Este documento resume habilidades conversacionales para el manejo del lenguaje en el trabajo directivo. Explica la importancia del lenguaje para lograr resultados, y distingue entre datos y opiniones. También describe herramientas como la columna izquierda, la escalera de inferencias, y guiones para actos lingüísticos como alegar, indagar, reclamar y disculparse de manera productiva. Finalmente, menciona la aplicación del pensamiento 'Lean' para mejorar procesos.

1. Habilidades conversacionales 1a parte: Manejo del lenguaje Mtro. Guillermo Hinojosa R. Septiembre 2011

3. La importancia del lenguaje en el trabajo directivo. ¿En qué consiste su trabajo? Hablar es hacer: a través del lenguaje pedimos, prometemos, expresamos ideas y opiniones, presentamos propuestas y proyectos, tomamos decisiones, definimos acciones, coordinamos acciones con otros. Mediante el lenguaje hacemos que las cosas sucedan.

4. La importancia del lenguaje en el trabajo directivo. Si los resultados no se producen, tal vez tengamos que cambiar nuestras conversaciones. ¿Cómo transformar conversaciones infructuosas en conversaciones de posibilidades?

11. La columna izquierda: En toda conversación hay un subtexto que no se dice. En este subtexto están los supuestos, los juicios, los prejuicios. Pensamientos y juicios de todo tipo que se callan por considerárseles peligrosos. La exploración de esos pensamientos peligrosos nos ayuda a tener mejores conversaciones. La columna izquierda es una herramienta para esta exploración.

12. Conversación entre un jefe (J) y un colaborador (C) C: A ver de qué ánimo está J: Este me anda buscando la cara. Algo quiere. C: No le gusta oír asuntos personales pero se lo tengo que decir. J: va a salir con alguna necedad de las que acostumbra C: Ya sabía yo que se iba a negar. Ahora a ver hasta cuándo. J: A ver si dándole largas se le olvida y me deja en paz. C: Hola, señor, buenos días. J: Hola, Rafa ¿qué hay? C: Señor, quisiera ver si puedo platicar con usted cinco minutos. J: Claro que sí, sólo que ahora estoy preparando la reunión del área. ¿De qué se trata? C: No es importante, pero sí me gustaría platicárselo cuando tenga usted un momento. J: Sí, de acuerdo; checo mi agenda y te digo.

13. Ejercicio de la columna izquierda Jefe: "Se me ocurrió una nueva idea para mejorar la atención al público" Colaborador: ... Jefe: "Creo que no estamos dando una buena atención a nuestros usuarios" Colaborador: ... Jefe: "Es importante que todos estemos de acuerdo en que debemos mejorar" Colaborador: ... Jefe: "¿Usted cree que todos estén dispuestos a poner de su parte para mejorar la atención?" Colaborador: ...

15. Convertir los juicios propios en fertilizante de nuevas conversaciones 1.- Juicio estérill ("Tu propuesta es una tontería") 2.- Primer cambio ("Yo opino que tu propuesta es una tontería") 3.- Segundo cambio ("No estoy de acuerdo con tu propuesta" o "Tengo una propuesta diferente")

16. Ejercicio sobre los juicios de la columna izquierda Tomar uno de los juicios de la columna izquierda del ejercicio anterior y examinarlo en tres tiempos. Tomar otro de los juicios de la columna izquierda y convertirlo en fertilizante de nuevas conversaciones. Comentar el resultado con un compañero.

18. La escalera de inferencias

19. Dos herramientas para la escalera de inferencias: Alegato productivo: Presentar nuestras opiniones o juicios, ideas y propuestas, subiendo escalón por escalón en la escalera de inferencias; abriendo el proceso de razonamiento a la consideración de los otros. Indagación productiva: Informarnos de los alegatos de los demás, interesándonos en sus opiniones, ayudando activa y honestamente a subir o bajar los escalones.

20. Guión para el Alegato Productivo 1.- Formular la opinión propia 2.- Exponer datos, observaciones y ejemplos que fundamentan la opinión 3.- Proceso de razonamiento y estándares que me llevan de los datos a las conclusiones. 4.- Objetivo o mi interés particular en lo que expongo 5.- Propuesta de acciones basada en todo lo anterior. 6.- Verificar la comprensión e indagar a los interlocutores. ¿Cuál es su opinión al respecto? ¿Tiene usted datos que yo no he considerado? ¿Hay algún error en mi razonamiento? ¿Tiene otra propuesta de acción más efectiva?

21. Guión para la Indagación productiva 1.- Escuchar con interés y respeto (aunque no esté de acuerdo) 2.- Solicitar datos, observaciones, ejemplos, etc. 3.- Preguntar por estándares y analizar el proceso de razonamiento. 4.- Objetivos, deseos de quien expone 5.- Indagar las propuestas 6.- Verificar la propia comprensión de lo escuchado. Si no está dispuesto a cambiar la propia propuesta, si sólo quiere rebatir al otro, es mejor no hacer la Indagación.

22. Ejercicio sobre la escalera de inferencias. Por parejas: A propone una acción para solucionar un problema real o ficticio de la oficina. B lo ayuda a descender la escalera de inferencias escalón por escalón hasta llegar a los hechos. A y B ascienden la escalera de inferencias a partir de los hechos y examinan la propuesta de acciones alternativas. Se cambian los papeles.

27. Ofertas Las ofertas son promesas condicionales que dependen de la aceptación del oyente. Cuando el oyente acepta, la promesa queda hecha

30. Ejercicio: un pedido efectivo Por parejas: A es la autoridad y hace un pedido a B B ejerce alguna de las opciones del receptor además de aceptar A hace una indagación, supera los inconvenientes y llega a un nuevo pedido aceptable para las dos partes. Cambiar papeles.

32. Aplicaciones de lo visto para su trabajo Pensamiento ‘Lean’