Cuando las compañías sufren de problemas organizacionales, la primera reacción es realizar cambios estructurales y definitivos en la organización. Sin embargo, muchos de estos esfuerzos fracasan o tienen resultados limitados porque las líneas y cuadros que forman el organigrama de la organización enmascaran un sinnúmero de relaciones que los empleados usan para realizar cada quien su trabajo. La comprensión de las interacciones detrás del organigrama formal y la detección de los actores clave en la compañía pueden ser de gran ayuda para fomentar los cambios organizacionales de forma exitosa. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en comprender y gestionar las redes de interacciones entre los empleados puede ayudar a los ejecutivos a medir la efectividad de los esfuerzos de cambio organizacional.
Análisis de redes sociales: Explorando la cara oculta de la organizaciónSantiago Garcia
El documento discute cómo las relaciones informales entre los miembros de una organización forman redes sociales que facilitan el flujo de información y la innovación. Estas redes son cruciales para la competitividad de una empresa, pero los directivos a menudo no las tienen en cuenta al diseñar iniciativas. El análisis de redes sociales puede ayudar a los directivos a comprender mejor estas estructuras relacionales y cómo influyen en el comportamiento de los empleados.
El documento discute el rol del líder en fusiones y adquisiciones. Explica que estos eventos generan cambios disruptivos que producen tensiones en la organización. El líder debe comunicar el plan de acción claramente, defender la dignidad de las personas afectadas, y reducir la distancia psicológica entre las culturas involucradas ofreciendo una visión y valores compartidos.
La definición tradicional de gerente como la persona responsable del trabajo de otros ya no es adecuada, ya que hay personas en cargos de responsabilidad que no dirigen a nadie. Se propone una nueva definición de gerente como profesional individual responsable de los resultados de la organización, independientemente de si supervisa a otros o no. Esto equipara mejor al gerente con el profesional de carrera.
El documento describe el caso de Falcon Computer, una empresa nueva que creó un documento llamado "Cultura de Calidad de Falcon" para definir sus valores y estándares de calidad. Sin embargo, un nuevo empleado llamado Pedro Céspedes observó una gran discrepancia entre lo expresado en el documento y la realidad de la empresa, donde había productos defectuosos y poca atención a los detalles. Los empleados ignoraron los conceptos del documento porque vieron que la jerarquía de la empresa no los practicaba. A pesar de su frustración, C
Este documento trata sobre el análisis de puestos de trabajo. Explica que el análisis de puestos es importante para la gestión de recursos humanos, los gerentes y los empleados. Describe el proceso de análisis, que incluye recopilar información sobre cada puesto a través de entrevistas y cuestionarios, y analizar la información para describir las responsabilidades y requisitos de cada rol. El objetivo final es crear descripciones de puestos precisas que puedan usarse para el reclutamiento, evaluación de desempe
El documento resume los hallazgos clave de un estudio sobre los comportamientos de los CEO exitosos. Identificó 4 comportamientos comunes: 1) tomar decisiones rápidas con convicción, 2) comprometer e involucrar a los demás, 3) adaptarse proactivamente a los cambios, y 4) ser predecible y confiable. El estudio encontró que estos comportamientos, más que los rasgos o la educación, distinguen a los CEO de alto rendimiento y aumentan las probabilidades de éxito de una organización.
Diagnóstico de un Equipo de Trabajo en 12 pasos usando Análisis de Redes Soci...Carlos Primera
El documento describe un método de 12 pasos para realizar un análisis de redes sociales de un equipo de trabajo hipotético utilizando el software Pajek. Se entrevistó a los miembros del equipo para obtener información sobre con quién comparten información. Luego, se creó una matriz de relaciones y un archivo de entrada para Pajek. Finalmente, se calculan varias métricas de centralidad como grado de entrada, salida e intermediación para diagnosticar el funcionamiento del equipo y determinar quiénes reciben/suministran más información y quié
El lenguaje de las redes sociales ¿destrucción o moda santiago echeverri
Este documento analiza cómo las redes sociales están afectando la ortografía y el lenguaje utilizado por las personas, especialmente los jóvenes. Explora si los cambios en la escritura en las redes se están convirtiendo en una moda que influye en la vida cotidiana, y plantea la pregunta de investigación de cómo influyen las redes sociales en la escritura y comportamiento del idioma utilizado por las personas en su vida diaria.
Análisis de redes sociales: Explorando la cara oculta de la organizaciónSantiago Garcia
El documento discute cómo las relaciones informales entre los miembros de una organización forman redes sociales que facilitan el flujo de información y la innovación. Estas redes son cruciales para la competitividad de una empresa, pero los directivos a menudo no las tienen en cuenta al diseñar iniciativas. El análisis de redes sociales puede ayudar a los directivos a comprender mejor estas estructuras relacionales y cómo influyen en el comportamiento de los empleados.
El documento discute el rol del líder en fusiones y adquisiciones. Explica que estos eventos generan cambios disruptivos que producen tensiones en la organización. El líder debe comunicar el plan de acción claramente, defender la dignidad de las personas afectadas, y reducir la distancia psicológica entre las culturas involucradas ofreciendo una visión y valores compartidos.
La definición tradicional de gerente como la persona responsable del trabajo de otros ya no es adecuada, ya que hay personas en cargos de responsabilidad que no dirigen a nadie. Se propone una nueva definición de gerente como profesional individual responsable de los resultados de la organización, independientemente de si supervisa a otros o no. Esto equipara mejor al gerente con el profesional de carrera.
El documento describe el caso de Falcon Computer, una empresa nueva que creó un documento llamado "Cultura de Calidad de Falcon" para definir sus valores y estándares de calidad. Sin embargo, un nuevo empleado llamado Pedro Céspedes observó una gran discrepancia entre lo expresado en el documento y la realidad de la empresa, donde había productos defectuosos y poca atención a los detalles. Los empleados ignoraron los conceptos del documento porque vieron que la jerarquía de la empresa no los practicaba. A pesar de su frustración, C
Este documento trata sobre el análisis de puestos de trabajo. Explica que el análisis de puestos es importante para la gestión de recursos humanos, los gerentes y los empleados. Describe el proceso de análisis, que incluye recopilar información sobre cada puesto a través de entrevistas y cuestionarios, y analizar la información para describir las responsabilidades y requisitos de cada rol. El objetivo final es crear descripciones de puestos precisas que puedan usarse para el reclutamiento, evaluación de desempe
El documento resume los hallazgos clave de un estudio sobre los comportamientos de los CEO exitosos. Identificó 4 comportamientos comunes: 1) tomar decisiones rápidas con convicción, 2) comprometer e involucrar a los demás, 3) adaptarse proactivamente a los cambios, y 4) ser predecible y confiable. El estudio encontró que estos comportamientos, más que los rasgos o la educación, distinguen a los CEO de alto rendimiento y aumentan las probabilidades de éxito de una organización.
Diagnóstico de un Equipo de Trabajo en 12 pasos usando Análisis de Redes Soci...Carlos Primera
El documento describe un método de 12 pasos para realizar un análisis de redes sociales de un equipo de trabajo hipotético utilizando el software Pajek. Se entrevistó a los miembros del equipo para obtener información sobre con quién comparten información. Luego, se creó una matriz de relaciones y un archivo de entrada para Pajek. Finalmente, se calculan varias métricas de centralidad como grado de entrada, salida e intermediación para diagnosticar el funcionamiento del equipo y determinar quiénes reciben/suministran más información y quié
El lenguaje de las redes sociales ¿destrucción o moda santiago echeverri
Este documento analiza cómo las redes sociales están afectando la ortografía y el lenguaje utilizado por las personas, especialmente los jóvenes. Explora si los cambios en la escritura en las redes se están convirtiendo en una moda que influye en la vida cotidiana, y plantea la pregunta de investigación de cómo influyen las redes sociales en la escritura y comportamiento del idioma utilizado por las personas en su vida diaria.
Estudios de la organizacion desafios 15de abrilEdgar Daquilema
El documento describe los estudios de organizaciones. Explica que la organización es un campo de estudio que investiga cómo individuos, grupos y estructuras afectan el comportamiento dentro de las organizaciones. También analiza las causas, responsables, desafíos y ejemplos de organizaciones. Finalmente, concluye que el estudio de la organización es esencial para ejecutar planes y lograr objetivos en áreas como empresas, escuelas y hogares.
Unidad III - Caracterizar Los Sistemas de Información para la colaboración y...OlyanaMoya
Presentación Unidad III - Caracterizar Los Sistemas de Información para la colaboración y los negocios sociales en la gerencia de RR.HH, Laudon, K. y Laudon, J.
(2016). Sistemas de información gerencial. 14ta ed. México: Pearson. Capítulo 2: Negocio electrónico global y colaboración. Pp.40 -69.
El documento habla sobre la importancia de adoptar una perspectiva sistémica al analizar problemas organizacionales y el desempeño de los empleados. Explica que los problemas no se deben a causas individuales sino a patrones de interacción entre diferentes sistemas y personas dentro de la organización. También enfatiza la necesidad de identificar las "reglas" o patrones de funcionamiento disfuncionales entre los sistemas en lugar de señalar culpables individuales, y sugiere aprovechar los recursos disponibles de los empleados en otros ámbitos para mejorar su desemp
Tema 3: Diseño de estrategias para el emprendimiento corporativo y gestión de equipos de intra-emprendimiento.
Curso ( subtema 3.2 del Tema 3 ). La práctica Individual.
El documento presenta una comparación de diferentes temas de diseño organizacional como el empoderamiento, diseño organizacional, reingeniería, benchmarking, outsourcing, downsizing, redes de trabajo y teletrabajo. Define cada tema y describe sus características, ventajas y desventajas. La conclusión destaca la importancia del aprendizaje organizacional para generar ventaja competitiva sostenible.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute cómo la gestión del conocimiento promueve la cooperación sobre la competitividad. Los objetivos comunes de la gestión del conocimiento en las empresas son mejorar los procesos, fomentar la innovación y mejorar las relaciones con los clientes. Finalmente, identifica las dimensiones epistemológicas y ontológicas de la creación del conocimiento organizacional.
Test de clima organizacional y liderazgo, libro gestión innovación raymond pr...Raymond Prada
Este documento presenta un modelo para evaluar el clima organizacional y el liderazgo en una empresa mediante un test de cinco conceptos: 1) Cultura propicia, 2) Comunicación integrativa, 3) Proceso dinámico, 4) Liderazgo ejecutivo-situacional, y 5) Motivación. El test consiste en expresiones negativas sobre cada concepto que los empleados califican de 1 a 5 para diagnosticar las fortalezas y áreas de mejora de la empresa en términos de productividad, innovación y bienestar laboral.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute la relación entre la competitividad y la cooperación, y los objetivos y beneficios de la gestión del conocimiento para las empresas, como la mejora de procesos e innovación. Además, identifica los componentes del capital intelectual de una organización, como el capital humano, estructural y relacional.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute la relación entre la competitividad y la cooperación, y los objetivos y beneficios de la gestión del conocimiento para las empresas, como la mejora de procesos e innovación. Además, identifica los componentes del capital intelectual de una organización, como el capital humano, estructural y relacional.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute cómo la gestión del conocimiento promueve una mayor cooperación entre empresas en lugar de la competitividad. Los objetivos comunes de la gestión del conocimiento son mejorar los procesos, fomentar la innovación y mejorar las relaciones con los clientes. Finalmente, identifica las dimensiones epistemológicas y ontológicas de la creación del conocimiento organizacional.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute cómo la gestión del conocimiento promueve la cooperación sobre la competitividad. Los objetivos comunes de las empresas incluyen la mejora de procesos, innovación y relaciones con clientes. Un buen mapa de conocimiento requiere identificar quién sabe qué dentro de la organización.
El documento proporciona un cuadro comparativo de diferentes técnicas organizacionales como el aprendizaje organizacional, empleados con empowerment, diseños contemporáneos, reingeniería, benchmarking, outsourcing, downsizing, redes de trabajo y teletrabajo. Describe el origen, características, ventajas y desventajas de cada técnica.
Este documento presenta el Modelo de las 7-S, un marco desarrollado por académicos de Harvard para analizar la alineación organizacional. El modelo identifica siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, personal, habilidades, estilo y valores compartidos) y sostiene que una organización es más efectiva cuando estos factores están alineados internamente. El documento procede a definir cada uno de los siete factores y discutir su importancia para el desempeño organizacional.
Este documento describe los desafíos de las organizaciones. Identifica algunos desafíos clave como la diversidad, comunicación, oficinas, competencia global y trabajo en equipo. También analiza las causas internas y externas de los cambios en las organizaciones, los efectos como la accidentabilidad y el clima social, y los responsables como el equipo ejecutivo. Usa como ejemplo las empresas B y sus desafíos de comunicación efectiva, participación pública, medición del desempeño, crecimiento y cultura organizacional.
Las organizaciones enfrentan varios desafíos como la competencia global, la renovación organizacional, el trabajo en equipo, la tecnología de la información, las relaciones laborales, la diversidad y la ética. Estos desafíos tienen causas como la falta de planes estratégicos a largo plazo y de inversión en I+D, y efectos como la disminución de productividad, miembros que dejan la organización y posible violencia. Los gerentes y departamentos de recursos humanos son responsables de ayudar a las organizaciones a enfrentar
El documento presenta información sobre una clase de Administración Inmobiliaria dictada por la profesora Andrea Ravier en el segundo año del turno mañana en 2022. Se incluye la lista de alumnos y se plantean preguntas sobre las características de las pymes, los desafíos de su gestión, factores que motivan su creación y etapas de evolución de las empresas familiares.
Material bibliográfico primer ciclo workshopMoodle Telemed
Este documento presenta un manual de actividades para un curso de innovación de procesos y servicios para la salud pública. El manual está dividido en tres secciones que cubren el autoconocimiento intrapersonal, el autoconocimiento interpersonal y la generación de ideas. La primera sección analiza conceptos como paradigmas, liderazgo y motivación. La segunda sección examina temas como redes de contacto, comunicación y orientación al cliente. La tercera sección se enfoca en la creatividad, la innovación y el design thinking. El objetivo general es fortalecer
Este documento describe los principales desafíos que enfrentan las organizaciones, incluyendo la competencia global, la renovación organizacional, el trabajo en equipo, la tecnología de la información, las relaciones laborales, la diversidad y la ética. También identifica las causas como la falta de planes estratégicos a largo plazo y de inversión en I+D, así como los efectos como la disminución de la productividad y miembros que dejan la organización. Los gerentes y departamentos de recursos humanos son los responsables de enfrentar est
El documento describe el ciclo de la gestión del conocimiento, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También describe los componentes básicos de un intranet como sistemas de información, referencias en línea y comunicación dentro de la organización. Explica la relación entre competitividad y cooperación, y cómo la espiral del conocimiento genera valor para las empresas.
Este documento resume las ideas principales de un libro sobre perspectivas organizacionales. En el primer capítulo, introduce la importancia de ver las organizaciones desde diferentes perspectivas para ampliar las opciones de solución a los problemas. Luego describe cuatro perspectivas clave (estructural, de recursos humanos, política y simbólica) y cómo cada una provee un marco para entender las organizaciones. Los capítulos siguientes exploran conceptos como la estructura organizacional, la reestructuración, la dinámica de grupos y la gestión de recursos humanos desde
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
Estudios de la organizacion desafios 15de abrilEdgar Daquilema
El documento describe los estudios de organizaciones. Explica que la organización es un campo de estudio que investiga cómo individuos, grupos y estructuras afectan el comportamiento dentro de las organizaciones. También analiza las causas, responsables, desafíos y ejemplos de organizaciones. Finalmente, concluye que el estudio de la organización es esencial para ejecutar planes y lograr objetivos en áreas como empresas, escuelas y hogares.
Unidad III - Caracterizar Los Sistemas de Información para la colaboración y...OlyanaMoya
Presentación Unidad III - Caracterizar Los Sistemas de Información para la colaboración y los negocios sociales en la gerencia de RR.HH, Laudon, K. y Laudon, J.
(2016). Sistemas de información gerencial. 14ta ed. México: Pearson. Capítulo 2: Negocio electrónico global y colaboración. Pp.40 -69.
El documento habla sobre la importancia de adoptar una perspectiva sistémica al analizar problemas organizacionales y el desempeño de los empleados. Explica que los problemas no se deben a causas individuales sino a patrones de interacción entre diferentes sistemas y personas dentro de la organización. También enfatiza la necesidad de identificar las "reglas" o patrones de funcionamiento disfuncionales entre los sistemas en lugar de señalar culpables individuales, y sugiere aprovechar los recursos disponibles de los empleados en otros ámbitos para mejorar su desemp
Tema 3: Diseño de estrategias para el emprendimiento corporativo y gestión de equipos de intra-emprendimiento.
Curso ( subtema 3.2 del Tema 3 ). La práctica Individual.
El documento presenta una comparación de diferentes temas de diseño organizacional como el empoderamiento, diseño organizacional, reingeniería, benchmarking, outsourcing, downsizing, redes de trabajo y teletrabajo. Define cada tema y describe sus características, ventajas y desventajas. La conclusión destaca la importancia del aprendizaje organizacional para generar ventaja competitiva sostenible.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute cómo la gestión del conocimiento promueve la cooperación sobre la competitividad. Los objetivos comunes de la gestión del conocimiento en las empresas son mejorar los procesos, fomentar la innovación y mejorar las relaciones con los clientes. Finalmente, identifica las dimensiones epistemológicas y ontológicas de la creación del conocimiento organizacional.
Test de clima organizacional y liderazgo, libro gestión innovación raymond pr...Raymond Prada
Este documento presenta un modelo para evaluar el clima organizacional y el liderazgo en una empresa mediante un test de cinco conceptos: 1) Cultura propicia, 2) Comunicación integrativa, 3) Proceso dinámico, 4) Liderazgo ejecutivo-situacional, y 5) Motivación. El test consiste en expresiones negativas sobre cada concepto que los empleados califican de 1 a 5 para diagnosticar las fortalezas y áreas de mejora de la empresa en términos de productividad, innovación y bienestar laboral.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute la relación entre la competitividad y la cooperación, y los objetivos y beneficios de la gestión del conocimiento para las empresas, como la mejora de procesos e innovación. Además, identifica los componentes del capital intelectual de una organización, como el capital humano, estructural y relacional.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute la relación entre la competitividad y la cooperación, y los objetivos y beneficios de la gestión del conocimiento para las empresas, como la mejora de procesos e innovación. Además, identifica los componentes del capital intelectual de una organización, como el capital humano, estructural y relacional.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute cómo la gestión del conocimiento promueve una mayor cooperación entre empresas en lugar de la competitividad. Los objetivos comunes de la gestión del conocimiento son mejorar los procesos, fomentar la innovación y mejorar las relaciones con los clientes. Finalmente, identifica las dimensiones epistemológicas y ontológicas de la creación del conocimiento organizacional.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute cómo la gestión del conocimiento promueve la cooperación sobre la competitividad. Los objetivos comunes de las empresas incluyen la mejora de procesos, innovación y relaciones con clientes. Un buen mapa de conocimiento requiere identificar quién sabe qué dentro de la organización.
El documento proporciona un cuadro comparativo de diferentes técnicas organizacionales como el aprendizaje organizacional, empleados con empowerment, diseños contemporáneos, reingeniería, benchmarking, outsourcing, downsizing, redes de trabajo y teletrabajo. Describe el origen, características, ventajas y desventajas de cada técnica.
Este documento presenta el Modelo de las 7-S, un marco desarrollado por académicos de Harvard para analizar la alineación organizacional. El modelo identifica siete factores clave (estrategia, estructura, sistemas, personal, habilidades, estilo y valores compartidos) y sostiene que una organización es más efectiva cuando estos factores están alineados internamente. El documento procede a definir cada uno de los siete factores y discutir su importancia para el desempeño organizacional.
Este documento describe los desafíos de las organizaciones. Identifica algunos desafíos clave como la diversidad, comunicación, oficinas, competencia global y trabajo en equipo. También analiza las causas internas y externas de los cambios en las organizaciones, los efectos como la accidentabilidad y el clima social, y los responsables como el equipo ejecutivo. Usa como ejemplo las empresas B y sus desafíos de comunicación efectiva, participación pública, medición del desempeño, crecimiento y cultura organizacional.
Las organizaciones enfrentan varios desafíos como la competencia global, la renovación organizacional, el trabajo en equipo, la tecnología de la información, las relaciones laborales, la diversidad y la ética. Estos desafíos tienen causas como la falta de planes estratégicos a largo plazo y de inversión en I+D, y efectos como la disminución de productividad, miembros que dejan la organización y posible violencia. Los gerentes y departamentos de recursos humanos son responsables de ayudar a las organizaciones a enfrentar
El documento presenta información sobre una clase de Administración Inmobiliaria dictada por la profesora Andrea Ravier en el segundo año del turno mañana en 2022. Se incluye la lista de alumnos y se plantean preguntas sobre las características de las pymes, los desafíos de su gestión, factores que motivan su creación y etapas de evolución de las empresas familiares.
Material bibliográfico primer ciclo workshopMoodle Telemed
Este documento presenta un manual de actividades para un curso de innovación de procesos y servicios para la salud pública. El manual está dividido en tres secciones que cubren el autoconocimiento intrapersonal, el autoconocimiento interpersonal y la generación de ideas. La primera sección analiza conceptos como paradigmas, liderazgo y motivación. La segunda sección examina temas como redes de contacto, comunicación y orientación al cliente. La tercera sección se enfoca en la creatividad, la innovación y el design thinking. El objetivo general es fortalecer
Este documento describe los principales desafíos que enfrentan las organizaciones, incluyendo la competencia global, la renovación organizacional, el trabajo en equipo, la tecnología de la información, las relaciones laborales, la diversidad y la ética. También identifica las causas como la falta de planes estratégicos a largo plazo y de inversión en I+D, así como los efectos como la disminución de la productividad y miembros que dejan la organización. Los gerentes y departamentos de recursos humanos son los responsables de enfrentar est
El documento describe el ciclo de la gestión del conocimiento, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También describe los componentes básicos de un intranet como sistemas de información, referencias en línea y comunicación dentro de la organización. Explica la relación entre competitividad y cooperación, y cómo la espiral del conocimiento genera valor para las empresas.
Este documento resume las ideas principales de un libro sobre perspectivas organizacionales. En el primer capítulo, introduce la importancia de ver las organizaciones desde diferentes perspectivas para ampliar las opciones de solución a los problemas. Luego describe cuatro perspectivas clave (estructural, de recursos humanos, política y simbólica) y cómo cada una provee un marco para entender las organizaciones. Los capítulos siguientes exploran conceptos como la estructura organizacional, la reestructuración, la dinámica de grupos y la gestión de recursos humanos desde
Similar a La importancia del Análisis de Redes Sociales en los cambios organizacionales (20)
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
Mario Mendoza Marichal -Uno de los aspectos más destacados de La Perennia es la amplia gama de actividades al aire libre que ofrece a sus residentes.
Este enfoque en el bienestar y la vida activa no solo mejora la calidad de vida, sino que también promueve un estilo de vida saludable y en armonía con la naturaleza.
MENTORÍA ENTRENANDO AL ENTRENADOR Oxford Group FULL.pdfOxford Group
La mentoría "Entrenando al Entrenador" se enfoca en desarrollar habilidades esenciales en los facilitadores internos para que puedan capacitar a otros miembros de la organización, impulsando el crecimiento y el éxito en el trabajo y en la vida. Esta mentoría se ofrece en dos modalidades: híbrida, presencial y en línea, para adaptarse a las necesidades y preferencias de los participantes. La evaluación es un proceso continuo y integral, con retroalimentación inmediata y continua para asegurar que los participantes estén en el camino correcto.
La mentoría se organiza en varias fases, cada una con objetivos específicos. La Fase 1 se centra en la presentación y demostración práctica de los conceptos clave, con retroalimentación inmediata y acceso a recursos adicionales. La Fase 2 se enfoca en la aplicación de técnicas aprendidas en situaciones reales, con oportunidades para que los participantes puedan aplicar las habilidades en su trabajo diario. La Fase 3 se centra en la autoevaluación y planificación, ayudando a los participantes a establecer objetivos y metas claras para su desarrollo personal.
La mentoría "Entrenando al Entrenador" busca certificar a los facilitadores internos para que puedan enseñar y apoyar el trabajo y el desarrollo continuo de habilidades de los demás. Al capacitar a estos facilitadores, se busca reducir costos y mejorar la eficiencia, incrementar la adopción de nuevas habilidades y comportamientos en la organización y desarrollar habilidades energéticas esenciales. La mentoría se basa en una metodología que combina presentaciones audiovisuales, demostraciones prácticas, retroalimentación inmediata y acceso a recursos adicionales para asegurar que los participantes puedan aprender y aplicar los conceptos aprendidos de manera efectiva.
2. SERIE: Desarrollo organizacional
CÁPSULAS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
Cápsula
4
La importancia del Análisis de Redes Sociales en
los cambios organizacionales.
Alejandro Velázquez Alvarez.
Laboratorio de Estrategia Competitiva, Centro Becerril-García, Rosario
Eduardo Aguado-López, Arianna de Estudios Avanzados y
Estrategia Competitiva, S.C., México
Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda
Zúñiga-Roca
Resumen
Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad
Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo
Autónoma del Fernanda Zúñiga-Roca
Garduño-Oropeza, María Estado de México, México
Cuando las compañías sufren de problemas organizacionales, la primera reacción
Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de
Dominique Babini
es México, México
realizar cambios estructurales y definitivos en la organización. Sin embargo,
de Investigaciones Gino Germani,
Dominique Babini
muchosClacso-Instituto
de estos esfuerzos fracasan o tienen resultados limitados porque las líneas y
Clacso-Instituto de el de Buenosde la organización enmascaran un sinnúmero
cuadrosUniversidad organigrama Gino Germani, Universidad de Buenos Aires,
que forman Investigaciones Aires, Argentina
Argentina
de relaciones que los empleados usan para realizar cada quien su trabajo. La
Wilson López-López
Wilson López-López
comprensión de las interacciones detrás del organigrama formal y la detección de
los actores clave en la compañía pueden ser de gran ayuda para fomentar los
Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar,esfuerzo en
cambiosEduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario
organizacionales de forma exitosa. Invertir tiempo, dinero y Gustavo
Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca
comprender y gestionar las redes de Garduño-Oropeza, empleados puede
Rogel-Salazar, Gustavo interacciones entre los María Fernanda
Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de
ayudar a México
México, los ejecutivos a medir la efectividad de los esfuerzos de cambio
Zúñiga-Roca
organizacional.
Dominique Babini
Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad
Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires,
Autónoma del Estado de México, México
Argentina
Cápsulas
Wilson López-López Babini
Dominique de Investigación y análisis es una colección de documentos sin periodicidad fija, editada por
el Laboratorio de Estrategia Competitiva.
Clacso-Instituto Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., Alonso Fernández #43,Germani,
de Investigaciones Gino
Centro de Estudios
Colonia la
Conchita, Texcoco, Estado de México.
Universidad de Buenos Aires, Argentina
Distribución electrónica. http://www.ceaec-sc.com/capsulasdeinvestigacion/
WilsonEditor responsable: Alejandro Velázquez Alvarez.
López-López
Reserva de derechos de uso exclusivo / e-ISSN en trámite.
*Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos o culturales, siempre que se
cite la fuente y no se comercialice con sus contenidos.
Fecha: Septiembre, 2013.
Hecho en México / Made in Mexico
2
Laboratorio de Estrategia Competitiva
Para más información escríbenos a: ceaec.sc@gmail.com
3. 1. Hacia un
No obstante, estas intervenciones normalmente
ofrecen resultados decepcionantes. Es por ello
que esquemas de reorganización de diversas
compañías van y vienen de forma regular y
sorpresiva, sin ofrecer una efectividad
organizacional significativa.
cambio
organizacional
Hace algunos años, el director de una empresa
dedicada al diseño y fabricación de muebles
de oficina decidió que la compañía
necesitaba un ajuste organizacional. La
coordinación entre las líneas de producción
era pobre, los equipos de diseño colaboraban
de forma ineficiente y el personal clave estaba
lejano a las necesidades de los clientes. La
compañía respondió reorganizando el espacio
de trabajo creando una oficina libre,
denominada “villa”, donde los diseñadores y
arquitectos podrían relacionarse y colaborar, y
donde los clientes podrían tener visitas guiadas.
La proximidad entre diseñadores, arquitectos y
equipo de ventas ayudaría a promover la
colaboración.
El espacio de trabajo era
persuasivo y visualmente atractivo.
Sin embargo, la estrategia falló pues no hubo
innovaciones importantes en el diseño de
productos ni una relación más cercana con los
clientes. Cuatro años y medio después de la
apertura de la villa, la gerencia decidió
modernizar nuevamente el espacio de trabajo.
Esta experiencia podría ser familiar para
muchas empresas que intentan responder
mediante cambios organizacionales su mal
funcionamiento, sin un conocimiento profundo
sobre las causas de la disfunción.
Una organización plagada de toma de
decisiones a destiempo puede decidir que la
descentralización es el remedio. Una compañía
que sufre de pobre comunicación, inflexibilidad
o inhabilidad de conjuntar el diseño de
productos y experticia tratará de romper las
barreras que hacen que las funciones o las
unidades de negocio operen como silos
(grupos de trabajo demasiado cerrados).
Una pieza fundamental del problema es que los
cuadros y líneas que conforman el
organigrama formal de una compañía
enmascaran un sinnúmero de relaciones que
entrecruzan las fronteras de las funciones,
jerarquías y unidades de negocio. Estas
interrelaciones definen la forma en que el
trabajo se realiza en las compañías de hoy,
donde el conocimiento especializado y la
colaboración son muy intensas. Las estadísticas
muestran que proyectos de reingeniería de
procesos o de implementación de calidad
total fallan en dos terceras partes al ignorar
estas redes invisibles pero esenciales.
Las compañías que invierten tiempo y
energía para entender sus redes
colaborativas mejoran de forma
importante su oportunidad de hacer
cambios organizacionales exitosos.
En este sentido, las compañías que invierten
tiempo y energía para entender sus redes
colaborativas mejoran de forma importante su
oportunidad
de
hacer
cambios
organizacionales exitosos. Mediante el análisis
de redes sociales es posible mapear las redes
informales de las organizaciones e identificar los
puntos clave de conectividad donde el valor se
crea o se destruye. La comprensión de la red
puede ayudar a las compañías a realizar
cambios mediante el acercamiento a los
empleados influyentes (actores clave) para
enfocarse en los puntos donde las relaciones en
la red deben expandirse o reducirse y así medir
la efectividad de las iniciativas.
Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 4 ǀ Octubre 2013
3
4. 2. Identificando a
los “brokers”
Volviendo al caso, antes de reorganizar el
espacio de trabajo (la villa) por segunda
ocasión, la compañía mandó a realizar un
análisis de redes sociales que reveló que las
relaciones entre los colaboradores estaban
muy fragmentadas. Un número importante de
relaciones sólo se basaba en la entrega y
recepción de reportes, mientras que diversos
empleados estaban completamente aislados
aunque trabajaban en la villa. En respuesta, la
compañía decidió quien debería estar en la
villa, dando prioridad a los empleados de alto
desempeño, a los colaboradores que llevaban
los proyectos estratégicos y a los trabajadores
con conocimiento que otros encontraban
valioso. Se puso énfasis en los “brokers”, que
interactuaban
frecuentemente
con
los
consultores externos, los diseñadores y los
académicos, y después pasaban toda esa
información a los equipos internos.
Bajo este contexto, uno de los resultados del
análisis de redes fue que los brokers, que servían
como puentes de diversos subgrupos dentro de
la red organizacional, normalmente eran muy
influyentes. Puentear las relaciones es exclusivo
de los brokers y sirve para tejer una red entera
para hacer de estas interacciones más
eficientes en cuanto a reunir o diseminar
información de una forma muy eficiente.
Los brokers también tienden a tener la mejor
perspectiva
sobre
qué
aspectos
de
reorganización se deben trabajar a través de
los diferentes subgrupos, y un alto grado de
credibilidad al nivel más básico de la
organización y con colaboradores con diversas
funciones, locaciones u ocupaciones. Lo que
es más, si la gerencia puede persuadir a los
brokers a ser adoptantes tempranos y
proponedores de cambio, estos pueden
estimular significativamente las probabilidades
de éxito, con muchas más posibilidad que
aquellos grandes esfuerzos de transformación
que requieren cantidades importantes de
tiempo y dinero. Los brokers pueden involucrar
de una manera más o menos sencilla un
desplazamiento cultural, una integración
exitosa después de una fusión, o la
implementación de una nueva tecnología o
reingeniería de procesos.
Sin embargo, es muy fácil para una compañía
ignorar a sus brokers porque estos tienden a
ocupar el “espacio blanco” de la organización,
y el número de conexiones que estos tienen
suele ser menor comparado con los
“conectores influyentes” a quienes la gente
frecuentemente pasa su información.
Figura 1.
Brokers VS conectores influyentes
4
Laboratorio de Estrategia Competitiva
5. En una fusión, por ejemplo, las compañías
normalmente no saben sobre los brokers o
subestiman su importancia. Recientemente,
una gran compañía farmacéutica emprendió
una fusión que requería reorientar al 80 por
ciento de sus científicos y despedir al 20 por
ciento restante. Para ello consideraron
cuidadosamente el conocimiento que se
perdería en los despidos. Concluyeron este
cambio redistribuyendo las tareas entre los
empleados y contratando nuevo personal, no
obstante, la compañía no contempló que el
proceso de desarrollo de nuevos fármacos,
tenía que ver con relaciones entre algunos
empleados de la compañía con diversos
académicos y distribuidores minoristas. La
partida de dos de los científicos con más de
estas relaciones deterioró la retroalimentación
de los académicos y minoristas lo que marginó
el rango de innovación de la compañía ahora
fusionada.
Promover el cambio organizacional a través del
entendimiento de la red, analizar y
comprender
las
interacciones
de
los
empleados y la forma en que colaboran antes
de saltar a programas de cambio importantes,
permite a las compañías aprender mucho más
además de conocer quiénes son los brokers. No
sólo esto, también permite a las compañías
ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo en
implementaciones
de
desarrollo
organizacional muchas veces estériles.
Cuando la oficina de productos de la
compañía, por ejemplo, revisó quién estaba y
quién no estaba colaborando, rápidamente se
dio cuenta que las “paredes” entre las
estaciones de trabajo estaban muy altas y que
no había una real colaboración entre los
empleados de un mismo departamento, y que
las
barreras
(de
colaboración,
de
compañerismo y de amistad) entre diversos
grupos de empleados eran muy comunes,
también,
la
ausencia
de
escritorios
permanentes para los colaboradores que
trabajaban en la modalidad semipresencial
hacía difícil para sus colegas de tiempo
completo aprender de su experticia.
Los beneficios de corregir estas características
y mover a la gente “correcta” a la villa,
incrementó en un 50% la conectividad entre
empleados, se comenzaron a realizar reuniones
más espontáneas, y se promovió una mejor
polinización (intercambio de información)
entre grupos de diversos departamentos. Las
visitas de los clientes también se hicieron más
productivas, gracias a interrelaciones más
estrechas entre diseñadores, desarrolladores, y
los agentes de ventas encargados de las visitas
guiadas.
Figura 2.
Cambio en el las interacciones de la villa
Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 4 ǀ Octubre 2013
5
6. 3. Integrando
personal disperso
pero con las
mismas funciones
Una compañía mexicana con 1,200 empleados
en 36 ciudades del país emprendió un esfuerzo
de reorganización. Al haber crecido a través
de diversas fusiones, la compañía no contaba
con procesos globales consistentes y permitía a
las diversas sucursales operar casi de forma
autónoma. Como un primer paso hacia una
mejor integración, la compañía decidió
consolidar el departamento de investigación y
desarrollo (que previamente estaba dividido en
seis unidades autónomas regionales) en un
departamento global que proveería un mejor
servicio a un costo menor. El punto clave de
éxito de este emprendimiento sería la
colaboración, que previamente no existía pues
los clientes pagaban precios diferentes y
recibían servicios diferentes de acuerdo a la
región donde se encontraban.
El análisis de redes permitió visualizar un número
de asuntos que no podían ser solventados a
menos que ser creara una organización y
estructura
de
dirección
unificada.
El
intercambio de información entre ciudades era
limitada no sólo por la estructura autónoma
que habían tomado, sino también por las
jerarquías en la compañía: los empleados al
nivel más bajo preferían comunicarse con sus
superiores en vez de sus pares de otras
ciudades donde existía gente con mucha
experiencia en los mismos puestos. La red de
interacciones remitía a muchas personas que
se habían vuelto cuellos de botella, y el
reconocimiento de la experticia de los colegas
de otras ciudades era muy bajo. Mucha de la
gente que se esperaba que colaborara en
conjunto no se conocía ni siquiera por correo
electrónico.
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El departamento de investigación y desarrollo
decidió entonces hacer la reorganización con
tres pasos: primero, mejoró la comunicación del
departamento en sus seis regiones al
incrementar el presupuesto para realizar visitas
y talleres de intercambio de experiencias entre
las seis regiones y a través del envío continuo de
boletines informativos de las acciones de las
seis regiones. Segundo, generó comunidades
de investigación y desarrollo en las áreas de
mayor experticia del departamento para
fomentar la colaboración y la diseminación de
mejores prácticas. Tercero, creó un número de
proyectos para la gestión y mejora de trabajo
en equipo entre empleados de las seis regiones
y se enfocó la estandarización de procesos.
Tres años después de la iniciativa el
departamento de investigación y desarrollo
estaba operando de una forma global e
integrada. Un análisis de redes antes y después
de la implementación muestra un incremento
en la conectividad del departamento en las
seis regiones mostrando ahorros significativos
de tiempo y creación de valor económico
mediante la colaboración intensa de las seis
regiones. Los ocho empleados con más
experiencia en el área de desarrollo,
provenientes de las seis regiones, han ahorrado
el valor de un millón de pesos en tiempo de
ejecución y solución de problemas al resto de
los colegas de las mismas áreas. El director de
investigación y desarrollo sigue usando el
análisis de redes sociales como una
herramienta para identificar oportunidades de
mejora en la efectividad operacional a través
de la comunicación y colaboración entre las
seis regiones. En resumen, el análisis de redes
puede ser un indicador muy útil del progreso de
un cambio organizacional.
Laboratorio de Estrategia Competitiva
7. Figura 3.
Arquitectura de la red antes y después de la implementación.
Indicadores de redes
Antes
Densidad. Medida general de la
conectividad de la red.
Cercanía. Número de pasos para
alcanzar a todos los miembros de
la red.
Centralidad. Número promedio de
conexiones con la que cada
persona cuenta.
Después
Parámetro
11%
29%
Mayor densidad = deseable
5.4
3.2
Menos pasos = deseable
4
9
Mayor centralidad = deseable
Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013
7
8. 4. Mejorando las
redes personales
de los empleados
A pesar de que muchos de los problemas
organizacionales son suficientemente agudos
como
para
motivar
esfuerzos
de
reorganización, otros tantos no son más que
pequeños dolores de cabeza. Muchos
ejecutivos escucharán diversos comentarios
entre pasillos sobre la pobre comunicación
entre empleados o la falta de coordinación
entre grupos de trabajo de un mismo
departamento, sin embargo, no es fácil
identificar causas o soluciones sistémicas a
estos tipos de problemas.
En estas instancias, es posible mejorar el
desempeño organizacional mediante la ayuda
a los empleados para que comprendan cómo
es que ellos se comportan y cuál es su posición
en la red, y compararla con sus pares en
materia de intercambio de información,
enseñanza e interacción social.
Los empleados comúnmente se dan cuenta
que sus redes personales están fragmentadas
porque rara vez mantienen relaciones con sus
colegas que nos son parte de su flujo regular de
trabajo. Muchos también aprenden que se
comunican únicamente con colegas con
experticia y conocimientos similares. Algunos
gerentes se sienten incómodos al saber que son
menos buscados por su personal que sus pares,
o que les falta popularidad con los actores
clave de la empresa y que pueden ser aliados
valiosos. También es muy común para los
empleados que ya llevan muchos años
trabajando para la empresa encontrar que
dependen mucho de un pequeño número de
relaciones de mucho tiempo.
finanzas y a los auditores para contar con
soporte en las nuevas iniciativas que pretendía
emprender en la compañía. El vicepresidente
también comenzó a asistir a eventos sociales y
también profesionales con la esperanza de
expandir su red. Otro ejempló se dio en una
compañía de servicios donde un número
importante de ejecutivos aprendieron a través
del análisis de redes que sólo tenían un número
pequeño de interacciones con los nuevos
empleados. Estos emprendieron diversos
talleres con los nuevos empleados para
transferir su experticia y conocimientos, e
implementaron un programa de seguimiento a
los nuevos empleados para encaminar su
rumbo profesional en la empresa de acuerdo a
las aptitudes de cada uno.
Cualesquiera que sean las acciones a
implementar, es un hecho que cuando los
empleados construyen redes personales sólidas
y valiosas, estos pueden mejorar sus carreras
profesionales, su confianza y aumentar la
productividad de la compañía donde laboran
de forma significativa.
En resumen, los ejecutivos que estén
contemplando un cambio organizacional no
deben enfocarse tanto en las estructuras
organizacionales formales e ignorar los canales
de comunicación informales así como los
líderes de opinión. A través de la comprensión
y gestión de las redes que los empleados usan
para realizar el trabajo los ejecutivos pueden
liderar cambios organizacionales. El poder de
estas poderosas pero invisibles interacciones
debe ser considerada en todo cambio
organizacional, reestructura de procesos,
fusiones, o simplemente para aumentar la
productividad y eficiencia de la compañía.
Los remedios para todos estos casos varían. Un
vicepresidente de una institución dedicada al
rubro de tecnología realizó un proyecto de
gestión de redes de alto alcance para
expandir su red y así incluir al gerente de
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