UNEFM, Desarrollo Empresarial, Negocios III, Guía la empresa II

1. La Oportunidad
El concepto oportunidad es fundamental en el mundo de los negocios. Sin embargo, como
ocurre con muchos otros términos, se le atribuyen significados divergentes y se le usa desde
perspectivas contradictorias
Las oportunidades subyacen tanto en los procesos relativos a la creación, crecimiento y
diversificación de empresas como a los procesos de mejoramiento e innovación inherentes a
estas. Además, a través de su impacto en las empresas, las oportunidades son cruciales para la
evolución económica y desarrollo de los diversos sectores industriales, regiones geográficas y
países. Desde el punto de vista académico las oportunidades han ocupado un rol central en
gran parte de la literatura de negocios. Las oportunidades son parte integral de diversos
modelos de análisis como el FODA (Andrews, 1980). Las oportunidades son también clave en
parte importante de la literatura de marketing estratégico, estrategia de negocios y finanzas
(plan de negocios y evaluación de proyectos).
Una oportunidad es un espacio, un “nicho” vacante para introducir un nuevo producto,
servicio o tecnología en un mercado. El desafío consiste en definir qué características tiene ese
espacio y si su dimensión es suficiente para permitir la viabilidad de una empresa.
Una oportunidad de negocio se suele relacionar con la oportunidad de crear un primer
negocio, sin embargo, esta función o etapa se puede dar cuando ya contamos con un negocio
en marcha, en cuyo caso, oportunidades de negocio podrían ser la oportunidad de crear
nuevos productos complementarios al que ya tenemos, oportunidad de incursionar en nuevos
mercados, de apostar por un nuevo rubro de negocio, de crear nuevas sociedades o alianza.
Elementos de la oportunidad:
1) Una propuesta de solución (productos o servicios).
2) La deseabilidad percibida de esta en el mercado en términos de necesidades.
3) La lógica de negocios que le da valor y atractivo.
Estos tres elementos son fundamentales y necesarios para definir una oportunidad en la
práctica y diferenciarla de una simple idea.
Para determinar la viabilidad del negocio se deben tomar en cuenta elementos Internos y
Externos y para esto se utilizan métodos como la DOFA o FODA.
Matriz FODA o DOFA son la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite
trabajar con toda la información que se posea sobre un negocio, útil para examinar las
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
• Debilidades: son todos aquellos elementos que constituyen barreras u obstáculos que
afectan en el desarrollo interno de la organización y que la colocan en una posición
desfavorable frente a la competencia. Asimismo, se refiere a los problemas de carácter interno
que una vez identificados pueden ser eliminados a través de la ejecución de estrategias
adecuadas.
• Oportunidades: son factores positivos y favorables, de carácter externo, que se
generan en el entorno en el que actúa la empresa y que pueden ser aprovechados para
identificar los nichos del mercado; y poder así, obtener ventajas comparativas frente a la
competencia.
• Fortalezas: son las capacidades o habilidades positivas con las que cuenta la empresa y
que la diferencian de sus competidores.
• Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno que son negativas y
pueden llegar a atentar en contra de la organización. Para evitar que todos estos factores

2. dañen la imagen de la empresa, se deben elaborar estrategias eficaces que nos permitan
neutralizarlas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de un negocio y el entorno en el cual éste compite.
El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de un
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra
externa.
1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos
sobre los cuales se tiene algún grado de control.
2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda la
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.
El Cambio
Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Otra definición sería el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Clasificación del Cambio
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
Los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de
soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la
disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad
de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados
al proceso.
Dinámicas del Cambio:
Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos
padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un

3. cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar
y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar, implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio, implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organización durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de
cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los
procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, actitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3.Recongelar, significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de
calificar y de operar, es el de la transición.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy
altos:
• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o
beneficios sólo marginales,
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae
aparejado para los procesos de cambios futuros,
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación
de personal, o
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes
políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen
un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables.
Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia
práctica que no se da frecuentemente en el gerente de las empresas. Los costos de
experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.
Resistencia al Cambio:
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso
mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change
menciona que:
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el
cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los
motivos que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no
conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de
resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier
tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto
en términos personales;
• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas
juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia

4. (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia
simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas
por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida
como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
• El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
• La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
• Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio;
• La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
• La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio
perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces
de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales
como:
• El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a
las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan
sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos
muy arraigados;
• La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto
genera temor por falta de confianza en sus resultados;
• La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que
hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes
defensivas;
• La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de
las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los
sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos
sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación
de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
El cambio y la competitividad empresarial:
Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo tanto de las naciones como de
las organizaciones empresariales es la innovación; el presente ensayo pretende enmarcar el rol
del conocimiento en las organizaciones y como éste hace un importante aporte al
mejoramiento de los factores competitivos.
Los hombres y mujeres que hicieron y hacen empresas, se organizan de diversas maneras en
torno a estrategias y objetivos que, a base de superar a cuantos les rodean o con quienes
compiten, solucionan y perduran generando nuevas riquezas con desigual grado de reparto.
Los hombres y mujeres eligen, aceptan o soportan a sus líderes o directivos; se comprometen
en mayor o menor medida con los objetivos, cargas y esfuerzos en riesgo y aspiran a una
determinada porción de la recompensa.
Así, la medida del resultado final, en términos relativos de éxito (hacerlo mejor que los demás)
nos lleva al concepto de competitividad.
Un nuevo paradigma competitivo requiere, identificar el valor relevante de múltiples agentes
de manera consistente e interrelacionada.
La única ventaja competitiva sostenible es:

5. • El conocimiento
• La capacidad de una organización digitalizada
• Desarrollar tantas comunidades de prácticas de excelencia como interrelaciones
demande la empresa
• Desarrollar las competencias básicas y externalizar el resto de las funciones
Hay algunos elementos conductores de un posible nuevo modelo competitivo:
• Un primer nivel institucional compuesto por diferentes entes, cada uno con sus
propios objetivos y reglas competitivas con influencia adjunta.
• Un nivel interno en cada uno de los entes, en el que la complejidad exige coherencia e
integración de estrategias, procesos, tecnología y personas en soluciones y respuestas
competitivas.
• Un nivel presencial en el que la posición activa, determinará un marco competitivo
diferente.
• Un nivel conceptual que opte por la selección y oxigenación de conceptos, teorías e
instrumentos que posibiliten el recorrido competitivo.
Competitividad Empresarial:
De acuerdo a cada uno de los niveles del enfoque sistémico y gracias a la interacción que hay
entre todos ellos, desde un nivel micro se puede ver como la exigencia de mayor eficacia de las
empresas es parte fundamental de la competitividad.
Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas
tendencias. Se distinguen, entre ellas:
• La globalización de la competencia en cada vez más mercados de productos;
• La proliferación de competidores debido a los procesos exitosos de industrialización
tardía y al buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora;
• La diferenciación de la demanda;
• El acortamiento de los ciclos de producción;
• La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica,
biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y
• Avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre
las diferentes disciplinas.
La Competitividad Sistémica, dentro de la competencia Global y la Libertad de acción nacional
analiza que para poder afrontar con éxito las nuevas exigencias, las empresas y sus
organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno inmediato;
analiza también que se requiere introducir profundos cambios en tres planos diferentes:
1 - En la Organización de la Producción: cuyo objetivo es acortar los tiempos de producción,
sustituyendo.
2 - En la organización del desarrollo del producto: la estricta separación entre desarrollo,
producción y comercialización encarecía en muchos casos los costos que implica el diseño de
los productos; en otros casos los productos, no eran del gusto del cliente. La organización
paralela de diferentes fases del desarrollo, y la reintegración del desarrollo, la producción y la
comercialización contribuyen a disminuir fuertemente los tiempos de desarrollo, a fabricar
productos con mayor eficiencia y a comercializarlos con mayor facilidad.
3 - En la organización y relaciones de suministro: las empresas reducen la profundidad de
fabricación para poder concentrarse en la especialidad que asegura su competitividad;
reorganizan el suministro introduciendo, sobre todo, sistemas de producción "justo a tiempo"
y reorganizan su pirámide de subcontratación, reduciendo la cantidad de proveedores directos
y elevando a algunos de ellos a la categoría de proveedores de sistemas integrados al proceso
de desarrollo del producto.
Gerencia

6. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad.
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
Perfil del Gerente
Un gerente debe poseer las características normales de cualquier gerente. Así, el debe ser;
• En primer lugar, un líder.
• Capacidad de influenciar, motivar y conducir personas hacia una determinada
dirección deben de ser bien evidentes. También porque son condiciones necesarias para
garantizar la producción de la calidad en la empresa.
• Capacidad de síntesis.
• Debe poseer objetividad.
• Agilidad para tomar decisiones.
• Poder de convocatoria,
• Debe proyectar, desarrollar, implantar y evaluar el modelo de vanguardia.
• Programar actividades de implantación; definición del modelo de control para la
evaluación de la calidad.
• Organización del flujo de informaciones de la calidad.
• Evaluar el producto en el mercado y,
• Obtener análisis de calidad.
La actividad de Coordinación abarca, todavía, la divulgación de informaciones para toda la
empresa, desde el directorio hasta la planta. Se trata de un trabajo que tanto requiere la
difusión de las informaciones en sí, como la obtención de las posiciones de las personas acerca
de cada situación.
Tipos de Gerencias:
La Gerencia Patrimonial:
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores
de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política:
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas modernas, ella
existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están
asignados sobre la base. De la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos:
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación
de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.
La Gerencia Estratégica:
Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en
la formulación de su futuro.
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre
sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y
fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades
externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los
objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la
decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas,
diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias

7. formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias
comprueba los resultados de la ejecución y formulación.
Etapas en el proceso de Gerencia estratégica:
a) Formulación de estrategias: es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma,
llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y
externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una
industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades
externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes;
investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y
adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los
empleados, la eficiencia de la producción, etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de
posición, estrategia y evaluación de acción, etc.
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los
objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
b) Ejecución de estrategias: significa la movilización tanto de empleados como de gerentes,
para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y
asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido
al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para
motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una
ciencia.
c) Evaluación de estrategias: se debe analizar los factores internos y externos que representan
las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas
internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las
oportunidades externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el
progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de
las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como
externos sufren cambios.
Modelo de la gerencia estratégica:
• Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
• Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades.
• Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la
empresa.
• Fijar la misión de la industria.
• Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar
alternativas factibles.
• Fijar objetivos.
• Fijar estrategias.
• Fijar metas.
• Fijar políticas.
• Asignar recursos.
• Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
• Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con
el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de

8. las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia
hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
Beneficios de la gerencia estratégica:
• Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
• Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de
recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la
subjetividad la base para decisiones importantes.
• Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas internas.
• Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y
exitosas que aquellas que no los usan.
• Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
• Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad
del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño /
recompensa.
• La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales,
mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas,
debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
• Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.
Toma de Decisiones:
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que
están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones,
y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Tomar una decisión se refiere al proceso de elegir un curso de acción.
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una
conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. Hay que
elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones
entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario
elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los
resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor.
Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones
alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la
conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.
Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición
deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para
llegar a la solución de este.

9. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien
claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologias de los demás para así poder
formular una posible solución colectiva.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión,
es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la
decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las
siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la
experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,
puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se
manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y
resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable,
y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este
impacto.
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en
la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la
elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando alternativas en forma indefinida.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados
para el problema.
Existen técnicas (análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema,
es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la
evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos
cognitivos como:
1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar
con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un

10. fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o
causalmente.
2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en
dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil
teórica.
3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar
mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer
las cosas.
5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento
sistemático de algo.
6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los
resultados.
7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores
razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones
y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para
intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por
seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser
pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que
debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
La información como materia prima
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es
fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o
desarrollar alternativas nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones,
la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.
Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para
ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte
a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión
Negociación:
Es el proceso de buscar la aceptación de ideas, propósitos o intereses, buscando el mejor
resultado posible, de tal modo que las partes envueltas terminen la negociación consciente de
que fueran atendidas, de que tuvieron oportunidades de presentar toda su argumentación y
que el producto final sea mayor que la suma de las contribuciones individuales. Y que cada día
lo necesitamos perfeccionar, especialmente cuando la crisis parece estar siempre presente y
cuando se exige al ejecutivo una postura permanente de negociador.
Es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la
relación de intercambio. La negociación existe porque existe un conflicto, de forma que las
partes pretenden resolverlo de forma que la solución negociada sea satisfactoria para ambos.
Los elementos que definen a la negociación son:
a) Existe una relación de interdependencia entre las partes.
b) Es una relación motivacionalmente contradictoria. Las personas y organizaciones tienen
intereses contrapuestos que es difícil conjugar. La dicotomía entre la satisfacción de los
propios intereses y la realización de concesiones hace que la negociación sea una situación
social compleja.
c) El conflicto y la negociación están mediatizados por las relaciones de poder.
Características del Poder:

11. a) El poder es relacional. Cuando hablamos de poder no lo hacemos en general, sino en
relación al poder que algunas personas, grupos o instituciones tienen con respecto a otras y en
determinadas situaciones. El poder de cada uno de los elementos en disputa puede crecer o
decrecer a lo largo de la interacción negociadora.
b) Surge de la dependencia de recursos. A necesita algo de B y viceversa. La dependencia de
recursos es la base de la relación social, de forma que la escasez de recursos origina la
competición entre aquellos que necesitan dichos
recursos y la asignación desigual de los mismos crea la necesidad de intercambio.
C) El poder implica libertad para tomar decisiones. Un cierto equilibrio de poder es necesario
para que se produzca la negociación. Si una de las partes tiene poder absoluto sobre otra, lo
que suele ocurrir es la imposición de las aspiraciones propias.
d) El poder es un potencial, de forma que puede existir sin que se utilice.
Tipos de Negociación
Podemos hablar de dos tipos de negociación: distributiva e integrativa.
En la negociación distributiva los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados,
de forma que si una de las partes gana, la otra pierde. También se denomina "de pastel fijo"
porque si dividimos un pastel en diez partes si uno se lleva siete, al otro le quedan sólo tres
partes. Este tipo de
negociación suele aparecer cuando se tratan aspectos cuantificables (salario) o dicotómicos
(promoción - no promoción). Lógicamente los resultados de esta negociación son negativos, ya
que el conflicto de intereses es evidente y los costos son elevados.
En la negociación integrativa se persigue que todas las partes puedan salir satisfechas
del proceso negociador. El objetivo es la distribución óptima de los recursos.
Se suele dar este tipo de negociación en aspectos no cuantificables, como las relaciones
interpersonales, el clima laboral. También se denomina de "pastel variable".
Proceso Negociador
1. Fases de la negociación.
Podemos identificar cinco fases en la negociación: preparación, antagonismo, marco común,
propuestas (soluciones) y cierre. Preparación:
Para preparar correctamente una negociación las partes deberán planificar los siguientes
aspectos:
• Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es decir, hacer un
diagnóstico previo.
• Determinar sus propias metas y objetivos, en dos términos: nivel de aspiraciones
máximo (el punto más favorable) y zona de resistencia (hasta donde estoy dispuesto a ceder).
• Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderación.
• Desarrollar un plan estratégico-táctico.
2. Antagonismo.
En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de aspiraciones. El
objetivo es confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos. Esta fase cumple
cinco funciones muy importantes:

12. • Salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente.
• Ayuda a clarificar las metas y prioridades propias.
• Se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones.
• Se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos.
• Se explicitan las divergencias existentes.
3. Aceptación del marco común.
Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura competitiva,
de colaboración o de cesión unilateral. Dado que la meta de ambas partes es la de lograr un
acuerdo, se pueden acercar posiciones siempre que se perciban señales de reciprocidad por
parte de los elementos en conflicto.
4. Presentación de alternativas.
En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que se acercan
posiciones que permiten el acuerdo definitivo.
5. Cierre.
Una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos alcanzados, se da por concluida la
negociación.
Estrategias y Tácticas de la Negociación:
Entendemos como plan estratégico el conjunto de actividades coherentes e integradas
dirigidas a la consecución de los objetivos en la resolución del conflicto, mientras que las
tácticas se refieren a los pasos o acciones que las partes usan para obtener el mayor
rendimiento posible de la negociación y hacer prevalecer sus condiciones. Estos autores se
basan en los modelos clásicos de respuestas al conflicto considerando cuatro estrategias
básicas que el negociador puede utilizar:
• Solución de problemas. Se caracteriza por el intento de encontrar alternativas
• aceptables y satisfactorias para ambas partes.
• Rivalidad. Se intentan conseguir los objetivos propios, forzando a la otra parte o
presionándola para que utilice una conducta más concesiva.
• Flexibilidad. Implica una importante reducción de objetivos y aspiraciones.
• Inacción. La actividad es mínima, de forma que la acción de los negociadores
• queda reducida sustancialmente.
La mayor parte de los autores diferencian entre dos tipos de estrategias: solución de
problemas y rivalidad, por este motivo haremos un mayor hincapié en dichas estrategias y en
las tácticas asociadas a las mismas. Dichas estrategias suelen aparecer de forma diferencial en
los tipos de negociación analizados en otro apartado – integrativo y distributivo - que se
distinguen en lo siguiente:
Estrategia de resolución de problemas:

13. Es una estrategia que persigue la colaboración y la conciliación. Esta estrategia genera los
mayores resultados conjuntos, permite el compromiso con el acuerdo y mejora las relaciones
interpersonales. Existen varios momentos claves que posibilitan la aparición de la estrategia de
solución de problemas:
a) al inicio de la interacción mediante la identificación del problema,
b) a la hora de proponer alternativas y soluciones al conflicto, y
c) en la fase final del proceso negociador.
Identificación y definición del problema:
La definición exacta del problema es uno de los puntos más difíciles en una negociación. Para
que en una negociación sea factible la utilización de la solución de problemas se deberían
conseguir los siguientes aspectos:
• Definir el problema de una manera que sea aceptable para ambas partes. Para que sea
posible la solución de problemas ambas partes deben definir el asunto en conflicto en
términos neutrales, sin que se manipule la información con el objetivo de definir el problema
de forma beneficiosa para una de las partes.
• Hacer que el problema sea entendido de forma limpia y simple. En las negociaciones de
carácter distributivo las partes implicadas suelen hacer un uso estratégico de sus
reivindicaciones, de forma que, ante la opinión pública y ante el oponente, pueden aparecer
como primordiales, asuntos accesorios y viceversa.
La falta de claridad en los intereses, objetivos y reivindicaciones se utiliza con el objetivo de
tomar posiciones ante una negociación que se percibe como dura y larga. No obstante, estas
acciones previas de dureza y falta de claridad, pueden provocar en el oponente la reciprocidad
en las conductas, con lo que se consigue, en último término, un escalamiento del conflicto y un
estancamiento muy difícil de solucionar. Si se desea una negociación integrativa, ambas partes
deben apartar ese deseo de competir y hacer una utilización clara y sincera de la información.
• Definir el problema como una finalidad, e identificar los obstáculos que pueden dificultar su
consecución. Un buen camino integrador es la definición mutua del problema como una
finalidad, y la búsqueda conjunta del camino para solucionarlo, identificando aquellos
obstáculos que dificulten la consecución del objetivo conjunto.
• Despersonalizar el problema. El análisis frío y riguroso de un problema es una
garantía para la consecución de una negociación integrativa.
• Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones. En determinadas
circunstancias, el análisis rápido de un problema nos puede hacer llegar a soluciones
precipitadas. En estos casos es conveniente mirar el problema con perspectiva, intentar
comprenderlo en su integridad e intentar la búsqueda de soluciones creativas.
• Comprender el problema de forma integral identificando intereses y necesidades.
A la hora de reflexionar sobre las aspiraciones de la otra parte, debemos poder responder a las
siguientes preguntas: ¿qué problema tiene mi oponente? Qué necesidades desea satisfacer?,
en vez de cuestionarnos qué espera obtener con esta transacción o cuánto espera ganar.
Generación de soluciones:

14. Las tácticas de solución de problemas están basadas en dos estilos de gestión del conflicto
principalmente: la integración y el compromiso. Mediante la integración las personas intentan
conseguir resultados mutuamente satisfactorios donde estén presentes los intereses de las
dos partes en conflicto, mediante el compromiso las personas intentan conseguir acuerdos
satisfactorios mediante la reducción mutua de las aspiraciones y la realización de concesiones.
Esta doble dialéctica orienta las tácticas negociadoras en dos dimensiones: la primera
orientada a la generación de soluciones nuevas y alternativas que permitan la integración y la
segunda hacia la búsqueda de un
compromiso aceptable. La generación de soluciones alternativas a las propuestas inicialmente
por las partes en conflicto requiere un alto grado de creatividad y un gran compromiso de las
partes con el proceso negociador. Dicho resultado es posible utilizando algunas de las técnicas
propuestas a continuación, como la ampliación de los elementos sobre los que se negocia o el
desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Las restantes técnicas están
basadas en la búsqueda de un compromiso mediante la utilización del nivel de aspiraciones
propios o de la otra parte.
Ampliación de los elementos sobre los que se negocia. Los puntos que el negociador pone
sobre la mesa de negociación responden a determinadas necesidades subyacentes. Cuando las
personas intentan utilizar una estrategia de resolución de problemas intentan dar respuesta a
esas necesidades subyacentes más que a los puntos concretos que se establecen en la agenda
negociadora. En este sentido, es posible que la solución acordada responda a dichas
necesidades sin quedar necesariamente plasmados en ella los puntos concretos negociados
En nuestros procesos de negociación, resaltan dos tipos de habilidades: habilidades técnicas y
habilidades interpersonales. Las primeras se relacionan con el conocimiento de técnicas y
procesos para negociación (ejemplo: etapas para conducción de la negociación): las otras se
relacionan con el conocimiento interpersonal de los negociadores (cuál es el estilo de cada
uno, cuáles son sus fuerzas, franquezas, necesidades, motivaciones, etc.).
Innegablemente, las habilidades técnicas tienen merecida más atención que las habilidades
interpersonales. Un tercer tipo de habilidad - conocimiento del negocio - es extremadamente
específico de cada negociación: se trata del conocimiento mínimo del asunto objeto de la
negociación, fundamental hasta para saber si la negociación fue buena o no; en nuestro
capítulo, el negocio es desenvolvimiento de recursos humanos.
Estilos de Negociación
1. Estilo Catalizador
El negociador con este estilo tiende a ser extremadamente creativo, siempre con
nuevas ideas, entusiasta de los grandes emprendimientos, emprendedor. Es el hombre de las
cosas nuevas, de grandes proyectos y decisiones. Eventualmente, este negociador puede ser
visto como superficial, irreal, estratosférico en sus decisiones y acciones.
2. Estilo Apoyador
El apoyador es aquel que considera a los seres humanos más importantes que
cualquier trabajo; aprecia actuar siempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer amigos.
Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos, desarrollar proyectos, en fin,
más como misionero que, como un ejecutivo. Sus decisiones son más lentas y siempre busca
no menospreciar a la otra parte.
3. Estilo Controlador.
El controlador es aquel que toma decisiones rápidas, está siempre preocupado con el
uso adecuado de su tiempo, con reducción de costos; poco amigo de las discusiones, no hace
rodeos, va directo al asunto, es organizado, conciso, objetivo, su meta básica es conseguir
resultados.
Eventualmente puede ser visto como insensible a las personas, duro, cruel, etc.
4. Estilo Analítico.

15. Es aquel que le agrada hacer preguntas, obtener lo máximo de las informaciones,
recolectar todos los datos disponibles, siempre está preocupado por saber todos los detalles
de cada emprendimiento, antes de iniciar cualquier tarea o tomar cualquier decisión.
Eventualmente, este negociador puede ser visto como perfeccionista y detallista en exceso.
Frases típicas de cada Estilo
Estilo Catalizador. "Seremos la primera empresa del país en fabricar este tipo de
herramientas".
Estilo Apoyador. "La producción de herramientas servirá para motivar e integrar más a nuestro
equipo de producción".
Estilo Controlador. "La fabricación de herramientas nos permitirá utilizar todo el potencial del
área de producción y aumentar en un 5% la lucratividad de la empresa dentro de tres meses".
Estilo Analítico. "Las herramientas que produciremos funcionará de dos lados, ayudará a los
trabajadores, será íntegramente de acero inoxidable, de peso óptimo, comparado a los
productos de la competencia será mucho más resistente".
Como negociar con cada estilo:
Etapas:
Analizados los estilos del proceso, vamos a examinar cuál es la secuencia lógica de una
negociación bien planteada:
1. Preparación.
• ¿Qué objetivos les gustaría conseguir?
• ¿Qué objetivos pueden conseguirse?
• ¿Qué objeciones se van a enfrentar?
• ¿Qué concesiones se va a hacer?
2. Apertura.
Creación de un clima de receptividad entre las dos partes, búsqueda de identificación y
semejanzas entre las visiones del mundo de los negociadores (un chiste, por ejemplo).
3. Exploración.
Descubrir las cosas que motivan a la persona con quien se va a negociar,
• ¿Cuáles son sus necesidades y motivaciones? (¿Por dónde a usted le gustaría
comenzar? ¿O qué es más importante para usted?).
4. Presentación.
Relacionamiento de los objetivos y expectativas iníciales con las necesidades de la otra parte,
resaltando los beneficios para ambas partes. "Creo que tal objetivo va a ayudarlo a resolver
aquel problema, trazando tal beneficio...".
5. Clarificación.
Identificación de dudas y superación de eventuales resistencias (¿ Qué es lo que no está claro
para usted? ¿Puedo esclarecer algo más sobre aquel punto?).
6. Acción Final.
Búsqueda de un acuerdo o decisión (¿Qué podemos hacer para llegar a un acuerdo? ¿Cuándo
podríamos hacer un test sin compromiso?).
7. Control y Calificación.
Comparación de lo previsto inicialmente con lo que fue realmente conseguido. Anotación de
ideas para la próxima negociación.
8. Impases
Durante el proceso de la negociación, la superación de impases puede ser realizada a través de
la aplicación de ciertas técnicas, como a través de la presencia de climas positivos de
negociación, cuando son discutidas las causas de los eventuales impases y la creación de un
clima de negociación que desfavorece a la superación de los impases.
Recomendaciones para superar impases:

16. • Proponga una pausa; no insista demasiado, procure siempre dejar una salida honrosa
para la otra parte; ella ya puede estar convencida, más no desea dejar la negociación como un
"perdedor" (especialmente si su jefe estuviera presente).
• Cambie un miembro del grupo, el líder del grupo, incorpore gente nueva; muchas
veces, el impase surge de problemas interpersonales.
• Cambie las condiciones de negociación: mayor plazo, una ventaja adicional, altere
esquemas de pago etc. (sin alterar el total comprometido).
• Cambie el tipo de contrato, las especificaciones, etc.(ejemplo: en vez de valor fijo,
establezca términos porcentuales).
• Sugiera dejar para más tarde el asunto objeto del impase y prosiga la negociación, si es
posible escogiendo un tópico poco conflictivo. Es impresionante como 60 minutos después el
problema parece no haber existido.
• Proponga un cambio de local, de modo que las negociaciones prosigan durante el
almuerzo.
• Procure alterar la composición de dos grupos de negociadores colocándolos entre
profesionales afines, tales como: ingenieros con ingenieros, administradores con
administradores, gerentes con gerentes: ellos "hablan por lo general un mismo lenguaje".
• Incorpore un mediador, una tercera persona. Sin embargo no es común en nuestro
contexto, muchas veces puede funcionar.
• Pregunte a la otra parte lo que haría si estuviese en su lugar, esa idea ciertamente
desanimará a la otra persona y la colocará "trabajando" para usted en términos de superación
de impase.
• Use el humor, más planeadamente; es impresionante lo que un chiste puede hacer
para aclarar el ambiente, especialmente si fuera relacionado con un asunto objeto del impase.
• Procure no responder las agresiones con otras agresiones; contraponga emociones con
hechos, datos concretos; mantenga siempre la negociación en un plano racional.
• Procure oír y haga sentir al otro que usted está escuchando; así, la causa del impase
puede ser superada.
• Enfatice siempre las concordancias anteriores, nunca las discordancias; el clima
tenderá a mejorar.
9.Concesiones
Negociar es también hacer concesiones, si usted no está dispuesto a hacer concesiones, el
proceso de negociación ciertamente se radicalizará.
Procure previamente definir que concesiones hará, en que secuencia (dé menos importancia
para la más importante, considerando el punto de vista de otro negociador), cuales,
consecuencias de cada concesión.
Algunas ideas sobre cómo hacer concesiones:
• Deje espacio para la negociación; su oferta debe ser alta si usted está vendiendo, y
baja si usted está comprando, tenga siempre una justificación para su oferta; evite extremos.
• Procure hacer que la otra parte presente ideas y argumentos en primer lugar.
• Procure hacer que la primera concesión venga de otra parte; si no fuese posible, inicie
la concesión con algún accesorio para usted (que puede ser importante para la otra parte).
• No conceda nada sin que el otro haya luchado por eso, pues de lo contrario el no
valorizará lo que recibió.
• No aumento las expectativas de la otra parte concediendo demás o mucho
rápidamente.
• Cuanto más tarde el otro en recibir concesiones, esto será más apreciado.
• Piense en algún trueque como una forma de concesión.
• Al hacer concesiones, recuerde que el dinero no es la única moneda que interesa a la
otra parte; poder, "status", atención, etc. pueden también sensibilizar al otro negociador.
• No tenga miedo de manifestar firmeza; si usted persiste en su NO, la otra parte se
acreditará más con esa actitud.

17. Los mandamientos del negociador:
Comience la negociación suministrando y solicitando información, datos; deje para después los
tópicos que envuelvan opiniones, juzgamientos, valores. Los primeros aproximan a las
personas, en cuanto los otros aumentan los conflictos, resaltan las diferencias, distancian a los
negociadores.
1. Procure "vestir la piel" del otro negociador; esto lo ayudará a comprender mejor la
argumentación y las ideas de él.
2. Cualquier idea solamente serán acertadas si fueren buenas para ambas partes;
nuestros contactos con el otro negociador muestra como sus ideas pueden ayudar a resolver
los problemas de él.
3. Procure siempre hacer preguntas que demandan respuestas más allá de un simple no
o un sí; haciendo así, usted estará obteniendo más información y menos juzgamiento.
4. La dimensión confianza es importantísima en el proceso de negociación; procure tener
actitudes generadoras de confianza en relación al otro negociador. Si piensa en engañarlo,
acuérdese que usted puede tener que volver a negociar.
5. Evite hacer colocaciones definitivas o radicales; muéstrese pronto a rendirse a una
argumentación diferente a las ideas mejores que la suya.
6. Nunca "acorrale" o "presione" al otro negociador; por mejor que sea su
situación/posición en la negociación, es siempre interesante dejar una "salida honrosa".
7. Cada persona tiene su estilo de negociación, determinado tipo de necesidades y
motivaciones específicas; al negociar, recuerde esas diferencias y busque presentar sus ideas
de una forma adecuada a las características de comportamiento de los intereses de otro
negociador.
8. Sepa escuchar, procure no atropellar verbalmente al otro negociador; esto aumentará
la confianza de él en usted y lo ayudará a conocerlo mejor.
9. Procure siempre mirar al otro negociador por los aspectos positivos, por su fuerza;
evite concentrarse en sus características negativas de comportamiento.
Importancia de la estrategia de negociación
El valor esencial de la Negociación es de buscar la aceptación de ideas, propósitos o intereses,
buscando el mejor resultado posible, de tal modo que las partes envueltas terminen la
negociación concientes de que fueran atendidas, de que tuvieron oportunidades de presentar
toda su argumentación y que el producto final sea mayor que la suma de las contribuciones
individuales. Y que cada día lo necesitamos perfeccionar, especialmente cuando la crisis parece
estar siempre presente y cuando se exige al ejecutivo una postura permanente de negociador.
Glosario

18. Adaptación: propiedad de los seres vivos que les permite subsistir y acomodarse cuando varían
las condiciones del medio.
Agente de cambio: persona entrenada, que guía a los individuos, los grupos o toda la
organización durante el proceso de cambio. En este proceso, el agente de cambio inculca los
nuevos valores y comportamientos en los miembros de la organización para que perciban su
eficacia en el desempeño.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno que son negativas y pueden
llegar a atentar en contra de la organización.
Cambio: es el concepto que denota la transición que ocurre cuando se transita de un estado a
otro.
Competitividad: es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Conocimiento: Hechos, o datos de información adquiridos por una persona a través de la
experiencia o la educación, la comprensión teórica o práctica de un tema u objeto de la
realidad.
Crecimiento: Acción y efecto de crecer.
Debilidades: son todos aquellos elementos que constituyen barreras u obstáculos que afectan
en el desarrollo interno de la organización y que la colocan en una posición desfavorable
frente a la competencia.
Empresa: Es una organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines
económicos o comerciales.
Estrategia: Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Estilo: Diseño, forma o aspecto.
Éxito: Un nivel de estatus social, el cumplimiento de una meta/objetivo.
Factores: Elementos condicionantes que contribuye a lograr un resultado.
Fortalezas: son las capacidades o habilidades positivas con las que cuenta la empresa y que la
diferencian de sus competidores.
Gerente: es aquella persona que desempeña como administrador dentro de una empresa.
Habilidad: Se considera como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al grado
de mejora que se consiga a esta/s mediante la práctica, se le denomina talento.
Herramienta: es un objeto elaborado a fin de facilitar la realización de una tarea mecánica que
requiere de una aplicación correcta de energía.
Iniciativa: Hacer lo que se debe de hacer, bien hecho; sin que nadie lo mande.
Información: es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje que
cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje.
Negociación: Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados
que sirvan a sus intereses mutuos.
Negocio: consiste en una actividad, sistema, método o forma de obtener dinero, a cambio de
ofrecer bienes o servicios a otras personas.
Oportunidad: Circunstancia favorable o que se da en un momento adecuado u oportuno para
hacer algo.
Organización: Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. También se definen como
un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.
Procesos: Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan
o suceden (alternativa o simultáneamente)bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.

19. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se
utilice.
Resistencia: la resistencia al avance, compuesta por diferentes procesos de frenado por
fricción,
Bibliografía
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• Regalado Álvarez, Ricardo. “Enfoque contingencial de la Administración”.
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