Resumen comentado y con añadidos sobre el libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" de S. Covey. Hay otros modelos que utilizo dentro de él como: "Actos relacionales", "Planificación inversa" o "Cambio cultural"

1. Los 7 hábitos de la gente altamente
efectiva[mayo2017]

2. —”IF YOU ARE NOT
PREPARED TO BE
WRONG, YOU WILL
NEVER COME UP WITH
ANYTHING ORIGINAL”.
[Sir Ken Robinson]

3. ES UN PROBLEMA DE HÁBITOS
HÁBITO
Conocimiento
Deseo
(Actitud)
Habilidades

4. “PENSAR” SIGNIFICA…
“PARARSE A PENSAR”

5. EFECTIVIDAD Y EQUILIBRIO
El equilibrio P/CP
(Producción/Capacidad
de producción) nos marca
la línea clave de la
efectividad presente y
futura
Si apostamos por P,
conseguiremos un
resultado a corto que nos
“asegura” la subsistencia
momentánea
Pero sólo la apuesta a CP
nos lleva al futuro, al
crecimiento sostenible y a
la mejora de la efectividad
• LO HAGO YO
• LO ENSEÑO
• SOLUCIONO LA QUEJA
• SOLUCIONO EL PROBLEMA
• ESCRIBO UN PROCEDIMIENTO
• SISTEMATIZO UN
PROCEDIMIENTO
• ME PONGO UN RETO
• INSTALO MEJORA
CONTINUA
• EVITO UNA DISCUSIÓN
• AFRONTO UNA SITUACIÓN
PROBLEMÁTICA
• …

6. LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA

7. LOS 7 HÁBITOS DE UNA PERSONA
ALTAMENTE EFECTIVA
Hábito 1: Sea proactivo
Hábito 2: Comience con un fin en la mente
Hábito 3: Primero lo primero
Hábito 4: Pensar en Ganar-Ganar
Hábito 5: Primero comprender
Hábito 6: Sinergia
Hábito 7: Afilar la sierra

8. Hábito 1: Sea proactivo
Centraros en vosotros
mismos
No seáis reactivos
Vuestra conducta depende
de la elección que
hagáis sobre ella
Que tu elección sea
consciente, basada en
los valores, no en las
condiciones del
momento, ni tus
limitaciones genéticas o
culturales
PROACTIVIDAD
Autoconciencia
Self awareness
Imaginación
Ir más allá
Conciencia:
Qué está bien y
qué no
Voluntad
independiente

9. Personas proactivas.
Concentrarse en el circulo de influencia

10. Personas proactivas.
¿Cómo afrontamos los problemas?
Controldirecto
Son aquellos
que están
completamente
en nuestras
manos,
relacionados
con la victoria
privada
Controlindirecto
Se resuelven
cambiando
nuestros
métodos de
influencia,
porque
involucran a
otras personas
Inexistenciadecontrol
Suponen
cambiar de
actitud, sonreir
auténticamente
aprendiendo a
vivir con ellos

11. Personas proactivas.
Nuestro lenguaje
Dado que nuestras actitudes y conductas fluyen de nuestros
paradigmas, si las examinamos utilizando la autoconciencia, a menudo
descubrimos en ellas la naturaleza de nuestros mapas subyacentes
Lenguaje reactivo
• No puedo hacer nada
• Yo soy así
• Me vuelve loco
• No lo permitirán
• Tengo que hacer eso
• No puedo
• Si…
Lenguaje proactivo
• Examinemos nuestras
alternativas
• Puedo optar por un
enfoque distinto
• Controlo mis
sentimientos
• Elegiré una respuesta
adecuada
• Elijo
• Prefiero

12. PRÁCTICA
ÁREAS DE PRODUCCIÓN (de)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ÁREAS DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (a)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

13. PRÁCTICA
Defina y determine cuales son las
preocupaciones que forman parte de su
círculo de influencia y sepárelas de las
que sólo forman parte de su círculo de
preocupación:
Analice los momentos de reactividad en sus
acciones o declaraciones y en las de su
entorno:

14. Hábito 2: Comenzar con un fin en mente
— ¿Podría decirme, por favor,
por qué camino debo
seguir?
—Eso depende, en gran parte,
del sitio a donde quieras ir
—repuso el gato.
— No importa mucho el sitio…
— Entonces no importa el
camino.
—

15. Siempre hay primero una
creación mental, y luego
una creación física.
Si nosotros aplicamos este
principio en todas las
áreas de nuestra vida,
nuestro círculo de
influencia se ampliará.
Todas las cosas se crean dos veces
Por designo u omisión

16. Administrar es hacer las cosas bien, liderar es
hacer las cosas correctas
La administración busca la eficiencia en el
ascenso por la escalera del éxito el
liderazgo determina si la escalera está o no
apoyada en el lugar correcto.
Liderazgo:
¿Qué quiero lograr?
Administración:
¿Cuál es la mejor manera de conseguirlo?
Se GESTIONAN recursos
Se DIRIGEN personas
Se LIDERAN ideas

17. Reescribir el guion: conviértase en su primer
creador
Imaginación: Podemos visualizar
los mundos potenciales que
hay en nuestro interior (primera
creación).
Conciencia moral: Podemos
entrar en contacto con leyes o
principios universales (correcto
o no).
Al desarrollar nuestra autoconciencia, descubrimos guiones
inefectivos, hábitos profundamente enraizados, por completo
incongruentes con las cosas que valoramos en nustra vida.

18. En el centro
Sentido de valía
Identidad
Autoestima
Fuerza personal básica
Fuente de dirección
Normas
Principios
Criterios
Capacidad de actuar
Fuerza
Potencia
Energía vital
Perspectiva de la vida
Equilibrio
Juicios
Discernimiento
Comprensión

19. El modo de identificar su
propio centro consista
en examinar
atentamente los factores
que sustentan su vida.
¿Qué centro puede
estar limitando su
efectividad personal?
Buscar tu propio centro

20. COMENZAR CON UN FIN EN LA MENTE
IMAGÍNALO
Si no eres capaz de dibujarlo, no eres
capaz de entenderlo
• Mind Mapping
• Metaplan
• Open Space
• Canvas
• El mundo en una servilleta
• …
Pensamiento visual:
1. Mirar
2. Ver
3. Imaginar
4. Mostrar

21. DEFÍNELO Y COMPROMETE
Seguro que conoces la diferencia
entre implicar y comprometer
(Huevos con Bacon)
Pero ¿cómo comprometer?
Sólo si hay participación, hay
auténtico compromiso
No vale con definir “Top-Down”
“si quieres construir un barco no
empieces por buscar madera,
cortar tablas o distribuir el
trabajo, sino que primero has
de evocar en los hombres el
anhelo de mar libre y ancho”
Antoine de Saint Exupery.

22. Redactar HOY mi enunciado de filosofía
personal
El primer hábito dice
“tu eres el programador”
El segundo hábito dice
“formula el programa”
Como personas proactivas,
empezar a dar expresión a lo que
queremos ser y hacer con
nuestras vidas

23. PRÁCTICA
Determine cuál es el fin en la
mente que tienes en tu ámbito:
• Personal
• Familiar
• Profesional
Analiza qué puede estar limitándolo
en cada uno de los ámbitos:
• Personal
• Familiar
• Profesional

24. PRÁCTICA
Vamos a centrarnos en el ámbito
profesional
Realizaremos un espacio de co-
generación visual para
determinar en gran medida lo
que queremos conseguir:
Y decidiremos cómo vamos a
querer trasladarlo al conjunto
del equipo/organización:

25. Hábito 3: Poner primero lo primero
“La clave no es dar prioridad a
su programa, sino programar
sus prioridades”
Steven Covey

26. Historia de la administración del tiempo
Primerageneración
Notas y listas Segundageneración Agendas
Tercerageneración
Administración
del tiempo
Cuartageneración
Administración de
nosotros mismos

27. Reflexionemos (i)
Chronos es el Dios del tiempo cronológico; el de las
horas y minutos; el que se come y devora a sus
hijos como se devoran las horas y minutos cuando
no eres eficiente
Kairós es el Dios del tiempo mágico; el del momento
presente del aquí y ahora que cuando pasa… ya
no puedes recuperarlo; el que te conecta con tu
ser y tu presencia plena
El tiempo de Chronos se cuenta en segundos,
minutos, horas…
El tiempo de Kairós en todo lo que somos capaz de
hacer cuando estamos conectados
¡Que Chronos no devore a Kairós!

28. Reflexionemos (II)
URGENTE:
Una actividad es urgente si
usted u otras personas
sienten que requiere
atención inmediata.
IMPORTANTE:
Una actividad es
importante si usted la
encuentra valiosa, si
contribuye con su misión,
valores y metas de alta
prioridad.

29. Matriz del tiempo

30. Herramienta del Cuadrante II
2.
Selección de
metas
1.
Identificación
de roles y/o
deseos
3.
Programación
temporal
4.
Adaptación
diaria

31. EL DM3
• El DM3 es una herramienta de creación de objetivos compartidos y
consensuados creada por VIVENTIA para equipos de toda índole. Abajo
encontramos un modelo.
• DM3 proviene de las siglas DESEO, META, MÉTODO y MEDIDAS.
• Con DM3 podemos planificar de forma consensuada y comprometida toda
clase de objetivos tanto a nivel intra como interdepartamental y, además,
compartirlo regularmente en proyectos.

32. TU PROPIO EJEMPLO
DESEO META MÉTODO MEDIDA

33. EL CONTROL DEL TIEMPO
Tiempo controlable, gestionable e impredecible
- CONTROL +
• En todo trabajo existe un tiempo que es controlable: fechas de pago, impuestos, órdenes
diarias de ejecución…
• Un tiempo que es incontrolable: accidentes, situaciones impredecibles, incidentes externos
que afectan al día a día…
• Y una increíble cantidad de situaciones diarias que pensamos que se escapan de nuestro
control cuando, en realidad, sólo hay que saber gestionarlas e integrarlas dentro de
sistemas de trabajo controlables

34. Ejercicio: LA Boda ¿lo puedes organizar?
La semana pasada mi pareja y yo decidimos casarnos.
Ahora tenemos que planificar la boda y tenemos una larga lista de cosas por hacer. Pretendemos
casarnos el 10 de diciembre del 2014, y estamos en el mes de junio. La gente nos dice que es
demasiado pronto y que no vamos a llegar a tiempo, pero nuestro amor nos puede más y sabemos
que lo conseguiremos; aunque una ayudita para prepararla no nos iría mal.
•Hacer lista de invitados
•Escoger invitaciones
•Recoger invitaciones
•Enviar invitaciones
•Elegir padrinos
•Comunicar a los padrinos sus
responsabilidades
•Seleccionar iglesia
•Visitar iglesia, hablar con el cura y
cerrar acuerdo
•Elegir anillos
•Recoger anillos
•Elegir restaurante
•Buscar empresa de fotografía y
video
•Seleccionar empresa de fotografía
y video
•Probar menú
•Dar el visto bueno definitivo al
menú
•Escoger las flores y decoración
•Seleccionar ramo
•Comprar y recoger ramo
•Escoger la música u orquesta de la
boda
•Pensar regalos o detalles de la
boda
•Seleccionar regalos o detalles de la
boda
•Recoger y pagar regalos o detalles
de la boda
•Pensar en lista de regalos de
bodas y comunicar
•Contratar empresa de fotografía y
video
•Buscar y probar trajes
•Escoger trajes y probar para su
arreglo
•Última prueba de trajes y
recogerlos
•Alquilar vehículo para llevar a la
novia
•Recoger vehículo para llevar a la
novia
•Escoger hotel para la noche de
bodas
•Contratar hotel para la noche de
bodas
•Informarse de viajes de luna de
miel
•Escoger viaje y cerrar acuerdo
•Presentarse en la iglesia el 10 de
diciembre las 12:00

35. PLANIFICACIÓN INVERSA
• La planificación inversa nos va a permitir llegar a tiempo a las entregas de tareas.
Deberemos conjugarla con los colchones de tiempo.

36. TAREAS DISCRETAS O CONTINUAS
• Tareas discretas:
– No se pueden cortar. Una
vez las empiezas las tienes
que acabar.
• Tareas continuas:
– Se pueden realizar a plazos
sin que sea un gran
inconveniente.

37. ¿ORIENTADO A LA PLANIFICACIÓN?
• De la combinación de las
variables: necesidad de
estructura y
discreto/continuo se
desprende el siguiente
cuadro
ESTRUCTURA
NO SI
DISCRETACONTINUA

38. EL SEMÁFORO
• Una alternativa para clasificar tareas
• Son imprescindibles
• Deben acabarse en el plazo
acordado
• Se priorizan por encima de
todo
A
• Suelen ser imponderables
• Deben realizarse
• No pueden pasar por
encima de las A. En todo
caso hay que reorganizar la
agenda
B • Son secundarias
• Importantes para el día a
día
• Deben tener un espacio en
la agenda permanente
• Rellenan los huecos
C

39. MODELO STAR
Una alternativa para realizar tareas
SEGUIR
•Delegar la tarea
•Comprobar antes las metas y métodos
•Hacer seguimiento sólo de los outputs cuando lleguen los indicadores de tiempo
TIRAR
•¿Cuánto hace que lleva la tarea encima de la agenda? ¿Ha pasado algo? ¿Pasará algo muy concreto y real si
no se hace en las próximas semanas/meses?
•Pues tírala
ARCHIVAR
•Guárdala y comprueba su necesidad sólo si ha pasado el filtro anterior de Tirar
•Colócala en los objetivos anuales/semestrales
RESOLVER
•Te toca ejecutarla
•Analiza si es discreta o continua
•Ponle un semáforo de gradación
•Y resuélvela en un plazo límite

40. La delegación: cómo aumentar P (productividad)
y CP (capacidad de producir)
Delegación
Delegación en
recaderos
Delegación en
encargados

41. Y RECUERDA
Planifica tu tiempo pensando en…
SEMESTRES
SEMANAS
DÍAS

42. Pregunta 1: ¿Qué puede hacer usted, que no esté haciendo
ahora y que, si lo hiciera regularmente, representaría una
tremenda diferencia positiva en su vida personal?
Pregunta 2: ¿Qué produciría resultados similares en su vida
profesional o en su empresa?
PRÁCTICA

43. La diversidad y la interdependencia es
lo que nos garantiza que la unión haga
la fuerza
Es lo que nos permite pasar de la
adición a la sinergia de equipo
“Ganar – Ganar es creer en la tercera
alternativa. No es su manera ni la mía.
Es una mejor manera”
Hábito 4: Pensar en Ganar-Ganar

44. Paradigmas de la interacción humana
Perder-Ganar
Ganar-PerderGanar-Ganar
Perder-Perder
Ganar
Ganar-Ganar o
No hay Trato

45. Las personas con mentalidad de Ganar-
Ganar:
– Creen lo mejor de las otras
personas.
– Revelan, ayudan a los demás a
entender su posición, su
conducta y sus decisiones.
– Comunican expectativas claras.
– Buscan otras ideas y escuchan
con empatía.
– Son exactos, oportunos y
honestos en la comunicación.
– Tratan a la gente con respeto y
responden a las necesidades
de los demás.
– Se enfocan en lo positivo, pero
proporcionan retroalimentación
constructiva sobre las áreas de
mejora.
– Buscan el beneficio mutuo.
– Son cooperativos creativos, no
competitivos.
– Escuchan más, dedican más
tiempo a la comunicación y
comunica con más valor.
– Cooperan, no compiten
– Demuestran acciones
consistentes que convencen a
la gente.
– Se han ganado una buena
reputación de honestidad,
integridad y lealtad.
– Sus acciones son consistentes
con su conducta, sus
decisiones y su posición.

46. Dimensiones del Ganar-Ganar

47. · Primero, contemplar el problema desde
el otro punto de vista. Procurar realmente
comprender y dar expresión a las
necesidades y preocupaciones de la otra
parte, mejor aún de lo que ésta última
pueda hacerlo.
· Segundo, identificar las cuestiones
clave implicadas (y no los puntos de
vista).
· Tercero, determinar qué resultados
constituirán una solución totalmente
aceptable.
· Y cuarto, identificar nuevas opciones
posibles para alcanzar esos resultados.
Procesos

48. METANEGOCIAR
• Para obtener todo el resultado posible de
una negociación debe ser capaz de
metanegociar: salir de la situación y
observarla desde fuera, como si saliera de
una caja mental, su propia caja
• Metanegociar también implica negociar
sobre la negociación:
• Puntos que no se deben negociar
• Tiempo dedicado
• Actitud de las partes
• Predisposición al cambio

49. LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS
• Separe la gente del problema
• Céntrese en los intereses, no en las
posiciones
• Genere opciones de beneficio
mutuo
• Base el éxito en criterios objetivos
de medir el resultados
• Planifique un MAPAN para forzar el
resultado

50. CONSTRUYA UN PUENTE DORADO
• Parta del punto de vista del otro y
haga que resulte atractivo decir “SÍ”
• Satisfaga necesidades no
satisfechas
• Aproveche las ideas de la otra parte
• Ayúdeles a redactar su discurso de la
victoria
• Forje un acuerdo duradero

51. PRÁCTICA
1. Determine acciones clave que puedan desarrollarse negociando
2. Piense en ellas con proceso
3. Determine qué va a hacer para establecer una mentalidad mutua de
ganar-ganar
4. ¿Puede estandarizar el proceso o colocarlo como sistema?

52. - Póngase estas gafas- le dice-. Yo he
usado este par de gafas durante 10 años
y me han sido muy útiles. Tengo otro par
en casa; quédese usted con éstas.
- ¡Veo fatal!
- - Póngale más empeño, a mi me han
funcionado- responde el oculista.
- No veo nada.
- Vaya ingratitud…-
Escuchar con empatía; con intención de
entender
Hábito 5: Buscar primero entender y luego ser
entendido

53. LAS 5 ACCIONES RELACIONALES
• Escuchar con total
atención
• Saber pedir
correctamente
• Reconocer y dar
feedback
• Ofrecer tu ayuda
• Y establecer acuerdos
firmes y estables

54. RESPONDER… NO REACCIONAR
STOP Reacción
START Respuesta
PROAR
1. Parar
2. Respirar
3. Observar
4. Analizar
5. Responder

55. ESCUCHAR
Es ver al otro y lograr que se
sienta comprendido, siendo
capaz de poner atención a las
emociones, las explicaciones,
las acciones y el sentido que
tienen las personas y los
hechos para el otro.
Es aceptar que el mundo de los
otros es distinto y que es
imposible llegar a estar en el
lugar del otro, pero que es
posible acercarse, y hacerle
sentir que se está su lado.

56. CÓMO MUESTRO QUE ESCUCHO
• Hago ver que escucho, pero en
realidad estoy ausente y
pensando en otras cosas
• Escucho sólo lo que confirma
mi postura y me cuesta
escuchar algo distinto
• Cuando escucho a otros estoy
más pendiente de responder
que de escuchar
• Genero espacios apropiados
para conversar y me doy el
tiempo necesario para hacerlo
• Soy capaz de aceptar que el
otro piense y sienta algo
distinto sin descalificarlo
• Indago en la forma de pensar
de los otros, en lo que sienten
y les preocupa
• Cuando converso con otros
presto atención a lo que dicen,
a cómo lo dicen y a lo que no
dicen
• Cuando no entiendo lo que
dicen, repito lo que he
entendido, y pregunto si es lo
que el otro quiso decir

57. Malos estilos de escucha
Distraerse
Fingir que
escuchas
Escuchar
selectivamente
Escuchar solo
palabras
Escuchar
egocéntricamente
Escuchar
genuinamente

58. Habilidades para comunicación empática
Parafrasea
contenido y
refleja
sentimientos
Refleja sentimientos
Parafrasear el contenido
Imitar el contenido

59. CAJA DE HERRAMIENTAS
La escucha reconfirmatoria
Para asegurarnos que lo que nos
está diciendo la otra persona
es, exactamente, lo que
estamos entendiendo,
practiquemos con la escucha
de reconfirmación:
• A: afirma algo al respecto de
un tema
• B: reconfirma con sus propias
palabras lo que ha entendido
• Si A dice que sí, B puede
dar su propia opinión
• Si A dice que no, B tiene
que volver a reconfirmar
• C: garantiza el proceso

60. CAJA DE HERRAMIENTAS
El habla consciente
•BOOMERANG
•Devuélveselo con su propia fuerza
•“Precisamente por eso…”
•MARCO DEL COMO SÍ
•Ya sabemos que no se puede…
pero si se pudiera
•“¿Cómo podríamos hacer para
que…?”
•PREGUNTA RACIONAL
•Haz una pregunta que le obligue a
pensar
•“¿En qué momento del día sucedió
lo que me estabas diciendo? ¿Te
acuerdas si había alguien más?”
•ELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
•Dale a elegir dos posibilidades
•“Entre estas dos alternativas…
¿cuál elegiríamos?”
•SI CONDICIONAL
•Es un Quid pro Quo
•“Si yo consigo que, entonces tú
estás dispuesto a…”
•AMORTIGUADORES
•Para la fuerza de la objeción antes
de contestar
•“Lo entiendo y quiero que veas
que…”; “Yo en tu lugar pensaría lo
mismo, precisamente por eso me
gustaría que…”

61. CAJA DE HERRAMIENTAS
La escucha compasiva
• ¿Cómo estás?
• Explícame algo
más
• ¿Cómo te
afecta?

62. PRÁCTICA
Elija una relación en la que usted sienta que la cuenta bancaria emocional
está en números rojos. La próxima vez que vea a esta persona, escuche
para comprender. ¿Comprendió realmente la perspectiva de esa
persona?
Cuando veas a alguien con cara de estar pasando un mal momento,
practica esa persona la técnica de la escucha compasiva. ¿Cómo ha
ido?
La próxima vez que tenga la oportunidad de observar a otras personas
comunicándose, tápese los oídos durante unos minutos y mire. ¿Qué
emociones se comunican, no transmisibles solamente con palabras?

63. PRÁCTICA
La próxima vez que se sorprenda utilizando inadecuadamente
una de las respuestas autobiográficas (sondeo, evaluación,
consejo o interpretación), trate de convertir esa situación en
un depósito, mediante el reconocimiento y la disculpa ("Lo
siento, realmente no estaba tratando de comprender.
¿Podemos empezar de nuevo?").
Cuando te encuentres en un conflicto relacional, prueba de
utilizar de forma consciente algunas de las herramientas que
tienes de comunicación asertiva. ¿Cómo ha ido?

64. Con la sinergia creamos
nuevas alternativas gracias a
la cooperación creativa,
logrando algo que no estaba
antes allí
“El todo es más que la suma
de sus partes”
Hábito 6: Sinergizar

65. ¿LA UNIÓN HACE LA FUERZA?
UNIÓN ≠ FUSIÓN
UNIÓN = DIVERSIDAD X
INTERDEPENDENCIA

66. DIVERSIDAD
Pretender que todos hagamos lo
mismo, de la misma manera y
observando el trabajo y el
entorno con la misma
perspectiva, no sólo es vano…
es que además es peligroso
¿Cómo de diversos somos?

67. BASADUR PROBLEM SOLVING
El profesor Min Basadur, de la universidad e
Ontario, creó el cuestionario Basadur
Problem Solving bajo el enfoque de que
todo el mundo puede ser creativo si
aplicamos nuestra creatividad en fases
diferentes del enfoque de un problema
De hecho el resultado del Basadur no es si
somos mejores o peores en el enfoque
del problema.. Sino cuál es nuestro
propio estilo a la hora de analizarlo
Dividido en 2 ejes:
• Teoría (creación ideas) – Práctica
(evaluación de las mismas)
• Y Pensamiento abstracto – Experiencia
Concreta
Crea 4 cuadrantes para explicar nuestra mejor
aportación personal ante un enfoque de
problema:
• Implementador
• Generador
• Conceptualizador
• Optimizador

68. Los 8 pasos del proceso Basadur Simplex
para la solución de problemas:
1. Encuentra el problema.
2. Encuentra los hechos que
envuelven el problema.
3. Define el problema.
4. Encuentra ideas.
5. Evalúa y escoge soluciones a
partir de las ideas.
6. Planifica la acción con las
soluciones escogidas.
7. Consigue la aceptación de
estas soluciones.
8. Actúa en las soluciones

69. INTERDEPENDENCIA
COMUNICAR
CONFIAR
COLABORAR

70. Sinergia y Comunicación
La tercera
alternativa

71. La valoración de las
diferencias mentales,
emocionales y psicológicas
es la esencia de la
sinergia. Y la clave para
valorar esas diferencias
consiste en comprender
que todas las personas
ven el mundo no como es,
sino como son ellas
mismas.
Valorar las diferencias

72. Kurt Lewin desarrolló un
"análisis del campo de
fuerzas", modelo con el cual
describía cualquier nivel
presente de rendimiento del
ser, como un estado de
equilibrio entre fuerzas.
• Fuerzas impulsoras son
por lo general positivas,
razonables, lógicas,
conscientes y económicas
• Fuerzas restrictivas son a
menudo negativas,
emocionales, ilógicas,
inconscientes y psico-
sociales
Análisis del campo de fuerzas
Fuerzas
restrictivas
Fuerzas
impulsoras

73. PRÁCTICA
• Piense en una persona que por lo general ve las cosas de un
modo distinto del suyo. Considere de qué modo podrían
utilizarse esas diferencias para llegar a una tercera
alternativa.
• Haga una lista de las personas que le irritan. ¿Representan
diferentes concepciones que podrían conducir a la sinergia si
usted tuviera una mayor seguridad intrínseca y valorara las
diferencias?
• Identifique una situación en la cual usted desea un mayor
trabajo de equipo y sinergia. ¿Cuáles serán las condiciones
necesarias para apoyar la sinergia? ¿Qué puede usted hacer
para crear esas condiciones?
• La próxima vez que esté en desacuerdo o se enfrente con
alguien, trate de comprender las preocupaciones
subyacentes de la posición de esa persona. Oriente esas
preocupaciones de un modo creativo y mutuamente
beneficioso.

74. Se encuentra con alguien que trabaja
febrilmente en el bosque, cortando un árbol
con una sierra.
—¿Qué está usted haciendo? —le
pregunta.
—¿No lo ve? —responde él con
impaciencia—. Estoy cortando este árbol.
—¡Se le ve exhausto! —exclama usted—.
¿Cuánto tiempo hace que trabaja?
—Más de cinco horas, y estoy molido. Esto
no es sencillo.
—¿Por qué no hace una pausa durante
unos minutos y afila la sierra? —pregunta
usted—. Estoy seguro de
que cortaría mucho más rápido.
—No tengo tiempo para afilar la sierra —
dice el hombre enfáticamente—. Estoy
demasiado ocupado
aserrando.
Hábito 7: Afilar la Sierra

75. LAS 4 DIMENSIONES DE LA RENOVACIÓN Y
LAS SINERGIAS CON LOS HÁBITOS
•COMENZAR CON UN
FIN EN LA MENTE
•PONER LO PRIMERO
LO PRIMERO
•VICTORIA PRIVADA V
VICTORIA PÚBLICA
•SER PROACTIVO
Física
Ejercicio
(resistencia,
flexibilidad y
fuerza), nutrición,
control del estrés
Social/emocional
Servicio, empatía,
sinergia, seguridad
intrínseca
Espiritual
Clarificación de los
valores,
compromiso con los
valores y mi misión
personal, estudio y
meditación
Mental
Leer, visualizar,
planificar, escribir

76. Influyendo en los demás

77. PRESENCING
Antes de hacer nada… hay que estar
Basada en la teoría de Otto Scharmer
(U Theory) focaliza al individuo en la
presencia plena en un proceso
social
PRESENCING = SENSING +
PRESENCE
1. Crea el espacio
2. Observa
3. Siente
4. ¡Presencing!
5. Cristaliza
6. Prepárate
7. Actúa

78. LA ESPIRAL ASCENDENTE

79. INSTITUCIONALIZA EL CAMBIO
La cultura es tan poderosa
porque:
1. Seleccionamos y adoctrinamos
bien a los colaboradores
2. La cultura se manifiesta a
través de la conducta
(supuestos básicos)
3. Se hace de forma inconsciente
y sin discutir
Construir la casa de la cultura y el
Culture Book para sustentar los
nuevos supuestos básicos
El análisis de las acciones realizadas y los
resultados nos llevará a promover un
conjunto de procesos enmarcados a
asegurar la institucionalización de los
cambios:
• Políticas de aseguramiento
• Planes de contingencias
• Cambios de estructuras y procesos
• …
Anclando el cambio:
• La cultura cambia al final del proceso, no
al principio
• Depende de los resultados obtenidos por
los cambios
• Requiere “gastar saliva”: comunicación
• Puede requerir desvincular a personas
• Las promociones y contrataciones tienen
que sustentar la nueva cultura

80. PRÁCTICA
• Haga una lista de las actividades que lo ayudarían a mantenerse en
un buen estado físico, adecuadas a su estilo de vida y con las que
usted disfrutaría después de las horas de trabajo.
• Elija una de esas actividades e inclúyala como meta en su área del rol
personal para la próxima semana. Al final de la semana evalúe su
rendimiento. En el caso de que no haya alcanzado esa meta, ¿fue
porque la subordinó a un valor auténticamente superior? ¿O no logró
usted actuar con integridad respecto de sus valores?
• Haga una lista análoga de actividades renovadoras de las
dimensiones espiritual y mental. En el área social/emocional,
enumere relaciones que le gustaría mejorar, o circunstancias
específicas en las que la victoria pública le procuraría una mayor
efectividad. Elija un ítem de cada área para planteárselo como meta
de la semana. Llévelo a cabo y evalúe.
• Comprométase a poner por escrito actividades específicas para
«afilar la sierra» en las cuatro dimensiones todas las semanas, a
realizarlas y a evaluar su rendimiento y los resultados.

81. PRÁCTICA
• ¿Cómo va a institucionalizar el cambio? ¿Qué artefactos, vivencias y
valores de la casa de la cultura va a cambiar?
• ¿Cómo lo va a poder medir? ¿Qué criterios utilizará?
• ¿Cómo lo va a comunicar?
Recuerde que este en un proceso sin fin, un camino de mejora que, si
quiere, no debería poder acabar nunca
Suerte con el proceso

82. • Está elaborada en base al libro
“Los 7 hábitos de la gente
altamente efectiva” de Stephen
R. Covey y otros modelos de
trabajo
• La ha elaborado David
Cuadrado, socio director de
Viventia, consultoría
especializada en formación y
desarrollo vivencial y
experiencial
• Puedes saber algo más de él en:
www.viventia.es
#cuadraguru
David Cuadrado Salido
david@viventia.es
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