1. o Dayana Ortega L.
o Sindy Pineda D.
o Mónica Vergara H.
o Luis F. Díaz
o Giovanny Cardozo

2. PREÁMBULO
Los gerentes han tenido una actitud ambigua hacia la construcción de modelos
cuantitativos para la toma de decisiones.
La utilización directa de modelos como apoyo de decisiones no sólo se traduce en
mejores decisiones, sino además, imparte a los adminis-tradores conocimientos
importantes que anteriormente se perdían.
Este enfoque del aprendizaje a partir de la construcción de modelos permite que el
administrador aborde el aspecto más importan-te de cualquier situación de toma de
decisiones: determinar cuáles son las preguntas fundamentales que es necesario
plantear, qué alternativas conviene investigar y dónde centrar la atención.

3. PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE MODELOS
La gráfica define el proceso de modelación aplicado a las
dos primeras etapas del proceso de toma de
decisiones, las cuales son, situación administrativa y
decisiones.

4. Los administradores desempeñan un papel crucial durante la abstracción, la formulación
del modelo, la interpretación y, más tarde, la ejecución de las decisiones. Por eso es
esencial que usted comprenda
 Qué tipos de situaciones administrativas se prestan a ser representadas con
modelos.
 Cuáles son las posibilidades de reunir o recuperar datos y analizar el modelo con
miras a obtener recomendaciones o resultados (con una inversión razonable de
tiempo y dinero).
 Qué puede hacer usted para extraer el mayor valor posible del modelo en cuanto a
la inter-pretación del mismo, y la puesta en práctica de la decisión resultante.

5. MODELOS EN LA EMPRESA
Los modelos suelen desempeñar diferentes papeles en distintos niveles de la empresa:
 En los ni-veles más altos, los modelos por lo común aportan información en forma de
resultados y conoci-mientos, pero no necesariamente decisiones recomendables.
 En niveles inferiores, los modelos se usan con más frecuencia para obtener decisiones
recomendables. Por ejemplo, en muchas plantas las operaciones de la línea de montaje
están totalmente automatiza-das.
Los modelos tienen distintas aplicaciones en los diferentes niveles de la empresa, por varias
razones. A medida que se desciende en los niveles de una organización, las alternativas y los
objetivos pueden volverse más claros.

6. MODELOS Y GERENTES
Todos estos modelos ofrecen un marco de referencia pa-ra el análisis lógico y congruente, y se utilizan por siete
razones cuando menos:
1. Los modelos lo obligan a usted a definir explícitamente sus objetivos.
2. Los modelos lo obligan a identificar y registrar los tipos de decisiones que influyen en di-chos objetivos.
3. Los modelos lo obligan a identificar y registrar las interacciones entre todas esas decisio-nes y sus respectivas
ventajas y desventajas.
4. Los modelos lo obligan a pensar cuidadosamente en las variables que va a incluir, y a de-finirlas en términos que
sean cuantificables.
5. Los modelos lo obligan a considerar qué datos son pertinentes para la cuantificación de di-chas variables y a
determinar las interacciones entre ellas.
6. Los modelos lo obligan a reconocer las restricciones (limitaciones) pertinentes en los valo-res que esas variables
cuantificadas pueden adoptar.
7. Los modelos permiten que usted comunique sus ideas y conocimientos, lo cual facilita el trabajo de equipo.

7. Realismo Intuición
Ningún modelo logra captar toda El uso eficaz (y creativo) de los
la realidad. modelos depende en forma
decisiva del buen juicio
Cada modelo es una administrativo y de la intuición.
abstracción, lo cual significa que
sólo incluye algunas de las La intuición desempeña un papel
posibles interacciones y importante en el reconocimiento
representa en forma aproximada del problema y la for-mulación
las relaciones entre ellas. del modelo.

8. TIPOS DE MODELOS
Tipos de
Características Ejemplos
modelo
Tangible
Comprensión: Fácil
Modelo Físico Modificación y manipulación: Difícil
Modelo de un aeroplano, Modelo de
una casa, Modelo de una ciudad.
Alcance de utilización: La más baja
Intangible
Comprensión: Más difícil Mapa de
Modelo Análogo Modificación y manipulación: Más fácil.
Alcance de utilización: Más amplio
carreteras, Velocímetro, Gráficas de
rebanadas de pastel.
Intangible
Comprensión: La más difícil
Modificación y manipulación: Las más Modelo de simulación, Modelo
Modelo Simbólico factibles. algebraico, Modelo de Hoja de Cálculo
electrónica.
Alcance de utilización: El más amplio

9. MODELOS SIMBÓLICOS (CUANTITATIVOS)
Un modelo simbólico requiere que sus datos sean cuantificables, es
decir, que resulte posible expresarlos en forma numérica. Los dos
puntos que debe tener presentes son:
1. Un modelo siempre es una simplificación de la realidad. Debe
incorporar al modelo suficientes detalles para que
2. El resultado satisfaga sus necesidades, Sea consistente con los
datos que tiene usted a su alcance, y pueda ser analizado en el
tiempo con el que usted cuenta para ese propósito.

10. CONSTRUCCIÓN DE MODELOS
Co-mo guía general, usted puede dividir en tres pasos el proceso de la
construcción de un modelo:
1. Estudie el ambiente de la situación administrativa.
2. Formule una representación selectiva de la situación.
3. Construya y analice un modelo simbólico (cuantitativo).

11. ESTUDIO DEL AMBIENTE
Los recién llegados al mundo de la
construcción de modelos suelen restar
importancia al prime-ro de estos pasos, el
estudio del ambiente administrativo.
Diversos factores, como conflictos en la
organización, diferencias entre las metas
personales y las de la empresa, y la
complejidad general de la situación, pueden
ser obstáculos que afectan la comprensión
clara de la situación.

12. FORMULACIÓN
La formulación del modelo, incluye un análisis conceptual básico en el cual es
necesario hacer suposiciones y simplificaciones.
El primer paso en la formulación de un modelo de decisión: identificación de
sus principales ingredientes conceptuales.

13. CONSTRUCCIÓN SIMBÓLICA
Una vez que se ha llevado a cabo la formulación (la cual puede ser un proceso verbal o
escrito), es necesario construir un modelo simbólico.
Una técnica útil consiste en usar la habilidad personal para dibujar una gráfica que
ilustre la(s) relación(es) deseada(s). Es decir, no comienza con la ecuación matemática
final, si-no con una gráfica de la misma, y más tarde usted mismo deduce una
ecuación aceptable a partir de esa gráfica.
La técnica para lograrlo funciona también en el aná-lisis de datos primarios, el cual
puede ser necesario para estimar los valores de los parámetros. Llamamos a esta
técnica "construcción de modelos a partir de datos”.

14. FORMAS Y FUENTES DE DATOS AGREGACIÓN DE DATOS
Los datos pueden provenir de registros del Los datos disgregados tienen más detalle y su
pasado, pueden ser generados a tra-vés de obtención es, en general, más difícil y costosa. Sin
observaciones directas o estimaciones realizadas en el embargo, también son más valiosos porque contienen
presente. En particular, los datos pueden ser más información. Además, es posible agregar datos
producidos por un modelo que requiera determinadas disgregados, pero no siempre es posible hacerlo
decisiones como entradas. Por último, los datos inverso.
pueden ser generados mediante pronósticos del
futuro.
REFINACIÓN DE DATOS
Los datos que están muy refinados (se les describe a
menudo como altamente es-tructurados)
corresponden a datos muy disgregados, pero lo inverso
no siempre es cierto.
Este proceso de manipulación, "masaje" o "trituración"
de información, puede designarse con mayor
propiedad como la refinación de los datos.
DATOS

15. MODELOS DETERMINÍSTICOS
Son aquéllos donde se supone que todos los datos pertinentes sé conocen con certeza. Los modelos
determinísticos son importantes por cinco razones:
 Una asombrosa variedad de importantes problemas de administración pueden formularse
como modelos determinísticos.
 Muchas hojas de cálculo electrónicas cuentan con la tecnología necesaria para optimizar
mo-delos determinísticos, es decir, para encontrar decisiones óptimas
 El subproducto de las técnicas de análisis es una gran cantidad de información muy útil pa-ra la
interpretación de los resultados por la gerencia.
 La optimización restringida, en particular, es un recurso extremadamente útil para reflexionar
acerca de situaciones concretas, aunque no piense usted construir un modelo y optimizarlo.
 La práctica con modelos determinísticos le ayudará a desarrollar su habilidad para la
formulación de modelos en general.

16. MODELOS PROBABILÍSTICOS
En los modelos probabilísticos
se presupone que algunas
variables
importantes, llama-das
variables aleatorias, no tendrán
valores conocidos antes que se
tomen las decisiones
corres-pondientes, y que ese
desconocimiento debe ser
incorporado al modelo.

17. CICLOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE MODELOS

18. CONSTRUCCIÓN DE MODELOS Y TOMA DE DECISIONES
1. Formulación del modelo y construcción del mismo, es decir, el proceso de tomar
situacio-nes administrativas del mundo real, abstraerlas en una formulación y después
desarrollar los términos matemáticos de un modelo simbólico.
2. Análisis del modelo para generar resultados.
3. Interpretación y validación de los resultados del modelo, asegurándose de que la
informa-ción disponible obtenida del análisis ha sido interpretada en el contexto de la
situación ori-ginal en el mundo real.
4. Implementación, es decir, aplicar a la toma de decisiones en el mundo real, el
conocimien-to validado que se obtuvo con la interpretación de los resultados del modelo.
Situación
Decisiones Implementación Resultados
Administrativa

19. TERMINOLOGÍA SOBRE LA CONSTRUCCIÓN DE
MODELOS
Término en la Léxico Definición Formal Ejemplo
construcción de Administrativo
modelos
Variable de Palanca Cantidad de entrada Monto de
Decisión exógena controlable Inversión
Parámetro Medidor Cantidad de entrada Tasa de interés
exógena incontrolable
Variable de Resultado Variable de salida endógena Comisiones
Consecuencia pagadas
Medida de Rasero Variable endógena para Rendimiento sobre
desempeño fines de evaluación la Inversión

20. VALIDACIÓN DEL MODELO
En efecto, para probar el modelo:
 Se utilizan como entradas datos históricos sobre
decisiones, pará-metros y resultados obtenidos en
una situación similar en una época ya conocida.
 Se comparan los dos conjuntos de resultados, los del
modelo y los de la historia, y el mo-delo queda
validado si existe similitud entre ellos.
 Se analiza el modelo y cualquier ventaja adicional en
términos de mejores recomendaciones para la toma
de decisiones es una evidencia del valor del mismo;
desde luego, suponiendo que la validez histórica
implica que el modelo también será válido en el
futuro.