la alta dirección para utilizar
el DO
2.-Diagnostico inicial.- Se buscara un
consultor
3.- Recolección de datos.- Conocer el
ambiente interno, evaluar el clima
organizacional y datos sobre problemas
4.- Retroalimentación de datos y
confrontación.- Se crean grupos de trabajo
para evaluar y revisar los datos obtenidos
5.- Planeación de acción y solución de
problemas
6.- Desarrollo de equipos.- El consultor
motiva la comunicación abierta y la
confianza
7.- Desarrollo intergrupal.- Se hacen juntas
para alcanzar y mejorar relación de grupo
8.- Evaluación y acompañamiento.- El
consultor ayuda a al empresa a evaluar los
resultados de sus esfuerzos
Es un proceso que sigue ocho
etapas

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LOS SEIS MODELOS DE CAMBIO PLANEADO
VALOR TRADICONAL VALOR DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Hombre básicamente malo
Hombre esencialmente bueno
Evolución negativa de las personas Concepto de los individuos como seres humanos
El hombre no puede cambiar Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse
Resistencia y temor a las diferencias individuales Aprovechamiento de las diferencias individuales
Uso de la posición para fines de poder o prestigio Uso de la posición para fines de la organización
Desconfianza básica en las personas Confianza básica en las personas
Evasión a enfrentar riesgos Disposición para aceptar riesgos
Hincapié fundamental en la competencia
Hincapié primordial en la colaboración
Concepto del individuo en relación con su
descripción de puestos
Concepto del individuo como una personal completa
Participar en la conducta de juegos
Utilizar una conducta auténtica
ACTIVIDAD DE COMPRENSIÓN
Introducción general al desarrollo organizacional
 El proceso de recopilación de información
La recopilación de información se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas
que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información o bien
pueden ayudar al administrador para tomar decisiones, los cuales pueden ser: las entrevistas, la
encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Todos estos instrumentos se aplican en un momento en particular para una buena toma de
decisiones, con la finalidad de buscar información que sea útil a para una investigación en común
o bien para lograr los objetivos y metas que nos hemos propuesto

 Intervenciones para el desarrollo organizacional
Las intervenciones para el desarrollo organizacional son los medios de que se vale esta disciplina
para llevar a cabo un programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las
organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.
 Intervenciones en procesos humanos
 Intervenciones Tecno estructurales
 Intervenciones de Administración de Recursos Humanos
 Intervenciones Estratégicas y del Medio Ambiente
 Planeación de sistemas abiertos y cultura coorporativa
Un sistema abierto es una herramienta que ayuda a una organización a evaluar su ambiente y
poder desarrollar una respuesta estratégica a él del cual ayuda a los miembros a pensar en su
misión estratégica para poder relacionarla e influenciarla con el medio ambiente.
Para poder aplicar los cambios en el ambiente existen diversas prácticas que han tenido una
gran aceptación en el ámbito gerencial que es Benchmarking; que consiste en tomar como
referencia las organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio y llevar a cabo
verificaciones que permitan imitar las acciones de otro procurando igualarle o aun excederle.
ACTIVIDAD DE ANÁLISIS
FÁBRICA DE HILADOS Y TEJIDOS “EL HILO PERFECTO”
La fábrica de hilados y tejidos “El Hilo Perfecto”” fue creada en 1895, en la Cuidad de Puebla, por
un joven emprendedor llamado Venancio Domínguez, de 20 años de edad, quien era originario de
la ciudad de Sevilla, España. Al principio sus actividades se basaban simplemente en métodos
tradicionales y un plan de negocios muy básico pero que supo trasmitir a sus empleados; hacía
pedidos en pequeña cantidad tan solo para satisfacer las necesidades de los industriales de la
confección de ropa económica diseñada para la clase media y media baja. Gracias a su trabajo
extraordinario y a la calidad de sus productos, logró obtener mayor clientela con lo cual pudo
adquirir la maquinaria con la tecnología apropiada para de una manera competitiva lograr así
mantenerse entre los cinco principales fabricantes de la ciudad. La empresa al principio se diseñó
con una departamentalización por funciones que constaba de: Compras- producción y ventas,
dependiendo de la Dirección Administrativa. Esta estructura básica se mantiene hasta la
actualidad sin ningún cambio.
Don Venancio a sus 75 años de edad decidió “auto jubilarse, dejando su negocio a cargo de su
hijo Cástulo, quien tenía 40 años de edad .Cástulo desde pequeño se había integrado a la empresa
familiar y por ello no realizo estudios profesionales, conocía perfectamente las actividades que se

realizaban en la empresa como la Planificación, organización, dirección y control, y también
resolvía problemas complejos y tomaba decisiones acertadas. Cástulo era muy querido por los
trabajadores de la empresa ya que era muy amable y consideraba a sus empleados como hijos
pues había enviudado, y su hijo Lorenzo estudiaba en una universidad extranjera.
Aplicaba estrategias agresivas que lograban mantener a la empresa entre las mejores, aumentar
prestigio y adquirir reconocimiento nacional. Su carácter afable, motivador y cordial lo distinguía
de su padre. En consecuencia la empresa creció e instaló tiendas de ventas al consumidor, tanto al
por mayor y al por menor.
Paso el tiempo y Lorenzo el hijo de Cástulo se graduó en administración de empresas, no tenía
experiencia alguna en el negocio familiar y desconocía los métodos y técnicas tanto para operaren
la empresa como para dirigir al personal, pero se incorporó a la empresa como gerente. En ese
puesto trató de implantar sistemas y procedimientos modernos que había aprendido durante su
carrera, pero que no eran los indicados para ese negocio, también instaló un software
denominado PAS para manejar “integradamente a la empresa” pero no funciono porque el
personal prefería seguir usando los formularios y procedimientos antiguos. Lorenzo discutía
continuamente con su padre quien no sabía que acciones tomar con él “para no herirlo. Además
se enfrentó con José, Jefe de Producción; a quien ofendió sin ninguna contemplación y lo despidió
de una manera despiadada.
Desafortunadamente en 1960 Don Venancio a sus 85 años fallece provocando pérdidas
irreparables en la empresa ya era un pilar fundamental en ella y en donde siempre encontraban
soluciones correctas y acertadas. Cástulo totalmente desconsolado delegó la dirección del área de
Recursos Humanos en su hijo Lorenzo, a quien consideraba como el más correcto para encargarse
de ella, ya que había cursado una maestría en esa área.
Ante la irreparable pérdida de Don Venancio, el negocio perdió la calidad y el prestigio logrados y
varios clientes cancelaban sus pedidos. Lorenzo se explicó esta situación como la consecuencia del
trato de su padre hacia el personal ”, por lo cual se requería un estilo diferente de dirección. Como
el primer cambio Lorenzo realizó algunas modificaciones en la administración de la empresa, tanto
en sistemas y procedimientos, métodos de control, medios de operación y potencial humano
empleado. Despidió al personal con más antigüedad, aunque eran altamente eficientes, porque
según él, se requería una renovación total. Todas esas medidas eran urgentes debido a la notable
disminución de las ventas y la situación económica nacional altamente difícil.
PREGUNTAS.
1. ¿Puede “Hilo Perfecto” verse como un sistema abierto?
Si, ya que en el hilo perfecto podemos ver como se interrelaciona la empresa tanto en el sentido
interno como en el externo es decir su manera de operar internamente y de relacionarse con el
público mediante los clientes

2. ¿Hay una estructura organizacional formal en la empresa?
Si cuenta con una estructura organizacional que hasta en la actualidad y sigue la siguiente
estructura: Compras- producción y ventas, y Dirección Administrativa.
3. ¿Qué opina de Don Venancio, Cástulo y Lorenzo como gerentes. En cuanto a las funciones
administrativas, habilidades gerenciales y fuentes de poder?
Opino que cada uno de ellos dirigió la empresa con diferentes puntos de vistas de acuerdo a su
época ya que como en la actualidad se va implementando nuevos modelos de cambio Lorenzo
decidió adoptar nuevas medidas que prácticamente no eran necesarias ya que a medida que
avanza la sociedad requiere nuevos cambios.
4. ¿Cuál es el negocio de “Hilo Perfecto”?
El negocio del hilo perfecto se basaba en la confección de ropa económica diseñada para la clase
media y media baja
5. ¿Había problemas en la dirección del negocio?
Si ya que al integrar a Lorenzo al negocio familiar el adoptó sistemas y procedimientos modernos
que había aprendido durante su carrera, pero que no eran los indicados para ese negocio, además
él no contaba con la experiencia suficiente que tenía su padre y su abuelo.
6. ¿Afectó el PAS a la empresa?
Sí, porque al instalar este software el personal prefería seguir usando los formularios y
procedimientos antiguos y no logro manejar integradamente a la empresa.
7. Especule a que se debió la resistencia de los empleados al PAS. ¿Qué se puede hacer para
vencer la resistencia?
Se debió a que el personal estaba acostumbrado a un método totalmente diferente al PAS y no
podían adaptarse a la modernidad ya que existían empelados antiguos que no tenían o carecían de
capacitación.
Actividad de aplicación
Donde trabaja considerando una organización real tenga conocimiento del funcionamiento y
estructura organizacional desarrolle los siguientes elementos:

a) INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA QUE INCLUYA LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA
MISMA COMO MERCADO TIPO DE PERSONERÍA CANTIDAD DE EMPLEADOS NIVELES
GERARGICOS
Misión:
Liderar el Sistema Nacional Descentralizado de Gestión de Riesgos para garantizar la
protección de personas y colectividades de los efectos negativos de desastres de origen
natural o antrópico, mediante la generación de políticas, estrategias y normas que
promuevan capacidades orientadas a identificar, analizar, prevenir y mitigar riesgos para
enfrentar y manejar eventos de desastre; así como para recuperar y reconstruir las
condiciones sociales, económicas y ambientales afectadas por eventuales emergencias o
desastres.
Visión:
Ser reconocida en el ámbito nacional e internacional, por la implementación y
consolidación del Sistema Nacional Descentralizado de Gestión de Riesgos en el Ecuador,
provisto de un conglomerado humano competente dentro de cada una de las entidades
responsables y con recursos suficientes y oportunos para su funcionamiento.
Objetivos:
 Proveer de ayuda e intervenir durante o inmediatamente después de un desastre,
tendiente a preservar la vida y cubrir las necesidades básicas de subsistencia de la
población afectada.
 Desarrollar capacidades, instrumentos y mecanismos para responder adecuadamente
ante la inminencia y/o la ocurrencia de eventos adversos.
 Fortalecer en la ciudadanía y en las entidades públicas y privadas capacidades para
identificar los riesgos inherentes a sus respectivos ámbitos de acción, informar sobre ellos,
e incorporar acciones tendientes a reducirlos (Mandato Constitucional).

Ing. Alfredo Ponce
DIRECTOR DE LA DIRECCION
DE GESTION DE RIESGO
Ing. Javier Tierra
TECNICO DE LEVANTAMIENTO
DE TIERRAS
Aparte la Licenciada supervisora el personal camionero cuenta con treinta personas en las
cuales diez están destinadas para los frentes en el cual cumplen con las tareas de llenar
sacos de propileno en los cuales son muy útiles para que eviten la erosión de la tierra en
las orillas del rio y las otras diez personas encargadas del área de injertos de plantas
ubicada en el km 15 vía auca en las cuales son útiles para evitar estos tipos de catástrofes
naturales en total la dirección de gestión de riesgos cuenta con cuarenta personas que
laboran con el fin de evitar y prevenir los diferentes catástrofes que pueden presentarse
de manera natural o antropogénica.
b) IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE CAMBIO INTERNOS Y EXTERNOS SEÑALANDO LOS
INSTRUMENTOS QUE SE UTILIZA PARA DETECTAR LOS PROBLEMAS
 Trabajar en equipo y organizadamente con una planificación semanal en el cual se
detalle las diferentes actividades que realiza el personal en la oficina.
 Disponer de una base de datos virtual sobre la información de la dirección y dar a
conocer a la ciudadanía
Ing. Estela Ramírez
TECNICO DE RESIDUOS
SOLIDOS
Diana Guanopatin
SECRETARIA
Lic. Sandra Heredia
SUPERVISOR DEL
PERSONAL DE CAMPO
Sr. Jinson Bustamante
INSPECCTOR
Sr Alexander Angulo
INSPECCTOR
Sr. Andrés Matamoros
PROMOTOR
Srta. Kerly Molina
PROMOTOR

 Recopilar datos de todas las cabeceras parroquiales y de las diferentes
comunidades con la finalidad de estar en contacto con toda la población con el fin
de prevenir cualquier desastre y afecte a familias.
 Contar con todos los equipos para trasladarse rápidamente hacia los lugares
afectados por los diferentes daños presentados y asi brindar a las personar una
ayuda rápida y oportuna
c) INDIQUE LOS OBJETIVOS QUE SE DESEAN ALCANZAR CON LA APLICACIÓN DEL
 Realizar y coordinar las acciones necesarias para reducir vulnerabilidades y
prevenir, mitigar, atender y recuperar eventuales efectos negativos derivados de
desastres.
 Propiciar que la gestión de riesgos sea incorporada como eje transversal en el
proceso de gestión, planificación y desarrollo de las instituciones públicas y
privadas en todos los niveles.
1) COMPARE DOS MODELOS DE CAMBIO QUE SE PODRÍAN UTILIZAR EN LA EMPRESA
Personal y estructura organizativa
Instalaciones de ordenadores
Equipos pertinentes acto para el personal
Capacitación al personal para el momento de recopilar información
d) IDENTIFIQUE LAS TAREAS O PROCESOS PARA LA EJECUCIÓN DE LA INTERVENCIÓN
ACCION A REALIZAR RESULTADO ESPERADO RECURSO UTILIZADO
Crear una página web en el
que se brinde a la ciudadanía
toda información
Conocimiento y alerta a la
ciudadanía de toda catástrofe
natural y de zonas vulnerables
que estén en zona de riesgo
Tecnología computarizada
mediante páginas web
Tener una base de
información y un registro de
números telefónicos de todas
las comunidades y cabeceras
parroquiales de los directivos
correspondientes
Ayudar de una forma más
eficiente y oportuna a los
diferentes lugares vulnerables
de riesgo
Promotores en los cuales
recopilen información valida y
segura y a su vez medios de
transporte y equipo para
realizar el trabajo
Contar con los equipos
necesarios y con la
vestimenta apropiada que
identifique la Dirección de
gestión de riesgos
Reconocimiento por parte de
las personas ya que gracias a
la vestimenta nos podemos
identificar.
Utilización del presupuesto en
una mínima cantidad para la
obtención de equipos
vestimentas.

e) Identificar el roll del personal y de la cultura organizacional en el cambio planeado
El personal casi en su mayoría no domina la tecnología por completo ya que en los
instrumentos de cambio agregamos equipos sofisticados como GPS y otros los cuales
requieren capacitación computarizada.
f) Señalar los resultados esperados luego de la intervención los mismos deben ser
medibles y tener una fecha limite
Se optó por capacitar al personal lo cual resulto satisfactoriamente ya que cada uno de
ellos aprendió a manejar los diferentes equipos y programas implementados el cual tuvo
una fecha de límite de 180 horas no laborables.
WEBGRAFÍA:
 http://tiposdeintervencioneseneldojl.blogspot.com/
 http://www.monografias.com/trabajos40/sistemas-abiertos/sistemas-abiertos.shtml
 http://jorgonzalezv.blogspot.com/2013/03/caso-de-estudio-de-administracion.html
 http://www.orellana.gob.ec/biblioteca/documentos.html
 http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

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