Primera parte del Estudio de Cultura Organizacional. Daniel Murcia, Judirley Salazar y Zulma Camacho. Gerencia Comunicación Corporativa

1. Julio 6 de 20
012
Análisis de cu
A s ultura organiza
acional
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entado por:
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logía, Polité
P écnico Gran
o ncolom
mbiano
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2. Identificación:
Características:
Audiencia: 30 personas.
Sector: Hidrocarburos e industrias de alto riesgo.
Rangos de edad: Entre 25 y 48 años; la mayoría está entre 30 y 37 años.
Nivel de escolaridad: 90% postgrado o cursando estudios de postgrado
Género: El 45% son mujeres, El 55% son hombres; las mujeres están dedicadas en su mayoría a
trabajo administrativo, los hombres están dedicados a trabajos de campo y técnicos.
Étnia: Colombianos, lineamientos de casa matriz Norteamericanos
Antigüedad: Promedio de 5 años. La compañía ha pasado por dos adquisiciones, desde el 2007
hasta la fecha; las adquisiciones han producido cambios en algunas de las políticas de ca
compañía, pero el liderazgo y la forma de actuar de la compañía ha permanecido puesto que
dentro de las adquisiciones se ha especificado como condición la independencia y autonomía de
esta línea de negocios; el gerente general ha permanecido desde 1996.
Profesiones: 60% Ingenieros, el resto de la población está dividida entre psicólogos,
administradores, y profesional en mercadeo.
Estudio de cultura organizacional
Nuestro estudio se basa en las siguientes variables:
Objetivos: ¿Están claramente definidos los objetivos y la visión de la organización? ¿El personal sabe
cuál es su contribución a estos objetivos y la visión?
Liderazgo: Identificar el estilo de liderazgo predominante en la compañía, entender si cada persona se
identifica como un líder o si la responsabilidad y el liderazgo están siempre delegados a un superior o a
otra área.
Comunicación: Qué tan efectiva es la forma como se comunican las personas de la compañía, con sus
compañeros de trabajo, pares y supervisores, cómo es la comunicación existente entre la compañía y los
stakeholders.
Toma de decisiones: ¿Existe el empoderamiento necesario para que cada persona tome las acciones
necesarias para hacer su aporte al cumplimiento de los objetivos y la visión de la compañía?

3. Los instrumentos que utilizaremos para analizar la cultura organizacional de Compañía X, son
observaciones encuestas y focus Group.
Observaciones
 Es una cultura Machista, si bien hay ingenieras sobresalientes, todavía los altos cargos están reservados
para hombres, las mujeres tienen que soportar en campo muchas bromas y en varias ocasiones acoso de
diferentes tipos.
 Si bien la alta gerencia se siente comprometida con el proceso de mejorar la cultura, la gran mayoría de
los gerentes cree que este compromiso debería ser más notorio. Todavía los gerentes no se “mezclan”
con el resto del personal.
 Hay muchos cargos directivos con habilidades técnicas notorias, pero sin competencias ni habilidades de
liderazgo a resaltar.
 Existe una brecha muy grande entre la alta gerencia y los trabajadores de campo; no se lidera con el
ejemplo
.
 Por el altísimo riesgo que reúne trabajar en esta industria, los trabajadores son muy bien remunerados, sin
importar en muchas ocasiones su nivel de escolaridad.
 Son compañías y organizaciones multiculturales. Debido a la multiplicidad de culturas, de locaciones y de
aspectos a cubrir, la comunicación siempre es un tema a mejorar.
 Los canales de comunicación son tan informales que anulan la iniciativa para tomar decisiones. Presenta
muchos problemas en comunicación interna, es necesario asignar tarea con nombre específico puesto que
no se asume una responsabilidad por el resultado.
 Gerente general Ingeniero de Petróleos, choca constantemente con la actitud de falta de iniciativa de las
personas, pero no genera espacios para tomar decisiones.
 Es una cultura que por las herramientas de comunicación y tecnología que maneja y reconoce se clasifica
en 1.0, aunque las herramientas que conoce y debe manejar son 2.0
 El personal responsabiliza en forma jocosa al departamento de RRHH, puesto que no está presente en las
instalaciones.
Encuestas
Encuestados: 20 personas
Análisis Resultados Generales

4.  Pregunt 1: El 60% de los encu
ta % uestados no tiene conocim
t miento de la Misión, Visió y Objetivos de la
ón
compañía.
Conoce, entiende y vende la vis
e v sión, misión y
n
objetivos de la compa
d añía
12
12
10
8 7
6
4
2 1
0
Si No No Sabe, N
No Le gene
era
Responde indiferen
e ncia
 Pregunt 2: El 70% de los encue
ta estados es co
onsciente de s responsab
su bilidad laborall en relación con los
objetivos corporativos
s s.
Es consciiente de la responsabbilidad que
e
tiene su trabajo en relación al
e
cumplimmiento de los objetiv de la
vos
Com
mpañía
14
15
10
5 2 3
1
0
 Análisis Encontramo que los ob
s: os bjetivos de la empresa aunq son parte fundamenta de la organiización,
e que e al
no son bien conocido por todos los empleado (60%), aun
b os os nque el 70% manifiesta en contrapeso a esta
o
situación ser conscie
n entes de su responsabilid laboral e relación a cumplimien de los ob
dad en al nto bjetivos
corporattivos.

5. Esto qu uiere decir qu por encim de conoc o no la planeación e
ue ma cer estratégica de la compañ los
ñía,
emplead dicen sab el camino a seguir y la metas que desean cum
dos ber o as e mplir. Lo anterior nos plant una
tea
interroga
ante y es si ese conocimmiento de su responsabilid laboral e
dad está alineado con la visión de la
n
compañía; aunque lo empleados conocen su rol particula lo que no indica este estudio es que no
os s u ar, os e
conocen el aporte que hace est rol a los objetivos de la compañía Estas preg
n q te a. guntas también nos
muestran rasgos de individualismo en el person de las emp
o nal presas
stados considera como ejemplo a seguir a su superio inmediato.
 Pregunt 3: El 60% de los encues
ta d r or
Considera qué el tra
a abajo y comportamieento de suu
superior es un ejem
r mplo de lo qué usted quisiera
o d
ser y desem
s mpeñar má adelante
ás e?
12
12
10
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6
4 4
4
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0
Si
i
No
o
No Sab No
be,
Resp
ponde Le genera
ferencia
indif
 Pregunt 4: El 40% de los encues
ta d stados ha rec
cibido bastante apoyo de su compañero en situacio
e us os ones de
crisis, y el 35% están totalmente co
onvencidos de esa ayuda.
Puedo co
ontar en sit
tuaciones de crisis c
con
mis co
ompañeros de trabajo si llego a
s o
requerir de su ayud
d da?
10
8
8 7
6
4 3
2 1 1
0
Totalmente
T Bastante Algo Poco Nada

6.  Análisis La mayoría de los emple
s: a eados consideran a su sup perior como u líder en as
un spectos perso
onales y
profesionales. El lide
erazgo presen en la orga
nte anización per rmite generar soluciones y respaldos grupales
frente a situaciones de crisis o cao en la comp
d os pañía. Los em mpleados sien respaldo por sus pare y por
nten o es
el líder, pudiéndose apoyar para so
a olucionar conflictos y para generar nuev propuesta e inquietud
vas as des.
 Pregunt 5: El 55% de los encue
ta estados traba de manera conjunta co sus compa
aja a on añeros para r
resolver
problemas.
En mi equipo, tra
abajamos j
juntos par resolver los
ra r
problem de la o
mas organizaciión?
Nada
Poco 1
Algo 5
Ba
astante 11
Tota
almente 3
0 2 4 6 8 10
0 12
 Análisis En la toma de decisiones influye la capacidad de contar con las opiniones de los dem y la
s: a e s más
toma de las mismas de manera grupal. Es así como podem decir qu en la comp
e g mos ue pañía las dec
cisiones
depende de acuerdo grupales liiderados por el superior, y direccionado al cumplim
en os os miento de objeetivos y
la satisf
facción de deecidir lo corre
ecto. Hay eqquidad en no sólo en la toma de dec
o cisiones sino en las
responsabilidades. Siin embargo, el hecho de no entender la importancia de su rol fren a los objet
e o a nte tivos de
la compañía, hace qu un porcen
ue ntaje muy ballto sienta que no se tiene la cultura de trabajar en g
e e grupo y
que los objetivos de la compañía son conseguidos en forma individual; llo anterior no confirma qu falta
a os ue
una con nciencia grup de los log
pal gros obtenido en la com
os mpañía. Lo aanterior nos cconfirma la pposición
individua
alista de un alto porcent taje de indiviiduos en la compañía y el afán por mostrar res sultados
individua más que grupales.
ales
 Pregunt 6: El 50% de los encues
ta d stados estable
ecen comunic
cación y afianz relacione nuevas y a futuro.
zan es

7. Establezco comuniccación direc con nue
cta evos miembbros de
la organización y afianzo relacione a futuro?
es ?
Nada
Poco 2
Algo 4
Ba
astante 4
Total
lmente 10
0 2 4 6 8 10
 Análisis La mitad de los encue
s: d estados no só generan relaciones co los demás, sino que a
ólo on afirman
afianzar las mismas a largo plaz Teniendo en cuenta q ue la mayorí de los enc
zo. ía cuestados lleevan un
tiempo considerable en la compa
c añía, nos per
rmite concluir que los tra
r abajadores so cordiales c los
on con
demás compañeros dentro de su escenario lab
c d boral. Las rela
aciones cordiiales en ámbiitos labores g
generan
actitudes motivaciona
s ales, de respe de buen re
eto, endimiento laaboral para la obtención de óptimos resu
e ultados.
 Pregunt 7: El 70% de los encu
ta % uestados rec
conocen las o
oportunidades de capacita
s ación y estud que
dio
otorga la empresa.
a
La Com
mpañía le ha ofrecido o
oportunidad de
des
Capac citación o Es
studio
14
12
10
8
6
4
2
0
Si No No S
Sabe, No Le genera
Res
sponde in
ndiferencia

8.  Análisis La mayorí de los en
s: ía ncuestados co onocen las o oportunidades de aprendizaje que oto
s orga la
compañía como herraamienta impo
ortante para el crecimiento profesional y aplicación en el área de t
trabajo,
también son conscie
entes que est les permitirá promocion dentro d la organiza
to nes de ación el cuall es un
elemento fundamenta para la motivación de los funcionarios
al s s.
 Pregunt 8: El 70% de los encues
ta d stados confirm que recib por parte de sus super
man ben riores una adecuada
y oportuna retroalime
entación del trabajo que reaalizan.
Recib retroalim
bo mentación adecuada por parte de mi
a
suupervisor(a) sobre la calidad d
a demi trabaj
jo
15
1
10
1
5
0
Si
S No No Sabe, N
No Le geenera
Respondee indifer
rencia
 Análisis En un por
s: rcentaje impo ortante los encuestados r reconocen la retroaliment
a tación que d sus
dan
superior también consideran qu se realiza de forma ade
res, c ue ecuada lo cua permite la c
al creación de un canal
de comu unicación efectivo, permitie
endo al empleeado identific sus oportu
car unidades de mmejora, conocer sus
fortaleza para la org
as, ganización se vera retribuid en un mejo desempeño por parte de empleado.
do or o el
 Pregunt 9: El 30% de los encues
ta stados esta to
otalmente de acuerdo en q la informa
que ación que rec por
cibe
parte de su superior y otros depa
e artamentos de la empresa es la informa
e ación necesaria y útil, com para
mo
desarrollar efectivame su trabajjo, el 45% bas
ente stante de acu
uerdo, y el 20% algo de acu
% uerdo.

9. La in
nformación que recib es nece
n be esaria y útil, como pa
ara
desaarrollar efectivamente su trabaj
e jo?
100%
80%
60%
40%
20%
0%
lmente
Total Bastante
B Algo Poco Nada
a
 Análisis En esta pregunta obte
s: p enemos resulltados dividid por la m
dos mayor parte d los encue
de estados,
adiciona
almente obse ervamos que el 30% y 45% esta tottalmente y b
4 bastante de acuerdo en que la
informac
ción que reciiben por parte de sus su uperiores u ootros departa amento es ne ecesaria y útil para
desarrollar de forma efectiva su trabajo, en esta sumatoria ttendríamos un 75% el cua indica que e canal
n al el
de comuunicación ent superiores y otras área de la emp
tre s as presa genera valor para lo funcionario en el
a os
desempeño de sus ac ctividades. Sin embargo, podemos obse
p ervar un alto p
porcentaje que está a la de
eriva en
cuanto a la respues que espe
sta eraría por pa de sus s
arte supervisores para la realización del t trabajo.
Deducim que existe una debilida en el lidera
mos e ad azgo ejercido hacia un alto porcentaje de la compañía, en el
o
que los trabajadores trabajan sin tener una orientación definida; se debe hacer un refuerzo en el
s r o
comprom y la inte
miso racción entre los líderes, de tal forma q se pueda estandariza la informaciión que
e d que a ar
baja hac los emplea
cia ados.
 Pregunt 10: El 40% de los enc
ta % cuestados connsidera que s supervisor inmediato lo mantiene bastante
su r o
informad el 30% tot
do, talmente infor
rmado y el 30% algo inform
% mado.

10. ¿Su su
upervisor inmediato lo mantien bien
ne
in
nformado??
9
8
8
7
6 6
6
5
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2
1
0
To
otalmente Bastante Algo Poco Nada
a
 Análisis En esta pre
s: egunta no obtenemos en el resultado un gran mayo en alguna respuesta po parte
na oría a or
de los encuestados, pero si obse
e ervamos que el 40% y 35% esta basta
% ante y totalme informad por
ente dos
parte de su superviso en general se considera que hay un buen canal de comunicaciión. Sin emba
e or, a argo, se
debe ha un refuerzo en el com
acer mpromiso y la interacción entre los líde
a eres, de tal f
forma que se pueda
e
estandarizar la inform
mación que ba hacia los empleados.
aja e
Focus group
g
¿Que co
onocimiento existe acerc del concep de Cultur Organizac
ca pto ra cional?
 La forma com se relacion las person
mo nan nas
 Cómo se rela
acionan unos con otros
 De donde vie
enen las perso
onas (Geogra
afía)
Existe un concepto básico de cultu organizac
ura cional, sin em bargo, no hay mucho inter en saber qué es,
y rés
en qué los puede afec y cómo se vive esa cu
ctar s ultura en la co
ompañía.
¿Cuales son los objetivos de Co
s ompañía X pa el año 2012?
ara
 Vender
 Ampliar el pe
ersonal
 Solucionar ch
hicharrones
 Conseguir neegocios fuera del país

11. No existen unos objetivos claros, los entrevistados muestran una familiaridad con las tareas del día a
día pero no existe una proyección asertiva de lo que busca la compañía en el 2012. Se evidencian
falencias en la comunicación y en el interés y autonomía de las personas por orientarse de la misma
forma que la compañía.
¿Cómo se proyecta Compañía X hacia el futuro?
 Como una compañía que vende mucho
 Busca nuevos negocios
 Una compañía que ayuda a la gente
No hay un concepto claro, hay conceptos de ventas y ayuda a las personas que hacen notar que la
compañía tiene valores fundamentales fuertes que hacen que la gente esté a gusto trabajando en la
compañía y adicionalmente que valore el sitio en donde se trabaja. Se ve un potencial muy atractivo para
central al personal en los objetivos de la compañía para mejorar el desempeño de forma integral.
¿Qué significa para ustedes Compañía X?
 Trabajo, Amigos, Chicharrones, Aprender, Comprar juguetes, Viajar, expandirse, relacionarse,
retos, conocer, segunda casa, crecer.
No hay un concepto claro, salieron palabras sueltas que hacen notar que la compañía tiene valores
fundamentales que hacen que la gente esté a gusto trabajando en la compañía y adicionalmente que
valore el sitio en donde se trabaja. Se ve un potencial muy atractivo para central al personal en los
objetivos de la compañía para mejorar el desempeño de forma integral.
¿Consideran que los directivos de la empresa tienen mente abierta respecto a sus puntos de vista
y escucha sus opiniones respecto a como llevar a cabo sus funciones?
 No, aunque dicen que escuchan muchas veces se les olvida
 Si, lo que pasa es que no presenten planes concretos de innovación
 Si, lo que pasa es que falta iniciativa
Se puede observar falta de gestión, falta de ejemplo, poca interrelación con los empleados por
parte de los líderes y un empoderamiento muy pobre.
¿Quienes son lideres en la empresa y porque?
 Daniel Murcia por que organiza y consigue negocios
 Jaime, es el jefe
 Nancy es la gerente de operaciones
 Daniel toma la iniciativa de nuevos proyectos y pelea para sacarlos
 Sergio es el jefe de HSE

12. En la mayoría de los casos, se puede ver un liderazgo impositivo por el cargo, no por méritos.
¿Creen que dentro de la compañía se fomenta el trabajo en equipo?
 No, pero toca hacerlo
 No, es difícil.
 Si los proyectos como tal son un incentivo para trabajar en ellos
 Si, lo que pasa es que la gente normalmente saca el cuerpo
Se muestra que cada persona interactúa con otras para conseguir un resultado, pero no existe un trabajo
en el que se pueda notar una colaboración o un involucramiento con las otras. Cada quien hace lo que le
toca y pasa la tarea a los demás.
¿Podrían Citar ejemplos en los cuales se describa la forma en la cual interactuamos con otras
áreas de la empresa?
 Mercadeo, creando contratos, armando proyectos
 Las áreas técnicas creando los servicios
 Logística haciendo que se pueda realizar
 El gerente empujando para que se cumpla
Se muestra que cada área interactúa con otras para conseguir un resultado, pero no existe un trabajo en
el que se pueda notar una colaboración o un involucramiento con las otras áreas. Cada quien hace lo que
le toca y pasa la tarea a los demás.
¿Cómo es la relación personal con los compañeros de trabajo? Indagar del conocimiento de la vida
personal entre los compañeros y que den un ejemplo de alguna situación difícil en la empresa en la
cual demuestren que se hayan apoyado o no.
 Es buena, nos comunicamos haciendo las cosas buenas y hacemos chisme de lo malo
 Siempre que hay alguien “colgado” tratamos de ayudarlo
 Hay que mostrarle a muchos que no se dejan ayudar.
Se percibe una buena relación laboral, sin embargo, el individualismo sale a notarse. No hay una cultura
grupal, probablemente debido a que los objetivos de la compañía no están claros o no han sido
comunicados específicamente
¿Cuál es el nivel de autonomía para la toma de decisiones?
 Muy poco, el trabajo, aunque se haya revisado muchas veces, pasa por manos del gerente para
que lo revise y ahí se queda estancado
 Es importante anotar que la gente no tiene la iniciativa para tomar decisiones

13. Se puede observar que la falta de empoderamiento del personal, y el liderazgo ejercido, no llevan a que se
perciba autonomía en las decisiones; no existe una identificación por parte de los entrevistados para poder
tomar decisiones, incluyendo a la gerente administrativa.
¿Cite ejemplos de ascensos por méritos laborales, el cual sea reconocido como valido para los
compañeros de trabajo?
 Sergio, pasó de ser instructor a líder, obviamente se lo merece, lleva 11 años en la compañía
 Yehimi pasó de ser mensajera a ser recepcionista y da para mucho más
No existen estos méritos laborales, es básicamente el tiempo, las capacidades que tienen para realizar
alguna tarea, pero no se mencionó a alguna persona que pudiera ser ascendida por los méritos laborales,
aunque no haya sido realizado ese ascenso.
Describir la cultura de servicio de los colaboradores de Compañía X con sus clientes, compañeros,
superiores, accionistas, proveedores.
 El cliente debe estar primero que todo, a veces a logística se le olvida
 Falta un poco de cariño entre los compañeros, Margarita es un poco grosera
Loe errores se ven en las demás personas, no existe una actitud proactiva, no se reconoce cada uno
como un generador de servicio, se ve que hacen los demás o qué errores se cometen, pero no se hace un
análisis de lo que yo hago, puedo hacer y en que estoy fallando.
¿Conocen las necesidades de los grupos de interés?
 Si, certificaciones y guía para que los ayudemos en temas técnicos y consolidación en cultura de
seguridad
 Cursos técnicos y de seguridad industrial
No existe un conocimiento específico del entorno de los grupos de interés; si bien existe un conocimiento
de los servicios que ofrece la compañía, las necesidades del cliente se toman con base a las ofertas de la
compañía, limitando el mercado y las posibilidades de innovación de servicios de la compañía
¿Consideran que en el algún momento determinado han tomado riesgo en su actividad laboral?
Explicar.
 NO, la seguridad para nosotros es un valor sin negociación; en seguridad industrial nunca
tomamos riesgos
Existe un alto nivel de confianza en que no corren ningún riesgo físico; las personas ni siquiera
contemplan como una situación difícil riesgos que puedan afectar su salud, el medio ambiente o la
seguridad de las personas.

14. En caso de presentarse una situación difícil en la cual deba tomar una decisión importante, ¿que
haría?
 Tomar una decisión, validarla y pedir ayuda
 Hablar para que nos den un plazo y pedir ayuda
 Enfrentarla y pedir permiso para tomar decisiones
 Hacer que alguien que pueda solucionar venga de inmediato
Existe un alto nivel de confianza en que no corren ningún riesgo físico; las personas ni siquiera
contemplan como una situación difícil riesgos que puedan afectar su salud, el medio ambiente o la
seguridad de las personas.
No existe una apropiación de los eventos que deban ser resueltos, la figura de solución siempre es
delegada a un tercero.
No existe un empoderamiento para resolver los problemas.
Para comunicarte con otras personas sobre actividades, tareas, ejecución de compromisos,
respuestas a clientes, ¿cual es la herramienta tecnológica que consideran más efectiva para
transmitir el mensaje?
 Correo electrónico, skype, chat.
Existe un temor por la comunicación face to face, falta un compromiso por asumir la comunicación que
deba ser establecida con los diferentes receptores, los medios de comunicación que la gente determina
son muy impersonales y no son los establecidos en los procedimientos
¿Cual seria su protocolo de comunicación en el caso anterior?
 Llamar, escribir, solicitar
 Escribir de manera informal y comunicarme
 Hablar con ellos y después formalizar con la comunicación escrita.
No existe un protocolo que esté adoptado por las personas, en el caso de la comunicación, no se ha
unificado la forma como se establece ese canal
Liderazgo:
Hallazgos principales

15.  Existe una falencia en la identificación de los líderes en la compañía; se tiene la
concepción de liderazgo asociada con el cargo.
 Los individuos no han desarrollado habilidades de liderazgo.
Causas:
 La estructura de la compañía es piramidal
 Existe un problema de ego en el gerente, puesto que no genera espacios y oportunidades
de tomar decisiones; hay una centralización de información y toma de decisiones.
Conocimiento de los objetivos de la organización:
Hallazgos principales:
 Las personas no tienen conocimiento de los objetivos corporativos.
 No existe una claridad del aporte del trabajo que realizan los individuos frente a los
objetivos.
Causas:
 No hay una comunicación clara por parte de la organización hacia los empleados.
 El trabajo es individualista, cada persona se preocupa por mostrar resultados individuales.
Comunicación:
Hallazgos principales:
 La comunicación impartida por los supervisores, se limita a retroalimentaciones de tareas
específicas, las cuales no están relacionadas con objetivos corporativos.
 No se generan espacios que fomenten la interacción.
Causas:
 No existen canales formales de comunicación interna
 La comunicación de la compañía es lineal
 El departamento de Recursos Humanos está localizado en otra línea de negocios.
Toma de decisiones:
Hallazgos principales:
 No hay un empoderamiento para la toma de decisiones.
 Se delega la responsabilidad de tomar la decisión importante a un tercero
 Se delega la responsabilidad de asumir las consecuencias de una acción a un tercero

16. Causa:
 No se dan los espacios para generar credibilidad de los empleados.
 La estructura organizacional no está clara
 Los empleados no tienen claridad del alcance de sus funciones frente a la toma de
decisiones